Konzept zur Implementierung des Expertenstandards Entlassungsmanagement

Campbell, Verena

Konzept zur Implementierung des Expertenstandards Entlassungsmanagement

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
In dieser Diplomarbeit wurde ein Konzept zur Implementierung des Expertenstandards Entlassungsmanagements des DNQP erstellt. Die erste Forschungsfrage behandelt die eigentliche Konzepterstellung, die zweite Forschungsfrage lautet, inwieweit man den Problemlösungsprozess (PLP) für die Implementierung des Expertenstandards einsetzten kann.
Die Einleitung zeigt verschiedene Faktoren, die sich auf die Betreuung von Patienten über sektorale Grenzen hinweg auswirken. Die Krankenhausentlassung und die sich daraus ergebenden poststationären Versorgungsprobleme bilden einen hochaktuellen Themenkomplex, der inzwischen unter dem Schlagwort Schnittstellenproblematik aktuell diskutiert wird. Um dieser Problematik effizient und angemessen begegnen zu können, werden wissenschaftliche Konzepte benötigt, die dieses bewerkstelligen können.
Die Problemdarstellung erarbeitet als Ergebnis, das sich oftmals im Krankenhaus zunehmend schwierigere Entlassungssituationen für multimorbide, ältere Patienten ergeben. Dabei kommt es für Patienten zu meist weit reichenden Veränderungen des bisherigen Lebenswandels. Bisherige Versorgungssysteme reichen nicht mehr aus, und Hilfen werden meist unmittelbar benötigt. Ein gut aufgestelltes Entlassungsmanagement reduziert somit die Belastungen für Patienten und Ihre Angehörigen, erhöht die Versorgungsqualität, Drehtüreffekte und dadurch entstehende zusätzliche Kosten für die Einrichtung werden gemindert. Die Pflege, bzw. das pflegerische Entlassungsmanagement kann hier einen sehr wertvollen Beitrag leisten.
Anschließend werden verschiedene pflegerische Konzepte des Entlassungsmanagement dargestellt und in diesem Kontext erläutert, sowie unterschiedliche Formen des Entlassungsmanagements differenziert. Diese Konzepte sind die Pflegeüberleitung/Überleitungspflege, Case Management, Entlassungsplanung und natürlich Entlassungsmanagement.
Der theoretische Bezugsrahmen wird durch den Problemlösungsprozess gebildet.
Es wurde ein bestehender, allgemeiner PLP hinsichtlich der Bedürfnisse einer Implementierung durch die Autorin modifiziert. Dabei handelt es sich um eine gegenstandsspezifische Konkretisierung. Danach wurden notwendige Begriffe erläutert und definiert, wie beispielsweise Problem, Problemlösung, Problemlösungsprozess und -methoden, um eine Arbeitsgrundlage zu schaffen.
Als Problemlösungsmethode wurde durch die Autorin ein Element aus der Wirtschaft angewandt, die Methode der Faktorisierung, […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Verena Becker

Konzept zur Implementierung des Expertenstandards Entlassungsmanagement

ISBN: 978-3-8366-0161-0

Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2007

Zugl. Fachhochschule Frankfurt am Main - University of Applied Sciences, Frankfurt am

Main, Deutschland, Diplomarbeit, 2006

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Printed in Germany

Autorenprofil

Verena Becker

Diplom Pflegewirtin (FH)

Klammbornstr. 18

63584 Gründau

Tel.:

0170/8077377

Email:Verena_Becker@gmx.net

Meine persönlichen Daten

Geboren am 18.09.1979 in Bad Soden Salmünster

Ledig, ortsgebunden

Meine wichtigsten Eigenschaften

Einsatzbereitschaft, hohe Motivation, Flexibilität, eigenständige Aneignung fremder Themengebiete

Angestrebter Berufswunsch

Beratung, Entlassungsmanagement, Sozialrecht

Lebenslauf

Schulabschluss

1999 Allgemeine Fachhochschulreife (Note 2,7)

Berufsausbildung

1999 2002 am St. Katharinen Krankenhaus Frankfurt/Main

Examinierte Krankenschwester (Note 1,6)

Studium

2002 2007 Pflegestudium an der Fachhochschule Frankfurt/Main

Seit März 2007 berufsbegleitender Masterstudiengang Beratung und

Sozialrecht an der Fachhochschule Frankfurt

Abschluss:

Diplom Pflegewirtin (FH) (Note 2,3)

Master of Arts (Counseling) im Jahr 2010

Beruf

Pflegeüberleitung am Mathilden Hospital zu Büdingen (Teilzeit) seit 2005

Externe Pflegegutachterin für den MDK Hessen seit 2007

Zusatzqualifikationen

EDV Kenntnisse

Internet

Office

Sprachkenntnisse

Deutsch

(Muttersprache)

Englisch (sehr gut)

Fortbildungen

Grundkurs Kinästhetik in der Pflege 2002

Sonstiges

3-wöchige Hospitation an der School of Health Sciences, Nursing Division, University

of Birmingham, England

Hobbys

Sport

Lesen

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ... 1

1. Einleitung ... 3

1.1 Problemdarstellung ... 4

1.2 Bedeutung für die Pflege... 6

1.2.1 Pflegerische Konzepte... 8

1.2.1.1 Pflegeüberleitung / Überleitungspflege ... 8

1.2.1.2 Case Management... 10

1.2.1.3 Entlassungsplanung... 12

1.2.1.4 Entlassungsmanagement ... 13

1.3. Eingrenzung der Arbeit ... 15

1.4. Ziele und Aufbau der Arbeit ... 16

2. Methoden... 17

2.1 Literaturrecherche... 17

2.2. Konzeptentwicklung ... 18

2.3. Theoretischer Bezugsrahmen ... 19

2.4 Implementierung als Anwendungsbereich des Problemlösungsprozess... 22

2.5 Begriffsbestimmungen ... 23

2.5.1 Problem ... 23

2.5.1.1 Problemkategorisierungen ... 25

2.5.2 Prozess ... 27

2.5.3 Problemlösung... 28

2.5.3.1 Problemlösungsprozess... 29

2.5.3.2 Problemlösungsmethoden ... 30

2.6 Modifizierter Problemlösungsprozess ... 32

2.7 Gesamtdarstellung des Konzepts ... 37

3. Anwendung des Konzepts auf den Expertenstandard... 38

3.1 Strukturierung des Expertenstandards... 38

3.2 Anwendungen des Konzepts auf die einzelnen Elemente ... 41

3.2.1 Assessment - Punkt 1.1... 42

3.2.2 Assessment - Punkt 1.2... 49

3.2.3 Entlassungsplanung - Punkt 2.1... 55

3.3 Allgemeine Aussagen zu ausgewählten Strukturmomenten des

Expertenstandards... 61

3.3.1 Assessment... 62

3.3.2 Beratung und Schulung ... 65

3.3.3 Evaluation... 68

3.4 Wichtige Aspekte bei der Implementierung... 69

3.5 Projektmanagement als organisatorischer Bezugsrahmen ... 71

3.6 Ergebnisdarstellung ... 73

4. Diskussion ... 75

5. Schlussbetrachtung ... 78

I. Abkürzungsverzeichnis... 80

II. Abbildungsverzeichnis ... 82

III. Literaturverzeichnis... 83

IV. Anhangsverzeichnis ... 90

1. Einleitung

Das Gesundheitswesen in Deutschland wird in der heutigen Zeit mit einer Vielzahl

von ungelösten Problemen konfrontiert. Diese Probleme ergeben sich aus einer

strukturellen Veränderung, die aus verschiedenen Komponenten besteht.

Der dabei wohl wichtigste Faktor ist der soziodemographische Wandel der

Gesellschaft, der zu einer zunehmenden Überalterung der Bevölkerung führt (vgl.

von Winter 2003, S. 7). Diese Veränderung bewirkt eine Zunahme von chronischen

Erkrankungen und multimorbiden Patienten

, die sich auch in der stationären

Krankenhausversorgung bemerkbar macht (vgl. Schaeffer 2006, S. 194; Schmidt

2003, S. 31). Der Anteil an Menschen, die über einen professionellen Hilfe- und

Pflegebedarf verfügen, nimmt ständig zu. Nach Angaben der Rürup Kommission

steigt bei einer konstanten Pflegewahrscheinlichkeit die Anzahl Pflegebedürftiger bis

ins Jahr 2020 auf 2,64 Millionen an.

Im Leistungskatalog der Gesetzlichen Krankenkassen ist heute schon die

Krankenhausbehandlung der größte Ausgabenfaktor. Auf diese Kostenexplosion im

Gesundheitswesen reagieren die Kostenträger und der Gesetzgeber mit neuen

Finanzierungsformen. Die Einführung der DRG`s durch das

Gesundheitsstrukturgesetz (1992) und der Bundespflegesatzverordnung (1995)

bewirken eine Reduzierung der Verweildauer im Krankenhaus, und damit eine

Entlassung von Patienten mit schwerwiegenderen gesundheitlichen und

pflegerischen Versorgungsbedürfnissen (DIP 2004, S. 11; DNQP 2002, S. 21;

Engeln/Stehling 2006, S. 50; Wingenfeld 2005, S. 7;[9]). Doch die sektorale

Abgrenzung der einzelnen Leistungsanbieter erschwert eine an

Patientenbedürfnissen orientierte optimale Betreuung über Institutionsgrenzen

hinweg (DIP 2004, S. 14; Schmidt 2003, S. 31; vgl. auch Rüschmann/Roth/Krauss

2000, S. 2 f.). Dabei bedarf gerade die oben genannte Gruppe der multimorbiden,

pflegebedürftigen Patienten einer sehr komplexen und kontinuierlichen Betreuung.

Die Krankenhausentlassung und die sich daraus ergebenden poststationären

Versorgungsprobleme bilden einen hochaktuellen Themenkomplex, der inzwischen

unter dem Schlagwort Schnittstellenproblematik eifrig diskutiert wird. Dabei ist die

Verzahnung zwischen ambulantem und stationärem Versorgungswesen genauso

wichtig wie die berufsübergreifende Kooperation und Kommunikation (vgl. u.a.

Höhmann 2002, S. 159; Kaba-Schönstein/Kälble 2004, S. 12).

Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wird im Text nur die maskuline Form für Personen

verwendet. Gemeint sind aber stets Frauen und Männer.

Um dieser Schnittstellenproblematik effizient zu begegnen, bedarf es

wissenschaftlicher Konzepte, die in der Praxis angewendet werden (vgl. Höhmann

2002, S. 160; Schmidt 2003, S. 37; von Reibnitz 2006, S. 202). Der 2002 vom

Deutschen Netzwerk für Qualitätsentwicklung in der Pflege (DNQP) veröffentlichte

nationale Expertenstandard Entlassungsmanagement bietet ein solches Instrument.

Dabei stellt seine Implementierung in die Praxis viele Einrichtungen vor große

Probleme, da Implementierungshilfen in Form von Leitfäden, Konzepten oder

Dokumentationshilfen fehlen.

1.1 Problemdarstellung

Wie oben bereits kurz beschrieben, wirken sich verschiedene Faktoren auf die

Betreuung von Patienten über sektorale Grenzen hinweg aus. Im Zusammenhang

mit der Krankenhausentlassung ergeben sich für viele, meist ältere Menschen

erhebliche Veränderungen. Meistens sind poststationäre Einschränkungen als

mangelnde Bewältigung von Alltagsverrichtungen anzusehen (vgl. von Reibnitz

2006, S. 202). So ist gerade in der sehr vulnerablen Patientengruppe der

hochbetagen Menschen ein Krankenhausaufenthalt oftmals eine Situation, in der der

bisherige Krankheitsverlauf eine dramatische Wendung nimmt oder durch eine

Krankheit ein völlig neuer Versorgungsbedarf entsteht (vgl. DIP 2004, S. 33;

Nikolaus/Pientka 1999, S. 2(6); Schaeffer 2006, S. 193; von Reibnitz 2006, S.202).

Der Unterstützungsbedarf älterer Menschen wird mit einer als ,,quicker and sicker"

bezeichneten Entlassungssituation verglichen (vgl. DNQP 2002, S. 26). Auch stellt

die Phase nach der Krankenhausentlassung im Allgemeinen eine Situation erhöhter

Risiken der Rehospitalisierung dar. Es sind gerade ältere, multimorbide Patienten,

die im Laufe ihrer Krankheitsgeschichte mehrfach von einer ambulanten in eine

stationäre Versorgungsform und umgekehrt wechseln müssen. Indikatoren für

schlechte Entlassungsergebnisse sind u.a. allgemeine Parameter wie kurze

Zeitspannen bis zur Wiederaufnahme im Krankenhaus, hohe

Wiedereinweisungsraten, längere Liegezeiten im Verlauf von Krankheitsphasen oder

höhere Versorgungskosten (vgl. DNQP 2002, S. 22). In der Diskussion wird der

daraus entstehende Effekt oftmals mit dem Schlagwort ,,Drehtürpatient" bezeichnet

(vgl. DNQP 2002, S. 8; Engeln/Stehling 2006, S. 50).

In der Literatur wird durch Kuypers und Bengston ein ,,Teufelskreis der Abhängigkeit"

beschrieben. Dieser zeigt die Auswirkungen eines Krankenhausaufenthaltes auf die

Selbstständigkeit von älteren Personen. Als Resultat erarbeiten sie eine durch die

Krankenhausbehandlung verursachte verstärkte Abhängigkeit älterer Menschen (vgl.

Engeln/Stehling 2006, S. 50; von Reibnitz 2006, S. 202). So kann es dazu kommen,

dass bisherige Versorgungssysteme nicht mehr ausreichen. Dadurch kommt es in

der Entlassungssituation dieser Patienten zu meist weit reichenden Veränderungen

des bisherigen Lebenswandels. Dazu besteht oftmals eine veränderte

Rollenanpassung nach der Entlassung sowohl innerhalb der Familie als auch in

Bezug auf die nähere soziale Umwelt (vgl. Geister 2004, S. 11; Schaeffer 2006, S.

194). Zudem ist die häusliche Versorgung mit Unterstützung durch die Familie nicht

immer unmittelbar zu bewerkstelligen. Frauen (Ehefrauen, Töchter,

Schwiegertöchter) stellen immer noch den Hauptanteil an pflegenden Angehörigen

dar (vgl. Geister 2004, S. 11; Otto 2003, S. 77; Steimel 2003, S. 18). Viele Frauen

sind aber erwerbstätig und können die Pflege der Eltern dadurch nicht oder nur

eingeschränkt übernehmen (vgl. DNQP 2002, S. 26; Schmidt 2003, S. 29). Generell

werden zwei Drittel der pflegebedürftigen Menschen im häuslichen Umfeld gepflegt

und nur ein Drittel in Institutionen (vgl. DIP 2004, S. 19; Geister 2004, S. 1;

Heusinger/Klünder 2003, S. 157; Steimel 2003, S.12). So sind hilfsbedürftige ältere

Menschen vermehrt darauf angewiesen, professionelle Dienstleistungsanbieter in

Anspruch zunehmen. Immer häufiger werden Pflegebedürftige als Kunden

angesehen, denen es obliegt, sich die für ihre individuellen Bedürfnisse passenden

Leistungen auf dem Pflegemarkt auszuwählen. Dabei ist das Angebot groß und die

gesetzlichen Grundlagen für Laien teilweise verwirrend. Doch gerade

Pflegebedürftige brauchen in diesen Momenten Unterstützung und Fürsorge.

Bekanntermaßen sind sie häufig gekennzeichnet durch unzureichende Tatkraft und

mangelnde Kompetenz. Diesem Problem kann nur durch fachliche,

anbieterunabhängige Beratung und Hilfestellung entgegengewirkt werden (vgl.

Isenberg 2002, S. 65; vgl. auch Schaeffer 2006, S. 194).

Bleibt man bei dem Szenario des geregelten Übergangs eines Patienten von einer

Einrichtung bzw. Versorgungsform in eine andere, so wird Versorgungskontinuität

verstärkt im Zusammenhang mit der Entwicklung eines geeigneten

Entlassungsprozesses diskutiert. Die Entlassung eines Patienten aus dem

akutstationären Bereich in ein nachstationäres Versorgungssetting muss vielfältigen

Ansprüchen gerecht werden. Primär muss die begonnene pflegerische und

medizinische Versorgungskontinuität sichergestellt werden. Der Patient und seine

Angehörigen sollten an der Entscheidung über das ,,Wie" der Gestaltung dieser

Versorgung miteinbezogen werden. Gleichzeitig müssen sie auf den zu erwartenden

Unterstützungsbedarf vorbereitet werden, um einer eventuellen Überforderung

vorzubeugen. Probleme im Übergang von Versorgungssettings werden u.a.

beschrieben mit mangelnder Patientenorientierung und ungenügender

Zusammenarbeit der beteiligten Instanzen. So werden beispielsweise Patienten

kaum als gleichberechtigte Partner gesehen oder nachsorgende Dienstleister mit nur

unzureichenden Informationen über die zwischenzeitliche Therapie versorgt (vgl. von

Reibnitz 2006, S. 203). Um die Patienten angesichts sich reduzierender

Verweildauern trotzdem optimal zu diagnostizieren, zu behandeln und zu pflegen, ist

es nötig, die innerbetrieblichen Prozesse zu optimieren. Diesem komplexen Bereich

der Patientenversorgung gilt es mit effektiven Konzepten zu begegnen. Durch den

Expertenstandard Entlassungsmanagement ist ein solches Konzept gegeben. Es

fehlt jedoch vielen Einrichtungen, die diesen Standard implementieren möchten, an

praktischen Hilfen, die die Implementierung erleichtern. Damit ergibt sich aus diesen

Ausführungen die Relevanz des Themas dieser Arbeit. Die Rolle der Pflege in

diesem Zusammenhang wird im nächsten Absatz näher dargestellt.

1.2 Bedeutung für die Pflege

Pflege wurde von dem Amerikanischen Berufsverband für Pflege ANA (American

Nurses Association) vor über 20 Jahren definiert als: ,,Pflege ist das Erkennen

(diagnosis) und Behandeln (treatment) der menschlichen Reaktionen auf aktuelle

oder potentielle Gesundheitsprobleme / Lebensprozesse" (zitiert nach Halik 2003, S.

10). Wesentliche Aspekte einer pflegerischen Berufsaufassung sind der Stellenwert

des Krankseins (im Gegensatz zum medizinischen Krankheit), zielgerichtetes

Handeln, therapeutische Relevanz, gesundheitsfördernde Aspekte, Kenntnis von

Ursache und Wirkung sowie die Betonung des eigenen Bereichs innerhalb

verschiedener Ansätze der Hilfe für Kranke (vgl. Halik 2003, S. 9). Dabei ist die

Gewährleistung einer adäquaten Entlassung ein interdisziplinärer Prozess, an dem

alle an der Versorgung des Patienten beteiligten Berufsgruppen einbezogen sind

Traditionell obliegt die Verantwortung für die Entlassungsvorbereitung dem

Krankenhaus - Sozialdienst (vgl. Dörpinghaus 2004, S. 54). Die Einrichtung dieser

Sozialdienststellen ist gesetzlich durch SGB V (Gesetzliche Krankenversicherung)

vorgeschrieben (vgl. Wingenfeld 2006, S. 61). Seit den 80er Jahren ist eine neue

Entwicklungstendenz zu sehen, in welcher die Pflege nach eigenständigen

Konzepten sucht, das Entlassungsgeschehen aus pflegerischer Sicht zu verbessern.

Als Grund für die Wichtigkeit pflegerischer Kompetenzbeteiligung im

Entlassungsgeschehen wird international der vordergründig pflegerische

Versorgungsbedarf nach der Entlassung angegeben (vgl. DNQP 2002, S. 28;

François-Kettner 2003, S. 204; Hartwig/Janzen/Waller 2004, S. 16). Mittlerweile

betont auch die deutsche Literatur die Schlüsselrolle der Pflege in

multiprofessionellen Versorgungskonzepten (DIP 2004, S. 37; François-Kettner 2003,

S. 204; Schaeffer 2006, S. 196). In immer mehr Krankenhäusern lässt sich die

Entstehung von Stabstellen für Pflegeüberleitung feststellen. Das ist ein Hinweis auf

die zunehmende Professionalisierung der Pflege, die sich als eigenständige

Wissenschaft versteht und ihr Handeln mit theoriegeleiteten Konzepten untermauern

will (vgl. Kämmerer 2000, S. 43).

In Zeiten, in denen das pflegerische Handeln einen wichtigen Teil des

Qualitätsmanagements im Krankenhaus ausmacht, ist durch die Berufung auf

eigene, pflegerische Qualitätsstandards auch eine Sicherheit gegeben, mit den

aktuellen Anforderungen mithalten zu können. Standards sind bei der

Qualitätsentwicklung unabdingbare Instrumente, da durch sie die Versorgungspraxis

positiv verbessert und Forschungsergebnisse in die Praxis transferiert werden

können (vgl. Meyer et al. 2006, S. 34). Laut einem Urteil des Bundesgerichtshofes

vom 18. März 1986 sind außerdem alle Träger von stationären Einrichtungen dazu

verpflichtet, Pflegetätigkeiten durch Standards zu vereinheitlichen (vgl. Zimmermann

(a) 2004, S. 737). In diesem Zusammenhang ergibt sich auch eine

Betrachtungsweise der rechtlichen Konsequenzen: ,,Ein nationaler Expertenstandard

gilt juristisch als ein vorweggenommenes Sachverständigengutachten. (...) Die

Umsetzung (...) ist nicht in das Belieben der einzelnen Einrichtungen gestellt,

sondern wird (...) erwartet" (Sowinski 2003, zit. nach Zimmermann (a) 2004, S. 739).

Diese rechtlichen Konsequenzen sind jedoch bei einem Thema wie z.B. Dekubitus,

wesentlich immanenter als bei dem Themenkomplex Entlassungsmanagement, und

werden deshalb an dieser Stelle nur der Vollständigkeit halber angeführt.

Problematisch gestaltet sich eine einheitliche Definition von Expertenstandards in

Abgrenzung zu anderen, pflegerischen Standards. Die Definition des DNQP dazu

findet sich in Kapitel 4.

Durch evidenzbasierte Pflege leistet die Berufung darauf einen Beitrag zu ,,guter

Pflege" (vgl. Thome 2006, S. 145). Theoriegeleitete pflegerische Konzepte stellen in

einem auf wissenschaftlichen Erkenntnissen beruhendem Gesundheitssystem auch

einen Kompetenzzuwachs der Pflege dar (vgl. Sachs 2006, S. 33). Verschiedene

Konzepte, die sich aus diesem Bemühungen entwickelt haben, werden im Anschluss

dargestellt.

1.2.1 Pflegerische Konzepte

Die Pflegewissenschaft als Praxiswissenschaft ist stetig bestrebt, ihre Tätigkeit ,,am

Stand der Künste" auszurichten (vgl. Brandenburg 2004, S.14, S.20; vgl. auch

Thome 2006, S. 145). Daher wurden im Laufe der Zeit verschiedene Modelle eines

verbesserten Entlassungsmanagements entwickelt. In der Literatur zeigt sich daher

eine Vielzahl von Konzepten und Begriffen, die sich mit dem

Entlassungsmanagement von Patienten beschäftigen. Nachfolgende Ausführungen

sollen zum einen einen Überblick über die geläufigsten Methoden geben, zum

anderen auch durch eine genaue Begriffsbestimmung, eine Arbeitsbasis schaffen.

Dabei wird dem Punkt 1.2.1.4 Entlassungsmanagement besondere Aufmerksamkeit

gewidmet, da auf dieser Definition aufbauend die Arbeit beruht. Die Bedeutung der

Begriffsfindung ist vor einem professionstheoretischen Hintergrund offensichtlich.

Dadurch wird einerseits souveräne Verantwortung für einen eigenen Bereich im

Gesundheitswesen übernommen, andererseits dient es als Gestaltungs- und

Definitionsmacht bei der Berufsausübung. Die Gemeinsamkeit der nachfolgenden

Konzepte beruht auf der jeweils individuellen, bedürfnisorientierten poststationären

Versorgung pflegebedürftiger (alter) Menschen, wobei das Ziel immer eine

multiprofessionelle Entlassungsplanung und Überleitung zwischen verschiedenen

Versorgungssettings ohne Versorgungsbrüche ist. Eine Eingrenzung der Arbeit, u.a.

durch die Definition des Entlassungsmanagements als untersuchter Aspekt, erfolgt

im weiteren Vorgehen der Arbeit.

1.2.1.1 Pflegeüberleitung / Überleitungspflege

Pflegeüberleitung ist ein Organisations- und Arbeitskonzept, welches mehrere Ziele

verfolgt. So dient es primär der Verbesserung des Schnittstellenmanagements, um

damit Koordinationsbrüche zu verhindern. Dadurch will die sowohl die

Dienstleistungsqualität als auch die Lebensqualität erhöhen, wie auch die

Verweildauer verkürzen und darüber hinaus ,,Drehtür-Patienten" vermeiden (vgl. DIP

2004, S. 15, S. 28; Koch-Straube 2001, S. 154; Sieger/Kunstmann 2003, S. 23).

Dabei wird der Klient in den Mittelpunkt des Geschehens gestellt. Der Prozess der

Pflegeüberleitung beginnt mit der Aufnahme des Patienten und endet mit seiner

gesicherten Entlassung in nachstationäre Versorgungsinstanzen (vgl.

Sieger/Kunstmann 2003, S. 23). Die gebräuchlichste Definition von Pflegeüberleitung

findet sich bei Marly Joosten 1997, die auch den Begriff Pflegeüberleitung zuerst

verwendete: ,,Alle Gedanken, Gefühle und Haltungen, die nötig sind, um eine weitere

kontinuierliche Qualität in der Pflege zu gewährleisten, und zwar beim Übergang vom

Krankenhaus zur ambulanten Pflege oder Pflegeheimversorgung und umgekehrt"

(Joosten 1997, S. 21).

Die Aufgabenbereiche der Pflegeüberleitung lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Information und Beratung der Patienten und Angehörigen, insbesondere zu

Versorgungsmöglichkeiten und Versicherungsleistungen

Mobilisierung von Versorgungsleistungen, d.h. die Vermittlung ambulanter

Pflegedienste und anderer Leistungsangebote, Sicherstellung ärztlicher

Verordnungen einschließlich der Hilfsmittelversorgung usw.

Koordinationsaufgaben, z.B. die Abstimmung mit Kostenträgern, z.B. Kranken-

/Pflegekassen und Medizinischen Diensten der Krankenversicherungen oder

die Herstellung von Kommunikation zwischen Mitarbeitern des Krankenhauses

und anderen Stellen, einschließlich der Einleitung von direkten Übergaben

bzw. gemeinsamen Visiten

Informationsübermittlung, mit dem Schwerpunkt der Erstellung einer

Dokumentation für weiterversorgende Pflegeeinrichtungen

(Überleitungsbögen) und die Information des Hausarztes, aber auch die

laufende Informationsübermittlung im Vorfeld der Krankenhausentlassung und

Auskünfte nach der Entlassung an weiterversorgende Instanzen

Netzwerkpflege zur Festigung der krankenhausinternen Zusammenarbeit und

der Kooperation mit Pflegeeinrichtungen (vgl. Joosten 1997, S. 96; Koch-

Straube 2001, S. 155; Sieger/Kunstmann 2003, S. 24; Wingenfeld 2005, S.

83)

In den stationären Einrichtungen finden sich Stellen für Pflegeüberleitung fast

durchgängig neben den bisherigen Organisationsformen durch den Sozialdienst. Sie

stellen aufgrund des eigenen Selbstverständnisses eine Ergänzung des

Entlassungsprozesses aus pflegerischer Sicht dar. Häufig werden die

sozialrechtlichen Aspekte wie beispielsweise Heimplatzunterbringung oder das

Stellen von Anträgen bei der Pflegeversicherung von den Sozialarbeitern

übernommen, während sich die Pflegeüberleitung überwiegend um die Entlassung

von Patienten in das häusliche Umfeld und die damit verbundenen Belange wie

Beschaffung von Hilfsmitteln usw. kümmert. Unterschieden wird in der Literatur

zwischen direkter Pflegeüberleitung (ohne zusätzliche Schnittstelle, Übernahme

durch die Pflegenden auf den Stationen) und indirekter Pflegeüberleitung (als

eigenständiges Aufgabengebiet einer zusätzlichen Stelle) (vgl. u.a. Joosten 1997, S.

34; Sieger/Kunstmann 2003, S. 24).

Wenn auch durch die ähnliche Begrifflichkeit Parallelen zu vermuten wären, hat die

Überleitungspflege wesentlich andere Schwerpunkte in der Patientenentlassung. Sie

meint die am Patienten erbrachte Dienstleistung, d.h. die unmittelbare Betreuung des

Patienten durch Pflegekräfte der abgebenden Institution, die ihn beim Übergang von

der einen Betreuungsform in die andere zumindest zeitweise begleiten. Bekannt

geworden ist dieses Konzept auch unter dem Begriff Brückenpflege. Konkret

bedeutet das die direkte Versorgung, Pflege und Begleitung eines Patienten durch

eine Pflegekraft von einer Versorgungsinstanz in die nächste. Dabei ist bei der

Unsetzung von erheblichen organisatorischen und leistungsrechtlichen

Schwierigkeiten auszugehen, weshalb sie in der Praxis kaum anzutreffen ist (vgl. DIP

2004, S. 27; Hartwig/Jansen/Waller 2004, S. 13; Koch-Straube 2001, S. 155;

Sieger/Kunstmann 2003, S. 23).

1.2.1.2 Case Management

Die Konzepte des Case Management (CM) stammen ursprünglich aus dem

angelsächsischen Sprachraum, hier vor allem den USA. Auch in Deutschland finden

Case Management Konzepte im Sozial- und Gesundheitswesen zunehmend

Verbreitung. Allgemein lässt sich festhalten, dass durch diese Versorgungsart eine

Kontinuität der Betreuung ebenso gewährleistet werden soll wie eine effektive

Nutzung der zur Verfügung stehenden Dienstleistungsangebote. Grundlagen des CM

sind die Optimierung von Prozessen der patientenbezogenen Versorgung,

Prozessverantwortung und Fallführung, Aktivierung von Selbsthilfe und Transparenz

des Verfahrens für alle Beteiligten (vgl. DIP 2004, S. 31; Koch-Straube 2001, S. 156)

Der prozesshafte Charakter der Vorgehensweise orientiert sich in fast allen CM-

Konzepten am Pflegeprozess. Die Rolle des Case Managers kann neben

Pflegekräften auch von Sozialarbeitern oder Medizinern übernommen werden, und

hängt vom jeweiligen Aufgabengebiet ab. Die American Nurses Association (ANA)

definierte bereits 1988 Case Management als: "ein System von

Gesundheitsassessment, Planung, Beschaffung von Dienstleistungen, Ausübung

von Dienstleistungen und Überwachung mit dem Ziel, die vielfachen Bedürfnisse

eines Patienten zu befriedigen" (zitiert nach [11]).

Kennzeichnend für das CM sind drei Kernfunktionen:

1. Advocacy (anwaltschaftliche Funktion): der Case Manager übernimmt die

anwaltschaftliche Vertretung für den Patienten. Die Teilbereiche dieser

Funktion sind etwa vorhandene Dienstleistungen dem Patienten nutzbar zu

machen oder bestehende Dienste den Patientenbedürfnissen anzupassen.

Ziel ist dabei, Versorgungslücken zu schließen.

2. Broker (vermittelnde Funktion): Hier geht es darum, bei den verschiedenen

Dienstleistungsangeboten zwischen dem Patient und den Anbietern als

neutraler Vermittler zu verhandeln. Dazu muss der Case Manager sowohl

bestehende Angebote kennen als auch im Anschluss daran Lösungen

präsentieren.

3. Gatekeeper (selektierende Funktion): Als ,,Türwächter" besteht hier die

Aufgabe des Case Managers zum einen darin, den Zugang zu dem

gemeinschaftlichen Versorgungssystem zu überprüfen, und zum anderen

darin, die erbrachten Leistungen zu überwachen (vgl. u.a. Dörpinghaus et al.

2004, S. 123).

Ebenso wie die weiteren hier vorgestellten Konzepte möchte das CM sowohl

Versorgungsbrüchen entgegenwirken als auch die Interessen des Patienten in den

Mittelpunkt des Geschehens rücken. Darüber hinaus werden auch Vermeidung von

Rehospitalisierung, verbessertes Schnittstellenmanagement, gezielte ganzheitliche

Betreuung beim Übergang und Vermeidung von zu früher Pflegeheimeinweisung und

Vernetzung der an der Betreuung beteiligten Berufsgruppen als Ziele genannt.

Übergeordnetes Ziel ist im individuellen Fall prozesshaft die räumlichen und

zeitlichen Ressourcen des Versorgungsgeschehens zu erfassen, mit den

unterschiedlichen Akteuren gemeinsame Ziele festzulegen und über eine bestimmte

Zeitspanne oder den gesamten Betreuungsverlauf die Koordination eines Patienten

sicherzustellen (vgl. von Reibnitz 2006, S. 203). Dabei benötigt der Case Manager

verschiedene Qualifikationen; Er muss sowohl über eine Vielzahl an fachlichen

Eignungen (z.B. Kenntnis von ambulanten und stationären Versorgungs-

möglichkeiten) als auch persönliche Kompetenzen (Selbstorganisation, Konflikt-

fähigkeit, Fähigkeit zu Verhandlungsprozessen) verfügen. Daher wird Case

Management u.a. auch zur Schnittstellenoptimierung eingesetzt.

In Abgrenzung dazu versteht sich Disease Management als Instrument zur

Steuerung der Behandlung und Betreuung von Patienten mit einer definierten

Gesundheitsstörung. Dabei heißt es: ,,dass Disease Management(...) verbindliche

und integrale Behandlungs- und Betreuungsprozesse über ganze Krankheitsverläufe

und über institutionelle Grenzen hinweg (...) darstellt" (Greulich/Berchtold/Löffel

2002, S. 1). Im Unterschied zum Case Management ist zu beachten, dass sich

Disease Management auf ein Krankheitsbild spezialisiert, während sich Case

Management individuell auf gesundheitliche Probleme unterschiedlicher Art einstellt.

1.2.1.3 Entlassungsplanung

Laut Dash et al. 2000 bedeutet Entlassungsplanung mehr, als einen Patienten von

einer betreuenden Umgebung in eine andere zu verlegen:

,,sie umfasst vielmehr die Betreuung während und nach einem

Krankenhausaufenthalt, bezieht qualitativ hochwertige Patientenbetreuung und fundierte

Praktiken des patientenorientierten Case Management ein und koordiniert einzelne Stationen

und Disziplinen, um die Ressourcen zu mobilisieren, die zur Gewährleistung des

rechtzeitigen Übergangs von einer Betreuungsebene zur nächsten nötig sind"

(Dash et al.

2000 S. 12, vgl. auch DIP 2004, S. 29).

Als Ziel wird die Hilfe von Patienten und Angehörigen bei der Suche nach Lösungen

für ihre gesundheitlichen und poststationären Versorgungsprobleme definiert.

Darüber hinaus wird aber auch die Vermeidung unnötig verlängerter Liegezeiten als

Ziel genannt (Dash et al. 2000, S. 15; Hartwig/Janzen/Waller 2004, S. 10). Deutlich

wird die Unterscheidung zu den anderen Modellen durch die Betonung des

Erstellens eines ,,Entlassungsplanes" oder Versorgungsprogramms. Die

Planungsphase wird hier als entscheidend wahrgenommen. Mit Hilfe eines

entsprechenden Dokumentes sollen die in Absprache mit Patient und Angehörigen

getroffenen Betreuungs- und Versorgungsmaßnahmen schriftlich festgehalten

werden, und damit die getroffenen Ziele untermauern. Dieser Plan ist

maßgeschneidert auf die Bedürfnisse und Wünsche des Patienten, und soll dabei

helfen, mit den Belastungen und Verlusten zurechtzukommen. Dabei handelt es sich

aber trotzdem um einen multiprofessionellen Ansatz, welcher auch wiederum

prozesshaft gestaltet ist. Dies geschieht durch die Benennung von Aufgaben, wie

Einschätzung des poststationären Pflege- und Unterstützungsbedarfs oder Erstellen

und Durchführen des Betreuungsplans. Auch hier wird die Bedeutung der

Kommunikationsfähigkeit hervorgehoben, die zum Gelingen einer optimalen

Entlassung beiträgt.

1.2.1.4 Entlassungsmanagement

Zu guter Letzt folgt der momentane Modebegriff im Entlassungsgeschehen. Aktuell

ist diese Begrifflichkeit vor allem durch das Erscheinen des Expertenstandards

Entlassungsmanagement durch das DNQP im Jahr 2002 in den Mittelpunkt der

Diskussion geraten.

Von Seiten der Leistungserbringer wird Entlassungsmanagement folgendermaßen

definiert:

,,Entlassungsmanagement ist eine stationsübergreifende Dienstleistung für

Patienten/innen im Krankenhaus. Sie dient zur rechtzeitigen Planung und Organisation der

Entlassung von Patienten/innen mit komplexem extramuralem Betreuungsbedarf

(therapeutisch, pflegerisch, sozial). Der individuelle Versorgungsbedarf der Patienten/innen

für die Betreuung zuhause wird erhoben und bis zum Zeitpunkt der Entlassung erfolgt die

Organisation des notwendigen professionellen Netzwerks unter Berücksichtigung und

Einbeziehung vorhandener Ressourcen aus dem Laiensystem (...)"

([3] S. 5).

Im Expertenstandard heißt es:

,,(Durch das Entlassungsmanagement wird versucht [Anm. der Autorin]) (...)

systematisch aus pflegerischer Perspektive dem Entstehen von Versorgungsbrüchen bei der

Patientenentlassung durch eine gezielte Vorbereitung von Patienten und Angehörigen sowie

durch einen besseren Informationsaustausch zwischen den am Entlassungsprozess

Beteiligten entgegenzuwirken"

(DNQP 2002, S. 8, vgl. auch [8]).

Die Ziele des Entlassungsmanagement lassen sich wie folgt beschreiben:

Herstellung von Versorgungskontinuität u.a. durch verbesserte

Informationsübermittlung

Vermeidung von unnötigen Rehospitalisierungen und Versorgungsbrüchen

Keine unnötig verlängerten Liegezeiten (vgl. DNQP 2002, S. 8, vgl. auch[8]; [9])

Das Ziel lässt sich auch durch die Standardaussage des Expertenstandards

formulieren: ,,Jeder Patient mit einem poststationären Pflege- und Unterstützungs-

bedarf erhält ein individuelles Entlassungsmanagement zur Sicherung einer

kontinuierlichen bedarfsgerechten Versorgung" (DNQP 2002, S. 10, vgl. Anhang 1).

Aufgaben des Entlassungsmanagements sind u.a. Information über poststationäre

Versorgungsmöglichkeiten, Einschätzung des voraussichtlichen Dienstleistungs-

bedarfs (Art und Ausmaß), Entlassungsplanung durch Informationsweitergabe

(pflegerisch, therapeutisch, sozial) an nachsorgende Institutionen, entweder mündlich

oder schriftlich, sowie Terminabsprache der Entlassung mit allen Beteiligten. In dem

Expertenstandard des DNQP wird der multidisziplinäre Ansatz des Entlassungs-

managements betont. Dabei unterstellt er aber den Pflegefachkräften die

entscheidenden koordinativen Aufgaben, da sie aufgrund der unmittelbaren Nähe

zum Patienten am ehesten dazu geeignet wären (vgl. DIP 2004, S. 37; DNQP 2002,

S. 9). Auch dabei wird zwischen direktem und indirektem Entlassungsmanagement

unterschieden (vgl. DNQP 2002, S, 28 33; [9]). Auch im Expertenstandard wird das

Entlassungsmanagement als ein an dem Pflegeprozessmodell orientiertes

Geschehen verstanden: ,,(Das Entlassungsmanagement [Anm. der Autorin]) ist als

geregeltes Verfahren angelegt, dessen Struktur sich am Aufbau des Pflegeprozesses

orientiert" (DNQP 2002, S. 33). Dabei betonen die Autoren, dass auch die meisten im

angloamerikanischen Sprachraum verwendeten Konzepte zum Entlassungs-

management parallel zu den Stufen des Pflegeprozesses aufgebaut sind.

,,The discharge process follows the same structure as the nursing process in

assessment, analysis, planning, implementing and evaluating patient needs. Nurses are

familiar and comfortable utilizing nursing process. They are able to carry this over to the

discharge process"

(Charlesworth/McKenzie 1996, zit. nach DNQP 2002, S. 33).

Damit wird die Ablauforganisation des Entlassungsmanagements analog zu den

Stufen des Pflegeprozesses vorgegeben in:

Pflegerisches Assessment

Festlegung von Zielen

Planung von Maßnahmen

Durchführung der Maßnahmen

Kontrolle/Evaluation der Ergebnisse (vgl. dazu auch Kpt. 3, sowie DNQP 2002, S.

33 f.)

1.3. Eingrenzung der Arbeit

Aufgrund der oben vorgenommenen Bestimmung des Begriffes Entlassungs-

management durch Abgrenzung von anderen, in diesem Kontext verwendeten

Begrifflichkeiten, erfolgte eine erste Eingrenzung des Themenbereichs. Der

Expertenstandard selbst gibt hinsichtlich seiner Verfügbarkeit weitere Begrenzungen

vor. So heißt es in der Präambel: ,,Deshalb richtet sich der vorliegende

Expertenstandard primär an Pflegefachkräfte in stationären Gesundheits-

einrichtungen, das heißt Krankenhäuser, Fach- und Rehabilitationskliniken" (DNQP

2002, S.8).

In dieser Diplomarbeit wird ein Konzept für den akutstationären Bereich, d.h.

Krankenhäuser, entwickelt. Der poststätionäre Versorgungsweg von Patienten, die

nach der Entlassung noch über einen weiteren Unterstützungsbedarf verfügen,

unterscheidet sich in diesen Fällen deutlich voneinander, so dass sich in dieser

Arbeit zugunsten der Spezifikation nur auf den akutstationären Bereich beschränkt

wird. Auf diese Weise können bereichsspezifische Aussagen getroffen werden. Die

Literatur zeigt weiterhin, dass sich Versorgungsbrüche insbesondere zwischen dem

vollstationären und den nachstationären Bereichen manifestieren (vgl. [11]).

Die meisten Konzepte zur Überleitung von Patienten sind für ältere Menschen

entstanden (vgl. DIP 2004, S. 30). Der Expertenstandard konkretisiert diese

Formulierung noch, indem er anfügt, dass primär ältere Menschen über einen

poststationären Entlassungsbedarf verfügen (vgl. DNQP 2002, S. 8). Bei dieser

Patientengruppe liegen oftmals sowohl mehrere und/oder chronische Krankheiten

vor. Chronische Krankheiten bewirken häufig unveränderbare Einschränkungen

sowie dadurch entstehenden Unterstützungs- und Versorgungsbedarf (vgl. Schaeffer

2006, S. 192). Dabei steht pflegerische Unterstützung meist an erster Stelle. Daher

richtet sich das mit dieser Arbeit erstelle Konzept originär an Versorgungseinheiten

einer akutstationären Einrichtung mit hauptsächlich geriatrischen Patienten. In Frage

kommen hier vor allem internistische Stationen, da oben genannte Patientenklientel

maßgeblich dort anzutreffen sind.

1.4. Ziele und Aufbau der Arbeit

Im folgenden Kapitel wird die Zielsetzung und der daraus resultierende Aufbau der

Arbeit vorgestellt.

Aus der oben dargelegten Problemstellung und der Eingrenzung der Arbeit ergeben

sich zwei Zielsetzungen, die mit dieser Arbeit verfolgt werden. Zum einen wird in

dieser Arbeit ein Konzept zur Implementierung des Expertenstandards

Entlassungsmanagement erstellt. Die Vorgehensweise der Implementierung

orientiert sich in dieser Arbeit am Problemlösungsprozess. Daher lautet die zweite

Zielsetzung zu überprüfen, inwiefern der Problemlösungsprozess zur

Implementierung des Expertenstandards Entlassungsmanagement eingesetzt

werden kann.

Während im ersten Kapitel wichtige Grundlagen und ein ausführlicher

Problemhintergrund geschildert wurden, findet sich im weiteren Verlauf der Arbeit

zunächst eine Erklärung der methodischen Vorgehensweise. Dabei wird im zweiten

Kapitel sowohl auf die Konzepterstellung eingegangen, als auch auf die

Überlegungen zur Anwendung des Problemlösungsprozesses auf die

Implementierung. Der Problemlösungsprozess bildet den theoretischen Rahmen

oder die wissensbasierte Grundlage des Konzepts. Diese Grundlage erforderte eine

selbständige Einarbeitung in die die Arbeit betreffenden Gebiete und deren

Einordnung zur Entwicklung eines Konzepts. Deshalb ist es notwendig, einige

Begriffe in diesem Rahmen näher zu charakterisieren. In diesem Zusammenhang

wird dann das gesamte Konzept vorgestellt. Im dritten Kapitel wird versucht, das

Konzept auf die einzelnen Punkte des Expertenstandards anzuwenden. Dazu erfolgt

zunächst eine Strukturierung des Expertenstandards. Anschließend an die

Anwendung werden Aussagen zu dem Expertenstandard allgemein sowie zu drei

ausgewählten, besonders wichtigen Strukturmomenten des Standards getroffen.

Dazukommend werden allgemeine Aspekte der Implementierung behandelt sowie

das Projektmanagement als organisatorischer Rahmen besprochen. Das dritte

Kapitel beschließt mit der Ergebnisdarstellung. Abschließend erfolgen eine

Diskussion der Ergebnisse im Hinblick auf die Forschungsfrage im vierten Kapitel

sowie die Schlussbetrachtung im fünften und letzten Abschnitt.

2. Methoden

Im folgenden Kapitel wird die methodische Vorgehensweise dieser Arbeit dargelegt.

Die Literaturrecherche war notwendig, um sich eine Überblick über den derzeitigen

Stand des Entlassungsgeschehens zu machen und Hinweise auf bereits

vorgenommene Implementierungsversuche zu gewinnen. Außerdem wurde dadurch

überhaupt erst eine Auseinandersetzung mit dem Thema Problemlösungsprozess

ermöglicht. Die Literaturrecherche sowie die theoretische Abhandlung des

Problemlösungsprozesses erfolg in den nächsten Kapiteln. Weiterhin wird dabei

methodisch ein bestehender Problemlösungsprozess auf die Erfordernisse der

Implementierung angepasst.

2.1 Literaturrecherche

Zunächst fand eine systematische Literatursichtung zur Erfassung des Standes der

internationalen Forschung statt. Das geschah mittels Schlagwortabfrage mehrerer

Literaturdatenbanken. In Benutzung waren dabei OPAC und FRANKA

(Fachhochschule Frankfurt, Universitätsbibliothek Frankfurt, Deutsche

Nationalbibliothek Frankfurt). Da keine speziell pflegerische Fragestellung zu

behandeln ist, wurde auf eine ausführliche Recherche in naturwissenschaftlichen

Datenbanken wie MEDLINE oder Medizinische Zentralbibliothek Köln verzichtet. Die

Suche wurde als Schlagwortsuche gestaltet, die sich in erster Linie um die Begriffe

Konzept, Implementierung, Erstellung, Entlassung, Management, Überleitung,

Pflege, Standard, Versorgung, Vernetzung, Kooperation sowie Problem,

Problemlösung, Problemlösungsprozess und Prozessmanagement drehte. Hinzu

kam eine Suche über angloamerikanische Suchbegriffe wie discharge, plannning und

Management. Erweitert wurde die einfache Schlagwortabfrage durch Kombinationen

verschiedener Begriffe untereinander durch Bowl`sche Operation und Erweiterungen

durch Trunkierung. Die Datenbankrecherche berücksichtigte zumeist sowohl

englische als auch deutschsprachige Literatur. Da teilweise sehr hohe Trefferzahlen

bei den einzelnen Eingaben erschienen, wurde meistens nur Literatur im

Erscheinungszeitraum von 2000 bis 2006 gesichtet. Ältere Titel wurden nur dann mit

einbezogen, wenn es sich um besonders wichtige Arbeiten handelte, z.B. oft zitierte

Titel, grundlegende Literatur oder Arbeiten zu sehr speziellen Fragestellungen.

Gerade im Bereich der Problemlösung konnte sehr viel nicht relevante Literatur erst

bei ihrer Sichtung ausgeschlossen werden, da es sich oftmals um informatik-

spezifische Literatur handelte. Die beschriebene Suchstrategie ergab nach der

Durchsicht insgesamt eine Anzahl von 34 relevanten Fachbüchern und 12 relevanten

Zeitungsartikeln. Darunter findet sich eine englischsprachige Veröffentlichung. Das

Internet wurde in diesem Rahmen ebenfalls genutzt. Die Internetrecherche ergab ein

Ergebnis von 11 bedeutsamen Seiten. In Anhang 1 findet sich eine detaillierte

Darstellung der Literaturrecherche. Ergänzt wurde die Suche durch eine Orientierung

an der Literatur, die dem Expertenstandard zugrunde liegt. Im Vorfeld der Arbeit an

dem Expertenstandard wurde durch Wingenfeld und Dangel eine sehr ausführliche

Literaturrecherche durchgeführt. Weitere Hinweise lieferten ferner Literaturverweise

in bereits behandelter Literatur. Angloamerikanische Literatur wurde nur dann näher

betrachtet, wenn sie nicht spezifisch auf amerikanische oder englische

Versorgungsstrukturen ausgelegt war. Da dies häufig der Fall war, lag der

Schwerpunkt bei deutschsprachiger Literatur, die die hiesigen Versorgungsstrukturen

berücksichtigt. Des Weiteren hat die Pflege hierzulande noch nicht ein ähnlich hohes

Niveau wie in anglophonen oder skandinavischen Gebieten erreicht, was die

Übertragung von Ergebnissen zusätzlich erschwert (vgl. Sachs 2006, S. 43; vgl. auch

[1]).

2.2. Konzeptentwicklung

Da in dieser Arbeit ein Konzept entwickelt werden soll, ist es zunächst notwendig, zu

beschreiben, was ein Konzept ist und welchen inhaltlichen Ansprüchen es genüge

tragen muss. Zunächst eine sehr allgemeine Definition aus dem Lexikon: "Konzept

(lat. conceptus >> das Zusammenfassen<<) 1. erste Niederschrift, Entwurf eines

Schriftstückes; 2. klar umrissener Plan, Programm für ein Verhalten" (Brockhaus

Enzyklopädie 1998 Bd. 15, S. 367). Eine speziellere Form der Definition findet sich

bei Graf und Spengler 2004: ,,Konzepte (...) sind folglich `Ent-würfe' d.h. geistige

`Würfe' in die Zukunft hinein, gedankliche Vorwegnahmen angestrebter zukünftiger

Zustände" (Graf/Spengler 2004, S. 14). Sie unterscheiden sich zu Visionen durch

ihre konkretere Zielformulierung und zu Plänen durch ihr Nicht-Vorhanden-Sein von

genauen und konkreten Mitteln und Wegen. Unter Konzeptentwicklung versteht man

den Prozess oder das Verfahren zur Konzepterstellung. Der Aspekt Entwicklung

kann in diesem Zusammenhang unter zwei Aspekten verstanden werden:

Benötigte Fähigkeiten oder Ideen, die der Betroffene benötigt, um ein Konzept zu

entwickeln oder Entwicklung dieser Fähigkeiten

Entwicklung der Organisation durch Erweiterung ihres Portfolios

Inhaltliche Aspekte des Konzepts sind anhand von W-Fragen anschaulich

darstellbar, und können als Checkliste formuliert werden:

Checkliste für ein Konzept

Wer?

Durchführender/ Konzeptentwickler

Warum?

Ausgangs- und Problemlage/Bedarf

(Für)

Wen?

Zielgruppen/Abteilung

Wozu? Ziele

Was?

Leistungen/Angebote

Wie?

Methoden/Arbeitsformen

Wo?

Standort/Raumbedarf

(Durch) Wen?

Personalbedarf

Womit?

Sachmittel/Finanzierung

Die oben genannten Punkte stellen damit die äußeren Rahmenbedingungen des

Konzepts dar. Gleichzeitig sind sie die Grobgliederung des Konzepts, das dann im

weiteren Verlauf einer zusätzlichen Verfeinerung bedarf. Aufbauend auf dieser

Darstellung findet sich das Konzept auf Seite 35-37 in Kapitel 2.7.

2.3. Theoretischer Bezugsrahmen

Der theoretische Bezugsrahmen des zu entwickelnden Konzepts wird in der

vorliegenden Arbeit durch den Problemlösungsprozess gebildet.

Der Problemlösungsprozess stammt ursprünglich aus der Industrie. Im

Zusammenhang mit der Anwendung stehen hohe Standarisierung, Objektivierung

und Zweckrationalität.

Der allgemeine Problemlösungsprozess lässt sich auch auf andere Bereiche

anwenden, z.B. pflegerische Interventionen. Dabei kann der Problemlösungsprozess

als Basis gesehen werden, als dessen gegenstandsspezifische Darstellung der

Pflegeprozess zu sehen ist. Da das Entlassungsmanagement sich in seinem Ablauf

am Pflegeprozess orientiert, entsteht so eine weitere gegenstandsspezifische

Konkretisierung (vgl. dazu Kpt. 1.2.1.4, Kpt. 3 sowie Abbildung 1).

Ein Beispiel soll diesen Zusammenhang klarer machen:

Ein ursprünglich in der Wirtschaft eingesetzter Problemlösungsprozess behandelt

beispielsweise das Problem eines hohen Anteils an fehlerhaft produzierten Teilen,

z.B. Getriebeteile eines Automobilzuliefererbetriebes. Die hohe Ausschussrate stellt

in diesem Fall das Problem dar. Das Ziel ist eine verringerte Anzahl von

mangelhaften Teilen. Es werden Lösungen gesucht, um diesen Zustand zu

verändern. Die Maßnahmen, die daraus resultieren, z.B. häufigere Kontrollen der

herstellenden Maschine, werden dann eingeführt, und anschließend auf Ihre

Nützlichkeit hin evaluiert. In der Pflege, bzw. dem Pflegeprozess, könnte ein Problem

bei einem Patient mit kürzlich erlittenem Apoplex liegen. Dieser hat, bedingt durch

den Apoplex, eine schwere Schluckstörung. Diese stellt dann u.a. ein Problem dar.

Das Ziel könnte lauten, die Schluckstörung soweit zu verbessern, dass der Patient

sicher Nahrung zu sich nehmen könnte, ohne sich dabei immer wieder zu

verschlucken. Die Pflegekraft sucht aufgrund Ihres Wissens und Ihrer Erfahrung nach

Lösungen. Sie plant daraufhin Maßnahmen, und setzt diese dann um. Im weiteren

Verlauf werden diese Maßnahmen dann überprüft. Im Entlassungsmanagement

könnte der Problemlösungsprozess auf einen Patienten angewendet werden,

welcher im Krankenhaus aufgrund eines bestehenden Diabetes mellitus Typ II neu

mit Insulin eingestellt wird. Das Ziel könnte lauten, die begonnene Insulintherapie

auch im häuslichen Umfeld sicher zustellen. Dazu müsste der Patient bereits im

Krankenhaus hinsichtlich des Insulinspritzens angeleitet werden, oder ein ambulanter

Pflegedienst in die Versorgung mit einbezogen werden. Diese Maßnahmen werden

dann in Absprache mit dem Patienten geplant und durchgeführt. Die Evaluation

erfolgt z.B. durch einen telefonischen Anruf an Folgetag der Entlassung bei dem

Patienten zuhause, um zu überprüfen, ob die geplanten Maßnahmen wirksam sind.

Folgende Grafik illustriert den oben beschriebenen Zusammenhang zwischen

Problemlösungsprozess (PLP), Pflegeprozess (PP) und Entlassungsmanagement

(EM):

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2006
ISBN (eBook): 9783836601610
DOI: 10.3239/9783836601610
Dateigröße: 946 KB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Frankfurt University of Applied Sciences, ehem. Fachhochschule Frankfurt am Main – Soziale Arbeit und Gesundheit, Pflege
Erscheinungsdatum: 2007 (Februar)
Note: 2,7
Schlagworte: expertenstandard entlassungsmanagement konzepterstellung gesundheit problemlösungsprozess

Autor

Verena Campbell (Autor:in)

Konzept zur Implementierung des Expertenstandards Entlassungsmanagement

Zusammenfassung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Details

Autor

Verena Campbell (Autor:in)