Selbstmanagement in Unternehmen
Studie zur Untersuchung organisatorischen Einflusses auf Selbstführung und zur Frage, ob individuelle Selbstführungsfähigkeiten die Beziehung zwischen organisatorischen Arbeitsstrukturen und der Arbeitszufriedenheit der Befragten beeinflussen
©2006
Diplomarbeit
206 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die gesellschaftliche Bedeutung und Bewertung menschlicher Arbeit ist im Laufe der Jahrhunderte immer wieder Veränderungen unterworfen gewesen, so auch in den letzten Jahren. Hier waren und sind es insbesondere die Entwicklungen der Individualisierung und Flexibilisierung, die einen starken Einfluss auf Arbeitsverhältnisse ausüben. Diese Entwicklungen drücken sich einerseits in der verstärkten Betonung der Eigenverantwortung der Mitarbeiter durch die Unternehmen, andererseits in einer größeren Unsicherheit für den Einzelnen aus.
In diesem Umfeld gewinnt der Aspekt des Selbstmanagements eine immer größere Bedeutung - sowohl im praktischen als auch im wissenschaftlichen Diskurs. Demnach obliegt es dem Arbeitnehmer sein Leben möglichst so zu organisieren, dass er Arbeit und Privatleben in Einklang bringt (Stichwort: Work-Life-Balance). Es obliegt ihm aber auch, seine Arbeit so zu organisieren, dass er diese effektiv und effizient erledigen kann. Letztlich wird erwartet, dass der Arbeitnehmer zunehmend unternehmerisch mit seiner eigenen Arbeitskraft umgeht. Selbstmanagement gilt dabei als eine besonders gute Möglichkeit, diesen Anforderungen gerecht zu werden.
So erstaunt es nicht, dass sich heute eine nahezu unübersehbare Anzahl unterschiedlichster Selbstmanagement-Angebote an die Arbeitnehmer wenden. Diese reichen von Management-Ratgebern, über Coaching-Kurse bis hin zu den unterschiedlichsten Seminaren in Zeit- und Selbstmanagement. Trotz dieser Vielzahl unterschiedlicher Angebote haben sie doch eines gemein: Sie wenden sich an den Einzelnen! Auch die wissenschaftliche Diskussion um das Selbstmanagement findet in erster Linie in einem Bereich statt, der sich vor allem mit dem Individuum auseinandersetzt, in der Psychologie. Es erscheint also, als wäre die Selbstorganisation der Arbeitnehmer alleine deren Sache, als liege die Erbringung einer effektiven Arbeitsleistung letztlich ausschließlich in deren Händen. Warum also eine sozialwissenschaftliche Arbeit zu diesem doch so offensichtlich psychologischen Thema?
Der Mensch ist im Rahmen des Handelns in Organisationen (wozu das Arbeitshandeln in der Regel gehört) einer Vielzahl von inneren, aber auch äußeren Einflüssen unterworfen. Die sozialwissenschaftliche Organisationsforschung identifiziert die unterschiedlichsten Aspekte, Strömungen und Einflüsse, die innerhalb einer Organisation auf den Einzelnen wirken. In diesem Umfeld erscheint es fraglich, die Verantwortung für […]
Die gesellschaftliche Bedeutung und Bewertung menschlicher Arbeit ist im Laufe der Jahrhunderte immer wieder Veränderungen unterworfen gewesen, so auch in den letzten Jahren. Hier waren und sind es insbesondere die Entwicklungen der Individualisierung und Flexibilisierung, die einen starken Einfluss auf Arbeitsverhältnisse ausüben. Diese Entwicklungen drücken sich einerseits in der verstärkten Betonung der Eigenverantwortung der Mitarbeiter durch die Unternehmen, andererseits in einer größeren Unsicherheit für den Einzelnen aus.
In diesem Umfeld gewinnt der Aspekt des Selbstmanagements eine immer größere Bedeutung - sowohl im praktischen als auch im wissenschaftlichen Diskurs. Demnach obliegt es dem Arbeitnehmer sein Leben möglichst so zu organisieren, dass er Arbeit und Privatleben in Einklang bringt (Stichwort: Work-Life-Balance). Es obliegt ihm aber auch, seine Arbeit so zu organisieren, dass er diese effektiv und effizient erledigen kann. Letztlich wird erwartet, dass der Arbeitnehmer zunehmend unternehmerisch mit seiner eigenen Arbeitskraft umgeht. Selbstmanagement gilt dabei als eine besonders gute Möglichkeit, diesen Anforderungen gerecht zu werden.
So erstaunt es nicht, dass sich heute eine nahezu unübersehbare Anzahl unterschiedlichster Selbstmanagement-Angebote an die Arbeitnehmer wenden. Diese reichen von Management-Ratgebern, über Coaching-Kurse bis hin zu den unterschiedlichsten Seminaren in Zeit- und Selbstmanagement. Trotz dieser Vielzahl unterschiedlicher Angebote haben sie doch eines gemein: Sie wenden sich an den Einzelnen! Auch die wissenschaftliche Diskussion um das Selbstmanagement findet in erster Linie in einem Bereich statt, der sich vor allem mit dem Individuum auseinandersetzt, in der Psychologie. Es erscheint also, als wäre die Selbstorganisation der Arbeitnehmer alleine deren Sache, als liege die Erbringung einer effektiven Arbeitsleistung letztlich ausschließlich in deren Händen. Warum also eine sozialwissenschaftliche Arbeit zu diesem doch so offensichtlich psychologischen Thema?
Der Mensch ist im Rahmen des Handelns in Organisationen (wozu das Arbeitshandeln in der Regel gehört) einer Vielzahl von inneren, aber auch äußeren Einflüssen unterworfen. Die sozialwissenschaftliche Organisationsforschung identifiziert die unterschiedlichsten Aspekte, Strömungen und Einflüsse, die innerhalb einer Organisation auf den Einzelnen wirken. In diesem Umfeld erscheint es fraglich, die Verantwortung für […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Torsten Fritz
Selbstmanagement in Unternehmen
Studie zur Untersuchung organisatorischen Einflusses auf Selbstführung und zur Frage,
ob individuelle Selbstführungsfähigkeiten die Beziehung zwischen organisatorischen
Arbeitsstrukturen und der Arbeitszufriedenheit der Befragten beeinflussen
ISBN: 978-3-8366-0146-7
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Justus-Liebig-Universität Gießen, Gießen, Deutschland, Diplomarbeit, 2006
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Printed in Germany
Curriculum Vitae
Persönliche Daten
Name Torsten
Fritz
Adresse
23 Brierley Drive, Alkrington
Middleton
M241DN Manchester
Großbritannien
Telefon
+44 (0)161 6432341
E-Mail
Tofri78@yahoo.de
Geburtsdatum
12. September 1978
Bildungsetappen
1999 12/2006
Studium der Diplom Sozialwissenschaften an der Justus-Liebig
Universität Gießen
Fächer:
Politik, Soziologie, Betriebswirtschaftslehre (Nebenfach)
Schwerpunkte:
Empirische Forschung, Internationale Politik,
Organisationssoziologie
Endnote: 1,5
Diplomarbeit: Selbstmanagement in Organisationen (Note 2)
In Kooperation mit dem Institut für Arbeitswissenschaften der RWTH Aachen führte ich
eine quantitative Mitarbeiterbefragung durch. Dabei war ich für die Umsetzung des
Projektes von der Akquise einer zu analysierenden Organisation bis zur Präsentation der
Ergebnisse verantwortlich.
9/2002 2/2003
Auslandsstudium an der Universitat Jaume I, Castellón, Spanien
Kurse in den Fächern: Soziologie, Journalismus
1989-1998 Gesamtschule
Hungen
1998 Abitur
2,0
(Prüfungsfächer: Englisch, Geschichte, Mathematik, Deutsch)
1995 Mittlere
Reife
Berufliche Erfahrungen und weitere Aktivitäten
03/2003 - 12/2005 Mitarbeiter der Reichhardt GmbH Steuerungstechnik
Einsatz in den Bereichen Marketing und Produktmanagement. I erlernte allgemeine
Marketingstrategien. Darüber hinaus sammelte ich Erfahrung sowohl im B2B als auch im
B2C Kontakt. Auch war ich verantwortlich für die Übersetzung verschiedener Dokumente in
das Englische, z.T. auch in andere Sprachen. Ich erhielt auch Einblicke in andere
Bereiche, wie beispielsweise Controlling oder Fertigungsplanung.
10/2004 - 12/2004 Praktikum bei einer Nichtregierungsorganisation in Ecuador
Ich unterstütze diese NRO in Ihrer Arbeit gegen die Zerstörung eines lokalen
Naturschutzgebietes. Dabei war ich sowohl in Projektarbeit vor Ort, als auch in der
Kontaktpflege und -Aufnahme zu internationalen Unterstützern tätig. Darüber hinaus
führte ich ein qualitatives Forschungsprojekt unter der lokalen Bevölkerung durch.
08/2003 - 04/2004 Mitglied einer "National Model United Nations" Delegation
Ich nahm an verschiedenen Konferenzen, u.A. an der weltweit größten studentischen
Konferenz zur Simulation der Arbeit der Vereinten Nationen in New York teil. Dabei
verhandelte ich in englischer Sprache über aktuelle Themen weltpolitischen Ausmaßes,
ich hielt Reden vor einem Plenum mit mehreren hundert Personen in englischer Sprache
und ich erhielt Einblicke in die Arbeit der VN.
06/1996 - 08/2002 Teilzeit-Stelle bei der Rewe Zentral AG, Hungen
Ich arbeitete als Schüler bzw. Student in verschiedenen Bereichen der
Rechnungskontrolle. Dabei war unter anderem für die Aufklärung von Rechdifferenzen
verantwortlich.
2001/2002
Mitglied einer Kommission zum Aufbau eines Jugendparlamentes
Unsere Aufgabe bestand in dem Aufbau und der Bestimmung politischer Rechte des
Kinderparlaments in Zusammenarbeit mit lokalen politischen Instanzen. Ich leitete
verschiedene Veranstaltungen zur Vorstellung des Parlaments bei den Jugendlichen.
09/1998 - 06/1999 Ableistung des gesetzlichen Grundwehrdienstes in Neustadt/Hessen
Neben der Ableistung der Grundausbildung wurde ich als Geschäftszimmersoldat, als
Funker und als Kraftfahrer (B, C, E) eingesetzt.
Weitere Informationen
Sprachkenntnisse
· Englisch
Fließend in Wort und Schrift
· Spanisch
Gute Kenntnisse in Wort, Kenntnisse in Schrift
· Französisch
Grundkenntnisse in Wort und Schrift
PC-Kenntnisse
· Sehr gute Kenntnisse der Internetrecherche
· Gute anwenderkenntnisse der Microsoft Office Produkte (Word, PPS, Excel)
· Kenntnisse der Statistiksoftware SPSS (lineare Regression, Faktorenanalyse (EFA
und CFA), Reliabilitätsanalyse, ANOVA etc.)
· Grundkenntnisse des Bildbearbeitungsprogramm Paint Shop Pro
Veröffentlichungen
· Die Bürgerliche Frau Herausbildung der Frauenrolle im Bürgerlichen Diskurs am
Ende des 18. Jahrhunderts. In: plan.b studentische Zeitschrift für
Geschlechterforschung, Giessen, Juli 2004.
· Geplant: Artikel zu den Ergebnissen meiner Diplomarbeit. Gemeinsam mit C. Koch
vom IAW der RWTH Aachen.
Interessen
· Ich bin eine sportliche Person mit einer besonderen Vorliebe für Fussball. Diesen
Sport habe ich bis Sommer 2006 aktiv über 20 Jahre ausgeübt. Seit 2005 bin ich als
Schiedsrichter aktiv.
· Ich interessiere mich sehr für tagesaktuelle politische Entscheidungen, aber auch für
langfristige politische Entwicklungen. Diesem Interesse gehe ich vor allen Dingen mit
Lesen nach.
· Ich liebe es neue Kulturen, Menschen und Regionen kennen zu lernen. Deshalb
versuche ich so oft es geht Reisen in mir unbekannte Länder zu unternehmen.
Steinheim, 20 March 2007
I
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis...V
Tabellenverzeichnis ...V
Abkürzungsverzeichnis...VII
1
Einleitung ... 1
2
Das psychologische Selbstmanagement-Konzept... 5
2.1
Definition Selbstmanagement ...5
2.2
Psychologiehistorische Entwicklung...6
2.3
Aktuelle Selbstmanagement-Ansätze ...8
2.3.1
Selbstmanagement Ansatz nach Seiwert ... 8
2.3.2
Das Selbstmanagement Konzept von Pütz ... 10
2.3.3 Zielsetzungsansatz ... 12
2.3.4
Selbstmanagement-Therapie nach Kanfer ... 14
2.3.5 Selbstführung ... 16
3
Organisatorische Beeinflussung individueller Selbstführung ... 23
3.1
Selbstführung und Kontrolle...23
3.2
Vorgesetztenverhalten ...27
3.2.1 Definition
Vorgesetztenverhalten ... 27
3.2.2
Vorgesetztenverhalten und Selbstführung ... 27
3.3
Handlungsspielraum ...32
3.3.1 Definition
Handlungsspielraum... 32
3.3.2
Selbstführung und Handlungsspielraum... 33
3.4
Partizipation an der Zielsetzung...35
3.4.1
Besonderheiten von Zielen in Organisationen... 35
3.4.2
Selbstführung und Partizipation an der Zielsetzung ... 36
3.5
Arbeitszufriedenheit ...39
3.5.1 Definition
Arbeitszufriedenheit ... 39
3.5.2
Selbstführung und Arbeitszufriedenheit ... 41
4
Empirischer Teil... 43
4.1
Zum Ansatz der vorliegenden Studie ...43
4.1.1
Die Studie von Roberts und Foti... 43
4.1.2
Die vorliegende Studie... 45
4.2
Instrumente zur Erfassung der in der Studie erhobenen Aspekte...47
4.2.1 Arbeitszufriedenheit... 47
4.2.1.1 Übersicht Instrumente zur Erfassung der Arbeitszufriedenheit... 47
4.2.1.2 Die Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (SAZ)... 48
4.2.2 Selbstführung ... 49
4.2.2.1 Übersicht Instrumente zur Erfassung der Selbstführung ... 49
4.2.2.2 Der Revised Self Leadership Questionnaire (RSLQ) ... 51
4.2.3 Vorgesetztenverhalten ... 53
4.2.3.1 Übersicht
Erhebungsinstrumente
zu
Vorgesetztenverhalten... 53
II
4.2.3.2 Darstellung des Self Management Leadership Questionnaire (SMLQ)... 54
4.2.4 Handlungsspielraum ... 56
4.2.4.1 Darstellung Verfahren zur Erfassung des Handlungsspielraums... 56
4.2.4.2 Darstellung des Instrumentes zur Erfassung des Handlungsspielraums... 57
4.2.5
Partizipation an der Zielsetzung ... 60
4.2.5.1 Überblick Instrumente zur Erfassung der Partizipation an der Zielsetzung 60
4.2.5.2 Darstellung der Skala Partizipation an der Zielvereinbarung des ZVB... 61
4.3
Entwicklung der Instrumente...62
4.3.1
Arbeitszufriedenheit SAZ-Kurzform... 62
4.3.2
Selbstführung RSLQ... 62
4.3.3
Vorgesetztenverhalten SMLQ ... 63
4.3.4
Handlungsspielraum JDS + SALSA... 63
4.3.5
Partizipation an der Zielsetzung Skala "Partizipation" aus dem ZVB... 64
4.3.6 Demographische
Items ... 64
4.4
Ergebnisse der Pretests...64
4.4.1
Ergebnisse aus den Pretests bezüglich der SAZK ... 65
4.4.2
Ergebnisse aus den Pretests bezüglich des RSLQ ... 65
4.4.3
Ergebnisse aus den Pretests bezüglich des SMLQ ... 68
4.4.4
Ergebnisse aus den Pretests bezüglich des JDS und SALSA ... 68
4.4.5
Ergebnisse aus den Pretests bezüglich der Skala "Partizipation"
aus dem ZVB ... 69
4.4.6
Schlussfolgerungen aus den Pretests ... 69
4.5
Die Hauptstudie ...71
4.5.1 Deskriptive
Eigenschaften ... 71
4.5.2
Überprüfung der Gütekriterien ... 72
4.5.2.1 Objektivität ... 72
4.5.2.2 Validität... 72
4.5.2.3 Reliabilität... 73
4.5.3
Ergebnisse der EFA der Instrumente aus der Hauptstudie ... 73
4.5.3.1 Überprüfung der SAZ-Kurzform ... 73
4.5.3.2 Überprüfung des Revised Self-Leadership Questionnaire ... 75
4.5.3.3 Überprüfung des Self-Management Leadership Questionnaire... 76
4.5.3.4 Überprüfung des JDS und des Items SAL01 ... 76
4.5.3.5 Überprüfung der Skala "Partizipation" aus dem ZVB ... 77
4.5.4 Überprüfung
Instrumentenhypothese ... 77
4.5.5
Überprüfung der inhaltlichen Hypothese... 78
4.5.5.1 Vorbereitende
Schritte... 78
4.5.5.2 Durchführung und Ergebnisse der Regressionsanalyse ... 79
4.5.5.2.1 Ergebnisse
Modell
1... 82
4.5.5.2.2 Ergebnisse
Modell
2... 83
4.5.5.2.3 Ergebnisse
Modell
3... 83
4.5.5.3 Überprüfung der Modellannahmen... 83
4.5.5.3.1 Linearität ... 84
4.5.5.3.2 Überprüfung der Homoskedastizität (Varianzhomogenität) ... 85
4.5.5.3.3 Überprüfung auf Normalverteilung... 85
4.5.5.3.4 Kollinearitätsdiagnose... 86
4.5.5.3.5 Ausreißerdiagnostik ... 87
4.5.5.3.6 Einflussreiche
Fälle ... 87
III
5
Diskussion zu den Ergebnissen... 89
5.1
Interpretation der Ergebnisse...89
5.1.1
Selbstmanagement ist mehr als Zeitmanagement... 89
5.1.2
Organisatorische Einflüsse auf die Selbstführung ... 90
5.1.2.1 Einfluss von Arbeitsstrukturen und Selbstführungsfähigkeiten auf
Arbeitszufriedenheit ... 91
5.2
Schwächen der Studie ...94
5.2.1 Theoretisches
Fundament ... 94
5.2.2
Probleme mit dem Fragebogen ... 94
5.2.3
Probleme mit der Stichprobe ... 95
5.3
Empfehlung an zukünftige Forschung...96
5.4
Fazit ...97
6
Literaturangaben ... 99
Anhang ... 113
V
Abbildungsverzeichnis
Abb. 2-1: Der High-Performance-Cycle nach Locke/Latham 1990
(aus: Pütz, 1997, S. 105) ... 13
Abb. 2-2: Konzept der Selbstführung nach Manz (1986, S. 591)... 19
Abb. 3-1: Verhältnis zwischen organisatorischem und individuellem Kontrollsystem
(Manz, 1986, S.587)... 25
Abb. 3-2: Der SuperLeader Ansatz nach Manz und Sims, 1989, S.221 ... 31
Abb. 3-3: Partizipation an der Zielsetzung nach Manz/Sims, 1989, S.117... 38
Abb. 4-1: Graphische Darstellung des Aufbaus der Studie ... 46
Abb. 4-2: Subskalen des RSLQ und Zuordnung zu Dimensionen;
Houghton/Neck, 2002, S. 677 ... 52
Abb. 4-3: Job Characteristic Model nach Hackman und Oldham, in: Ulich,
2004³, S.161 ... 58
Abb. 4-4: Ergebnisse Faktorenanalyse SAZ-Kurzform ... 74
Abb. 4-5: Ergebnisse der Faktorenanalyse der Arbeitsstrukturen-Indizes... 77
Abb. 4-6: Deskriptive Statistiken der in die Regressionsanalyse einbezogenen Variablen... 80
Abb. 4-7: Korrelationen der in die Regressionsgleichung einbezogenen Variablen ... 81
Abb. 4-8: Modellzusammenfassung der Regressionsanalyse, 3 Modelle... 81
Abb. 4-9: Varianzanalyse der drei Modelle der Regressionsanalyse... 82
Abb. 4-10: Regressionskoeffizienten der drei Modelle ... 82
Abb. 4-11: Überprüfung Linearitätsannahme UV Arbeitsstrukturen... 84
Abb. 4-12: Überprüfung Linearität UV Selbstführungsfähigkeiten... 84
Abb. 4-13: Überprüfung Linearität Produktvariable der UV 1 und 2... 84
Abb. 4-14: Überprüfung Homoskedastizitätsannahme ... 85
Abb. 4-15: Histogramm zur Überprüfung der Normalverteilung der Residuen ... 86
Abb. 4-16: P-P-Diagramm zur Überprüfung der Normalverteilung ... 86
Abb. 5-1: Regression Arbeitsstrukturen -> Arbeitszufriedenheit bei geringer/
hoher Anwendung Selbstführung... 93
Tabellenverzeichnis
Tab. 4-1: Reliabilitäten RSLQ-Subskalen nach Pretest 1 ... 65
Tab. 4-2: Reliabilitäten der RSLQ-Skalen nach Löschung einiger Items nach Pretest 1 ... 66
Tab. 4-3: Reliabilitäten RSLQ aus Pretest 2 ... 66
Tab. 4-4: Reliabilitäten SMLQ-Subskalen Pretest... 68
Tab. 4-5: Struktur des RSLQ nach den Pretests... 70
Tab. 4-6: Struktur des SMLQ nach den Pretests... 70
VII
Abkürzungsverzeichnis
ABB
Arbeitsbeschreibungsbogen nach Neuberger und Allerbeck 1978
AV
Abhängige Variable "Arbeitszufriedenheit" einer Regressionsgleichung
CFA Konfirmatorische
Faktorenanalyse
EFA Explorative
Faktorenanalyse
EFQM
European Foundation of Quality Management
FIT
Fragebogen zum Erleben von Intensität und Tätigkeitsspielraum in der Arbeit nach Richter et al.
2000
GFI
Goodness of Fit. Index zur Überprüfung der Anpassungsgüte eines Modells an vorliegende Daten
HPC
High Performance Cycle nach Locke und Latham 1990
JCM
Job Characteristics Model nach Hackman und Oldham 1976
JDI
Job Description Index nach Smith et al. 1969
JDS
Job Description Index nach Hackman und Oldham, 1975, bzw. dessen Übersetzung ins Deutsche
nach Dick et al. 2001
KABA
Kontrastive Aufgabenanalyse im Büro nach Dunckel 1996
LBDQ
Leader Behavior Description Questionnaire nach
LOS
Leader Observation System nach Luthans und Lockwood
MLQ
Multifactor Leadership Questionnaire nach Bass und Avolio (z.B.1990)
MPS
Motivating Potential Score. Kennzahl des Motivierungspotentials einer Tätigkeit aus dem JCM nach
Hackman und Oldham 1976
MSQ
Minnesota Satisfaction Questionnaire nach Weiss et al. 1967
OLB
Other Leader Behaviors. Von Manz und Sims 1987a identifizierte Vorgesetzten-Verhaltensweisen
basierend auf dem sozio-technischen Systemansatz
PGFI
Parsimonious Goodness of Fit. Güteindex zur Überprüfung der Modellsparsamkeit
QFA
Instrument zur Qualitativen Führungsanalyse nach
QWL
Quality of Work Life
RSLQ
Revised Sef Leadership Questionnaire nach Houghton und Neck 2002
SAA
Subjektive Arbeitsanalyse nach Martin, Ackermann und Udris et al, 1980
SALSA
Salutogenetische Subjektive Arbeitsanalyse nach Rimann und Udris 1997
SAZ
Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit nach Fischer 1989
SAZK
Kurzform der Skala zur Messung Arbeitszufriedenheit nach Fischer 1989
SLQ
Self-Leadership Questionnaire nach Cox 1993
SLT
Sozial-kognitive Lerntheorie nach Bandura (z.B. 1986)
SMLQ
Self Management Leadership Questionnaire nach Manz und Sims 1987a
SMLQ
Self Management Leader Behaviors. Grundlage des SMLQ nach Manz und Sims 1987a
STS Sozio-technische
Systemtheorie
TBS Tätigkeitsbewertungssystem
nach Hacker, Iwanowa und Richter 1983
UV1
Unabhängige Variable "Arbeitsstrukturen" der Regressionsgleichung
UV2
Unabhängige Variable "Selbstführungsfähigkeiten" der Regressionsgleichung
UV3
Unabhängige Variable "Produktvariable der UV1 und UV2" der Regressionsgleichung
VERA/RHIA Analyse psychischer Anforderungen und Belastungen in der Produktionsarbeit nach Volpert et al.
1983
VIF
Varianzinflationierungsfaktor. Kennzahl zur Überprüfung der Multikollinearität einer Regression
ZVB
Zielvereinbarungsbogen nach Putz und Lehner 2002
Kapitel 1 Einleitung
1
1 Einleitung
Die gesellschaftliche Bedeutung und Bewertung menschlicher Arbeit ist im Laufe der Jahrhun-
derte immer wieder Veränderungen unterworfen gewesen, so auch in den letzten Jahren (vgl. u.
A. Kocka, 2000). Hier waren und sind es insbesondere die Entwicklungen der Individualisierung
und Flexibilisierung, die einen starken Einfluss auf Arbeitsverhältnisse ausüben. Diese Entwick-
lungen drücken sich einerseits in der verstärkten Betonung der Eigenverantwortung der Mitar-
beiter durch die Unternehmen, andererseits in einer größeren Unsicherheit für den Einzelnen aus
(vgl. Pongratz, 2001). In diesem Umfeld gewinnt der Aspekt des Selbstmanagements eine im-
mer größere Bedeutung sowohl im praktischen als auch im wissenschaftlichen Diskurs. Dem-
nach obliegt es dem Arbeitnehmer sein Leben möglichst so zu organisieren, dass er Arbeit und
Privatleben in Einklang bringt (Stichwort: Work-Life-Balance). Es obliegt ihm aber auch, seine
Arbeit so zu organisieren, dass er diese effektiv und effizient erledigen kann. Letztlich wird er-
wartet, dass der Arbeitnehmer ,,zunehmend unternehmerisch mit [seiner] eigenen Arbeitskraft"
umgeht (ebda. S.24). Selbstmanagement gilt dabei als eine besonders gute Möglichkeit, diesen
Anforderungen gerecht zu werden. So erstaunt es nicht, dass sich heute eine nahezu unüberseh-
bare Anzahl unterschiedlichster Selbstmanagement-Angebote an die Arbeitnehmer wenden.
Diese reichen von Management-Ratgebern, über Coaching-Kurse bis hin zu den unterschied-
lichsten Seminaren in Zeit- und Selbstmanagement. Trotz dieser Vielzahl unterschiedlicher An-
gebote haben sie doch eines gemein: Sie wenden sich an den Einzelnen! Auch die wissenschaft-
liche Diskussion um das Selbstmanagement findet in erster Linie in einem Bereich statt, der sich
vor allem mit dem Individuum auseinandersetzt, in der Psychologie. Es erscheint also, als wäre
die Selbstorganisation der Arbeitnehmer alleine deren Sache, als liege die Erbringung einer ef-
fektiven Arbeitsleistung letztlich ausschließlich in deren Händen. Warum also eine sozial-
wissenschaftliche Arbeit zu diesem doch so offensichtlich psychologischen Thema?
Der Mensch ist im Rahmen des Handelns in Organisationen (wozu das Arbeitshandeln in der
Regel gehört) einer Vielzahl von inneren, aber auch äußeren Einflüssen unterworfen. Die sozi-
alwissenschaftliche Organisationsforschung (z.B. Scott, 1986) identifiziert die unterschiedlichs-
ten Aspekte, Strömungen und Einflüsse, die innerhalb einer Organisation auf den Einzelnen
wirken. In diesem Umfeld erscheint es fraglich, die Verantwortung für effektives Arbeitshan-
deln alleine auf die Arbeitnehmer und deren Selbstorganisation zu übertragen. Ein erstes Ziel
dieser Arbeit liegt demnach darin, die Bedeutung organisatorischer Einflüsse für ein effektives
Selbstmanagement der Mitarbeiter eines Unternehmens aufzudecken.
Kapitel 1 Einleitung
2
Eine zweite Fragestellung ergibt sich aus der praktischen Behandlung der Selbstmanage-
mentfähigkeiten von Arbeitnehmern. Trotz der oben genannten allseits formulierten Forderung
nach effektivem Selbstmanagement wird dieses als Fähigkeit beispielsweise in der praktischen
Personalarbeit nicht oder nur begrenzt beachtet. Im Stellenmarkt der Frankfurter Allgemei-
nen Zeitung vom 16.09.2006 werden als Anforderungen an die Bewerber die Fähigkeiten
"Kommunikativ" und "Teamfähig" insgesamt 97 bzw. 69 Mal genannt. Die Fähigkeit Selbstma-
nagement demgegenüber gar nicht, verwandte Aspekte wie "selbständige Arbeitsweise" ledig-
lich 11 Mal (eigene Recherche). Dieses exemplarische Beispiel macht deutlich, dass Selbstma-
nagement, obwohl in der veröffentlichten Meinung als wichtige Fähigkeit postuliert, in der Pra-
xis nicht als relevante Fähigkeit für die Auseinandersetzung mit konkreten Aspekten einer Be-
rufstätigkeit beachtet wird. Diese Tatsache kann auf der einen Seite auf die Uneindeutlichkeit
des Begriffes Selbstmanagement und das Fehlen von Instrumenten zur Erfassung individueller
Selbstführungsfähigkeiten zurückgeführt werden. Auf der anderen Seite ist es jedoch die fehlen-
de praktische Anerkennung von Selbstmanagement als individuelle Fähigkeit, welche zu der
weitgehenden Nichtbeachtung dieses Konzeptes führt. Deshalb ist es ein weiteres Ziel dieser
Arbeit, Selbstmanagement als eine individuelle Fähigkeit mit Auswirkungen auf das Arbeits-
handeln der Arbeitnehmer darzustellen.
Für die Erreichung dieser Zielsetzungen wurde das Konzept der Selbstführung nach Manz und
Sims (1980) aus einer Vielzahl unterschiedlicher Selbstmanagementkonzepte ausgewählt, da
dieses den Anspruch hat, sich konkret auf das Arbeitshandeln zu beziehen. Anhand der Ausfüh-
rungen dieses Konzeptes wird theoretisch dargelegt, auf welche Art Unternehmen Einfluss auf
die Selbstführung der Mitarbeiter nehmen. Im Anschluss wird eine empirische Studie vorge-
stellt, anhand welcher untersucht wird, ob individuelle Selbstführungsfähigkeiten in Verbindung
mit konkreten situativen Aspekten der Arbeitstätigkeit einen Einfluss auf die Arbeitnehmer aus-
üben. Dazu wird ein Ansatz gewählt, welcher den Einfluss individueller Selbstführungsfähigkei-
ten der Befragten auf die Beziehung zwischen erlebten Arbeitsstrukturen und der Ergebnisvari-
able Arbeitszufriedenheit untersucht. Unter dem Begriff Arbeitsstrukturen werden dabei die im
Rahmen der theoretischen Analyse des organisatorischen Einflusses auf die Selbstführung iden-
tifizierten Aspekte der Arbeitsstrukturen subsumiert. Konkret wird die Hypothese untersucht,
dass Personen mit hohen (geringen) individuellen Selbstführungsfähigkeiten in Arbeitsstruktu-
ren, die die Selbstführung unterstützen (behindern), eine höhere Arbeitszufriedenheit aufweisen.
Kann ein solcher Einfluss nachgewiesen werden, lässt sich argumentieren, dass individuelle
Selbstführungsfähigkeiten bei der Besetzung von Arbeitspositionen unter Berücksichtigung
Kapitel 1 Einleitung
3
struktureller Aspekte der konkreten Position beachtet werden sollten, da dadurch die Arbeitszu-
friedenheit der Befragten gesteigert werden kann.
Das folgende Kapitel widmet sich dem psychologischen Selbstmanagement-Konzept. Dazu wird
zunächst auf psychologiehistorische Entwicklungen eingegangen, die zu einem eigenständigen
Selbstmanagementbegriff führten. Danach werden verschiedene Herangehensweisen an das
Thema Selbstmanagement vorgestellt, bevor schließlich auf die Theorie der Selbstführung ein-
gegangen wird. In Kapitel 3 werden die Ergebnisse der Analyse der Selbstführungstheorie be-
züglich der organisatorischen Beeinflussung individueller Selbstführung dargestellt. Dabei wird
im Besonderen auf die Aspekte organisatorische Kontrolle, Vorgesetztenverhalten, Handlungs-
spielraum und Partizipation der Mitarbeiter an der Zielsetzung und deren Verbindung zur indi-
viduellen Selbstführung eingegangen. Im Anschluss daran wird die Beziehung der Selbstfüh-
rung mit dem Konzept der Arbeitszufriedenheit aufgezeigt, welches im Rahmen der in Kapitel 4
vorgestellten Studie als abhängige Variable dient.
Kapitel 4 dient der Darstellung der empirischen Studie, die zur Analyse der oben genannten
Fragestellung durchgeführt wurde. Dabei wird zunächst ein Überblick über bestehende Instru-
mente zur Erfassung der einzelnen Aspekte und die Darstellung der im Rahmen dieser Studie
angewandten Instrumente gegeben. Nach der dann folgenden Darstellung der Ergebnisse der
Pretests wird auf die Ergebnisse der Hauptstudie eingegangen, bevor deren zusammenfassende
Beurteilung die Arbeit beschließt.
Im Rahmen der vorliegenden Studie werden erstmals die konkreten organisatorischen Beein-
flussungen individueller Selbstführung ausgearbeitet. Darüber hinaus wird erstmals in deutscher
Sprache der Einfluss individueller Selbstführungsfähigkeiten auf die Beziehung zwischen wahr-
genommenen Arbeitsstrukturen und der Arbeitszufriedenheit untersucht. Zum Zwecke dieser
Untersuchung werden schließlich die Instrumente zur Erfassung individueller Selbstführungsfä-
higkeiten (Revised Self Leadership Questionnaire, RSLQ) und des Vorgesetztenverhaltens (Self
Management Leadership Questionnaire, SMLQ) erstmals in deutscher Sprache getestet.
Kapitel 2 Das psychologische Selbstmanagement-Konzept
5
2 Das psychologische Selbstmanagement-Konzept
In diesem Abschnitt soll es zunächst darum gehen, das Konzept des Selbstmanagements in sei-
nen Facetten vorzustellen. Nach einem kurzen Abriss über psychologiehistorische Entwicklun-
gen, die zu einem eigenständigen Selbstmanagement-Begriff in der Psychologie geführt haben,
werden unterschiedliche Selbstmanagement-Ansätze vorgestellt, ihre zentralen Aspekte benannt
und der Stand der Diskussionen um das jeweilige Konzept zusammengefasst. Die Auswahl der
vorzustellenden Ansätze muss dabei auf die am Weitesten verbreiteten Ansätze begrenzt werden
(vgl. Pütz 1997), so dass beispielsweise der Ansatz von "Motivation und Volition" nach Kehr
(2004) hier keine näheren Erläuterungen erfährt. Dies soll keinesfalls als Wertung von Seiten
des Autors dieser Studie verstanden werden.
2.1
Definition Selbstmanagement
Die Forschung im Bereich Selbstmanagement wurde in erster Linie in den USA vorangetrieben
(vgl. Klein, 2001, S.22f). In Deutschland findet sich dieser Begriff meist bei der Lektüre ver-
schiedener Management-Ratgeber, die sich besonders an Führungskräfte wenden (z.B. Sprenger,
1996
5
; Jäger, 2000). Selbstmanagement wird dabei häufig vereinfachend mit Zeitmanagement
gleichgesetzt. Eine Selbstmanagementdefinition, die diese Gleichsetzung beinhaltet liefert Sei-
wert (1993
15
): ,,Selbstmanagement ist die konsequente und zielorientierte Anwendung bewährter
Arbeitstechniken in der täglichen Praxis, um sich selbst und die eigenen Lebensbereiche so zu
führen und zu organisieren (= zu managen), daß die zur Verfügung stehende Zeit sinnvoll und
optimal genutzt wird" (S.14). Durch diesen Bezug auf die ,,sinnvolle und optimale Nutzung der
Zeit" bleibt die Definition Seiwerts' sehr eng. Darüber hinaus lässt sie die Frage offen, ob die
Zielorientierung in der Anwendung bewährter Arbeitstechniken sich auf eigene Ziele (wie es bei
Selbstmanagement der Fall sein sollte) oder auf extern gesetzte Ziele bezieht (vgl. Klein, 2001,
S.18).
Die amerikanisch-englischen Veröffentlichungen im empirisch-theoretischen Selbstmana-
gement-Bereich setzen den Begriff Selbstmanagement häufig mit den Begriffen Selbstkontrolle
und Selbstregulation gleich (vgl. Klein, 2001, S.16). Kanfer et al. (1996²) schreiben zum Begriff
des Selbstmanagements: ,,Damit sind vor allem solche internen psychischen Prozesse umschrie-
ben, mit denen eine Person eigene Ziele anstreben und ihr Verhalten selbst beeinflussen
( steuern ) kann" (S.33). An dieser sehr allgemeinen Definition kritisiert Pütz (1997): ,,Auf
Selbstmanagement-Prozesse kann man aber nur dort schließen, wo mindestens zwei Verhal-
Kapitel 2 Das psychologische Selbstmanagement-Konzept
6
tensweisen zur Verfügung stehen, die von unterschiedlichen Verhaltenskonsequenzen begleitet
werden, die die Selbstkontrolle längerfristig unterstützen" (S. 74). Diesen Aspekt berücksichti-
gen Manz und Sims (1980), für die die sichtbare Demonstrierung der Selbstkontrolle im Vor-
dergrund steht: ,,A person displays self-control, when in the relative absence of immediate ex-
ternal constraints, he engages in behavior whose previous probability has been less than that of
alternatively available behaviors" (S.362). Diese Definition setzt voraus, dass einer Person, die
Selbstmanagement anwenden will, die Möglichkeit gegeben ist zwischen unterschiedlichen
Handlungsalternativen zu wählen. Selbstmanagement ist also letztlich nur dort möglich, ,,[...]
wo die äußeren Bedingungen dies zumindest in dem Minimalrahmen zulassen, daß die Auswahl
aus zwei Handlungsmöglichkeiten gewährleistet ist" (Klein, 2001, S.17).
Eine stärker anwendungsbezogene Definition von Selbstmanagement liefert Pütz (1997):
,,Selbstmanagement steht im Dienste der Verwirklichung individueller Lebensziele und Le-
bensvorstellungen. Die zentrale Aufgabe des Selbstmanagements ist die eigenverantwortliche
und bewußte Ausrichtung des eigenen Handelns auf diese Ziele" (S.1). Klein (2001, S.20) wie-
derum erweitert die Selbstmanagement-Definition Kanfers' um den Einfluss sozialer Faktoren:
,,Mit Selbstmanagement sind vor allem solche internen psychischen Prozesse umschrieben, mit
denen eine Person im Kontext der auf sie einwirkenden sozialen Variablen eigene Ziele anstre-
ben und ihr Verhalten selbst beeinflussen ( steuern ) kann" (ebda.).
Manz (1986) erweitert den Begriff Selbstmanagement zur Selbstführung (Self Leadership):
,,Conceptually, self-management can be viewed as a set of strategies that aids employees in
structuring their work environment, in establishing self-motivation, and so forth, that facilitates
appropriate behavior for achieving minimal deviations from primarily lower-level behavioral
standards. Self-leadership, on the other hand, encompasses self-management behavior but it is
also concerned with leading the self-influence system at superordinate levels" (S.590). Obwohl
die der Unterscheidung zwischen Selbstmanagement und Selbstführung zugrunde liegenden
Annahmen Manz' beispielsweise in den Augen Kleins' keine grundsätzlichen Neuerungen dar-
stellen, soll diese Definition die Grundlage für die inhaltliche Beschreibung des Begriffes
Selbstmanagement im Rahmen dieser Studie dienen.
2.2
Psychologiehistorische Entwicklung
Im psychologischen Diskurs des frühen 20. Jahrhunderts hatten Ansätze, welche die Selbstkon-
trolle des Menschen betonen wie eben Selbstmanagement zunächst noch keinen Platz (vgl.
Klein, 2001, S.20ff). Weder im tiefenpsychologischen Ansatz nach Freud, noch im ursprünglich
Kapitel 2 Das psychologische Selbstmanagement-Konzept
7
als Gegenbewegung zur Psychoanalyse entwickelten klassischen Behaviorismus (z.B. Skinner)
blieb Raum für die bewusste Beeinflussung des eigenen Handelns. So wurde der Mensch einer-
seits als mehr oder weniger ,,[...] passives Objekt, das sich dem Therapieplan des Klinikers un-
terwirft und durch die Anwendung der von diesem definierten Techniken "geheilt" wird"
(Freud) (Klein, 2001, S.21), oder als völlig durch Umwelteinflüsse bestimmtes Wesen (Skinner)
angesehen.
In der theoretischen und therapeutisch-praktischen Weiterentwicklung der Lerntheorie, welche
auf dem Behaviorismus aufbaut, entwickelten sich jedoch erste Ansätze hin zu einer Beachtung
der Rolle des Individuums für das eigene Verhalten. So gestand Skinner dem Individuum Ein-
flussmöglichkeiten auf das individuelle Verhalten durch die Beeinflussung der eigenen Umwelt
zu. Mit diesem ersten Konzept der Selbstkontrolle, vermittelt über die Kontrolle der Umweltein-
flüsse auf die eigene Person, wurde schließlich die "kognitive Wende" eingeleitet, die dann be-
sonders in der Verhaltenstheorie weitergeführt wurde (vgl. Klein, 2001, S.21). In diesem Be-
reich rückte die Rolle des Patienten als ,,aktiver Kooperationspartner" an der Therapie in den
Fokus (vgl. ebda. S.22). Das so entstandene Konzept ,,einer partnerschaftlichen Therapeut-
Patient-Beziehung in Sinne eines Arbeitsbündnisses und der Verstärkung selbstregulatorischer,
selbstkontrollierender Klient-Fertigkeiten" (ebda.) wurde insbesondere von Kanfer aufgegriffen
und weitergeführt, und zeichnete in der Verhaltenstherapie große Erfolge, was zu einer größeren
Aufmerksamkeit für diese Aspekte führte.
Auf theoretischer Ebene zeigte sich insbesondere die sozial-kognitive Lerntheorie (SLT) nach
Bandura (z.B. 1986) für die Entwicklung wissenschaftlicher Selbstmanagement-Ansätze ver-
antwortlich (vgl. Klein, 2001, S.22; Pütz, 1997, S.61ff; König/Kleinmann, in press, S.4f). Die
SLT erweitert die Verhaltensformel nach Kurt Lewin (1982) (Verhalten = f (Persönlichkeitsfak-
toren, Umweltfaktoren) hin zu einem dynamischen Ansatz, wonach sich die Faktoren "Verhal-
ten", "Person" und "Umwelt" gegenseitig beeinflussen (vgl. Pütz, 1997, S.61). Dieser ,,triadisch
reziproke Determinismus" (Jonas/Brömer, 2002, S.277) setzt jedoch laut Bandura eine Reihe
unterschiedlicher Fähigkeiten voraus, die es dem Menschen erlauben, sich in seine soziale Um-
welt einzufügen und seinerseits auf diese einzuwirken (vgl. Pütz, 1997, S.61). Die Fähigkeit zu
Symbolisieren (Symbolizing Capability) ermöglicht die Umsetzung von Erfahrungen in innere
Modelle, die zukünftiges Verhalten steuern. Die Fähigkeit zur Vorausschau (Forethought Capa-
bility) ermöglicht es den Menschen, weite Teile des zweckgerichteten Verhaltens durch Voraus-
schau und Planung zu regulieren. Die Fähigkeit zum Beobachtungslernen (Vicarious Capability)
ermöglicht die Generierung von Verhaltensregeln, ohne dass langwierige Lernprozesse durch
Kapitel 2 Das psychologische Selbstmanagement-Konzept
8
Versuch und Irrtum durchlaufen werden müssen. Die Fähigkeit zur Selbstkontrolle (Self-
Regulatory Capability) erlaubt es den Menschen ihre Handlungen nicht alleine an den Präferen-
zen Anderer oder an extern gesetzten Standards, sondern vielmehr an internen Verhaltensstan-
dards und Selbstwertungsprozessen vergangener Handlungen zu orientieren. Schließlich erlaubt
die Fähigkeit zur Selbstreflexion (Self-Reflective Capability) das Nachdenken über eigene
Denkprozesse und beeinflusst das Verhalten mittels der Einschätzung der Selbstwirksamkeit
(Self-Efficacy, vgl. Bandura, 1997) weit reichend.
Der entscheidende Unterschied dieses Modells zu den klassischen Lerntheorien liegt in der Ein-
beziehung der Selbstkontrolle. So schreibt Pütz (1997) in Bezug auf die SLT: ,,Wir unterliegen
mit unserem Verhalten laufend Begrenzungen und Restriktionen, die in der Situation oder in der
auszuübenden Rolle begründet sind. Innerhalb dieser Grenzen aber können wir wählen und un-
ser Verhalten richtet sich ausschließlich nach unserer persönlichen Wahl" (S.61). Der Begriff
,,Determinismus" aus der SLT darf demnach keinesfalls so interpretiert werden, dass das Ver-
halten jederzeit von äußeren Einflüssen vorbestimmt wird. Er ist viel-mehr ,,used [...] to signify
the production of effects by certain factors, rather than in the doctrinal sense of actions being
completely determined by a prior sequence of causes oper-ating independently of the individual"
(Bandura, 1986, S.23f). Der Mensch hat somit die Freiheit, sein eigenes Verhalten zu kontrollie-
ren.
Diese explizite Benennung selbstregulatorischer Fähigkeiten des Menschen führte letztlich dazu,
dass die SLT in besonderem Maße als Grundlage aktueller wissenschaftlicher Selbstmanage-
ment-Ansätze angesehen wird (vgl. Klein, 2001, S.25; vgl. auch: König/Kleinmann, in press, S.
3ff). Was den Ansatz von Bandura deutlich von einer Vielzahl anderer Autoren abhebt, und ihm
somit eine größere Bedeutung für die Theorieentwicklung verleiht, ist die Tatsache, dass er im-
mer bestrebt war, die Annahmen seines Modells im Rahmen von Laboruntersuchungen zu tes-
ten. ,,Gerade dieses streng empiriebezogene Vorgehen, das in einer ganzen Reihe substantieller
Belege des Modells der sozial-kognitiven Lerntheorie resultierte [...], liefert wiederum das Fun-
dament für weitere Studien" (Klein, 2001, S.25).
2.3
Aktuelle Selbstmanagement-Ansätze
2.3.1 Selbstmanagement Ansatz nach Seiwert
Das Selbstmanagement-Konzept nach Seiwert zielt auf eine ,,sinnvolle und optimale Nutzung
der zur Verfügung stehenden Zeit" ab (Seiwert, 1993
15
, S.14.). Seiwert konzipiert seinen
Kapitel 2 Das psychologische Selbstmanagement-Konzept
9
Selbstmanagement-Ansatz als Gegenentwurf zu dem seiner Meinung nach vorherrsch-enden
Zeitmanagement-Konzept dem Speed-Management (vgl. Seiwert, 1998, S.18ff). Die Anwen-
dung des Speed-Management sowohl im beruflichen als auch im privaten Bereich führt nach
Seiwert zu einer Hetz-Krankheit, da der Mensch sich nicht mehr nur dann beeilt, wenn es not-
wendig ist, sondern eigentlich immer (vgl. ebda. S.37ff). Eine Ursache für die Unzulänglichkei-
ten bestehender Zeitmanagement-Konzepte sieht Seiwert darin, dass diese unter Anderem Er-
kenntnisse der Hirnforschung (linke vs. rechte Hirnhälfte) oder der Motivationsforschung
(extrinsische vs. intrinsische Motivation) vernachlässigen (vgl. ebda. S.31ff). Aus diesem
Grund, so Seiwert, führt das reine Zeitmanagement zu einer operativen Hektik, ist nur für be-
stimmte Menschentypen konzipiert und behandelt letztlich nur Symptome, ohne das Zeitprob-
lem wirklich lösen zu können (vgl. ebda. S. 71f).
Seiwerts' ,,Zeit und Lebensmanagement verfolgt das Ziel, für alle wichtigen Lebensbereiche
Beruf, Familie, Gesundheit und die Frage nach dem Sinn nicht nur Zeit zu schaffen, sondern
die vier Bereiche auch in Balance zu bringen und zu halten" (ebda. S.76, Hervorhebung im Ori-
ginal). Zur Erreichung dieser individuell unterschiedlichen Balance der vier Lebensbereiche
die Seiwert in die Rangfolge "Leistung Gesundheit Kontakte Frage nach dem Sinn" bringt
schlägt Seiwert ein siebenstufiges Erfolgsprogramm vor (vgl. Seiwert, 1998, S.89ff): 1. Le-
bensvision Entwicklung eines beruflichen und persönlichen Leitbildes ebenso wie des ersten
Entwurfes der eigenen Lebensziele. Als Instrument für diesen Schritt sind die eigenen Werte
hinzuzuziehen. 2. Lebenshüte Definition der Lebenshüte oder Rollen mit denen man täglich
durch das Leben geht, um dadurch die langfristige Vision im Alltag zu festigen. Dabei sind in
erster Linie die eigenen Wünsche zu beachten, wobei aber dem Leitspruch "Weniger ist Mehr"
gefolgt werden sollte. 3. Schlüsselaufgaben In der Auseinandersetzung mit der eigenen Strate-
gie werden in diesem Schritt die Schlüsselaufgaben formuliert, also diejenigen Aufgaben, die
den größten Erfolg in der Erreichung der Strategie versprechen. 4. Zielplanung Im vierten
Schritt geht es um die Formulierung konkreter Ziele für die berufliche und persönliche Zukunft.
Diese Ziele können sich auf drei bis fünf Jahre, mindestens aber auf 12 Monate beziehen. 5. Pri-
oritäten Hier geht es um die wöchentliche Prioritätenplanung. Diese sollte sich auf die Wich-
tigkeit von beruflichen und persönlichen Zielen fokussieren. ,,Das Wichtige ist selten dringend
und das Dringende selten wichtig" (ebda. S. 169). 6. Tagesgestaltung Hier geht es um die täg-
liche Konsequenz bei der Umsetzung und Selbstmotivation. Ziel ist es, die Tagesarbeit effizient
(im Gegensatz zu effektiv) zu gestalten. Dabei sollte man nie den ganzen Tag verplanen (50:50-
Regel, vgl. ebda. S.183). 7. Selbstdisziplin Im siebten Schritt geht es um die Herstellung von
Energie, Power und Selbstdisziplin, welche die Basis des täglichen Erfolges bilden. Dabei sollte
Kapitel 2 Das psychologische Selbstmanagement-Konzept
10
immer ein Ausgleich zwischen Selbstdisziplin und Belohnung angestrebt werden. Bei Beach-
tung dieser sieben Schritte sollte die Erreichung der persönlichen Balance zwischen den vier
Lebensbereichen möglich sein.
,,Mittels der Eingrenzung von Selbstmanagement auf Zeitmanagement, der Explizierung von
vier wichtigen Lebensbereichen [...] und der heuristisch plausiblen Ableitung von sieben Pla-
nungsstufen, [...], gelingt es Seiwert, ein sehr face-valides "Selbstmanagement"-Programm zu
erstellen, das sich als Training in deutschen Unternehmen großer Popularität erfreut" (Klein,
2001, S. 33). Die wissenschaftliche Beurteilung des Ansatzes von Seiwert fällt weniger positiv
aus. So stellt Klein (2001) in einem Vergleich der Effektivität von Seiwerts Selbstmanagement-
Training mit einem auf der Selbstmanagement-Therapie nach Kanfer et al. basierenden Training
eine deutlich geringere Effektivität des seiwert'schen Trainings in Bezug auf die Variablen
Selbstwirksamkeit, Selbstmanagementfähigkeiten und Lebenszufriedenheit fest (vgl. S.162ff).
Insgesamt wird Seiwert eher der Ratgeberliteratur denn der wissenschaftlichen Selbstmanage-
mentliteratur zugeschrieben (vgl. Kehr, 2004, S.61).
2.3.2 Das Selbstmanagement Konzept von Pütz
Ein weiterer Ansatz der sich dem Selbstmanagement über den Aspekt der Zeit nähert, wurde
von Pütz (1997) entwickelt. Dieser geht jedoch über die Anwendung reiner Zeitmanagement-
Praktiken hinaus. Für Pütz (S.8) stellt Zeit eine Kontextvariable dar, da sich Probleme im
Selbstmanagement einer Person häufig als Probleme mit der Zeit äußern. Im Zentrum des Inte-
resses Pütz' steht demnach nicht die effiziente oder effektive Nutzung der Zeit, sondern viel-
mehr die Frage, welche psychischen Grundkonflikte für Probleme des Selbstmanagements einer
Person verantwortlich sind (vgl. Klein, 2001, S.39).
Selbstmanagement bedeutet für Pütz zunächst in Anlehnung an Seiwert ,,[...] die konsequente
und zielorientierte Anwendung von methodisch abgesicherten Prinzipien, um sich selbst und die
eigenen Lebensbereiche so zu führen und zu organisieren, daß die verfügbare Zeit im Verhältnis
zu den Ressourcen sinnvoll und optimal genutzt wird" (Klein, 2001, S.40). Dabei stellt Pütz
jedoch fest, dass in vielen Situationen eine eingeschränkte Handlungsfreiheit gegeben ist, etwa
durch Beschränkungen des sozialen oder gesellschaftlichen Systems. ,,Das technische und das
soziale System müssen demnach Selbstmanagement ermöglichen, indem sie physisch-
organisatorische Rahmenbedingungen bereithalten und handlungsleitende Normen umfassen,
die den Selbstmanagement-Prozeß fördern" (Pütz, 1997, S.115). Individuelle Selbstmanage-
ment-Probleme können danach auch in außerindividuellen Ebenen begründet sein. Als mögliche
Kapitel 2 Das psychologische Selbstmanagement-Konzept
11
Quellen für Selbstmanagement-Probleme benennt Pütz das Personensystem und das Gesell-
schaftssystem, zwischen die weitere gesellschaftliche Subsysteme in Bezug auf das Arbeits-
handeln beispielsweise Unternehmen treten, die ebenfalls das Selbstmanagement beeinflussen
(vgl. ebda.).
Auf Basis dieser Überlegungen entwickelt Pütz ein ,,Integriertes Selbstmanagement-Modell"
(vgl. Pütz, 1997, S.114), mit dem er einer häufig getroffenen Unterscheidung in Selbstmanage-
ment und Selbstführung wie sie beispielsweise Manz vornimmt widerspricht (vgl. Klein,
2001, S.44). Das von Pütz entwickelte ,,psychologische Selbstmanagement-Modell versucht [...]
einem systemischen Effektivitätsansatz folgend, das durch die Umfeldbedingungen geprägte
Sollen eines Individuums, sein an eigenen Zielen orientiertes Wollen und das an den eigenen
Möglichkeiten und Ressourcen ausgerichtete Können in eine ganzheitliche Lebensperspektive
zu integrieren, deren Ziel eine ausgewogene und zufriedenstellende Lebensführung ist" (Pütz,
1997, S.113). Im Mittelpunkt dieses Modells steht der Mensch (als Subjekt und Objekt) mit sei-
nen bewussten und unbewussten Anteilen. Auf Grundlage des soziokulturellen Kontextes und
vermittelt über das organisatorische Subsystem integriert das Selbstmanagement-Modell nach
Pütz zwei Regelkreise: Der Regelkreis A beinhaltet das Setzen von Zielen, an welchen das eige-
ne Handeln ausgerichtet ist. In Regelkreis B steht die konkrete Ausgestaltung der eigenen Hand-
lungen im Mittelpunkt (vgl. ebda.).
Das entscheidende Ergebnis der Analyse von Pütz liegt in der Schlussfolgerung, dass Probleme
des Selbstmanagements nicht ausschließlich in der Person gelagert sein müssen, sondern dass
diese ihre Ursachen auch in außer-individuellen Ebenen, dem Interaktionssystem oder dem Or-
ganisationssystem, haben können. Die Lösung von Selbstmanagement-Problemen kann damit
nicht alleine die Aufgabe des Individuums sein, da dieses unter Umständen nicht über ausrei-
chende Einflussmöglichkeiten bezüglich der Ursachen verfügt. Vielmehr obliegt es möglicher-
weise auch den Verantwortlichen einer Organisation, die Einflüsse dieser auf das Individuum so
zu gestalten, dass ein problemfreies Selbstmanagement möglich ist.
Auf Grund der spezifischen Konzeption der Studie Pütz' haben seine Ausführungen zunächst
einen geringen Verallgemeinerungswert. Jedoch entwickelt er mit seinem Selbstmanagement-
Konzept ein Instrument, welches sowohl der Analyse bestehenden Selbstmanagements, als auch
der Beschreibung des idealtypischen Ablaufs von Selbstmanagement-Handlungen dient, und
schlägt damit eine ,,[...] erste Brücke zur praktischen Anwendbarkeit [..], die jedoch noch nicht
in konkret umsetzbares Selbstmanagement umgesetzt wird" (Klein, 2001, S.70).
Kapitel 2 Das psychologische Selbstmanagement-Konzept
12
2.3.3 Zielsetzungsansatz
Auch der Zielsetzungsansatz liefert wichtige Beiträge zur Diskussion um unterschiedliche
Selbstmanagement-Ansätze. Die Grundannahme des Zielsetzungsansatzes lautet, dass das Ver-
halten durch Ziele gesteuert wird (vgl. Klein, 2001, S.49; Pütz, 1997, S.99). Bezogen auf
Selbstmanagement bedeutet dies, dass gutes Selbstmanagement letztlich von der "richtigen"
Zielsetzung abhängt. Die Frage welches die richtigen Ziele sind, muss dabei dem Zielsetzungs-
ansatz folgend individuell in jeder Situation auf das Neue bedacht, und mittels einer Zielklärung
beantwortet werden. Zur Zielklärung zählen die Bestandaufnahme von Zielen, die Konkretisie-
rung von Zielen, die Festlegung der Zielperspektiven und der Dringlichkeit und die Abschät-
zung der Eindeutigkeit des Weges zum Ziel (vgl. Klein, 2001, S.49). Diesem Prozess muss je-
doch in jedem Fall eine individuelle Situationsanalyse (z.B. der individuellen Stärken und
Schwächen) vorgelagert sein, um so eine realistische Basis der Zielsetzung zu schaffen. Bei der
Auslassung einer individuellen Situationsanalyse besteht die Gefahr des Setzens unrealistischer
Ziele, die dann eher demotivierend auf die Person wirken und somit einem "erfolgreichen"
Selbstmanagement gegenüber stehen.
Im Rahmen des Zielsetzungsansatzes wird eine Vielzahl unterschiedlicher Funktionen von Zie-
len beschrieben. So gelten sie unter Anderem als unabdingbar, um Tätigkeiten eine Richtung zu
geben, den Tätigkeitsablauf zu regulieren und den Ausführenden zu motivieren (vgl. Hacker,
1998, S.305ff). Bestehen auch unterschiedliche Meinungen in der Frage nach den konkreten
Funktionen von Zielen (vgl. Pütz, 1997, S.101), so postuliert der Zielsetzungsansatz insgesamt
einen engen Zusammenhang zwischen Zielsetzung und Handlungsmotivation als einen der ent-
scheidenden Aspekte von Zielen (vgl. Klein, 2001, S.45). Dieser Zusammenhang kann jedoch
nicht universell gelten. Vielmehr müssen Ziele bestimmte Bedingungen erfüllen um zur Leis-
tungsmotivation zu führen. Bandura (1986) nennt beispielsweise die Aspekte Zielklarheit, Ziel-
akzeptanz, Zielschwierigkeit und Feedback über die Zielerreichung als ausschlaggebend für den
motivierenden Einfluss von Zielen (S.469). Die wesentlichen Erkenntnisse und zentralen Aspek-
te des Zielsetzungsansatzes werden durch den "High-Performance-Cycle" (HPC) von Locke und
Latham (1990) dargestellt, auf den in der Folge kurz eingegangen werden soll (vgl. Pütz, 1997,
S.105ff).
Kapitel 2 Das psychologische Selbstmanagement-Konzept
13
Abb. 2-1: Der High-Performance-Cycle nach Locke/Latham 1990 (aus: Pütz, 1997, S. 105)
Ausgangspunkt des HPC sind die Anforderungen (Demands). Dabei handelt es sich um situati-
onsspezifische Motivationsfaktoren, die dem Handeln direkt vorgeschaltet sind und dieses be-
einflussen. Um eine motivationsfördernde Wirkung zu entfalten, müssen diese Anforderungen
(= Ziele) bestimmte Voraussetzungen (Spezifität, schwer erreichbar) erfüllen (vgl. Klein, 2001,
S.46f). Darüber hinaus müssen für die Akzeptanz der Ziele durch eine Person hohe Erwartungen
dieser bezüglich des eigenen Handlungserfolges vorliegen und auch die Partizipation einer Per-
son an der Zielformulierung erhöht deren Zielidentifikation (vgl. Pütz, 1997, S.106). Neben die-
sen Bedingungen nennt der HPC fünf Moderatorvariablen (Moderators), welche die Stärke der
Beziehung zwischen Zielen und Handlungen beeinflussen z.B. die Fähigkeiten einer Person
(Ability) oder die Aufgabenschwierigkeit (Task Complexity) (vgl. Klein, 2001, S.47). Daneben
stehen Mediatoren (Mediators), die sich vermittels Wirkmechanismen, die individuelles Verhal-
ten steuern, auf die Leistung auswirken (vgl. Pütz, 1997, S.107). Mediatoren können sowohl
allgemeine Handlungsstrategien (z.B. Anstrengung und Ausdauer), als auch aufgabenspezifische
Strategien im Sinne von konkreten Handlungsplänen darstellen (vgl. Klein, 2001, S.47). Die
,,Ergebnisvariable Leistung (Performance) fällt gemäß dem "High Performance Cycle" dann
hoch aus, wenn die Anforderungen (demands) eine Herausforderung darstellen, die Moderatoren
vorhanden sind und die Mediatoren funktionieren" (ebda.). Der erbrachten Leistung folgen Be-
lohnungen (contingent rewards), die sowohl internalen- (z.B. Stolz auf die eigene Leistung, Ge-
fühl der Kompetenz), als auch externalen Ursprungs (z.B. Bezahlung, Lob, Beförderung) sein
können. Unter Anderem in Abhängigkeit davon, ob die erbrachte Leistung internal attribuiert
Kapitel 2 Das psychologische Selbstmanagement-Konzept
14
wird, stellt sich dann eine höhere oder geringere Zufriedenheit (satisfaction) ein, die im HPC als
Arbeitszufriedenheit verstanden wird (vgl. Klein, 2001, S.48f). Dabei wirken drei Aspekte die
Person, deren Arbeit und die Organisation auf die Arbeitszufriedenheit eines Individuums ein.
Aus der Zufrieden- oder Unzufriedenheit ergeben sich die Konsequenzen (consequences) als
Endpunkte des HPC. Diese bilden zugleich die Brücke zu den Anforderungen am Prozessbe-
ginn, so dass ein Kreislauf beginnt. Für die Aufrechterhaltung dieses Kreislaufes ist nach Locke
und Latham (1990) das "Commitment" der Mitarbeiter zur Organisation entscheidend: ,,In sum,
individuals who are both satisfied with and thus committed to the organization should be more
likely to stay with the organization and to accept the challenges that it presents to them" (S.260).
Der im HPC postulierte Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und hoher Produktivität konnte
empirisch nicht belegt werden (vgl. Pütz, 1997, S.109). Dennoch gilt der Zielsetzungsansatz im
Rahmen der Selbstmanagement-Theorien und darüber hinaus als etabliert (vgl. Klein, 2001,
S.66). Insbesondere die Bedeutung von Zielen für ein effektives Selbstmanagement wird in na-
hezu allen Ansätzen zu diesem Thema betont (vgl. z.B. Seiwert, 1998, S.91; Kanfer et al. 1996²,
S.271ff; Manz/Sims, 1980, S.363).
2.3.4 Selbstmanagement-Therapie nach Kanfer
Die Selbstmanagement-Therapie nach Kanfer (Kanfer et al. 1996²) wurde in erster Linie für den
klinischen Kontext entwickelt. Sie beruht auf der Verhaltenstherapie ebenso wie auf der sozial-
kognitiven Lerntheorie, hat diese beiden Theorierichtungen darüber hinaus auch entscheidend
weiterentwickelt (vgl. Pütz, 1997, S.73, Klein, 2001, S.55). Menschliches Verhalten ist nach
Kanfer et al. das Resultat des Zusammenwirkens dreier Variablenbereiche, die als Alpha-, Beta-
und Gamma-Variablen bezeichnet werden: Alpha-Variablen sind dabei ,,alle Einflüsse außerhalb
der Person" (Kanfer et al. 1996², S.28). Beta-Variablen sind ,,Verhaltensweisen bzw. Prozesse,
die vorwiegend von der Person selbst in Gang gesetzt und aufrechterhalten werden" (vgl. ebda.).
Dazu gehören sowohl selbstinitiierte kognitive Prozesse (z.B. Denken, Erinnern, Bewerten) als
auch kognitive Inhalte (z.B. Ziele, Pläne). Gamma-Variablen schließlich ,,beinhalten alle Ein-
flüsse des genetischen und biologischen Systems" (ebda. S.29). Menschliches Verhalten ist da-
bei nicht als reines Ergebnis der Auswirkungen der drei Variablentypen anzusehen, ,,[...] son-
dern ist in ein sich aus deren Zusammenwirken ergebendes Netzwerk eingebettet" (Klein, 2001,
S.51). Die Selbstmanagement-Therapie nach Kanfer betont generell die Bedeutung aller drei
Variablentypen, bezieht sich jedoch in erster Linie auf die Beta-Variablen, da es diese seien, die
den Menschen zu Selbstmanagement und zur Selbstkontrolle befähigen (vgl. ebda.).
Kapitel 2 Das psychologische Selbstmanagement-Konzept
15
Selbstregulation bedeutet für Kanfer wie bereits erwähnt ,,daß eine Person ihr eigenes Ver-
halten im Hinblick auf selbstgesetzte Ziele steuert" (Kanfer et al. 1996², S.33). Die drei Haupt-
komponenten der Selbstregulation sind dabei Selbstbeobachtung, Selbstbewertung und Selbst-
konsequenz (vgl. Klein, 2001, S.51ff). Selbstbeobachtung bildet die Grundlage des Selbstregula-
tionsprozesses, da das eigene Verhalten nur dann gesteuert werden kann, wenn die eigene Auf-
merksamkeit bewusst auf das ,,laufende Verhalten" gelenkt wird (vgl. Pütz, 1997, S.74). Dabei
wird die Beurteilung des eigenen Verhaltens auf Basis bestimmter Standards vorgenommen, die
beispielsweise durch soziale Normen, die eigene Selbstbewertung, die subjektive Wahrschein-
lichkeit einer Leistung und der individuellen Zielstruktur beeinflusst werden (vgl. Klein, 2001,
S.53). Das Ergebnis des Vergleichs des eigenen Verhaltens mit den Verhaltensstandards führt in
der Selbstkonsequenzphase zu einem Erfolgs- oder Misserfolgsurteil, wobei das Erreichen der
Standards als Minimalziel dient. Werden im Anschluss daran Erfolge bzw. Misserfolge intern
attribuiert, wird der Selbstregulationsprozess aufrechterhalten, da er nur dann Sinn macht, wenn
eine gegebene Situation durch Veränderung des eigenen Verhaltens beeinflusst werden kann
(vgl. Klein, 2001, S.53). Selbstkontrolle (oder Selbstmanagement) stellt nach Kanfer et al. einen
Sonderfall der Selbstregulation dar. Selbstkontrolle besteht dann, ,,[...] wenn ein Individuum in
Abwesenheit externer Kontrolle, d.h. selbst initiiert, Verhaltensweisen zeigt, die ursprünglich
eine geringere Auftrittswahrscheinlichkeit hatten, als das übliche Verhalten" (ebda. S.54).
Aus diesen Überlegungen konzipieren Kanfer et al. ihre Selbstmanagement-Therapie als ,,[...]
die Umsetzung eines systematischen Veränderungsprozesses, der an den Problemen von Klien-
ten ansetzt, deren jeweilige Bedingungen analysiert, auf (zunächst noch zu klärende) Therapie-
ziele gerichtet ist und sich anhand der jeweils eintretenden Ergebnisse kontinuierlich selbst steu-
ert, bis ein Optimum erreicht ist" (Kanfer et al. 1996², S.9). Dabei folgt die Selbstmanagement-
Therapie durch die Betonung der aktiven Rolle der Klienten dem Leitmotiv, dass die Menschen
nach Selbstbestimmung, Selbstverantwortung und Selbststeuerung streben (vgl. Pütz, 1997,
S.75). Die aktive Patientenbeteiligung ist ein entscheidendes Charakteristikum der Selbstmana-
gement-Therapie. Ein Zweites liegt in der engen Verbindung wissenschaftlicher Forschung und
praktisch-therapeutischer Anwendung (vgl. Klein, 2001, S.56). Dabei betonen Kanfer et al.
(1996², S.20), dass die oberste Anwendungsprämisse die Effektivität einer Methode und nicht
deren Zugehörigkeit zu einer bestimmten Therapieschule ist. Das diagnostische Ziel der Selbst-
management-Therapie liegt in der direkten Erfassung jeweiliger Verhaltensweisen und der Ana-
lyse ihrer relevanten Bedingungen. Zur konkreten Umsetzung der Selbstmanagement-Therapie
schlagen Kanfer et al. ein siebenstufiges Prozessmodell als Basiskonzept vor (vgl. Klein, 2001,
S.58; Pütz, 1997, S.60):
Kapitel 2 Das psychologische Selbstmanagement-Konzept
16
1. Eingangsphase: Schaffung günstiger Ausgangsbedingungen
2. Aufbau von Änderungsmotivation und vorläufige Auswahl von Änderungsbereichen
3. Verhaltensanalyse und funktionales Bedingungsmodell
4. Vereinbaren therapeutischer Ziele
5. Planung, Auswahl und Durchführung spezieller Methoden
6. Evaluation therapeutischer Fortschritte
7. Endphase: Erfolgsoptimierung und Abschluss der Therapie
Follow up und Katamnese.
In den Stufen eins bis vier wird der Patient auf seine aktive Rolle im zentralen Veränderungs-
prozess vorbereitet, dessen systematische Umsetzung in Stufe fünf begonnen wird. In der sechs-
ten Stufe wird die Effektivität dieses Prozesses geprüft. Daraufhin folgt in Stufe sieben die sys-
tematische Stabilisierung und Übertragung positiver therapeutischer Erfahrungen auf zukünftige
Situationen. Im Anschluss an die eigentliche Selbstmanagement-Therapie folgen in der Regel
Follow-up Maßnahmen, um die Ergebnisse der Therapie in den Alltag der Patienten zu veran-
kern (vgl. Klein, 2001, S.60). Somit steht eine an der vorhergehenden Ziel- und Wertklärung des
Patienten orientierte, durch den Therapeuten unterstützte Verhaltensmodifikation, die schließlich
in den Alltag der Patienten übernommen werden soll am Ende der Selbstmanagement-Therapie.
Empirische Ergebnisse bezüglich der Selbstmanagement-Therapie zeichnen insbesondere im
klinischen Bereich ein sehr positives Bild ihrer Effektivität (vgl. Klein, 2001, S.67). In der
jüngsten Zeit wurden auch Erkenntnisse bezüglich ihrer Anwendung im Bereich des Arbeits-
handelns gewonnen. Ein Beispiel dafür stellt die bereits angesprochene Untersuchung von Klein
(2001) dar, in der ein an Kanfer orientiertes Selbstmanagement-Training deutlich bessere Er-
gebnisse im Vergleich zu einem an Seiwert orientierten Training aufweisen konnte (vgl. Teil
2.3.1). Somit stellt die Selbstmanagement-Therapie sowohl im klinischen als auch im berufli-
chen Bereich einen effektiven Selbstmanagement-Ansatz dar.
2.3.5 Selbstführung
Der Selbstführungsansatz gilt als eine ,,Weiterentwicklung des behavioralen [Selbstmanage-
ment-, T.F.] Ansatzes" (König/Kleinmann, in press, S.9). Manz und Sims die "Väter" des
Selbstführungsansatzes beziehen sich in der Entwicklung ihrer Theorie auf Erkenntnisse der
SLT (vgl. Manz/Sims, 1987b, S.1880), integrieren darüber hinaus jedoch auch Theorien der
Selbstregulation (z.B. Kanfer et al. 1996²) der Selbstkontrolle (z.B. Thoresen/Mahoney, 1974)
und des Selbstmanagements (vgl. Houghton/Neck, 2002, S.672) ebenso wie Erkenntnisse des
sozio-technischen Systemansatzes (STS; vgl. Manz/Sims, 1987b, S.1876ff; zum STS vgl. u.A.
Antoni, 1996). Selbstführung ist dabei nach Houghton und Neck (2002) ,,[...] a broader concept
Kapitel 2 Das psychologische Selbstmanagement-Konzept
17
of self-influence that subsumes the behavior-focussed strategies of self-regulation, self-control
and self-management, and then specifies additional sets of cognitive-oriented strategies derived
from intrinsic motivation theory [...]" (S.672).
Wie bereits beschrieben drückt sich Selbstmanagement für Manz und Sims (1980) in Anlehnung
an Thoresen und Mahoney (1974) dadurch aus, dass eine Person in einer Situation mit ,,relative
absence of external constraints" ein Verhalten an den Tag legt, ,,whose previous probability has
been less than that of alternatively available behaviors" (S. 362). Selbstmanagement zeichnet
sich dadurch aus, dass erstens mindestens zwei Reaktionsmöglichkeiten auf eine gegebene Situ-
ation existieren, zweitens diese unterschiedlichen Reaktionsmöglichkeiten unterschiedliche
Konsequenzen mit sich bringen, und drittens die Selbstkontroll-Handlungen der Person in der
Regel durch langfristige externe Konsequenzen begleitet werden (vgl. ebda.). Selbstmanage-
ment, so Manz und Sims weiter, wird letztlich von allen Personen zu einem gewissen Grad aus-
geführt. Die (Weiter-)Entwicklung von Selbstmanagement-Verhalten kann mit zwei generellen
Strategien erfolgen: ,,Environmental planning" (Veränderung situativer Faktoren, z.B. des phy-
sischen Umfeldes, aber auch sozialer Normen) und ,,behavioral programming" (Verhaltensbe-
einflussung, z.B. durch Selbstbelohnung) (vgl. ebda. S.363). Hier wird die Nähe des Selbstfüh-
rungskonzeptes zur SLT und deren Postulat des reziproken Determinismus (vgl. Teil 2.2) deut-
lich, indem die Bedeutung äußerer Einflüsse für das Verhalten einer Person betont wird. Diese
Nähe zur SLT zeigt sich auch darin, dass Manz und Sims zur Durchführung der genannten Stra-
tegien in Bezug auf das Arbeitshandeln Techniken der SLT ,,self-observation" (Selbstbeob-
achtung), ,,specifying goals" (Zielspezifizierung), ,,cueing strategies" (Stimuluskontrolle), ,,in-
centive modification" (Selbst-Verstärkung) und ,,rehearsal" (Übung oder Probehandeln) vor-
schlagen (vgl. Pütz, 1997, S.33).
Das Übertragen von Selbstmanagement-Strategien auf den organisatorischen Kontext ist einer
der grundlegenden Aspekte des Selbstführungskonzeptes. Diese Übertragung stellen Manz und
Sims (1980) dadurch her, dass sie Selbstmanagement mit dem organisatorischen Aspekt der
Führung (Leadership) in Verbindung bringen. Dazu definieren sie zunächst Führung als ,,a proc-
ess through which the supervisor structures reinforcement contingencies that modify the behav-
iour of subordinates" (S.361). Die zentrale Aufgabe der Führung in Organisationen besteht also
darin, das Verhalten der Mitarbeiter durch die Zuweisung von "Bestärkungskontingenten" so-
wohl positiver als auch negativer Art zu steuern/beeinflussen. Weiter stellen Manz und Sims
jedoch fest, ,,[...] that a work environment entails many important contingencies of reinforce-
ment, that the supervisor does not directly control" (ebda.). Verhaltensbeeinflussende Bestär-
Kapitel 2 Das psychologische Selbstmanagement-Konzept
18
kungskontingente können auch anderen Quellen entstammen, zum Beispiel der konkreten Situa-
tion, der Kollegen, der Aufgabe oder der handelnden Person selbst. ,,If an individual is instru-
mental in specifying contingencies of self-reinforcement, this self-influence might well be re-
garded as a substitute for leadership" (ebda. S.361f). Beeinflusst ein Mitarbeiter also durch die
Anwendung von Selbstmanagement sein eigenes Verhalten, so kann dies als ein "Substitut für
Führung" (vgl. Kerr/Jermier 1978) durch Vorgesetzte angesehen werden, worin denn auch eine
Aufgabe des Selbstmanagements in Organisationen nach Manz und Sims liegt (vgl. ebda.
S.363). Über diese Rolle als Führungsersatz die letztlich dem Ziel der Kostenreduzierung der
Mitarbeiter-Kontrolle folgt (vgl. ebda.) hinaus, ist die Selbstregulation der Mitarbeiter laut
Manz und Sims auch deshalb von Interesse für Organisationen, da deren Kontrollsystem das
Verhalten der Mitarbeiter nicht direkt, sondern vermittelt über deren individuellen Kontrollsys-
teme beeinflusst (vgl. Manz, 1986, S.587; Manz/Sims, 1989, S.5).
1
Das bis hier vorgestellte Selbstmanagement-Konzept stellt jedoch nur einen Aspekt der Selbst-
führungstheorie dar. Für Manz (1986) sind Selbstmanagement-Ansätze (inklusive seines eige-
nen) zwar hilfreich, aber ,,[...] they provide an incomplete view of self-influence [...]" (S.585).
Er schlägt deshalb ,,an expanded "self-leadership" perspective [...] that emphasizes purposeful
leadership of self toward personal standards and "natural rewards" that hold greater intrinsic
motivational value" (ebda.) vor. Hinsichtlich der unzureichenden Beachtung der Beziehung in-
ternaler und organisatorischer Kontrollsysteme kritisiert Manz Selbstmanagement-Ansätze als
zu kurz gegriffen, da sie ,,not adequately recognize the self-influence system as a focal point
(rather than a mediator) for enhanced understanding and practice of organizational management"
(ebda. S.586, Hervorhebung im Original).
Um den Unterschied zwischen Selbstmanagement und dem Konzept der Selbstführung deutlich
zu machen bestimmt Manz verschiedene Ebenen der Standardsetzung. Die Standards einer Ebe-
ne (z.B. das Ziel X-Produktionseinheiten / Stunde) werden demnach auf hierarchisch überge-
ordneten Kontrollebenen gesetzt (z.B. dem Willen ein guter Arbeiter zu sein). Selbstmanage-
ment-Ansätze beziehen sich nun laut Manz auf das individuelle Verhalten innerhalb eines "Kon-
troll-Regelkreises" (= Ebene eines Standards) und dienen dem Ziel, die Abweichung des eigenen
Verhaltens von den Standards eines Regelkreises zu minimieren (ebda. S.588). Die Frage nach
der Festlegung dieser auf höheren Ebenen gesetzten Standards, stellt sich nicht. Diesen Mangel,
so Manz, behebt das Konzept der Selbstführung durch die Betonung von drei Aspekten, mit de-
nen es sich von der bis dato existierenden Selbstmanagement-Literatur abzuheben sucht (vgl.
1
Zum Verhältnis von Selbstführung und organisatorischem Kontrollsystem vgl. Teil 3.1
Kapitel 2 Das psychologische Selbstmanagement-Konzept
19
ebda. S.590): 1) Die Infragestellung von Handlungsstandards höherer Ebenen, 2) Die stärkere
Berücksichtigung der Rolle intrinsischer Motivation für die Arbeit und 3) Das Vorschlagen ver-
schiedener Strategien für eine erfolgreiche Selbstführung.
Die bereits erwähnten Standards höherer Ebenen dienen der Zielsetzung bezüglich der Hand-
lungsdurchführung der Mitarbeiter und können somit als externe Handlungseinflüsse angesehen
werden, wenn sie ausschließlich von externen Stellen gesetzt werden (vgl. ebda.).
2
Das Konzept
der Selbstführung bezieht diese übergeordneten Standards mit ein:
Abb. 2-2: Konzept der Selbstführung nach Manz (1986, S. 591)
,,Conceptually, self-management can be viewed as a set of strategies that aids employees in
structuring their work environment, in establishing self-motivation, and so forth, that facilitates
appropriate behaviors for achieving minimal deviations from primarily lower-level behavioral
standards. Self-leadership, on the other hand, encompasses self-management behavior but it is
also concerned with leading the self-influence system at superordinate levels" (ebda. S.590).
Selbstmanagement beinhaltet beispielsweise die Zielsetzung eine bestimmte Anzahl von Pro-
duktionseinheiten je Stunde herzustellen, um so einen bestimmten Umsatz zu erreichen. Selbst-
führung demgegenüber beinhaltet darüber hinaus auch die Fragen: Warum will ich ein bestimm-
tes Umsatzziel erreichen, warum will ich ein guter Arbeiter sein, warum will ich überhaupt diese
Art der Arbeit machen?
2
Die Stärke der Handlungsbeeinflussung durch externe Standards wird laut Manz auch durch die Rückmeldung
bezüglich der Erreichung dieser durch die Mitarbeiter beeinflusst (vgl. Manz, 1986, S.590).
Kapitel 2 Das psychologische Selbstmanagement-Konzept
20
Auch in der Behandlung intrinsischer Motivation unterscheidet sich das Selbstführungskonzept
laut Manz von anderen Selbstmanagement-Ansätzen. Obwohl auch diese anderen Ansätze die
Bedeutung intrinsisch motivierender Faktoren für das Selbstmanagement anerkennen, beschrän-
ken sie sich laut Manz auf ,,a set of behavioral and cognitive strategies, that reflect a rational
view of what people ought to be doing" (ebda.). Selbstführung betont demgegenüber die intrin-
sisch motivierenden Aspekte der Arbeit und stellt deren Bedeutung für die Beeinflussung von
Verhalten in den Mittelpunkt. So schreibt Manz (1986) zur Rolle der intrinsischen Motivation
für eine effektive Selbstführung ,,[...] that an important aspect of self-influence is the process of
establishing instrinsic motivation by enhancing one's feeling of competence and self-control
[...]" ( S. 592). Die Erhöhung intrinsischer Motivation durch eine Aufgabe wird als oberstes
Ziel der Selbstführung formuliert.
Strategien die der Erreichung einer effektiven Selbstführung dienen, bezeichnet Manz (1986) als
a) Arbeitsumfeld-Strategien (work context strategies), b) Aufgabenbezogene Strategien (task
performance strategies) und c) Strategien zur Selbstführung von Denkmustern (self leadership of
thought patterns) (vgl. S.593ff). Die Anwendung von Arbeitsumfeld-Strategien beinhaltet
,,choosing, to the extent possible, work environments that enhance the natural impact of the
physical work setting on performance" (ebda.). Durch die Möglichkeit das Arbeitsumfeld so zu
gestalten, dass man eine Aufgabe gerne ausführt, wird laut Manz das Gefühl der Selbstbestim-
mung erhöht. Dies beinhaltet sowohl die Umgestaltung des direkten Arbeitsumfeldes, als auch
wo möglich Wahlmöglichkeiten desselben (z.B. Arbeit von zu Hause oder im Büro). Auch
sozial-psychologische Elemente (Gruppennormen, Kollegen, Unternehmensphilosophie) stellen
einen Aspekt des Arbeitsumfeldes dar.
Der Fokus der aufgabenbezogenen Strategien liegt auf der Frage, wie eine Aufgabe ausgeführt
wird. Der selbstführende Mitarbeiter muss hierbei erkennen welche Handlungen ihm ein gutes
Gefühl vermitteln, um diese dann in die Aufgabenerledigung einzubauen. ,,If an individual can
establish a reasonable level of self-awareness regarding what kinds of activities he/she enjoys
and perform work consistent with these preferences (where this is possible without jeopardizing
performance), self-leadership is enhanced" (Manz, 1986, S.593).
Die Strategie der Selbstführung der Gedanken schließlich stellt für Manz den Kern aller Selbst-
führungsbemühungen dar. ,,In addition to systematically managing one's own behavior or alter-
ing the physical context or the process by which work is performed, one can manage his / her
mental representation of the work" (ebda.). Jede Arbeitsaufgabe hat laut Manz sowohl positive
als auch negative Aspekte. Selbstführung der Gedanken beinhaltet die Konzentration auf die
Kapitel 2 Das psychologische Selbstmanagement-Konzept
21
positiven und eben nicht auf die negativen Aspekte. Techniken zur Umsetzung dieser Strategie
sind dabei Selbstgespräche (self-talk), Imaginationen (z.B. eigener erfolgreicher Leistungen)
und das "Managen" der eigenen Denkmuster ("Möglichkeiten-Denken" im Gegensatz zu "Hin-
dernis-Denken", vgl. Neck/Manz, 1999, S.75ff).
Die drei Strategien Arbeitsumfeldgestaltung, individuelle Aufgabengestaltung und Selbstfüh-
rung eigener Denkmuster bilden gemeinsam mit den Strategien des Selbstmanagements
Selbstbeobachtung, Selbst-Zielsetzung, Selbst-Belohnung/-Bestrafung und Probehandeln den
praktischen Teil der Selbstführung. Die ersten drei Strategien dienen dabei dem Aufbau intrinsi-
scher Motivation durch die Aufgabenerledigung also dem eigentlichen Ziel der Selbstführung.
Die Techniken des Selbstmanagements sollen demgegenüber in Situationen angewandt werden,
in denen dieses Ziel nicht zu erreichen ist. Sie dienen deshalb dem ,,Leading ourselves to do
necessary but unattractive tasks" (Neck/Manz, 1999, S.15).
3
Der Selbstführungsansatz unterscheidet Selbstregulation als ,,an ongoing cybernetic control
process aimed at reducing deviations from existing standards that are arranged hierarchically"
(Manz, 1986, S.595) und Selbstmanagement, welches ,,consists of a set of [..] strategies that are
designed to facilitate behaviors that help meet standards" (ebda.). Selbstführung wiederum ist
nicht grundsätzlich verschieden von Selbstmanagement, sondern umfasst dieses. ,,[Self-
Leadership] includes self-management strategies to foster functional behaviors for meeting stan-
dards; it also addresses how appropriate or how desirable the standards are themselves. In addi-
tion, the self-leadership view goes beyond a behavioral focus to more fully recognize the impor-
tance of intrinsic motivation" (ebda.).
Die Beurteilung des Selbstführungsansatzes fällt nicht ausschließlich positiv aus. Ein Grund
dafür liegt sicherlich in der Tatsache, dass das Selbstführungskonzept bislang insbesondere in
Deutschland - noch keine große Verbreitung erfahren hat. Im amerikanisch-englischen Raum
findet das "Self-Leadership" Konzept unter Anderem im Rahmen der Management-Ratgeberlite-
ratur Verbreitung (vgl. Neck/Manz, 1999). Auch finden sich einige Studien die sich insbesonde-
re mit der Selbstführung der Denkmuster (vgl. Houghton/Neck/Manz, 2003; Neck/ Smith/God-
win, 1997) aber auch mit dem Konzept der Selbstführung als solches befassen (vgl. Hough-
ton/Neck/Singh, 2004). Insgesamt findet sich jedoch nur eine begrenzte Anzahl an Instrumenten
zur Erfassung von Selbstführungsfähigkeiten (vgl. z.B. Houghton/Neck, 2002) und eine be-
grenzte Anzahl von Trainingstudien (vgl. König/Kleinmann, in press, S.10f), so dass die Beur-
3
Die Benennung der einzelnen Strategien und deren Einteilung variieren innerhalb der Selbstführungstheorie. So
z.B. bei Houghton und Neck (2002), die von ,,behavior focused strategies", ,,natural reward focused strategies" und
,,constructive thought focused strategies" sprechen.
Kapitel 2 Das psychologische Selbstmanagement-Konzept
22
teilung des Konzeptes schwer fällt. Im Allgemeinen wird auf Grund der Ergebnisse der wenigen
empirischen Studien zur Selbstführung in Frage gestellt, ob die von der Selbstführungstheorie
vorgenommene Erweiterung des behavioralen Ansatzes sinnvoll und notwendig ist (vgl. Kö-
nig/Kleinmann, in press, S.11). Markham und Markham (1995) kritisieren methodologische
Probleme des Selbstführungsansatzes, die sich in erster Linie in der Problematik der ,,level of
analysis" zeigen. Demgegenüber trifft Pütz (1997) mit seinem integrierten Selbstmanagement-
konzept eine ähnliche Unterscheidung wie auch die Selbstführungstheorie, indem sein Konzept
zwei Regelkreise beinhaltet, die letztlich mit der Unterscheidung zwischen Selbstmanagement
und Selbstführung vergleichbar sind (vgl. Teil 2.3.2). Die Selbstführungstheorie leistet darüber
hinaus eine Übertragung der Gedanken und Prinzipien des Selbstmanagements auf den Kontext
des Handelns in Organisationen, indem sie dessen Beziehung zu den grundsätzlichen organisato-
rischen Prinzipien der Führung und der Kontrolle untersucht und darstellt. An dieser Stelle be-
kommt das psychologische Konzept der Selbstführung eine stark sozialwissenschaftliche Note.
Hierbei kann man durchaus kritisieren, dass die Selbstführungstheorie dem speziellen Kontext
der Organisation nur bedingt Rechnung trägt, insbesondere wenn sie die Techniken des Selbst-
managements auf Grundlage des behavioralen Ansatzes (z.B. Selbstbeobachtung, Selbstverstär-
kung) unhinterfragt auf diesen Kontext überträgt. Nichtsdestotrotz erscheint die Selbstführungs-
theorie in Gänze einer weiteren Überprüfung wert, wie sie im Rahmen dieser Studie mit beson-
derem Fokus auf deren sozialwissenschaftlichen Aspekt geleistet werden soll.
Kapitel 3 Organisatorische Beeinflussung individueller Selbstführung
23
3 Organisatorische Beeinflussung individueller Selbstführung
Das folgende Kapitel dient der Untersuchung organisatorischer Einflüsse auf die Selbstführung.
Ebenso wie andere der oben benannten Selbstmanagement-Ansätze, stellt auch das Selbstfüh-
rungskonzept den Einzelnen in den Mittelpunkt. Darüber hinaus jedoch betont die Selbstfüh-
rungstheorie, dass auch organisatorische Aspekte einen Einfluss auf das individuelle Verhalten
ausüben. ,,The world we live in does influence what we do with ourselves on a day-to-day basis
and can largely shape our ultimate destiny in life" (Neck/Manz, 1999, S.9). In der Folge soll es
darum gehen, welche konkreten organisatorischen Aspekte die individuelle Selbstführung beein-
flussen. Um diese zu identifizieren wird die Selbstführungstheorie daraufhin untersucht, an wel-
chen Stellen Verknüpfungen organisatorischer Einflussbereiche mit individueller Selbstführung
postuliert werden. Die dabei identifizierten Aspekte Vorgesetztenverhalten, Handlungsspiel-
raum und Partizipation an der Zielsetzung werden deshalb hinsichtlich ihrer Bedeutung für die
Selbstführung beschrieben. Weitere Aspekte die ebenfalls von der Selbstführungstheorie als
relevant für die individuelle Selbstführung benannt werden z.B. das Betriebsklima oder eine
entsprechende Unternehmenskultur (vgl. Manz/Sims, 1989, S.160ff) werden dabei für die wei-
tere Bearbeitung im Rahmen dieser Studie nicht berücksichtigt, da diese sich auf die Analyse-
ebene des Individuums beschränkt (vgl. zum Level of Analysis: Klein/Dansereau/Hall, 1994).
Einer der entscheidenden Einflüsse auf das Arbeitshandeln der Individuen ist die Kontrolle in-
nerhalb der Organisation. Dieser Aspekt ist es auch, der im Rahmen der Selbstführungstheorie
neben dem Aspekt der Führung in Unternehmen (vgl. Teil 2.3.5) herangezogen wird, um das
Konzept der Selbstregulation für den Bereich der Organisation zu adaptieren. Zunächst wird das
Verhältnis zwischen organisatorischer Kontrolle und Selbstführung beleuchtet, wobei im Be-
sonderen auf die Rolle individueller Kontrollsysteme eingegangen wird.
3.1
Selbstführung und Kontrolle
,,Alle Kollektivitäten kontrollieren ihre Mitglieder. [...] [Wir können], wenn Kollektivitäten
keine eigenständige Normenstruktur erkennen lassen und sie keine Regeln und Vorschriften für
das Verhalten ihrer Mitglieder aufweisen, noch nicht einmal ihre Existenz behaupten" (Scott,
1986, S. 365). Kontrolle bildet also geradezu ein definitorisches Merkmal von Organisationen,
stellt dabei jedoch gleichzeitig die Ursache vieler Probleme dar, die durch Handeln in Organisa-
tionen auftreten (vgl. ebda.). Somit verwundert es nicht, dass ,,[...] viele der im Zusammenhang
mit Organisationen erörterten Themen mehr oder weniger direkt um die Frage der Kontrolle
Kapitel 3 Organisatorische Beeinflussung individueller Selbstführung
24
kreisen. [...] Autorität, [..], Grenzen [...], Entscheidungsgrundlagen [...], Hierarchie, Anreize
[...], Macht bzw. Herrschaft [...], Überwachung das sind einige der spezifischen Äußerungs-
formen und Instrumente von Kontrolle" (ebda. S.366). In der obigen Aufzählung nicht genannt,
aber dennoch von Bedeutung, hängt schließlich auch das Thema Selbstführung eng mit der sozi-
alen Kontrolle in Organisationen zusammen (vgl. zur sozialen Kontrolle in Organisationen u. A.
Türk, 1978).
Für Manz (1986) ist Kontrolle über das Verhalten ihrer Mitglieder ein entscheidendes Merkmal
von Organisationen: ,,Organizations impose multiple controls of varying character on employees
[...]. Organizational control systems in their most basic form provide performance standards,
evaluation mechanisms, and systems of reward and punishment" (S.585f). Er betont jedoch
auch, dass einfach ausgedrückt jede Person parallel zu dem organisatorischen auch über ein
individuelles Kontrollsystem verfügt (vgl. ebda. S. 586). Demnach ,,[...] individuals possess
self-generated personal standards, engage in self-evaluation processes, and self-administer re-
wards and punishments in managing their daily activities" (ebda.). Diese Selbstkontrollmecha-
nismen besitzen laut Manz, obwohl sie geradezu automatisch ablaufen, eine große Bedeutung
für die Verhaltenssteuerung (vgl. ebda.).
Die beiden Kontrollebenen (organisatorische vs. individuelle) stehen nicht unabhängig vonein-
ander im Raum, sondern beeinflussen sich gegenseitig. ,,[...] [O]rganizations provide organiza-
tional control systems that influence people but these systems do not access individual actions
directly. Rather, the impact of organizational control mechanisms is determined by the way they
influence, in intended as well as unintended ways, the self-control systems within organization
members" (ebda.). Das organisatorische Kontrollsystem beeinflusst somit die Verhaltensweisen
der Mitarbeiter nicht direkt, sondern vermittelt über die individuellen Kontrollsysteme eines
jeden Mitarbeiters (vgl. Abbildung Abb. 3-1).
Kapitel 3 Organisatorische Beeinflussung individueller Selbstführung
25
Abb. 3-1: Verhältnis zwischen organisatorischem und individuellem Kontrollsystem (Manz, 1986, S.587)
Manz geht schließlich sogar so weit zu sagen, dass das individuelle Kontrollsystem die ent-
scheidende Kontrollebene innerhalb von Organisationen ist (vgl. 1986, S. 586). Aus diesem
Grund ,,[...] this internal control system must receive significant attention in its own right before
maximum benefits for the organization and employee are realized" (ebda.). Durch die Beach-
tung der internen Kontrollsysteme ihrer Mitarbeiter ergibt sich für die Organisation "[...] a vi-
able and more realistic view of control than views centered entirely on external influence" (ebda.
S. 587). Auch führt die Vernachlässigung interner Kontrollsysteme zu dysfunktionalen Verhal-
tensweisen der Mitarbeiter, wie beispielsweise überzogen bürokratisches- oder bewusstes Fehl-
verhalten zu Ungunsten der Organisation (vgl. ebda.).
Das Selbstregulationssystem der Mitarbeiter im Rahmen organisatorischen Handelns beschreibt
Manz in Anlehnung an die bereits erwähnten unterschiedlichen Ebenen der Standardsetzung
(vgl. Teil 2.3.5) als einen vierstufigen Prozess (vgl. S.586). Verhaltens- und/oder Leistungsstan-
dards einer Ebene werden demnach auf hierarchisch übergeordneten Kontrollebenen aufgestellt.
In einem solchen Konzept von Kontrolle und Selbstregulation besteht Letztere prinzipiell darin,
die Diskrepanz des eigenen Verhaltens zu gesetzten Standards zu verringern (ebda. S.586f).
,,That is, the governing standards at higher levels of abstraction [...] can remain largely exter-
nally defined even though lower level standards to reach the goals may be personally created"
(ebda. S. 588). Kontrolle besteht also nicht zwingend in einer unmittelbaren Verhaltenskontrol-
le, sondern kann auch über subtilere Wege, wie beispielsweise das Betriebsklima, Unterneh-
menswerte und -Normen ausgeübt werden, insofern diese externen Einflüsse Verhaltensstan-
dards transportieren (vgl. auch: Mills, 1983, S. 451). Reine Selbstmanagement-Konzepte tragen
laut Manz der Tatsache der möglichen verdeckten Kontrolle durch organisatorische Aspekte
Kapitel 3 Organisatorische Beeinflussung individueller Selbstführung
26
nicht ausreichend Rechnung, da sie sich lediglich auf das Verhalten innerhalb (extern) gesetzter
Kontroll-Regelkreise beziehen und letztlich dem Erreichen der Verhaltensstandards dieser dien-
ten. Dadurch können zwar Diskrepanzen zwischen dem eigenen Verhalten und den Standards
verringert werden, die Standards selbst bleiben jedoch unhinterfragt. Letztlich, so Manz'
Schlussfolgerung, bleiben auf diese Art und Weise externe Kontrollsysteme bestehen (vgl.
Manz, 1986, S.595).
Effektive Selbstführung basiert demgegenüber auf der Einflussnahme auf die genannten Stan-
dards (vgl. ebda. S. 589). Dies bedeutet, dass im Sinne der Selbstführungstheorie derjenige sich
selbst steuert, der sein eigenes Handeln an von ihm/ihr selbst aufgestellten Standards orientiert.
Dabei ist es legitim, sich und sein Verhalten externen Einflüssen zu unterwerfen, so diese den
eigenen Standards entsprechen. Effektive Selbstführung bedeutet demnach keinesfalls das voll-
ständige Ersetzen externer Kontrolle durch Selbstkontrolle. Aus Sicht der Organisation bedeutet
Selbstführung der Mitarbeiter die Anerkennung und stärkere Betonung individueller Kontroll-
systeme. Selbstführung wird jedoch nicht als ausschließlich anzustrebende Form der Mitarbei-
terkontrolle in Organisationen postuliert. Durch die Betonung von Selbstführung als organisato-
risches Kontrollprinzip soll vielmehr ein an den Bedürfnissen der Mitarbeiter besser orientiertes
System der Führung und Kontrolle etabliert werden, wobei sich individuelle und organisatori-
sche Kontrolle ergänzen. ,,[..] [E]xternal managerial control will always play an important role
in any organization. Also it is incorrect to assume that self-management and external control are
mutually exclusive. Even in the most intensive external control situations, employees always
exercise some degree of self-management. Conversely, even when self-management is deliber-
ately encouraged, some external control by management, primarily focused on output measures,
or at the task boundary, is commonly found and typically wanted by employees. In addition,
external reinforcement of the self-control process will be necessary to make it work" (ebda. S.
365f).
Dieses Zusammenspiel externer und interner Kontrolle ist letztlich auch die Ursache, warum
Selbstführung nicht als rein individuelles Phänomen betrachtet werden sollte. Wenn sowohl in-
terne als auch externe Einflusssysteme gleichzeitig wirken und sich entsprechend theoretischer
Überlegungen gegenseitig beeinflussen, so spielen externe Einflüsse eine praktische Rolle für
die individuelle Selbstführung. Einer dieser externen Einflüsse ist das organisatorische Kontroll-
system. Weitere Ausprägungen dieses Kontrollsystems werden in der Folge dargestellt und de-
ren konkrete Beeinflussung der individuellen Selbstführung beschrieben.
Kapitel 3 Organisatorische Beeinflussung individueller Selbstführung
27
3.2
Vorgesetztenverhalten
3.2.1 Definition
Vorgesetztenverhalten
Die Verhaltensweisen von Vorgesetzten in Unternehmen und deren Auswirkungen stehen im
Mittelpunkt unterschiedlicher theoretischer Strömungen. Zu nennen sind unter Anderem die
Managementtheorie (vgl. z.B. Bresser, 1998), die Führungstheorie (z.B. Neuberger, 2002
6
), die
Theorie der Kontrolle in Organisationen (vgl. Staehle, 1999
8
) aber auch die Selbstführungstheo-
rie. Im Mittelpunkt steht dabei meist die Frage der Konsequenzen unterschiedlicher Vorgesetz-
tenverhaltensweisen auf die Mitarbeiter oder die Organisation als Ganze.
4
Im Unterschied zu den meisten Führungstheorien verfolgt die Selbstführungstheorie einen An-
satz der weniger der traditionellen Sichtweise von Führung entspricht, die laut Manz und Sims
,,seem to revolve around the idea that the leader is someone who does something to influence
someone else directly. The assumption is that the power and initiation are vested almost entirely
within the leaders" (Manz/Sims, 1989, S.203). Demgegenüber beinhalten die von Manz und
Sims entwickelten ,,self-managing group leadership behaviors" (siehe unten) eine "[...] bottom
up perspective", in der die Kontrolle von jedem Einzelnen, also von den Mitarbeitern ausgeht
(ebda.). Die Vorgesetzten nehmen dabei die Rolle eines so genannten ,,SuperLeaders" ein, des-
sen Aufgabe es ist ,,to lead others to lead themselves" (vgl. Manz/Sims, 1989).
Um diese Aufgabe zufrieden stellend erledigen zu können, müssen Vorgesetzte eine Vielzahl
von Verhaltensweisen gegenüber ihren Mitarbeitern und Untergebenen zeigen, die durch die
traditionellen Führungstheorien nicht beachtet werden, da sie eine besondere Bedeutung im Zu-
sammenhang mit Selbstführung als Kontrollprinzip innerhalb einer Organisation erlangen (vgl.
Manz/Sims, 1989, S.204). In der Folge wird auf die spezielle Rolle von Führungskräften für die
Entwicklung und Anwendung effektiver Selbstführung durch die Mitarbeiter einer Organisation
eingegangen.
3.2.2 Vorgesetztenverhalten und Selbstführung
Die Bedeutung des Vorgesetztenverhaltens für eine effektive Selbstführung der Mitarbeiter wird
an vielen Stellen innerhalb der Selbstführungstheorie betont (vgl. Manz/Sims, 1980, S. 365f;
Manz/Sims, 1989, Neck/Manz, 1999). Nachdem Selbstführung als eine individuelle Fähigkeit
angesehen wird (vgl. Manz/Sims, 1989, S.53ff) ist es laut Manz und Sims das Ziel einer jeden
4
Auf die Einzelheiten der jeweiligen Theorien an dieser Stelle einzugehen würde den Rahmen dieser Arbeit spren-
gen. Für einen Überblick vgl. die angegebenen Literaturhinweise.
Kapitel 3 Organisatorische Beeinflussung individueller Selbstführung
28
Organisation, möglichst perfekte "Selbstführer" einzustellen. Da dies jedoch nicht möglich ist,
muss die Selbstführung der Mitarbeiter als individuelle Fähigkeit entwickelt werden, wobei den
Vorgesetzten eine besondere Rolle zukommt. ,,[...] [S]elf-leadership can be taught, encouraged
and maintained by a SuperLeader. Furthermore, we believe that this objective can be approached
in a systematic, proven way; there are specific actions that organizations and leaders can take to
develop the self-leadership capabilities of employees" (Manz/Sims, 1989, S.61). Der Vorgesetz-
te spielt sowohl für die Einführung von Selbstführung als Kontrollprinzip innerhalb eines Unter-
nehmens, als auch für das Erlernen der Prinzipien der Selbstführung durch die Mitarbeiter eines
Unternehmens eine zentrale und entscheidende Rolle. Diese Rolle kann in Bezug auf die Selbst-
führung der Mitarbeiter systematisch durch bewusste Handlungen der Vorgesetzten ausgefüllt
werden.
Selbstführung als Kontrollprinzip kann nicht einfach von der Unternehmensleitung befohlen
werden. Wie bereits oben erwähnt besitzen die Mitarbeiter einer Unternehmung unterschiedlich
ausgeprägte Selbstführungsfähigkeiten. Wird die Entscheidung getroffen, Selbstführung als or-
ganisatorisches Kontrollprinzip stärker zu betonen, so sollte dies der Selbstführungstheorie fol-
gend im Rahmen eines Einführungsprozesses erfolgen, der in drei Phasen abläuft (vgl.
Manz/Sims, 1980, S. 365; 1989, S. 53). Diese Phasen sind 1) "initial modelling", 2) "guided
participation" und 3) "gradual development of self-leadership". In Abhängigkeit von der jewei-
ligen Phase hat der Vorgesetzte unterschiedliche Aufgaben in Bezug auf die Entwicklung der
Selbstführungsfähigkeiten der Mitarbeiter.
Das "Modelling" des Vorgesetzten spielt eine ganz entscheidende Rolle für die Entwicklung der
Selbstführungsfähigkeiten der Mitarbeiter (vgl. Manz/Sims, 1980, 1981, 1989). Vorgesetze
deren Verhaltensweisen und Einstellungen dienen den Mitarbeitern als Vorbild für das eigene
Verhalten. Dieses Phänomen wird in der SLT mit dem Begriff der ,,vicarious capability" be-
schrieben (vgl. Klein, 2001, S.24; vgl. auch: Modelllernen nach Bandura, 1986). Danach können
auch Beobachtungen von Verhaltensweisen anderer Personen dem eigenen Lernen dienen. Da-
bei tendieren Mitarbeiter dazu, eher das Verhalten von Vorgesetzten zu beobachten und auf sich
selbst zu beziehen, als beispielsweise Verhaltensweisen von Kollegen der gleichen Hierarchie-
stufe (vgl. Manz/Sims, 1981, S.109f). Die Beeinflussung der Mitarbeiter in Bezug auf Selbstfüh-
rung erfolgt hierbei auf zweifache Art und Weise: Einerseits ist es von großer Bedeutung, in-
wieweit der Vorgesetzte als "Selbstführer" auftritt, inwieweit er selbst Techniken und Prinzipien
der Selbstführung für seine eigene berufliche Entwicklung einsetzt (Manz/Sims, 1989, S.80ff).
Darüber hinaus haben ,,Executives [..] a special responsibility to pass on the appropriate ,,cul-
Kapitel 3 Organisatorische Beeinflussung individueller Selbstführung
29
ture"" (Manz/Sims, 1989, S. 85, Hervorhebung im Original). Vorgesetzte sind demnach auch
dafür verantwortlich ein Klima zu schaffen, in dem Selbstführung der Mitarbeiter gefördert
wird.
In der zweiten Phase der Einführung von Selbstführung obliegt es den Vorgesetzten, einzelne
Selbstführungsschritte ihrer Mitarbeiter durch eine ,,guided participation" auszulösen (vgl.
Manz/Sims 1989, S. 54f). Dies geschieht am einfachsten durch Fragen wie ,,Was ist Ihr Ziel?"
oder ,,Was würden Sie tun?", wodurch die Mitarbeiter zu Selbstführungsschritten animiert wer-
den. Durch die parallele Anwendung von konstruktiven Anregungen und Instruktionen bezüg-
lich der Anwendung von Selbstführung kann dieser Effekt noch verstärkt werden. Auch das ver-
bale Verhalten der Vorgesetzten spielt insofern eine Rolle, als dass den Mitarbeitern dadurch
ausreichend Selbstvertrauen gegeben werden kann, Selbstführung effektiv anzuwenden (vgl.
Manz/Sims, 1989, S.124ff). Hierbei obliegt es den Vorgesetzten, positive Denkmuster ihrer Mit-
arbeiter zu unterstützen, die Mitarbeiter zu ermutigen und wo notwendig, im Einsatz von Selbst-
führung zu unterstützen. ,,The SuperLeader creates productive thought patterns by carefully ex-
pressing confidence in the employee's ability to extend her present level of competence"
(Manz/Sims, 1989, S.125). Ziel dieser Vorgehensweise ist es, die Mitarbeiter selbst darüber
nachdenken zu lassen, wie Selbstführung implementiert werden kann. Demnach ist eine stetige
Verschiebung der Anleitungen und Anweisungen von Seiten des Vorgesetzten hin zu den Mitar-
beitern das Ziel dieser zweiten Phase (vgl. ebda.).
In diesem Aspekt liegt auch der letzte und schwerste Schritt hin zu einer selbstführenden
Arbeitseinheit. So muss der Vorgesetzte von sich aus seinen Einfluss auf die Mitarbeiter verän-
dern und reduzieren. So ist laut der Selbstführungstheorie eine Reduzierung der direkten Ein-
flussnahme auf Arbeitshandlungen und Vorgehensweisen der Mitarbeiter von Seiten des Vorge-
setzten bei gleichzeitiger Bereitstellung notwendiger Unterstützung für eine effektive Selbstfüh-
rung notwendig (vgl. Manz/Sims, 1980, S.365f; 1989, S.56). Mit diesem Schritt entfernen Vor-
gesetzte sich von der direkten Kontrolle des Verhaltens ihrer Mitarbeiter, was häufig als ein
Kontrollverlust erlebt wird. Darin liegt laut Manz und Sims eine häufige Ursache für die ge-
scheiterte Einführung von Selbstführung (vgl. ebda.).
Schließlich spielen Vorgesetzte auch in der Frage von Belohnung und Bestrafung von Verhal-
tensweisen eine Rolle. Das widerspricht auf den ersten Blick dem Konzept der Selbstführung,
vertritt dieses doch gerade den Ansatz, dass die Kontrolle über Verhaltensweisen der Mitarbeiter
von diesen selbst ausgeübt werden soll (vgl. Manz/Sims, 1980; Neck/Manz, 1999). Nichtsdesto-
trotz ist eine effektive Selbstführung nicht ohne externe Anreize umzusetzen (vgl. Manz/Sims,
Kapitel 3 Organisatorische Beeinflussung individueller Selbstführung
30
1980, S.361). Der Unterschied zu traditionellen Führungssystemen besteht darin, dass sich die
externe Kontrolle in einer selbstgeführten Arbeitseinheit auf Verhaltensweisen bezieht, welche
die Persönlichkeit der Mitarbeiter betreffen. Hierbei handelt ein SuperLeader dann unterstüt-
zend, wenn er Verhaltensweisen seiner Mitarbeiter belohnt, die der Ausbildung der eigenen
Selbstführungsfähigkeiten zuträglich sind. Der Vorgesetzte soll somit immer dem Ziel folgen,
eine Arbeitseinheit zu entwickeln, in welcher externe Abhängigkeiten (z.B. durch externe Be-
lohnungen) durch interne Beurteilungen abgelöst werden (vgl. Manz/Sims, 1989, S. 140ff). Dies
ist deshalb erstrebenswert, da Vorgesetzte laut Manz und Sims in einem System externer Ab-
hängigkeiten immer dazu tendieren, kurzfristige Aufgabenperformance gegenüber langfristiger
Effektivität zu überbetonen (vgl. ebda, S.142).
Über die Beschreibung des generellen Prozesses der Einführung von Selbstführung in einer Or-
ganisation und der Rolle der Vorgesetzten in diesem Prozess hinaus, identifiziert die Selbstfüh-
rungstheorie konkrete Verhaltensweisen von Vorgesetzten, welche diese Prozesse unterstützen.
Die Herleitung dieser Verhaltensweisen erfolgt unter Berücksichtigung der individuellen Kon-
trollsysteme der Mitarbeiter. Die von Manz und Sims (1987a, 1989) unter Berücksichtigung
internaler Kontrollsysteme der Mitarbeiter identifizierten Verhaltensweisen von Vorgesetzten,
sind (vgl. Manz/Sims, 1989, S.204):
Encourages self-reinforcement (Ermutigung zur Selbstbestärkung)
Encourages self-observation/evaluation (Ermutigung zur Selbstbeobachtung)
Encourages self-expectation (Ermutigung zu hohen Selbsterwartungen)
Encourages self-goal setting (Ermutigung zur Selbst-Zielsetzung)
Encourages rehearsal (Ermutigung zum Probehandeln/Wiederholungen)
Encourages self-criticism (Ermutigung zur Selbstkritik).
Neben diesen konkret auf die Entwicklung von Selbstführungsfähigkeiten der Mitarbeiter fokus-
sierten Verhaltensweisen der Vorgesetzten obliegt es diesen auch, die Kommunikation zwischen
unterschiedlichen Arbeitsgruppen des Unternehmens und die Kommunikation von Zielgrößen
für eine Abteilung zu unterstützen (vgl. ebda. S.202). Zusammenfassend entwickeln Manz und
Sims (1989, S.221) ein Gesamtsystem individueller Selbstführung unter Einbeziehung der Rolle
der Vorgesetzten:
Kapitel 3 Organisatorische Beeinflussung individueller Selbstführung
31
Abb. 3-2: Der SuperLeader Ansatz nach Manz und Sims, 1989, S.221
Vorgesetzte beeinflussen die individuelle Selbstführung ihrer Mitarbeiter durch Anleitung, Be-
stärkung, konstruktive Kritik, Zielsetzung, Ermutigung und durch die Tatsache, ein gutes Vor-
bild in Sachen Selbstführung zu sein. Sie zeichnen damit für die Schaffung einer Selbstfüh-
rungs-Kultur verantwortlich, die auch durch die Einführung eines sozio-technischen Arbeitsde-
signs (z.B. Einführung von Arbeitsgruppen-Systemen, vgl. Antoni, 1996) unterstützt wird. Da-
bei sind es in erster Linie die genannten Vorgesetztenverhaltensweisen, die das Ziel der Etablie-
rung eines Selbstführungssystems unterstützen. Ist ein funktionierendes Selbstführungssystem
etabliert, so resultieren nach Manz und Sims eine erhöhte Identifikation der Mitarbeiter mit der
Organisation, erhöhte Motivation und erhöhte Fähigkeiten. Dadurch wiederum werden die Leis-
tung und die Fähigkeit zu Innovationen erhöht.
Es bleibt zunächst einmal festzuhalten, dass die Vorgesetzten eine wichtige Rolle für eine effek-
tive Selbstführung der Mitarbeiter spielen. Einerseits als Vorbild in der Anwendung effektiver
Selbstführung. Dadurch, dass die Mitarbeiter erkennen, dass Vorgesetzte selbst relevante Tech-
niken anwenden und Erfolg damit haben, werden auch diese eher dazu tendieren die entspre-
chenden Techniken anzuwenden. Andererseits können Vorgesetze aktiv auf die Selbstführung
der Mitarbeiter einwirken, indem sie unterstützende Verhaltensweisen an den Tag legen. Die
vorliegende Studie wird sich auf den zweiten Aspekt beschränken. Da im Rahmen dieser Arbeit
die Wahrnehmungen der Mitarbeiter bezüglich unterschiedlicher Aspekte analysiert werden,
Kapitel 3 Organisatorische Beeinflussung individueller Selbstführung
32
erscheint es nicht sinnvoll, nach der Anwendung von Selbstführungstechniken durch Vorgesetz-
te zu fragen, da dies nicht immer von außen ersichtlich ist.
3.3
Handlungsspielraum
3.3.1 Definition
Handlungsspielraum
Der in dieser Arbeit unter dem Begriff Handlungsspielraum subsumierte Aspekt wurde in der
arbeitspsychologischen Literatur der letzten Jahrzehnte uneinheitlich verwandt (vgl. Hegendör-
fer, 2003, S. 31ff). So definiert Ulich (1972) Handlungsspielraum als Summe aus einer quantita-
tiven (= Tätigkeitsspielraum) und einer qualitativen Dimension (= Entscheidungs- und Kontroll-
spielraum). Für Hacker (1998) wiederum beschreibt der Begriff Handlungsspielraum die Sum-
me der Freiheitsgrade, d.h. der ,,Möglichkeiten zum unterschiedlichen aufgabenbezogenen Han-
deln in Bezug auf Verfahrenswahl, Mitteleinsatz und zeitliche Organisation von Aufgabenbe-
standteilen" (Hegendörfer, 2003, S. 31). Freiheitsgrade schließen dabei Möglichkeiten zu selb-
ständigen Entscheidungen ein (vgl. Hacker, 1998, S. 125). Eine aktuellere Definition (Ulich,
1998
4
) sieht Tätigkeitsspielraum als ein ,,[...] mehrdimensionales Konstrukt, das sich aus den
drei Facetten Handlungs-, Gestaltungs- und Entscheidungsspielraum zusammensetzt" (Hegen-
dörfer, 2003, S. 31). Handlungsspielraum beschreibt hierbei die Wahlmöglichkeiten zu unter-
schiedlichem auftragsbezogenen Handeln (= Flexibilität bei der Ausführung), wobei sich die
Wahlmöglichkeiten auf Verfahren, Mittel und Organisation beziehen, nicht jedoch auf die selb-
ständige Zielsetzung.
Nicht nur im deutschsprachigen Raum steht das Konzept des Handlungsspielraums im Zentrum
arbeitspsychologischen Interesses. So liefern Hackman und Oldham (1975, 1976) im Rahmen
ihres Job Characteristics Model (JCM) ein theoretisches Konzept, welches ,,[...] die Beziehun-
gen zwischen Wahrnehmungen der Arbeitsinhalte und -bedingungen und deren psychische
Auswirkungen bei den Arbeitsplatzinhabern [...]" thematisiert (Kil/Leffelsend/ Metz-Göckel,
2000, S. 115). Auf Basis dieses Konzeptes entwickeln Hackman und Oldham (1975) den Job
Diagnostic Survey (JDS) als Instrument, um 1) bestehende Tätigkeiten hinsichtlich ihrer motiva-
tionalen Auswirkungen auf die Arbeitnehmer zu untersuchen, und dadurch Anregungen für
mögliche Gestaltungsmaßnahmen zu entwickeln und 2) um durchgeführte arbeitsgestalterische
Maßnahmen zu evaluieren (vgl. Kauffeld/Grote, 1999, S. 55). Dabei identifizieren sie Autono-
mie als ein Aufgaben- und Tätigkeitsmerkmal, welches verschiedene arbeitsbezogene Einstel-
lungen der Mitarbeiter beeinflusst (vgl. Teil 0). Autonomie bedeutet für Hackman und Oldham
Kapitel 3 Organisatorische Beeinflussung individueller Selbstführung
33
,,The degree to which the job provides substantial freedom, independence, and discretion to the
employee in scheduling the work and in determining the procedures to be used in carrying it
out" (1975, S. 162). Dieses Verständnis von Autonomie entspricht letztlich dem Konzept des
Handlungsspielraums.
Die Definition nach Hackman und Oldham wird in der Folge mit einer Erweiterung für diese
Arbeit zugrunde gelegt. Die angesprochene Erweiterung bezieht sich auf die Möglichkeiten der
Mitarbeiter das physische Umfeld also beispielsweise das Büro etc. so zu verändern, dass die
eigene Selbstführung unterstützt wird.
3.3.2 Selbstführung und Handlungsspielraum
Ein ausreichender Handlungsspielraum wird in der Selbstführungstheorie wie auch in der übri-
gen psychologischen Selbstmanagementliteratur als eine zentrale Voraussetzung für effektives
Selbstmanagement angesehen (vgl. Pütz, 1997, S. 10; Klein, 2001). Bereits in ihrem Grundla-
gentext (1980) zum Thema Selbstführung schreiben Manz und Sims, dass ,,self-control", für sie
gleichbedeutend mit Selbstmanagement, die Existenz von zwei oder mehr Erwiderungsmöglich-
keiten auf Situationen als grundlegendes Charakteristikum beinhaltet (vgl. S. 362). Aus dieser
Voraussetzung wurde häufig abgeleitet, dass Selbstmanagement oder Selbstführung nur für Mit-
arbeiter in gehobenen Positionen möglich und relevant ist (vgl. Pütz, 1997, S.9). Diese Schluss-
folgerung ist jedoch nicht im Sinne des Selbstführungskonzeptes. So schreiben Neck und Manz
(1999, S. 95ff), dass Selbstführung ebenso wie für Menschen mit autonomen Berufen und Ma-
nager nicht zuletzt auch für Angestellte (,,non-management jobs") bedeutend sein kann. Hand-
lungsspielräume sind demnach auch in unteren Hierarchieebenen vonnöten, um eine effektive
Selbstführung zu gewährleisten.
Selbstführung zielt wie aufgezeigt letztlich auf zwei Aspekte ab: Es soll auf der einen Seite un-
terstützend wirken, um solche Aufgaben effizient zu erledigen, die ein geringes intrinsisches
Motivationspotential aufweisen (vgl. Manz, 1986, S. 585). Auf der anderen Seite soll Selbstfüh-
rung dazu führen, dass die Betroffenen selbst ebendiese intrinsischen Motivationspotentiale ei-
ner Aufgabe auf verschiedene Art und Weise fördern und erhöhen. Das Konzept der intrinsi-
schen Motivation nimmt also eine zentrale Stellung innerhalb der Selbstführung ein (vgl. Teil
2.3.5). Zur Erläuterung der Rolle der intrinsischen Motivation greift Manz (1986) auf Erkennt-
nisse der kognitiven Evaluationstheorie (Deci, 1976) zurück, die er als Grundlage des reziproken
Determinismus ansieht, welcher wiederum ,,[...] is the assumptive framework upon which con-
ceptual development is based in this paper" (S.592). Für das Erleben intrinsischer Motivation
Kapitel 3 Organisatorische Beeinflussung individueller Selbstführung
34
sind demnach Gefühle der "Selbstbestimmung" (self-determination) und der "Kompetenz"
(competence) ebenso wie das Gefühl eine "sinnvolle" Aufgabe zu erledigen entscheidend
(vgl. ebda.; Neck/Manz, 1999, S.43ff). Ein "natürliches Streben" nach diesen Gefühlen führt
nach Manz (1986) zu einem Verhaltensmuster, welches die Menschen "machbare Herausforde-
rungen" anstreben lässt, die wiederum die eigenen Gefühle der Kompetenz und der Selbstkon-
trolle ansprechen (vgl. S.592). Effektive Selbstführung im Bereich des Arbeitslebens zeichnet
sich demnach dadurch aus, dass eine Person durch ihre Tätigkeit intrinsisch motiviert wird, in-
dem sie Aufgaben ausführt, welche die genannten Gefühle bewirken. Das Gefühl der Selbstbe-
stimmung wird dabei durch die Möglichkeit der Einflussnahme auf die Art der Aufgabenerledi-
gung gefördert. Es entsteht also, wenn den Betroffenen die Möglichkeit gegeben wird, die eige-
ne Arbeit zu planen und die Art der Erledigung selbst zu wählen; indem ihnen also ein ange-
messener Handlungsspielraum zugestanden wird. Aufbauend auf diesen Ausführungen zur in-
trinsischen Motivation und der Tatsache, dass Selbstführung dem Ziel der intrinsischen Motivie-
rung dient, entwickeln Manz und Sims die oben beschriebenen Strategien der Selbstführung
(vgl. Teil 2.3.5).
Die Strategien der Arbeitsumfeldgestaltung beinhalten unter Anderem das Befördern positiver
bzw. das Entfernen negativer Umfeldreize (vgl. Neck/Manz, 1999, S. 15ff). Umfeldreize können
sowohl Ereignisse (z.B. das Klingeln eines Telefons) als auch Personen (Kollegen) sein. Auch
sozial-psychologische Phänomene, wie Gruppennormen etc. können als Umfeldreize angesehen
werden (vgl. Manz, 1986, S. 593). Konkrete Strategien der Umfeldgestaltung können z.B. darin
bestehen, ein lärmendes Radio aus dem Büro zu entfernen, ein klärendes Gespräch mit einem
störenden Kollegen zu führen oder Notizen mit Terminen an einem Bildschirm anzukleben. Be-
reits bei dieser kleinen Aufzählung wird deutlich, dass arbeitsumfeldbezogene Strategien nur
dann erledigt werden können, wenn den Mitarbeitern die entsprechenden Rechte und Möglich-
keiten von Seiten des Unternehmens zugesprochen werden. Nur wenn es den Mitarbeitern er-
laubt ist gewisse Veränderungen im physischen Umfeld selbständig durchzuführen, ist es ihnen
auch möglich die entsprechenden Selbstführungsstrategien anzuwenden und eine effektive
Selbstführung zu betreiben.
Aufgabenbezogene Strategien der Selbstführung beziehen sich auf die Frage, auf welche Art und
Weise eine Aufgabe ausgeführt wird. Der Mitarbeiter muss hierfür erkennen welche Handlun-
gen im Rahmen einer Aufgabenerledigung ihm besonders Spaß machen (vgl. Manz, 1986, S.
593). Neck und Manz (1999) schreiben, dass es immer mehrere Wege gibt, eine Aufgabe zu
erledigen (S.47). Selbstführung bedeutet hier nun, dass die betroffene Person versucht, Hand-
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2006
- ISBN (eBook)
- 9783836601467
- DOI
- 10.3239/9783836601467
- Dateigröße
- 2.1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Justus-Liebig-Universität Gießen – Sozial- und Kulturwissenschaften, Soziologie
- Erscheinungsdatum
- 2007 (Februar)
- Note
- 2
- Schlagworte
- selbstmanagement self-leadership lineare regressionsanalyse arbeitssoziologie arbeitszufriedenheit
