Der Einfluss der Führungspersönlichkeit auf die Entwicklung von MitarbeiterInnenpotenzialen und die Wahrnehmung der Arbeitssituation aus Sicht der Beschäftigten
©2011
Doktorarbeit / Dissertation
302 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Motivierte MitarbeiterInnen darüber sind sich mittlerweile alle Experten einig sind von zentraler Relevanz für jedes Unternehmen. Bereits seit dem 18. Jahrhundert entwickelten sich Konzepte der Leistungserstellung in vielen Wirtschaftsbereichen kontinuierlich weiter. Eine starke Gewichtung zugunsten von Produktivitätserhöhungen ist unter anderem bereits seit dem berühmten Stecknadelbeispiel von Adam Smith im Jahr 1776 gut dokumentiert. Durch die arbeitsteilige Produktion und den dadurch generierten Spezialisierungseffekt konnte die Produktion von Stecknadeln um ein Vielfaches erhöht werden. Die arbeitsteiligen Konzepte der Leistungserstellung wurden maßgeblich durch Taylor auf der Grundlage des Managementprinzips von Adam Smith weiterentwickelt. Er ging davon aus, dass größere Effizienz und Arbeitsproduktivität nur dann erreicht werden können, wenn die Arbeitsprozesse in möglichst kleine Teile zerlegt werden und die MitarbeiterInnen in die auf diese Weise neu entstandenen Aufgabenbereiche professionell integriert werden. Um die Spezialisierungsgewinne zu steigern, wurden die MitarbeiterInnen erhöhten Kontrollen unterzogen. Taylor benannte dieses Managementprinzip mit dem Begriff Scientific. Der darin enthaltene Philosophieansatz betrachtet den Menschen als Funktionsträger für eine möglichst hohe Gewinnerzielung und wurde als solcher institutionalisiert und entsprechend weiterentwickelt. Unter anderem kam es zur Gründung des REFA-Verbandes (Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung).
In der Folge wurde die Idee der Trennung von Hand- und Kopfarbeit aufgegriffen und perfektioniert, indem die Arbeitsplanung durch Ingenieure verrichtet wurde und die Ausführung der Arbeit den Arbeitern oblag. Das Kontrollsystem für die Arbeiter wurde weiter ausgebaut. Als Konsequenz konnte bald die Entlohnung auf Basis der Leistungserbringung verwirklicht werden. Das noch heute verbreitete Prämienlohnsystem geht auf die Arbeiten von Taylor zurück. Fordismus und viele verwandte Formen des Taylorismus und Fordismus zeigen bis heute, wie Menschen in den Produktionsprozess auf maschinenähnliche Weise eingebunden werden können.
Die Grundprinzipien der arbeitsteiligen Produktion sind mit einer Reihe von Problemstellungen verbunden. Die hochgradige Spezialisierung der Arbeit und deren Herauslösung aus dem Gesamtarbeitszusammenhang, die Zerlegung von Arbeitsschritten in möglichst kleine Einheiten machen es dem arbeitenden Menschen schwer, […]
Motivierte MitarbeiterInnen darüber sind sich mittlerweile alle Experten einig sind von zentraler Relevanz für jedes Unternehmen. Bereits seit dem 18. Jahrhundert entwickelten sich Konzepte der Leistungserstellung in vielen Wirtschaftsbereichen kontinuierlich weiter. Eine starke Gewichtung zugunsten von Produktivitätserhöhungen ist unter anderem bereits seit dem berühmten Stecknadelbeispiel von Adam Smith im Jahr 1776 gut dokumentiert. Durch die arbeitsteilige Produktion und den dadurch generierten Spezialisierungseffekt konnte die Produktion von Stecknadeln um ein Vielfaches erhöht werden. Die arbeitsteiligen Konzepte der Leistungserstellung wurden maßgeblich durch Taylor auf der Grundlage des Managementprinzips von Adam Smith weiterentwickelt. Er ging davon aus, dass größere Effizienz und Arbeitsproduktivität nur dann erreicht werden können, wenn die Arbeitsprozesse in möglichst kleine Teile zerlegt werden und die MitarbeiterInnen in die auf diese Weise neu entstandenen Aufgabenbereiche professionell integriert werden. Um die Spezialisierungsgewinne zu steigern, wurden die MitarbeiterInnen erhöhten Kontrollen unterzogen. Taylor benannte dieses Managementprinzip mit dem Begriff Scientific. Der darin enthaltene Philosophieansatz betrachtet den Menschen als Funktionsträger für eine möglichst hohe Gewinnerzielung und wurde als solcher institutionalisiert und entsprechend weiterentwickelt. Unter anderem kam es zur Gründung des REFA-Verbandes (Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung).
In der Folge wurde die Idee der Trennung von Hand- und Kopfarbeit aufgegriffen und perfektioniert, indem die Arbeitsplanung durch Ingenieure verrichtet wurde und die Ausführung der Arbeit den Arbeitern oblag. Das Kontrollsystem für die Arbeiter wurde weiter ausgebaut. Als Konsequenz konnte bald die Entlohnung auf Basis der Leistungserbringung verwirklicht werden. Das noch heute verbreitete Prämienlohnsystem geht auf die Arbeiten von Taylor zurück. Fordismus und viele verwandte Formen des Taylorismus und Fordismus zeigen bis heute, wie Menschen in den Produktionsprozess auf maschinenähnliche Weise eingebunden werden können.
Die Grundprinzipien der arbeitsteiligen Produktion sind mit einer Reihe von Problemstellungen verbunden. Die hochgradige Spezialisierung der Arbeit und deren Herauslösung aus dem Gesamtarbeitszusammenhang, die Zerlegung von Arbeitsschritten in möglichst kleine Einheiten machen es dem arbeitenden Menschen schwer, […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Josefine Danzinger
Der Einfluss der Führungspersönlichkeit auf die Entwicklung von
MitarbeiterInnenpotenzialen und die Wahrnehmung der Arbeitssituation aus Sicht der
Beschäftigten
ISBN: 978-3-8428-2314-3
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2011
Zugl. Johannes Kepler Universität Linz, Linz, Österreich, Dissertation / Doktorarbeit,
2011
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http://www.diplomica.de, Hamburg 2011
Vorwort und Danksagung
3
Vorwort und Danksagung
Die Idee, die nachfolgende Forschungsarbeit dem Themenkomplex
,,MitarbeiterInnenpotenziale" zu widmen, entsprang meiner jahrzehntelangen Tätigkeit im
privatwirtschaftlichen Bereich, da sich besonders im alltäglichen Spannungsfeld zwischen
Leistungswettbewerb und sozialen Bedürfnissen von MitarbeiterInnen die einzelnen
Facetten führungsrelevanten Handelns widerspiegeln. In diesem Zusammenhang spielt
gerade die Gesamtheit des Begriffes Lebensqualität, insbesondere in Bezug auf die
Arbeitswelt, eine zentrale Rolle für das Verständnis der Motive zur Erstellung dieser
Forschungsarbeit. Arbeitsweltliche Lebensqualität hängt maßgeblich davon ab, ob es
gelingt, in unserem Arbeitsumfeld trotz des sich fortlaufend verstärkenden Leistungs-,
Kosten- und Termindruckes ein Schaffensfeld zu kreieren, in dem wir mit Erfülltheit,
Motivation, Freude und Zielstrebigkeit den beruflichen Verpflichtungen nachgehen
können.
Der Fokus dieser Forschungsarbeit wird sich insbesondere darauf beziehen, inwieweit
Führungspersönlichkeiten und die wahrgenommene Arbeitssituation auf die Entwicklung
von MitarbeiterInnenpotenzialen aus der Sicht der Beschäftigten einen Einfluss haben.
Soziale und fachliche Beziehungen zum Vorgesetzten sowie jene auf kollegialer Ebene
stellen eine variable Größe dar, die sowohl im positiven als auch im negativen Sinne
beeinflussbar ist. Angesichts der mitunter oftmals an Brutalität grenzenden Berufswelt
erscheinen Aussagen von Führungskräften zum hohen Stellenwert des Humankapitals
häufig als hohle Floskeln, und somit wird meines Erachtens deren Glaubwürdigkeit
inzwischen von vielen MitarbeiterInnen infrage gestellt. UnternehmerInnen behaupten
zwar oft, dass die MitarbeiterInnen ihr größtes Kapital seien, jedoch sind derartige
Aussprüche wenn man sich im realen Arbeitsumfeld genauer umsieht häufig nur
Lippenbekenntnisse bzw. Schutzbehauptungen. Sollte sich herausstellen, dass es die
wahrgenommenen situativen Bedingungen im Arbeitsumfeld sind, die in einem hohen
Grade die Entwicklungspotenziale der MitarbeiterInnen beeinflussen, so stellt sich die
Frage, ob Führungskräfte ungünstige situative Bedingungen auszugleichen vermögen.
Diese Problematik erscheint insbesondere dann brisant, wenn Führungskräfte auf einer
Ebene operieren, deren strukturelle Handlungsspielräume die Gestaltung von situativen
Bedingungen nicht zulässt.
Vorwort und Danksagung
4
Vor diesem Hintergrund wird in der vorliegenden Dissertation die Grundlage für die
Ortung und den Aufbau von Verbesserungspotenzialen im Bereich des situativen
Kontextes und der MitarbeiterInnenführung geschaffen. Im Speziellen wird bei der
Erarbeitung der relevanten Grundlagen auf eine hohe Praxisorientierung Wert gelegt.
Durch diese praxisorientierte Ausrichtung wird ein unmittelbarer Einfluss von geeigneten
Maßnahmen auf eine aktive Personalpolitik unterstellt. Infolgedessen kann es auch zu
positiven Veränderungen im Hinblick auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens
und des Unternehmensleitbildes kommen. Trotz des exemplarischen Charakters dieser
Studie in einem mittelständischen Unternehmen, kann davon ausgegangen werden, dass
sich die im Rahmen des Erkenntnisfindungsprozesses herausgearbeiteten
Forschungszusammenhänge auf viele Unternehmen ähnlicher Prägung übertragen
lassen.
Widmen möchte ich diese Dissertation vor allem jenen MitarbeiterInnen und
Führungskräften, die ein Garant für eine gute Lebensqualität in der Arbeitswelt sind und
trotz steigenden Ergebnisdruckes ihre Energie positiv für ein wohlwollendes Miteinander
einsetzen und somit versuchen, ein nachhaltiges, gutes Betriebsklima zu ermöglichen.
Sehr herzlich bedanken möchte ich mich bei meiner Mutter, die mir durch ihre persönliche
Unterstützung immer eine sehr große Hilfe war. Danken will ich zudem meiner großen,
wunderbaren Familie, im Besonderen meinem Mann und unserer lieben Tochter, welche
mir während des gesamten Arbeitserstellungsprozesses großes Verständnis
entgegengebracht haben.
Herrn Univ.-Prof. Dr. Euler möchte ich auf diesem Weg meinen ganz besonderen Dank
aussprechen. Durch seine fachkundigen Anmerkungen und lebendigen Anregungen
konnte die Qualität dieser Arbeit wesentlich erhöht werden. Überdies fühlte ich mich
immer bestens betreut, da sich Professor Euler stets sehr viel Zeit für meine Anliegen
nahm. Dank gebührt zudem Herrn Dr. Andreas Hunger für die technische Hilfestellung bei
der Auswertung der quantitativen Daten und für die Bereitschaft, die
Erhebungsergebnisse zu reflektieren. Mein besonderer Respekt gilt insbesondere all
meinen ehemaligen KollegInnen, welche mich während meiner gesamten Berufslaufbahn
hindurch begleitet haben. Ihnen habe ich es letztendlich zu verdanken, dass ich im
Hinblick auf den nachfolgenden Forschungsprozess auf einen großen Erfahrungsschatz
zurückgreifen konnte.
Vorwort und Danksagung
5
Mir ist bewusst, dass die Bearbeitung des Themas Führung und des Kontextes in der
Arbeitswelt dem Prozess des ,,Zerpflückens" einer Rose gleicht. Denn wird die Rose in
ihre Einzelteile zerpflückt, so verliert sich das Wesentliche. In dem Bewusstsein dieser
Gefahr wage ich trotzdem eine Annäherung an das Thema meiner Dissertation.
Inhaltsverzeichnis
6
Inhaltsverzeichnis
VORWORT UND DANKSAGUNG... 3
INHALTSVERZEICHNIS... 6
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ... 10
TABELLENVERZEICHNIS ... 13
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS / GLOSSAR ... 15
1
EINFÜHRUNG IN DIE THEMENSTELLUNG ... 16
2
ZENTRALE FORSCHUNGSTHEMATIK ... 19
2.1
Formulierung der Forschungsfragen ... 20
2.2
Struktureller Aufbau der Forschungsarbeit ... 21
3
THEORETISCHE UND KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN ... 22
3.1
Job Characteristics Theory (1975, 1976, 1980)... 22
3.2
Führung ... 23
3.3
Führungsverhalten ... 25
3.3.1
Theorien über Führungsverhalten ... 25
3.3.2
Führungstheorien ... 30
3.3.2.1
Universelle Eigenschaftstheorien der Führung ... 32
3.3.2.2
Universelle Verhaltenstheorien der Führung ... 35
3.3.2.3
Situative Verhaltenstheorien der Führung ... 53
3.3.2.4
Situative Eigenschaftstheorie der Führung ... 70
3.3.2.5
Interaktionstheorien ... 72
3.3.2.6
Schlussbetrachtung ... 73
4
ABLEITUNG DES GESAMTMODELLS UND ABGRENZUNG DER
UNTERSUCHUNGSZIELE ... 75
5
METHODISCHES VORGEHEN UND FORSCHUNGSDESIGN ... 80
5.1
Begründung der Methodenwahl... 82
5.2
Darstellung der qualitativen Vorarbeiten ... 83
5.2.1
Experteninterviews ... 84
5.2.2
Expertenrunden ... 84
5.3
Entwicklung und Durchführung der quantitativen Studie ... 85
5.3.1
Operationalisierung der Variablen ... 85
Inhaltsverzeichnis
7
5.3.2
Skalierungsverfahren... 85
5.3.3
Durchführung der MitarbeiterInnenbefragung ... 87
5.3.3.1
Entwicklung des Fragebogens ... 87
5.3.3.2
Motivation der MitarbeiterInnen ... 89
5.3.3.3
Gewährleistung der Anonymität ... 89
5.3.3.4
Kommunikationsprozesse ... 90
5.3.3.5
Sicherstellung der Datenqualität ... 91
5.3.3.6
Rücklaufquote ... 92
5.3.4
Datenauswertung und Analyseverfahren ... 92
5.3.4.1
Verwendete EDV-Programme ... 93
5.3.4.2
Analyseverfahren ... 93
5.3.4.3
Faktorenanalyse ... 95
5.3.4.4
Allgemeines lineares Modell und Pfadanalyse ... 96
6
EMPIRISCHE ANALYSE UND NUTZBARMACHUNG DER DATEN ... 97
6.1
Untersuchtes Unternehmen ... 97
6.2
Demografie der Befragten ... 100
6.3
Wahrgenommenes Führungsverhalten ... 102
6.3.1
Inhaltsbasierte Bildung der Führungsindizes... 102
6.3.1.1
Intrapersonelle Faktoren zum Führungsverhalten... 103
6.3.1.2
Soziale Faktoren zum Führungsverhalten... 106
6.3.1.3
Aufgabenbezogene Faktoren zum Führungsverhalten ... 113
6.3.1.4
Kritische Betrachtung ... 116
6.3.2
Skalierung mittels Faktorenanalyse... 118
6.3.3
Gesamtführungsindex ... 119
6.3.3.1
Lage- und Streuungsmaße des Gesamtführungsindex... 120
6.3.3.2
Korrelation der inhaltsbasierten Führungsindizes mit dem Gesamtführungsindex ... 120
6.3.4
Ergebnisse und Schlussfolgerungen zur Bildung des Führungsindex ... 121
6.4
Pfadmodell zum Einfluss führungsrelevanter und situativer Aspekte... 121
6.4.1
Beschreibung der Indizes ... 123
6.4.1.1
Gesamtführungsindex ... 123
6.4.1.2
Kontext ... 123
6.4.1.3
Wahrgenommene zentrale Tätigkeitsmerkmale ... 125
6.4.1.4
Individuelle Disposition ... 126
6.4.1.5
Ergebnisse ... 128
6.4.2
Verbale Beschreibung der Ebenen... 130
6.4.3
Ergebnisse der Pfadanalyse... 132
6.5
Zusammenfassende Darstellung der wichtigsten Resultate... 153
Inhaltsverzeichnis
8
6.5.1
Überblick über erzielte Ergebnisse ... 153
6.5.2
Zusammenfassende Beantwortung der gestellten Forschungsfragen ... 158
6.6
Theoretische Reflexion der empirischen Ergebnisse... 160
7
FÜHRUNGSKOMPETENZEN DER ZUKUNFT ... 166
8
,,JOB DESIGNS" ... 178
8.1
Arbeitswelt im Umbruch ... 178
8.2
Bedeutungsgewinn der Arbeitswissenschaften... 185
9
SCHLUSSBETRACHTUNGEN UND AUSBLICK ... 189
10 LITERATURVERZEICHNIS ... 194
11 SONSTIGE QUELLEN ... 209
12 ANHANG ... 210
12.1
Kenndaten zu inhaltsbasierten Führungsindizes... 210
12.1.1
Intrapersonelle Kompetenz... 210
12.1.1.1
Intrapersonelles Stabilitätsniveau... 210
12.1.1.2
Flexibilitätsfähigkeit im Handeln ... 210
12.1.2
Soziale Kompetenz... 211
12.1.2.1
Empathiefähigkeit ... 211
12.1.2.2
Kooperationsfähigkeit ... 211
12.1.2.3
Durchsetzungsfähigkeit ... 212
12.1.2.4
Motivationsfähigkeit ... 212
12.1.3
Aufgabenbezogene Kompetenz ... 212
12.1.3.1
Organisatorische Fähigkeiten... 213
12.1.3.2
Informationsbereitschaft ... 213
12.1.3.3
Entscheidungsfähigkeit ... 214
12.2
Indizes ... 214
12.2.1
Bildung des Gesamtführungsindex... 215
12.2.2
Bildung der Indizes zum Kontext ... 216
12.2.2.1
Lohn- und Leistungsgerechtigkeit ... 216
12.2.2.2
Strukturklarheit ... 216
12.2.2.3
Teamkultur ... 217
12.2.2.4
Innovationsklima... 217
12.2.2.5
Informationsklima ... 218
12.2.3
Bildung der Indizes zu wahrgenommenen zentralen Tätigkeitsaspekten... 218
12.2.3.1
Aufgabenvarietät und Aufgabenidentität ... 218
12.2.3.2
Autonomie ... 219
12.2.3.3
Feedback aus der Arbeit ... 220
Inhaltsverzeichnis
9
12.2.4
Bildung der Indizes zur individuellen Disposition... 221
12.2.4.1
Sinnhaftigkeit/Wichtigkeit der Arbeit ... 221
12.2.4.2
Intrapersonelles Verantwortungsgefühl... 221
12.2.4.3
Erfahrene Verantwortung für Ergebnisse ... 222
12.2.5
Bildung der Indizes zu den Ergebnissen ... 222
12.2.5.1
Hoher Zukunftsoptimismus... 222
12.2.5.2
Hohe Arbeitsmotivation ... 223
12.2.5.3
Hohe Wachstumszufriedenheit ... 223
12.2.5.4
Hohe allgemeine Arbeitszufriedenheit... 223
12.2.5.5
Hohe Arbeitsauslastung ... 224
12.3
Eindimensionale Auszählungen der Führungsindizes ... 225
12.4
Fragebogen ... 231
12.5
Codeplan ... 253
12.6
Lebenslauf... 301
Abbildungsverzeichnis
10
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Dreidimensionales Modell nach Reddin...28
Abbildung 2: Erfolgsmodelle der Führung...30
Abbildung 3: Ohio-State-Leadership-Quadrant...37
Abbildung 4: MitarbeiterInnenorientierung und Beschwerderate ...37
Abbildung 5: Aufgabenorientierung und Beschwerderate...38
Abbildung 6: Wechselwirkung zwischen Führungsstilen und Beschwerderate...38
Abbildung 7: Grid-Modell...40
Abbildung 8: The charismatic leadership influence process ...48
Abbildung 9: Wahl des Führungsstils in Abhängigkeit vom "Reifegrad" ...56
Abbildung 10: Entscheidungsbaum zum Auffinden der richtigen Führungsmethode...68
Abbildung 11: Die Job Characteristics Theory ...77
Abbildung 12: Gesamtmodell in Zusammenhang mit den Forschungsfragen ...79
Abbildung 13: Organigramm in anonymisierter Form ...97
Abbildung 14: Prozentuelle Häufigkeiten der Altersgruppen...100
Abbildung 15: Prozentuelle Häufigkeiten der Zuordnung zum Arbeitsbereich...101
Abbildung 16: Prozentuelle Häufigkeiten der Zuordnung zum Arbeitszeitsystem...101
Abbildung 17: Häufigkeitsauszählung zu den Items des Index
,,Intrapersonelles Stabilitätsniveaus" ...104
Abbildung 18: Häufigkeitsauszählung des Index ,,Intrapersonelles Stabilitätsniveau" ...104
Abbildung 19: Häufigkeitsauszählung zu den Items des Index
,,Flexibilitätsfähigkeit im Handeln" ...105
Abbildung 20: Häufigkeitsauszählung des Index ,,Flexibilitätsfähigkeit im Handeln"...105
Abbildung 21: Häufigkeitsauszählung zu den Items des Index ,,Empathiefähigkeit"...107
Abbildung 22: Häufigkeitsauszählung des Index ,,Empathie"...108
Abbildung 23: Häufigkeitsauszählung zu den Items des Index ,,Kooperationsfähigkeit"...109
Abbildung 24: Häufigkeitsauszählung des Index ,,Kooperationsfähigkeit" ...109
Abbildung 25: Häufigkeitsauszählung zu den Items des Index ,,Durchsetzungsfähigkeit" ...110
Abbildung 26: Häufigkeitsauszählung des Index ,,Durchsetzungsfähigkeit"...111
Abbildung 27: Häufigkeitsauszählung zu den Items des Index ,,Motivationsfähigkeit"...112
Abbildung 28: Häufigkeitsauszählung des Index ,,Motivationsfähigkeit" ...112
Abbildung 29: Häufigkeitsauszählung zu den Items des Index ,,Organisatorische Fähigkeiten"...113
Abbildung 30: Häufigkeitsauszählung des Index ,,Organisatorische Fähigkeiten" ...114
Abbildung 31: Häufigkeitsauszählung zu den Items des Index ,,Informationsbereitschaft" ...114
Abbildung 32: Häufigkeitsauszählung des Index ,,Informationsbereitschaft"...115
Abbildung 33: Häufigkeitsauszählung zu den Items des Index ,,Entscheidungsfähigkeit" ...115
Abbildung 34: Häufigkeitsauszählung des Index ,,Entscheidungsfähigkeit" ...116
Abbildungsverzeichnis
11
Abbildung 35: Zerfall der Eigenwerte und Cronbach's Alpha zu den inhaltsbasierten
Führungsindizes...116
Abbildung 36: Darstellung der Faktorladungen und Gegenüberstellung
mit inhaltsbasierten Führungsindizes...118
Abbildung 37: Korrelation der Faktoren untereinander ...119
Abbildung 38: Lage- und Streuungsmaße des Gesamtführungsindex ...120
Abbildung 39: Korrelation der einzelnen Führungsindizes mit Gesamtführungsindex...120
Abbildung 40: Darstellung der verwendeten Variablen im Pfadmodell ...122
Abbildung 41: Wirkung von Ebene I auf Ebene II (quantitative Variable) ...132
Abbildung 42: Wirkung von Ebene I auf Ebene II (nominale Variable) ...134
Abbildung 43: Wirkung von Ebene I und II auf Ebene III (quantitative Variable) ...136
Abbildung 44: Wirkung von Ebene I und II auf Ebene III (nominale Variable) ...138
Abbildung 45: Wirkung von Ebene I, II und III auf die Zielvariable
,,Wachstumszufriedenheit" der Ebene IV (quantitative Variable) ...139
Abbildung 46: Wirkung von Ebene I, II und III auf die Zielvariable
,,Wachstumszufriedenheit" der Ebene IV (nominale Variable). ...141
Abbildung 47: Wirkung von Ebene I, II und III auf die Zielvariable
,,Zukunftsoptimismus" der Ebene IV (quantitative Variable)...142
Abbildung 48: Wirkung von Ebene I, II und III auf die Zielvariable
,,Zukunftsoptimismus"" der Ebene IV (nominale Variable) ...143
Abbildung 49: Wirkung von Ebene I, II und III auf die Zielvariable
,,Arbeitsmotivation" der Ebene IV (quantitative Variable) ...144
Abbildung 50: Wirkung von Ebene I, II und III auf die Zielvariable
,,Arbeitsmotivation" der Ebene IV (nominale Variable) ...145
Abbildung 51: Wirkung von Ebene I, II und III auf die Zielvariable
,,Allgemeine Arbeitszufriedenheit" der Ebene IV (quantitative Variable) ...146
Abbildung 52: Wirkung von Ebene I, II und III auf die Zielvariable
,,Allgemeine Arbeitszufriedenheit" der Ebene IV (nominale Variable) ...147
Abbildung 53: Wirkung der Ebene I, II und III auf die Zielvariable
,,Unterforderung" der Ebene IV (quantitative Variable)...148
Abbildung 54: Wirkung von Ebene I, II und III auf die Zielvariable
,,Unterforderung" der Ebene IV (nominale Variable) ...149
Abbildung 55: Wirkung von Ebene I, II und III auf die Zielvariable
,,Überforderung" der Ebene IV (quantitative Variable)...150
Abbildung 56: Wirkung von Ebene I, II und III auf die Zielvariable
,,Überforderung" der Ebene IV (nominale Variable) ...153
Abbildung 57: Überblick der wichtigsten Ergebnisse der Analyse des Pfadmodells...155
Abbildung 58: Unterschiede zwischen ,,Verberuftlichtem Arbeitnehmer" und
,,Verbetrieblichtem
Arbeitnehmer" ...167
Abbildungsverzeichnis
12
Abbildung 59: Rollenklärung und Kompetenzprofile ,,Altes Modell" ...169
Abbildung 60: Rollenklärung und Kompetenzprofile ,,Neues Modell"...169
Abbildung 61: Weisheitskompetenz ...176
Abbildung 62: Mögliche Zusammenhänge zwischen der Veränderung von Arbeits-
produktivität und Arbeitsattraktivität durch betriebliche Maßnahmen...177
Tabellenverzeichnis
13
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Dimensionen und deren Gesamtvarianz aufgrund der Ohio-State-Forschung ...27
Tabelle 2: Führungsverhalten in der Iowa-Studie ...35
Tabelle 3: Beitrag des/der Führers/Führerin bei Transformationen ...44
Tabelle 4: Distinguishing attributes of charismatic and noncharismatic leaders ...50
Tabelle 5: Arbeitszufriedenheit im Kontext struktureller und subjektiver Einflüsse ...76
Tabelle 6: Klassifizierung der Korrelationskoeffizienten...94
Tabelle 7: Verwendete Korrelationskoeffizienten in Bezug zum Messniveau...94
Tabelle 8: Überblick über verwendete Indizes im Bereich der Führung...102
Tabelle 9: Kenndaten zur Indexbildung ,,Intrapersonelle Kompetenz" ...103
Tabelle 10: Kenndaten zur Indexbildung ,,Soziale Kompetenz" ...106
Tabelle 11: Kenndaten zur Indexbildung ,,Aufgabenbezogene Kompetenz"...113
Tabelle 12: Kenndaten zur Indexbildung ,,persönliches Stabilitätsniveau"...210
Tabelle 13: Kenndaten zur Indexbildung ,,Flexibilitätsfähigkeit im Handeln"...210
Tabelle 14: Kenndaten zur Indexbildung ,,Empathiefähigkeit" ...211
Tabelle 15: Kenndaten zur Indexbildung ,,Kooperationsfähigkeit" ...211
Tabelle 16: Kenndaten zur Indexbildung ,,Durchsetzungsfähigkeit"...212
Tabelle 17: Kenndaten zur Indexbildung ,,Motivationsfähigkeit"...212
Tabelle 18: Kenndaten zur Indexbildung ,,organisatorische Fähigkeiten" ...213
Tabelle 19: Kenndaten zur Indexbildung ,,Informationsbereitschaft"...213
Tabelle 20: Kenndaten zur Indexbildung ,,Entscheidungsfähigkeit" ...214
Tabelle 21: Variable zum Gesamtführungsindex ...215
Tabelle 22: Ladungsmatrix zur Struktur ...216
Tabelle 23: Ladungsmatrix zur Struktur ...216
Tabelle 24: Ladungsmatrix zur Teamkultur...217
Tabelle 25: Ladungsmatrix zum Innovationsklima ...217
Tabelle 26: Ladungsmatrix zum Informationsklima...218
Tabelle 27: Ladungsmatrix zu direkten Tätigkeitsmerkmalen ...218
Tabelle 28: Ladungsmatrix zur Autonomie...219
Tabelle 29: Ladungsmatrix zur Feedback aus der Arbeit...220
Tabelle 30: Ladungsmatrix zur Sinnhaftigkeit/Wichtigkeit der Arbeit ...221
Tabelle 31: Ladungsmatrix zu erfahrene Verantwortung für Ergebnisse ...221
Tabelle 32: Ladungsmatrix zu erfahrene Verantwortung für Ergebnisse ...222
Tabelle 33: Ladungsmatrix zum Zukunftsoptimismus ...222
Tabelle 34: Ladungsmatrix zum motivationalen Bereich...223
Tabelle 35: Ladungsmatrix zur Wachstumszufriedenheit ...223
Tabelle 36: Ladungsmatrix zur Arbeitszufriedenheit ...224
Tabellenverzeichnis
14
Tabelle 37: Ladungsmatrix zur Arbeitsauslastung ...224
Tabelle 38: Eindimensionale Auszählung des Index ,,Empathiefähigkeit"...225
Tabelle 39: Eindimensionale Auszählung des Index ,,Durchsetzungsfähigkeit"...226
Tabelle 40: Eindimensionale Auszählung des Index ,,Motivationsfähigkeit"...226
Tabelle 41: Eindimensionale Auszählung des Index ,,Flexibilitätsfähigkeit im Handeln"...227
Tabelle 42: Eindimensionale Auszählung des Index ,,Intrapersonelles Stabilitätsniveau" ...227
Tabelle 43: Eindimensionale Auszählung des Index ,,organisatorische Fähigkeiten" ...228
Tabelle 44: Eindimensionale Auszählung des Index ,,Informationsbereitschaft"...229
Tabelle 45: Eindimensionale Auszählung des Index ,,Entscheidungsfähigkeit" ...230
Abkürzungsverzeichnis / Glossar
15
Abkürzungsverzeichnis / Glossar
beispielsweise
folgende
fortfolgende
MitarbeiterInnen
Grundgesamtheit
Stichprobe
Fehlerwahrscheinlichkeit
parzieller Korrelationskoeffizient
Korrelationskoeffizient
Signifikanz 99 %
Signifikanz 95 %
Signifikanz 90 %
zum Beispiel
Variable
Einführung in die Themenstellung
16
1 Einführung in die Themenstellung
Motivierte MitarbeiterInnen darüber sind sich mittlerweile alle Experten einig sind von
zentraler Relevanz für jedes Unternehmen. Bereits seit dem 18. Jahrhundert entwickelten
sich Konzepte der Leistungserstellung in vielen Wirtschaftsbereichen kontinuierlich weiter.
Eine starke Gewichtung zugunsten von Produktivitätserhöhungen ist unter anderem
bereits seit dem berühmten Stecknadelbeispiel von Adam Smith im Jahr 1776 gut
dokumentiert. Durch die arbeitsteilige Produktion und den dadurch generierten
Spezialisierungseffekt konnte die Produktion von Stecknadeln um ein Vielfaches erhöht
werden. Die arbeitsteiligen Konzepte der Leistungserstellung wurden maßgeblich durch
Taylor auf der Grundlage des Managementprinzips von Adam Smith weiterentwickelt
(Taylor, 1912). Er ging davon aus, dass größere Effizienz und Arbeitsproduktivität nur
dann erreicht werden können, wenn die Arbeitsprozesse in möglichst kleine Teile zerlegt
werden und die MitarbeiterInnen in die auf diese Weise neu entstandenen
Aufgabenbereiche professionell integriert werden. Um die Spezialisierungsgewinne zu
steigern, wurden die MitarbeiterInnen erhöhten Kontrollen unterzogen. Taylor benannte
dieses Managementprinzip mit dem Begriff ,,Scientific". Der darin enthaltene
Philosophieansatz betrachtet den Menschen als Funktionsträger für eine möglichst hohe
Gewinnerzielung (Taylor, 1995, S. XIXff.) und wurde als solcher institutionalisiert und
entsprechend weiterentwickelt. Unter anderem kam es zur Gründung des REFA-
Verbandes (Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung).
In der Folge wurde die Idee der Trennung von Hand- und Kopfarbeit aufgegriffen und
perfektioniert, indem die Arbeitsplanung durch Ingenieure verrichtet wurde und die
Ausführung der Arbeit den ,,Arbeitern" oblag. Das Kontrollsystem für die Arbeiter wurde
weiter ausgebaut. Als Konsequenz konnte bald die Entlohnung auf Basis der
Leistungserbringung verwirklicht werden. Das noch heute verbreitete Prämienlohnsystem
geht auf die Arbeiten von Taylor zurück. ,,Fordismus" und viele verwandte Formen des
Taylorismus und Fordismus zeigen bis heute, wie Menschen in den Produktionsprozess
auf maschinenähnliche Weise eingebunden werden können.
Die Grundprinzipien der arbeitsteiligen Produktion sind mit einer Reihe von
Problemstellungen verbunden. Die hochgradige Spezialisierung der Arbeit und deren
Herauslösung aus dem Gesamtarbeitszusammenhang, die Zerlegung von Arbeitsschritten
in möglichst kleine Einheiten machen es dem arbeitenden Menschen schwer, seinen
speziellen Standort innerhalb des Produktionsprozesses entsprechend wahrzunehmen.
Einführung in die Themenstellung
17
Die Spezialisierung wurde und wird in vielen Bereichen so weit intensiviert, dass der
Arbeitsprozess oftmals nur mehr aus wenigen und sehr einfachen Handgriffen besteht.
Prof. Euler H. P. meint dazu: Die Arbeiter sind nicht mehr in der Lage, sich mit dem
Unternehmen und dem Endprodukt zu identifizieren (Euler., 1993, S. 504). Durch die
fortlaufende Automatisierung der Produktionssysteme und -prozesse wurden und werden
soziale Kontaktaufnahmen immer mehr erschwert bzw. beinahe unmöglich gemacht. Die
Kommunikation zwischen KollegInnen fördert jedoch die Qualität des Arbeitsplatzes
maßgeblich im positiven Sinne. Das Ausmaß dieser Einwirkung wurde viele Jahre
unterschätzt und erst in jüngerer Vergangenheit vermehrt beachtet. Wissenschaftliche
Analysen zeigen die vielen negativen Auswirkungen industrieller Arbeitskonzepte auf die
psychische Gesundheit der MitarbeiterInnen. Zu nennen sind vor allem die Phänomene
Monotonie, Sättigung, Ermüdung und soziale Isolation.
Die Folgen dieser Negativentwicklung sind hohe Absentismus- und Fluktuationsraten.
Unterschiedlichste Formen psychischer Erkrankungen treten somit immer häufiger auf.
Oftmals wirken sich diese auch auf das private Lebensumfeld sehr negativ aus. Die
Kombination aus psychischer Belastung und arbeitsweltlichem Druck hat meist eine
markante Störung des gesundheitlichen Wohlbefindens und des seelischen
Gleichgewichts zur Folge. Je konzentrierter diese Verflechtung vorliegt, desto häufiger
treten Situationen mit hoher Arbeitsunzufriedenheit auf (Euler, S. 286f.). In ähnlicher Art
und Weise treten negative Folgeerscheinungen bei hohem Zeitdruck und massiver
Stressbelastung auf.
Neben der Beschaffenheit des wahrgenommenen situativen Arbeitsumfeldes stellt das
empfundene Führungsverhalten der jeweiligen Vorgesetzten eine elementare
Einflusskomponente in Bezug auf die Arbeitserfahrungen und damit auf die Qualität der
Arbeit und der Arbeitsperipherie dar. Das Interesse an und das Wissen um Wünsche,
Bedürfnisse und Gefühle der MitarbeiterInnen sind für Führungskräfte aller
Hierarchieebenen von großer Relevanz. Die Konzentration auf lediglich rationale
Überlegungen im Hinblick auf Arbeitsinhalte und -umfänge hat in der
Führungskräfteentwicklung längst den ersten Rang in der Prioritätspyramide eingebüßt.
Die Erweiterung der Handlungsbereiche sowie die Förderung von Kreativität und
Flexibilität sind ebenfalls von zunehmender Bedeutung. Die Übertragung von vermehrter
Verantwortung weckt bzw. stärkt zudem die Eigeninitiative und die Selbstmotivation
innerhalb der Belegschaft. Die Berücksichtigung dieser Aspekte stellt hohe Anforderungen
an das wahrgenommene Führungsverhalten der Vorgesetzten und bedingt eine
Einführung in die Themenstellung
18
kontinuierliche Anpassung an veränderte Umweltanforderungen. Es stellt sich die Frage,
ob in der Praxis überhaupt von ,,Anforderungen an das allgemeine Management"
gesprochen werden kann oder ob nicht vielmehr konkret differenziert werden muss, auf
welcher Ebene welches Management kraft der Statuten zur Entwicklung und Umsetzung
von geeigneten Maßnahmen zum Wohle der Belegschaft in der Lage ist. Die Diskussion
des Einflusses von Führungsverhalten in der Literatur und in der Praxis hat einen hohen
Stellenwert. Es fragt sich, ob die Differenzierungen in der Literatur im Bereich des
Führungsverhaltens von den arbeitenden Menschen in den Unternehmen überhaupt als
solche wahrgenommen werden. Die Nutzbarmachung des empirischen Datenmaterials
wird zeigen, ob der Einfluss des Führungsverhaltens in der Literatur und in der
Weiterbildung nicht weit übertrieben wird, weil die vernachlässigten situativen
Bedingungen das Führungsverhalten in der Wahrnehmung der Menschen bereits
vorstrukturieren.
Vor diesen genannten Hintergründen geht es im Rahmen der vorliegenden
Forschungsarbeit um die Identifizierung von Entwicklungspotenzialen für MitarbeiterInnen
(vor allem für Beschäftigte in KMUs). Im Speziellen geht es dabei um das Aufspüren von
arbeitsweltlichen Handlungs- und Strukturmustern, welche den Menschen wieder stärker
in den Blickpunkt des Interesses stellen und das Ziel der Schaffung von fruchtbarem
Boden für Freude und Zufriedenheit in den Unternehmen verfolgen. Im Brennpunkt stehen
dabei MitarbeiterInnenpotenziale, welche den Zukunftsoptimismus, die Arbeitsmotivation,
die Wachstumszufriedenheit, die allgemeine Arbeitszufriedenheit und die
Arbeitsauslastung betreffen.
Obgleich diese Annahmen realitätsfern anmuten mögen, ist die Autorin der vorliegenden
Arbeit zutiefst davon überzeugt, dass die Klüfte zwischen Arbeitnehmer- und
Arbeitgeberinteressen durch geeignete Maßnahmen auf der Handlungs- und
Strukturebene entsprechend verkleinert werden können und sich dadurch eine Win-win-
Situation für beide Seiten (Arbeitgeber und Arbeitnehmer) einstellen kann.
Die mit dieser Untersuchungsperspektive einhergehende Frage nach dem
Zusammenspiel von empfundenen Führungsstilen, wahrgenommenen situativen
Bedingungen und der Entwicklung von MitarbeiterInnenpotenzialen im Sinne einer
umfassenden Lebensqualität steht bei der Autorin der vorliegenden Dissertation seit
vielen Jahren im Blickpunkt des Interesses.
Zentrale Forschungsthematik
19
2 Zentrale Forschungsthematik
Der Fokus der vorliegenden Arbeit liegt einerseits auf der theoriegeleiteten Erforschung
der Implikationen führungsrelevanter Aspekte und andererseits auf der Untersuchung der
Einflussnahme ausgesuchter struktureller und kontextbezogener Komponenten auf die
Entwicklung von MitarbeiterInnenpotenzialen. Die Dimensionen der Zielebene umfassen
Kriterien allgemeiner Natur wie die allgemeine Arbeitszufriedenheit, aber auch
eingegrenztere Bereiche, nämlich wie zukunftsoptimistisch, wie arbeitsmotiviert und wie
wachstumszufrieden sich die MitarbeiterInnen einschätzen. Ein weiterer Bereich betrifft
die empfundene Arbeitsauslastung am Arbeitsplatz. Diese Forschungsschwerpunkte
basieren auf einem im Detail noch auszuführenden wissenschaftstheoretischen Modell
(Job Characteristics Theory) im Hinblick auf die Wahrnehmung der Arbeitssituation aus
Sicht der Mitarbeiterschaft.
Des Weiteren wird der Frage nachgegangen, ob die in Literatur und Praxis häufig
vorgefundenen Differenzierungen im Kontext der Führung im Rahmen der Empiriestudie
nachgewiesen werden können. Im Blickpunkt stehen hier Dimensionen, die auf die
Führungspersönlichkeit selbst gerichtet sind, auf Interaktionen mit dem Umfeld und auf
aufgabenbezogene Felder.
Die gewählte Forschungsthematik wird in der einschlägigen Fachliteratur in Bezug auf die
Auswirkungen von Führung aus Sicht verschiedener konkurrierender Theorien diskutiert
(Wunderer, 1980, Band II, S. 413). Ein weiteres Bestreben dieser Arbeit wird es daher
sein, eine Schnittmenge zwischen den gefundenen Ergebnissen aus den empirischen
Befunden und den Inhalten der angeführten Führungstheorien zu formulieren.
Der vorliegenden theoriegeleiteten Empiriestudie liegt ein sekundärstatistisches
Datenmaterial zugrunde, welches als Primärmaterial für eine betriebliche
Umstrukturierung vorgesehen war. Die Untersuchung wurde als Totalerhebung konzipiert.
Wie erwartet vermochte eine sehr hohe Rücklaufquote diese gewählte Konzeptionsart zu
stützten.
Die zusammenfassende Definition des zentralen Forschungsschwerpunktes ist die
Untersuchung der Gewichtung des Einflusses von Führungsverhalten im Verhältnis zu
den kontextbezogenen Strukturen im Unternehmen. Das Thema ,,Führung" und viele
damit zusamenhängende Bereiche stehen in der Literatur und in der ökonomischen
Zentrale Forschungsthematik
20
Landschaft hoch im Kurs. Es wird spannend werden, zu untersuchen, ob im Rahmen
dieser wissenschaftlichen Untersuchung die Vormachtstellung des Führungseinflusses
gerechtfertigt erscheint. Die Übertragbarkeit der Forschungsergebnisse, welche sowohl
auf theoretischen Vorüberlegungen als auch auf einer ausgiebigen Literaturrecherche und
empirischen Befunden beruhen, auf andere, gleich gelagerte Fälle oder Unternehmen ist
unter Miteinbeziehung und Berücksichtigung jeweiliger Unternehmensinterna
wahrscheinlich, es würde dazu jedoch weiterführender Forschungsstudien bedürfen.
Die nachfolgenden zentralen Fragestellungen stecken den Umfang des bereits skizzierten
Bezugsrahmens ab und dienen mit ihren implizierten Forschungsbezugspunkten als in-
haltlicher Leitfaden für den gesamten Erkenntnisfindungsprozess der Arbeit. Es ist von
Relevanz, dass dieser breit angelegt wurde, damit ein grundlegendes Verständnis für die
Zusammenhänge, die dem Untersuchungsgegenstand zugrunde liegen, erreicht werden
kann.
2.1 Formulierung der Forschungsfragen
a) Können die Auswirkungen von Führungsverhalten in Relation zum Kontext in
Bezug auf mitarbeiterInnenorientierte Entwicklungspotenziale in den Bereichen
Zukunftsoptimismus, Arbeitsmotivation, Wachstumszufriedenheit,
Arbeitszufriedenheit und Arbeitsauslastung der MitarbeiterInnen benannt werden?
b) Können im Bereich der Führung die in Literatur und Praxis häufig verwendeten
Unterteilungen wie intrapersonale, soziale und aufgabenbezogene Dimensionen in
der Wahrnehmung der MitarbeiterInnen nachgebildet werden? Wenn eine
diesbezügliche Differenzierung in der Wahrnehmung der Menschen im
Unternehmen angenommen werden kann, wird folgender Frage nachgegangen:
Wie und in welchem Ausmaß beherrschen diese ausgewählten
führungsrelevanten Aspekte die Entwicklungspotenziale von Beschäftigten?
c)
Beeinflussen ausgesuchte intervenierende Größen wie zentrale
Tätigkeitsmerkmale und individuelle Disposition die unter Punkt a) angeführten
Untersuchungszielsetzungen der vorliegenden theoriegeleiteten Empiriestudie?
d) Kann durch eine theoretische Reflexion der empirischen Ergebnisse eine
Schnittmenge zwischen in dieser Forschungsarbeit erhaltenen praktisch
relevanten Ergebnissen von Führungsverhalten und den erläuterten
Führungstheorien benannt werden?
Zentrale Forschungsthematik
21
2.2 Struktureller Aufbau der Forschungsarbeit
Nachfolgend wird die inhaltliche Gliederung der Arbeitskapitel kurz erläutert, um den fort-
laufenden Erkenntnisfindungsprozess, dem diese Arbeit folgt, klar zu veranschaulichen.
Die einzelnen Kapitel sind als aufeinander ausgerichtete Erkenntniseinheiten gestaltet,
wobei diese fortlaufend aufeinander bezogen sind und jeweils die thematischen Bezugs-
punkte für den weiteren Forschungsverlauf in der Arbeit bereitstellen. Nach einleitenden
Worten zum Dissertationsthema werden die Forschungsfragen thematisiert. Die in das
Forschungsprojekt eingebetteten Theoriemodelle werden in einem eigenen Hauptkapitel
vorgestellt und in die zu bearbeitenden Themenbereiche integriert. Damit wird um diese
Arbeit ein Rahmen gelegt, der sich wie ein Zaun um einen Garten schließt. Unter dem
Terminus ,,Methodisches Vorgehen und Forschungsdesign" werden einerseits das unter-
suchte Unternehmen und andererseits die Schritte zur Sicherstellung der Datenqualität
vorgestellt. Im Besonderen wird in diesem Kapitel auch auf die Vorgehensweise bei der
Interpretation der Ergebnisse aus der MitarbeiterInnenbefragung eingegangen. Der Be-
reich der empirischen Analyse und der Verwertung der Daten erfährt eine Einleitung durch
Hinweise auf das untersuchte Unternehmen und die Demografie der Befragten. Besonde-
res Augenmerk wird im anschließenden Kapitel darauf gerichtet, ob die wissenschaftliche
Diskussion in Bezug auf führungsrelevante Aspekte in der Wahrnehmung der Mitarbeite-
rInnen im untersuchten Unternehmen abgebildet wird. Die im Zuge des Forschungspro-
zesses verwendeten Variablen werden im Rahmen eines Pfadmodells in eine Indexstruk-
tur und eine geordnete Abfolge gebracht. In diesem Abschnitt werden in weiterer Folge
die verwendeten Indizes inhaltlich genau beschrieben. Dieser Bereich der Forschungsar-
beit endet mit einer ausführlichen und zusammenfassenden Darstellung der Ergebnisse.
Als Conclusio der Erkenntnisse aus dem empiriegeleiteten Teil werden mögliche künftige
Lösungsansätze vorgestellt, die einerseits künftig erforderliche Führungskompetenzen,
andererseits Entwicklungstendenzen in Bezug auf neue Formen der Arbeitsorganisation
betreffen. In zusammenfassenden, reflektierenden Worten findet diese Dissertation ihr
Ende in den Schlussbetrachtungen und im Ausblick.
Theoretische und konzeptionelle Grundlagen
22
3 Theoretische und konzeptionelle Grundlagen
Die gegenständliche Forschungsarbeit nimmt vor allem auf das theoretische Konstrukt der
,,Job Characteristics Theory" und auf ausgewählte Führungstheorien Bezug.
3.1 Job Characteristics Theory (1975, 1976, 1980)
Die Job Characteristics Theory wurde als ein betriebspsychisches Paradigma von den
Sozialwissenschaftern Hackman und Oldham entwickelt. In ihrem Theoriemodell
verwenden sie fünf Hauptmerkmale zur Beschreibung einer Aufgabe und deren
Auswirkung auf die psychischen Dimensionen. Als Folgewirkung können in dieser Theorie
bis zu drei verschiedene erlebte psychische Zustände auftreten. Diese Auswirkung geht
wiederum auf die Arbeitsprozesse zurück, und als Ergebnisse können sich
motivationsfördernde Bedingungen, Bedürfnisse nach Selbstentfaltung, eine hohe
Arbeitszufriedenheit sowie eine hohe Arbeitsauslastung, welche sich beispielhaft in einer
hohen Qualität in der Arbeitsleistung, niedrigen Abwesenheits- und Fluktuationsraten
widerspiegelt, bilden (Kamrad, 2005, S. 12f.).
Die Interventionsmöglichkeiten in Bezug auf die kritischen psychischen Zustände werden
in der einschlägigen Fachliteratur zum besagten Theoriemodell sehr kontrovers diskutiert
(Hackmann/Oldham, 1980). Analysen auf der Makroebene zeigen, dass die
Prognosefähigkeit der Tätigkeitsmerkmale auch ohne die Miteinbeziehung der
Mediatorvariablen gewährleistet ist (Algera, 1990, S. 85103; Fried/Ferris, S. 287322;
Wall, 1978, S. 183196). Diese weisen jedoch eine sehr hohe Korrelation mit der
intrinsischen Motivation auf (Fried/Ferris, 1987, S. 287322; Schmidt, 1981, S. 465485).
Die Implikationen im benannten Modell sind so facettenreich wie das menschliche
Individuum selbst. Dieser breite Raum an vorhandenen Möglichkeiten lässt ein weites
Feld für Gestaltungsvarianten im Hinblick auf die Einmaligkeiten und Besonderheiten der
MitarbeiterInnen offen. Manche Persönlichkeiten reagieren auf mit hohem
Gestaltungsspielraum und viel Eigenverantwortung ausgestattete Arbeitsplätze mit einem
hohen Grad an Selbstorganisation (Übernahme an Verantwortung) und mit einem
gesteigerten Involvement (selbstständige Steigerung der eigenen Leistungsbereitschaft).
Andere MitarbeiterInnen wiederum empfinden derartige Arbeitsbedingungen als eine
zusätzliche Belastung und lehnen sie als unzumutbare Zustände ab, da diese oftmals ein
zusätzliches Engagement mit einem höheren Arbeitsaufwand außerhalb bereits etablierter
Arbeitsprozessstrukturen bedeuten können.
Theoretische und konzeptionelle Grundlagen
23
Hackmann und Oldham vertreten in ihrer Theorie das ,,Paradigma der individuellen
Differenzen", welches postuliert, dass Arbeitszufriedenheit sowohl durch Aspekte
spezieller Arbeitssituationscharakteristika als auch durch allgemeine menschliche
Bedürfnisse beeinflusst wird. Hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang die Bedeutung
der interaktiven Wirkungen zwischen der Beschaffenheit der Persönlichkeitsstruktur und
den situativen Gegebenheiten in Bezug auf die Verhaltensergebnisse. Der Bezugsrahmen
dieser Theorie zu den Fragestellungen ,,Warum arbeiten wir und was haben wir davon?"
ist weit gespannt, da sowohl Anreizbedingungen (nämlich Arbeitsinhalte) als auch
psychische Erlebniswelten im Rahmen dieses theoretischen Konstruktes thematisiert
werden (Zimbardo, 1999, S. 722).
Die Vielfältigkeit und Komplexität der erwähnten Aspekte werden im Kapitel fünf, welches
das gewählte Forschungsdesign im Detail behandelt, näher dargestellt.
3.2 Führung
Führungstheorien wurden entwickelt, um die Bedingungen, Strukturen, Prozesse und
Konsequenzen von Führung zu beschreiben, zu erklären und vorherzusagen. Zwei
gegensätzliche Anschauungen, nämlich einerseits das Individuum und andererseits
kontextbezogene Komponenten, haben in den Führungstheorien ihren Niederschlag
gefunden die Eigenschaftstheorien und die Situationstheorien (Neuberger, 1976, S. 19).
Nach den Erkenntnissen aus der Psychologie, dass menschliches Handeln ein Resultat
aus dem Zusammenspiel von inneren Persönlichkeitsfaktoren und äußeren
Umstandsfaktoren ist (Brandstätter, 1995, S. 216), wurden die klassischen Eigenschafts-
und Situationstheorien teilweise durch die Interaktionstheorien ersetzt.
In der Literatur der relevanten Führungsforschung gibt es keine einheitliche Definition des
Begriffs ,,Führung". Bei Stogdil findet sich eine umfassende Darstellung jener Facetten,
welche mit dem Begriff ,,Führung" verbunden sein können (Stogdill, 1974). Klar ist, dass
Führung kein wertneutraler Begriff sein kann, sondern dass er immer auch Aspekte von
,,Beurteilung" beinhaltet. Diese Feststellung kann auch in der Praxis beobachtet werden.
Jedes Individuum hebt die verschiedenen Interpretationsmöglichkeiten von Führung in
einem unterschiedlichen Ausmaß hervor. Der Führungsbegriff könnte zudem als
normativer Rahmen beschrieben werden, der unterschiedliche Begriffsbestimmungen
zulässt. Wir bringen mit dem Begriff ,,Führung" Elemente wie lenken, verwalten, befehlen,
in einer höheren Hierarchieebene stehend, steuern, Macht ausüben, herrschen usw. in
Verbindung. Ein zentraler Punkt in der Führungsforschung betrifft die Unterscheidung der
Theoretische und konzeptionelle Grundlagen
24
Termini ,,FührerIn" und ,,Nicht-FührerIn". Warum gelingt es nun FührerInnen, die
Geführten in einem höheren Ausmaß zu beeinflussen, als sich diese selbst beeinflussen
können? Mit anderen Worten trifft eine weitere Frage der Kern der Sache: Worauf basiert
die potenzielle Chance von Führenden, bei den Geführten auf die Bereitschaft zu stoßen,
bestimmte, von einer anderen Person vorgegebene Ziele verwirklichen zu wollen? Eine
wesentliche Grundlage dafür, dass Geführte in der Regel das tun, was von ihnen verlangt
wird, stellt das Phänomen Macht dar.
Die neutrale Definition von ,,Machtpotenzial" umfasst alles, was dazu eingesetzt werden
kann, das Handeln anderer Menschen im Sinne der eigenen Zielvorstellungen zu
beeinflussen. Bedeutend ist in diesem Zusammenhang, dass die eigenen Machtmittel in
Relation zum fremden Machtpotenzial gesehen werden, weil sich die Stärke der Macht
erst durch diese Relation ergibt (Frese, 1992, S. 1272). Für die einseitige
Willensdurchsetzung ist also die Ungleichverteilung der Macht zwischen FührerInnen und
Geführten bedeutsam, welche häufig durch die einseitige Möglichkeit des
Ressourcenzugriffs und dessen Kontrolle auf Seiten des/der Führers/Führerin begründet
wird. Nach French/Raven wird zwischen Belohnungsmacht, Bestrafungsmacht,
Expertenmacht, Macht durch Identifikation und Macht durch Legitimation unterschieden
(French/Raven [1959] zit. in Frese, 1992, S. 742).
Im praxisrelevanten Umfeld eines Unternehmens können mannigfaltige Machtgefüge für
die Durchsetzung und Realisierung einer bestimmten Zielvorstellung herangezogen
werden.
,,Macht durch Belohnung" (reward power): Durch die Zugriffsmöglichkeit der FührerInnen
auf Ressourcen können sie die Geführten in eine Lage versetzen, welche diese als positiv
empfinden. Beispielsweise eine Lohnerhöhung zugestehen, eine Beförderung zugestehen
oder ein Lob aussprechen.
,,Macht durch Bestrafung" (coercive power): Umgekehrt können die Führenden die ,,Unter-
gebenen" in eine Situation bringen, welche diese als unangenehm empfinden. Beispiels-
weise verletzende Kritik äußern, eine Kündigung aussprechen oder eine ungewollte Ver-
setzung ankündigen.
,,Macht durch Vorbildwirkung" (referent power): FührerInnen befinden sich häufig in einer
Funktion, die als erstrebenswert erachtet wird und zu Identifikationsprozessen führen
kann, in denen es zur Übernahme von Einstellungen, Normen und Werte kommt.
Theoretische und konzeptionelle Grundlagen
25
,,Macht durch Sachkenntnis" (expert power): Grundlagen der Macht durch Sachkenntnis
ist der Wissensvorsprung der FührerInnen gegenüber den Geführten.
,,Macht durch Information" (informational power): Darunter ist eine
Informationsasymmetrie zwischen FührerInnen und Geführten zu verstehen. Die
FührerInnen verfügen über Informationen, welche die Geführten benötigen, um gewisse
Aufgaben auszuführen und bestimmte Entwicklungen im Unternehmen antizipieren zu
können.
,,Macht durch Legitimation" (legitimate power): Die FührerInnen besitzen ihren
Machtanspruch aufgrund sozialer Normen in Organisationen. Über- und
Unterordnungsverhältnisse sind im Rahmen der Hierarchie einer Organisation als legitime
Herrschaft anerkannt und die FührerInnen erwarten daher eine automatische Erledigung
der Anweisungen (Kasper/Mayrhofer, 2002, S. 164).
Führungskräfte sollten sich der großen Verantwortung, die sie in ihrer Rolle als
Vorgesetzte zu tragen haben, immer bewusst sein, da es genug Beispiele in der
Vergangenheit gibt, dass aus unreflektiertem Gehorsam und Autoritätsgläubigkeit
Gefahren entstehen können. Der interessierte Leser wird hier unter anderem auf
weiterführende Literatur von Milgram (1974) verwiesen. Die Reflexion ist in Bezug zu
geltenden Moralvorstellungen wichtig, um die Entstehung von sozialen und ethischen
Problemfeldern zu verhindern. Der Erfolg jedes hierarchischen Systems ist an
funktionierende Machtmechanismen geknüpft. Machtausübung ist also eine notwendige
Basis für arbeitsteiliges Wirtschaften in zielgerichteten Prozessen in unserer Gesellschaft
(Kasper/Mayrhofer, 2002, S. 168).
3.3 Führungsverhalten
Grundsätzlich wird die Annahme getroffen, dass das beobachtbare Führungsverhalten
dem tatsächlichen Führungsverhalten entspricht. Es ist jedoch immer zu beachten, dass
die Interpretationsmöglichkeiten des/der Beobachters/Beobachterin von seinem/ihrem
subjektiven Empfinden gegenüber dem Führungsverhalten mit der Konsequenz gefärbt
sind, sodass ein anderer Beobachter die gleichen Sachverhalte vielleicht ganz anders
sehen kann.
3.3.1 Theorien über Führungsverhalten
Unter Führungsverhalten ist ,,jede Art von Einflussnahme, die ein Individuum zur
Durchsetzung seines Willens gegenüber anderen zeigt" (Nieder/Naase, 1977, S. 15) zu
verstehen. Im Mittelpunkt des Interesses steht häufig die Beantwortung der Frage,
Theoretische und konzeptionelle Grundlagen
26
welches Führungsverhalten je nach Interessenlage, d.
h. mitarbeiterInnen- oder
unternehmensbezogen, das erfolgreichste ist. Je nach herrschendem Menschenbild
kommt es zur Priorisierung des jeweils adäquaten, Erfolg versprechenden Führungsstils.
Allgemein ist unter Führungsstil eine bestimmte Kombination von Verhaltensweisen aus
einem breiten Spektrum möglicher Führungsverhalten ableitbar (Nieder/Naase, 1977, S.
15). Vom Ende der 1930er- bis zu Beginn der 1940er-Jahre war es insbesondere Lewin,
welcher mit der von ihm entwickelten Führungsstil-Typologie die Führungsforschung stark
beeinflusste. Nach den Kriterien ,,Entscheidungssubjekt" und ,,Art und Weise der
Entscheidungen" unterschieden Lewin, Lippit und White (Lewin/Lippit/White, 1939, S.
271299) terminologisch zwischen
a) autoritärer Führungsstil
b) demokratischer Führungsstil den idealen bzw. optimalen Führungsstil sahen die
Autoren im demokratischen Stil, bei dem die Geführten in die Entscheidungsprozesse
einbezogen werden;
c). liberaler oder Laissez-faire-Stil, bei dem keine Einflussnahme seitens der FührerInnen
auf die Geführten mit dem Resultat folgt, dass bei Anwendung dieses Führungsstils die
geringste Produktivitätsentwicklung die Folge ist (Iowa-Studie von White/Lippit, 1960).
Diese Untersuchung war die Initialzündung für viele weitere Untersuchungen und die
daraus resultierenden Modelle. Gemeinsam ist ihnen allen, dass sie versucht haben, im
Rahmen eines eindimensionalen Ansatzes vorherrschende Führungsstile zu beschreiben.
Ein sehr differenzierendes Modell ist das Führungsstil-Kontinuum nach Tannenbaum und
Schmidt (Tannenbaum/Schmidt, 1958). Hier wird nach dem Subjekt der Willensbildung
und der Entscheidung grundsätzlich zwischen autoritärem und kooperativem Führungsstil
differenziert und die Graduierungen zwischen den beiden Führungsstilen werden auf ein
Kontinuum aufgetragen. Insgesamt werden sieben Abstufungen angeführt: von autoritär,
patriarchalisch, beratend, konsultativ, partizipativ bis zu delegativ.
Theoretische und konzeptionelle Grundlagen
27
In weiterer Folge kam es ab Ende der 1940er-Jahre zur Entwicklung mehrdimensionaler
Ansätze. Bedeutend in diesem Zusammenhang sind die Ohio- und Michiganstudien
(benannt nach dem Sitz der Forschungsgruppen) sowie die Wissenschaftler Blake und
Mouton. Erklärtes Ziel der Ohio-State-Forschung war die Beschreibung des
Führungsverhaltens. Experten kamen zu Beginn der Studien zu der Erkenntnis, dass für
die Beschreibung des Führungsverhaltens neun Dimensionen erforderlich sind. Darauf
aufbauend wurden 1.790 Items abgeleitet, die folgende Dimensionen beschreiben sollen:
· Initiative: z. Bsp. Entwicklung neuer Ideen und Praktiken
· Mitgliedschaft: z. Bsp. freundschaftliche Beziehungen des/r Führers/Führerin mit
der Gruppe
· Repräsentation: z. Bsp. Verteidigung der Gruppe gegen Angriffe
· Integration: z. Bsp. Zurückstellen individueller Verhalten
· Organisation: z. Bsp. Definition und Strukturierung der eigenen Arbeit
· Dominanz: z. Bsp. Einschränkung von Entscheidungen
· Kommunikation: z. Bsp. Informieren von MitarbeiterInnen
· Anerkennung: z. Bsp. Handlungen, die Zustimmung ausdrücken
· Leistungsbetonung: z. Bsp. Antreiben von Mitgliedern im Hinblick auf Leistung.
In faktoranalytischen Studien konnte nachgewiesen werden, dass die Dimensionen
Dominanz, Organisation, Leistungsorientierung, Mitgliedschaft und Initiative so eng
miteinander verflochten sind, dass sie in einer Dimension darstellbar waren. Auf diese
Weise konnten die neun Dimensionen auf vier reduziert werden.
Diese Dimensionen und deren Gesamtvarianz ergeben nun folgendes Bild:
49,6
33,6
09,8
07,0
Tabelle 1: Dimensionen und deren Gesamtvarianz aufgrund der Ohio-State-Forschung
Da der Anteil der Dimensionen Leistungsorientierung und Sozialorientierung an der
Gesamtvarianz relativ gering ist, kam es in der Folge zu keinen weiteren Forschungen.
Außerdem ergab die Ohio-State-Forschung im Gegensatz zu Fiedler (1967), dass
zwischen den beiden Dimensionen ,,Beziehungsorientierung" und ,,Aufgabenorientierung"
kein Kontinuum besteht. Daraus kann eine zweidimensionale Matrix abgeleitet werden,
auf der sich jeder praktizierte Führungsstil einordnen lässt. Diese Zuordnung wird im
nächsten Kapitel über ,,Führungstheorien" näher beschrieben.
Theoretische und konzeptionelle Grundlagen
28
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass sich durch das Forschungsprojekt der
Ohio-State-Gruppe zwei wesentliche und voneinander unabhängige
Verhaltensdimensionen herauskristallisierten: ein aufgabenorientiertes und ein
beziehungsorientiertes Verhalten. Daraus ableitend kamen die WissenschaftlerInnen zu
der Erkenntnis, dass ein idealer Führungsstil eine Mischung zwischen Aufgaben- und
Beziehungsorientierung sei. Die Michigan-Gruppe bestimmte grundlegend auch zwei
Verhaltensdimensionen, wobei eine große Ähnlichkeit mit den Ohio-Studien zu bemerken
ist: die MitarbeiterInnenorientierung und die Produktionsorientierung. Im Unterschied zu
den Ohio-Studien sahen die Michigan-Forscher darin zunächst zwei Enden eines
Kontinuums (Kohler, 2009, S. 11). Ab Mitte der 1950er-Jahre wurde das Konzept in einen
zweidimensionalen Ansatz umgebaut. Als Resultat ging auch die Michigan-Gruppe davon
aus, dass ein idealer Führungsstil in einer Anwendung beider Verhaltensmuster liegt.
Reddin (1977) erweiterte das Modell, welches davon ausgeht, dass es ein
beziehungsorientiertes und ein aufgabenorientiertes Führungsverhalten gibt, noch um die
Dimension ,,Effektivität" und reduzierte die Grunddimensionen auf ,,hoch" und ,,niedrig".
Daraus leitete er eine dreidimensionale Matrix ab:
Abbildung 1: Dreidimensionales Modell nach Reddin
(http://www.orga.uni-sb.de/lehre/semester/08/PMGI/Termin02_Theorie_OhioState.pdf)
Theoretische und konzeptionelle Grundlagen
29
Daraus ergeben sich vier Grundführungsverhaltensstile, die abhängig von den
situationsspezifischen Gegebenheiten ,,effektiv" oder ,,nicht effektiv" sein können (Kohler,
2009, S 18).
Der Verfahrensstil
ist durch eine niedrige Beziehungsorientierung und eine niedrige
Aufgabenorientierung gekennzeichnet. Wenn die ,,Effektivität" hoch ist, herrscht ein
,,bürokratisches Klima". Die niedrige umweltbezogene Dynamik sorgt für ein reibungsloses
Funktionieren der Organisation nach rigiden, festgelegten Spielregeln. Wenn die
,,Effektivität" niedrig ist, können Worte wie ,,Kneifer" und ,,Fahnenflüchtige" die Situation
charakterisieren. Trotz hoher Dynamik in der Umwelt herrschen starre Regeln und
Vorschriften, und obwohl die Situation eine flexible Anpassung erfordern würde, flüchtet
sich die Führungsperson aus Angst vor einer Verantwortungsübernahme in Paragrafen
und Dienstvorschriften, wodurch die ,,Geführten" behindert werden.
Der Beziehungsstil
mündet in eine hohe Beziehungsorientierung und eine niedrige
Aufgabenorientierung. Wenn die Effektivität hoch ist, ist die Führungsperson ein
,,Förderer"; sie motiviert die MitarbeiterInnen und sorgt für eine vertrauensvolle
Atmosphäre, in der sich die MitarbeiterInnen entwickeln und somit verwirklichen können.
Die Führungsperson nimmt die Führungsaufgaben wahr. Dies bedeutet, dass die
MitarbeiterInnen eine tatsächliche Führung erfahren. Wenn die Effektivität niedrig ist, gilt
die Führungskraft als ,,Gefälligkeitsapostel" und ,,Missionar". Die Führungskraft gibt die
Führungsposition auf, weil er/sie auch kleinen Unstimmigkeiten und Problemen aus dem
Weg geht und generell jeglichen Konflikt vermeidet.
Der Aufgabenstil
ist durch eine niedrige Beziehungsorientierung und eine hohe
Aufgabenorientierung gekennzeichnet. Wenn die Effektivität hoch ist, gilt die
Führungskraft als ,,Macher" und ,,wohlwollender Autokrat". Er/sie führt die Belegschaft
durch Erfahrung, Fleiß und Initiative zum Erfolg, diskutiert zwar einzelne Themen mit
seinen/ihren MitarbeiterInnen, behält sich aber Entscheidungsrecht vor und wird aufgrund
seines/ihres Fachwissens von seinen MitarbeiterInnen akzeptiert. Wenn die Effektivität
niedrig ist, wird die Führungskraft zum ,,Autokraten", der nur an die Aufgabe denkt, er/sie
hat keinerlei Vertrauen zu den MitarbeiterInnen und übt unnötigerweise Druck auf sie auf.
Naturgemäß entstehen dabei Reibungsverluste.
Der Integrationsstil
bezieht sich auf eine hohe Beziehungsorientierung und eine hohe
Aufgabenorientierung. Wenn die Effektivität hoch ist, können der Führungskraft Namen
wie ,,Integrierer" und ,,Manager" verliehen werden. Er/sie akzeptiert die Persönlichkeiten
Theoretische und konzeptionelle Grundlagen
30
der MitarbeiterInnen und die Aktivitäten werden in Teams koordiniert. Die Führungskraft
setzt sich selbst hohe Maßstäbe, denen er/sie aber auch selber gerecht wird. Wenn die
Effektivität niedrig ist, wird die Führungskraft zum ,,Kompromissler". Er/sie erlaubt
extensive Mitsprache seiner/ihrer MitarbeiterInnen und sieht in jeder Entscheidung einen
Zwang zu Kompromissen, hierdurch steigt die Bearbeitungszeit und die
MitarbeiterInnenmotivation sinkt
(http://www.orga.uni-sb.de/lehre/semester/08/PMGI/Termin02_Theorie_OhioState.pdf).
3.3.2 Führungstheorien
Zur aktiven Gestaltung von Beeinflussungsprozessen durch Führung wurden zahlreicher
,,Führungserfolgsmodelle" entwickelt. Dabei gibt es zwei grundsätzlich verschiedene
theoretische Richtungen, die ,,universellen" und die ,,situativen Theorien der Führung".
Universelle
Führungstheorien
Situative
Führungstheorien
Eigenschafts-
theorien
Universelle
Eigenschafts-
theorien
Situative
Eigenschafts-
theorien
Verhaltens-
theorien
Universelle
Verhaltens-
theorien
Situative
Verhaltens-
theorien
Abbildung 2: Erfolgsmodelle der Führung (Kasper/Mayrhofer, 2002, S. 161)
Universelle Theorien gehen von der Annahme aus, dass es ,,einen besten Weg" für
Führungt gibt, der unabhängig von der jeweiligen Situation zum Erfolg führt. Im Vorder-
grund stehen subjektive Erfolgsfaktoren, deren Vorhandensein den Führungserfolg garan-
tieren. Es ist nach diesen Theorien für den Führungserfolg nicht maßgebend, ob bei-
spielsweise als GeschäftsführerIn in der Privatwirtschaft, als SchulleiterIn oder als Päd-
agoge/Pädagogin in einer Schülerklasse geführt wird. Im Gegensatz dazu induzieren die
situativen Führungstheorien die Wichtigkeit der Fähigkeit von Verhaltensanpassungen an
die jeweilige Führungssituation. Es ist beispielsweise bedeutend, Details zur
Aufgabenstruktur oder zum Innovationsgrad der Aufgabe zu kennen und sich
Theoretische und konzeptionelle Grundlagen
31
entsprechend der Lage zu verhalten. Weitere wichtige Variablen stellen die
Ausbildungsgrade der ,,Geführten" und die Motivationspotenziale dar.
Neben den universellen und situativen Erfolgsmodellen sind in der Literatur noch
,,Eigenschafts-,, und ,,Verhaltenstheorien" angeführt.
Die Eigenschaftstheorien standen am Beginn der Führungsforschung. Sie kamen von der
psychischen Richtung und setzten daher sehr stark an einer individualistisch orientierten
Sicht für den betriebswirtschaftlichen Bereich an. Aus der Sicht dieses
Führungsphänomens wird davon ausgegangen, dass gewisse Persönlichkeitsmerkmale
der Grund dafür sind, dass die ,,FührerInnen" aus den ,,Geführten" herausstechen.
Interessant ist, dass sich entwicklungsgeschichtlich eine Beziehung zwischen aktuellem
Gesellschaftssystem und verwendeten ,,Führungseigenschaften" ableiten lässt. Führung
ist nicht erst seit dem Beginn der Industrialisierung ein Begriff, sondern wurde bereits um
1300 als ,,leadership" erwähnt und etwa 500 Jahre später in die alltägliche Sprache
übernommen.
Im Laufe der Zeit hat sich der Inhalt von Führung wesentlich verändert. Aristoteles
erwähnte in Zusammenhang mit Führung, dass nur wenige Menschen von Natur aus zum
Befehlen geeignet seien. In der Epoche der Renaissance waren Eigenschaften wie Treue,
Milde, Menschlichkeit, Frömmigkeit und Gottesfurcht Voraussetzung für die Qualifikation
als FührerIn. Später lagen physische Eigenschaften wie Stärke, Größe, Gesundheit und
Konstitution den Untersuchungen zugrunde. In der Folge traten die typischen Merkmale
erblicher Führungseigenschaften in den Blickpunkt des Interesses, welche sich im
Bestehen von adeligen Klassen manifestierten. In der Folge kamen psychische
Persönlichkeitseigenschaften wie Intelligenz, Willensstärke, Fleiß, Leistungsmotivation
und Frustrationstoleranz zum Tragen. Mohn ist von einer professionellen und humanen
Sichtweise des Führungsbegriffs überzeugt, wenn er schreibt: ,,Die Zeit, in der das
Eigentum das Recht zur Führung verlieh, geht zu Ende. In Zukunft wird nur noch die
Befähigung über den Anspruch auf Führung entscheiden" (Mohn, 1986, S. 93). Einen
guten Überblick über eigenschaftstheoretische Forschungsarbeiten erfolgte durch
systematische Auswertungen von Stogdill (1974) und Bass (1981); (zit. in Frese, 1992,
S. 656).
Eigenschaftstheorien können sowohl universell als auch situativ orientiert sein; beide
Ansätze gehen davon aus, dass es ein relativ stabiles Persönlichkeitsmuster gibt, welches
den Führungserfolg beeinflusst. Obwohl inzwischen empirisch bewiesen wurde, dass
Theoretische und konzeptionelle Grundlagen
32
Theorien ohne Berücksichtigung von spezifischen Situationen unvollständig sind, muss
doch hervorgehoben werden, dass einzelne Persönlichkeitsmerkmale effizientes Führen
beeinflussen. In der Folge wird im Rahmen von Eigenschaftsansätzen besonders der
Frage nachgegangen, welche wesentlichen Rollen für ein ,,effektives Führen" bedeutsam
sind. In weiteren Schritten wird eine Differenzierung vorgenommen, unter welchen
Bedingungen und in welcher Form diese ,,Führungseigenschaften" sich Ausdruck
verschaffen. Obwohl die Eigenschaften von Führungskräften zu Beginn der
Führungsforschung, wie bereits erwähnt, als forschungsrelevant betrachtet wurden,
dauerte es relativ lange, bis die motivationalen Eigenschaften von Führungskräften
untersucht wurden. Ein Beispiel dafür ist das California Psychological Inventory (CPI),
welches von Goodstein (1963) verwendet wurde. Durch die bescheidene empirische
Nachweisbarkeit eigenschaftstheoretischer Hypothesen wurde die Entwicklung weiterer
Theorien gefördert.
Verhaltenstheorien der Führung legen das Hauptaugenmerk auf das beobachtbare
Verhalten von Führenden. Es wird nicht gefragt, wer eine Führungskraft ist, sondern wie
eine Führungskraft auf der Grundlage bestimmter Verhaltensweisen (z. Bsp. der
verwendete Führungsstil) handelt und welche Konsequenzen sich bei den Geführten
daraus ergeben (Kasper/Mayrhofer, 2002, S. 161).
Zusammenfassend sei nochmals erwähnt, dass sich unter den verschiedenen Kategorien
der Führungstheorien vier Bereiche thematisieren lassen: die universelle Eigenschafts-
und die universelle Verhaltenstheorie sowie die situative Eigenschafts- und die situative
Verhaltenstheorie, welche den thematischen Schwerpunkt des nächsten Kapitels bilden.
3.3.2.1 Universelle Eigenschaftstheorien der Führung
Die universellen Eigenschaftstheorien der Führung versuchen eine Antwort auf die Frage
zu geben, welche Eigenschaften eine Person dem Führungsstatus verleihen. Es ist kein
Zufall, dass die Eigenschaftstheorien am Beginn der Führungsforschung standen,
entsprechen sie doch einem leicht nachvollziehbaren Führungskonzept, das mit einer
allgemein anzutreffenden Alltagsvorstellung korreliert. Die Grundannahmen dieser
Führungsmodelle unterstellen die Existenz von Führungseigenschaften, welche in die
Wiege gelegt wurden. Durch die Untersuchungen von individuellen Eigenschaften von
,,geborenen FührerInnen" konnten sich drei Forschungsrichtungen etablieren. Die
Differenzierung gestaltet sich folgendermaßen: Führungspersönlichkeiten wurden
dahingehend untersucht, ob sich bestimmte subjektive Persönlichkeitsmerkmale finden
Theoretische und konzeptionelle Grundlagen
33
lassen, die mit dem Führungserfolg in einer empirisch nachweisbaren Beziehung stehen.
Eine andere Forschungsrichtung erweiterte die Untersuchungen um die Suche nach
Motiven, welche Personen bewegen, sich verstärkt um Führungspositionen zu bemühen.
Ein jüngerer Forschungszweig versucht eine Verbindung zwischen FührerInnen und
Geführten zu knüpfen (Kasper/Mayrhofer, 2002, S. 170).
Führungseigenschaften und Führungserfolg:
Auf die ersten Schritte in der sich etablierenden Führungsforschung vor der letzten
Jahrhundertwende wurde bereits in der Einführung zum Kapitel Führung eingegangen. Es
seien hier noch einige ergänzende Beiträge angemerkt. Als Trennungsmerkmale
zwischen FührerInnen und Geführten wurden folgende subjektbezogene Eigenschaften
verwendet: 1. Physische Charakteristika (Alter, Erscheinungsbild, Größe, Gewicht), 2.
Soziale Herkunft (Ausbildung, sozio-ökonomischer Status), 3. Fähigkeiten (Intelligenz,
Urteilskraft, Wissen, Ausdrucksfähigkeit), 4. Persönlichkeit (Anpassungsfähigkeit,
Dominanz, Unabhängigkeit, Originalität, Selbstvertrauen), 5. Aufgabenbezogene
Charakteristika (Leistungsstreben, Verantwortungsbewusstsein, Initiative, Ausdauer,
Aufgabenorientierung), 6. Soziale Fähigkeiten und Fertigkeiten (Kooperationsbereitschaft,
Popularität, interpersonelle Fähigkeiten).
Stogdill stellte aufgrund sekundäranalytischer Auswertungen fest, dass es sehr
eingeschränkte Zusammenhänge zwischen den angeführten Führungseigenschaften und
der Wahrscheinlichkeit, eine Führungsposition zu erlangen, gibt. Im Detail wurden
folgende empirisch nachweisbare Abgrenzungsmerkmale auf der Basis von
Durchschnittspersonen gefunden, welche die FührerInnen von Geführten unterscheiden:
1. Intelligenz, 2. Schulerfolge, 3. Verlässlichkeit bei der Wahrnehmung von
Verantwortung, 4. Aktivität und soziale Beteiligung und 5. Sozioökonomischer Status
(Stogdill, zit. in Kasper/Mayrhofer, 2002, S. 170).
In Bezug auf den Zusammenhang zwischen Führungseigenschaften und Führungserfolg
konnten umfangreiche Sekundäranalysen (163 empirische Studien) nur in einem sehr
eingeschränkten Ausmaß einheitliche Zusammenhänge liefern. Die am häufigsten
bestätigten Erfolgseigenschaften sind: ,,(
) ein starkes Verantwortungsbewusstsein sowie
ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Aufgabenerfüllung; Energie und Ausdauer im Hinblick
auf die Zielerreichung; Kreativität und Originalität bei der Problemlösung; Selbstvertrauen
und ein Gefühl persönlicher Identität, die Bereitschaft, Konsequenzen von
Theoretische und konzeptionelle Grundlagen
34
Entscheidungen zu akzeptieren; die Bereitschaft, interpersonalen Stress zu ertragen;
Frustrationstoleranz; die Fähigkeit, das Verhalten anderer zu beeinflussen und soziale
Interaktion zu handhaben" (Stogdill, zit. in Kasper/Mayrhofer, 2002, S. 171).
Durch die Verwendung von Eigenschaftsbündeln, nicht aber bei einzelnen Eigenschaften
können Aussagen darüber getroffen werden, ob es sich um einen effektiven oder
ineffektiven Führungsstil und um FührerInnen oder Geführte handelt. In einem neueren
Sammelreferat konnten die Ergebnisse erneut abgesichert werden. Danach sind
erfolgreiche Führungskräfte durch folgende Eigenschaften gekennzeichnet: 1. Ein hohes
Potenzial an mentaler und körperlicher Energie (Hartnäckigkeit, Leistungsorientierung,
Initiative); 2. Ehrlichkeit und Integrität (Vertrauenswürdigkeit, Verlässlichkeit); 3.
Machtorientierung (Bedürfnis, andere zu beeinflussen, um gemeinsame Ziele zu
erreichen); 4. Selbstvertrauen; 5. Kognitive Fähigkeiten (Intelligenz, hohe
Informationsverarbeitungskapazität); 6. Branchen- und Fachkenntnisse; 7. Kreativität und
8. Flexibilität (Fähigkeit, sich auf unterschiedliche Bedürfnisse der Geführten und
veränderliche Kontexte einstellen zu können); Kirkpatrick
S.
A.
Locke, zit. in
Kasper/Mayrhofer, 2002, S. 171).
Abschließende Bewertung:
· Die Akteure in der Führungsforschung beschäftigten sich im Rahmen sehr vieler
Studien mit diesem Forschungszweig.
· Die Kriterien für die Bestimmung des Begriffs ,,Führungserfolg" sind zu eng
gesteckt, weil für die Bewertung vielfach der hierarchische Aufstieg herangezogen
wurde.
· In den Eigenschaftstheorien gibt es den Terminus ,,Fähigkeiten" nicht, da Genetik
bestimmte Dinge ,,begünstigen" oder ,,behindern" kann.
· Die zeitliche Komponente in der Entwicklung von Führungseigenschaften bleibt
unberücksichtigt. Dadurch wird die Trennungslinie zwischen FührerInnen und
Geführten unscharf, weil auch Führungseigenschaften erprobt werden.
· Führungskräfte weisen sehr unterschiedliche Persönlichkeitsprofile auf. Eine
generelle Ableitung von erfolgreichen Führungsprofilen ist daher nicht möglich.
· Die Spezifika einer Situation können für den Führungserfolg entscheidender sein
als die subjektiven Eigenschaften einer Führungskraft.
Aufgrund einer abschließenden Betrachtung der Kritikpunkte kann festgestellt werden,
dass es ,,die optimalen Führungseigenschaften" nicht geben kann. Je nach Situation wird
Theoretische und konzeptionelle Grundlagen
35
eine angepasste Verhaltensweise der Führungskräfte für den Führungserfolg
unentbehrlich. Die besagten Kritikpunkte führten dazu, dass eine Weiterverfolgung des
eigenschaftstheoretischen Forschungsansatzes aufgegeben wurde. Trotzdem haben
diese Studien Relevanz für die Gegenwart, weil es doch schwach ausgeprägte
Zusammenhänge zwischen Eigenschaften der Führung und Führungserfolg zu geben
scheint, welche auch durch die GLOBE-Studien nachgewiesen werden konnten
(Kasper/Mayrhofer, 2002, S. 176).
3.3.2.2 Universelle Verhaltenstheorien der Führung
Zentraler Forschungskern dieser Ansätze ist die Beantwortung der Frage, ob es einen
optimalen Führungsstil gibt, welcher in jeder denkbaren Situation zum Erfolg führt.
3.3.2.2.1 Iowa-Studien
Die Iowa-Studien wurden zwischen 1938 und 1940 unter der Schirmherrschaft von Kurt
Lewin an der Child Welfare Research Station der Iowa-University Elementary School
durchgeführt. Lewin und sein Forscherteam untersuchten mithilfe von Experimenten mit
Schülergruppen die Auswirkungen von autoritären und demokratischen Führungsstilen
auf das Gruppenverhalten und die Gruppenleistung. Im Zuge des Experiments wurden die
Jugendlichen im Rahmen eines Projektes (Bau von Masken) unterschiedlich agierenden
Gruppenleitern ausgesetzt. In nachstehender Tabelle ist angeführt, wie das
Führungsverhalten im Rotationsverfahren variiert wurde.
autoritär demokratisch
laissez-faire
Vorgabe der Ziele durch den
Führenden.
Ziele sind das Ergebnis einer
Gruppenentscheidung mit
Unterstützung durch den
Führenden.
Völlige Freiheit für Einzel-
oder Gruppenentscheidung,
minimale Beteiligung des
Führenden.
Aktionsschritte werden
nacheinander vom Führenden
vorgegeben, sodass die
jeweils folgenden Schritte
unklar bleiben.
Generelle Vorgehensweise wird
in der Gruppe festgelegt. Wenn
gewünscht, gibt der Führende
Rat und schlägt alternative
Aktionsschritte vor.
Führender stellt
Arbeitsmaterial zur
Verfügung und liefert auf
Wunsch Informationen.
FührerIn verteilt die Arbeit und
bildet Arbeitsgruppen.
Arbeitsverteilung und Gruppen-
wahl durch Mitglieder selbst.
Keine Intervention des
Führenden.
Führender lobt und tadelt
einzelne Mitglieder persönlich,
nimmt nicht am Arbeitsprozess
teil.
Führender sucht nach objektiven
Maßstäben der Kritik, versucht
am Gruppenprozess
teilzunehmen.
Einzelne spontane
Kommentare, keine
Steuerung und Beurteilung
der Gruppenarbeit.
Tabelle 2: Führungsverhalten in der Iowa-Studie (White/Lippit 1960, zitiert nach Staehle W., Management,
1999, S. 339).
Im Zuge des Experiments zeigte sich, dass die Verhaltensweisen der Jugendlichen vom
Führungsstil des Projektleiters abhängig waren. In den autoritär geführten Gruppen kam
Theoretische und konzeptionelle Grundlagen
36
es einerseits zu hohen Spannungen und zum Ausbruch von Feindseligkeiten,
andererseits zeigten die Jugendlichen ein unterwürfiges und gehorsames Verhalten. Die
Arbeitsintensität war während der Anwesenheit des Leiters hoch und fiel rasch ab, wenn
der Leiter nicht anwesend war. In den demokratisch geführten Gruppen verbreitete sich
eine entspannte und freundschaftliche Atmosphäre. Dadurch konnte sich eine hohe
Kohäsion bei stärkerem Interesse an der Arbeit im Team entwickeln. Die Arbeit wurde in
einem kreativen Prozess erledigt und außerdem nicht unterbrochen, wenn der Leiter nicht
anwesend war. Die mit dem ,,Laissez-faire"-Leiter arbeitende Gruppe zeigte sowohl im
Bereich des Aufgabeninteresses als auch bezüglich der Gruppenkohäsion und der
Zufriedenheit die schlechtesten Ergebnisse (Kohler, 2009, S. 10).
Bemerkenswert an diesen Forschungsarbeiten war, dass erstmals eine differenzierte
Betrachtung der Persönlichkeit des Führenden (Eigenschaften) und seines Verhaltens
(Führungsstil) vorgenommen wurde. Die Iowa-Studien wurden durch diese Resultate zu
einem wichtigen Impulsgeber für weitere Forschungsarbeiten. Zusammenfassend lauten
die Resultate: Sowohl demokratische als auch autoritär orientierte (aber nicht unbedingt
autoritäre Führung) Führung korrelieren positiv mit Produktivität, Zufriedenheit und
Gruppenkohäsion. Deutlich zeigte sich außerdem, dass irgendeine Führungsaktivität im
Regelfall besser ist als gar keine, wie dies im Laissez-faire-Führungsstil anzutreffen ist
(Kasper/Mayrhofer, 2002, S. 177 f.).
3.3.2.2.2 Ohio-State-Studien
Aufbauend auf den Iowa-Studien wurden die Forschungsarbeiten durch ein
interdisziplinäres Forscherteam an der Ohio State University durchgeführt. Ziel der
Studien war es, ein Instrument zur Kategorisierung von Führungsverhalten zu entwickeln.
Als Basis dafür dienten ausgewertete Fragebögen.
Theoretische und konzeptionelle Grundlagen
37
Abbildung 3: Ohio-State-Leadership-Quadrant
(Kasper/Mayrhofer, 2002, S. 179)
Auf die Auswirkung der Führungsstile auf verschiedene Variablen wird in den folgenden
beiden Abbildungen eingegangen, indem die Zusammenhänge zwischen
MitarbeiterInnen- bzw. Aufgabenorientierung und Beschwerderate (die als Indikator für die
Zufriedenheit der MitarbeiterInnen mit den Vorgesetzten gesehen werden kann) grafisch
dargestellt werden. Als abhängige Variablen wurden die Häufigkeit von ,,Beschwerden"
über den Vorgesetzten und die ,,MitarbeiterInnenfluktuation" gemessen.
Abbildung 4: MitarbeiterInnenorientierung und Beschwerderate (Originalwiedergabe
nach Fleishman Harris, 1962, zit. in Kasper/Mayrhofer, 2002, S. 180).
Theoretische und konzeptionelle Grundlagen
38
Abbildung 5: Aufgabenorientierung und Beschwerderate (Originalwiedergabe nach
Fleishman Harris, 1962, zit. In: Kasper/Mayrhofer, 2002, S. 180).
Es zeigt sich ein Zusammenhang zwischen Beschwerderate und
MitarbeiterInnenfluktuation und dem Führungsverhalten. Je höher die
MitarbeiterInnenorientierung, desto geringer waren Beschwerde- und Fluktuationsrate,
und je höher die Aufgabenorientierung, desto höher die Beschwerde- und
Fluktuationsrate.
Die folgende Abbildung veranschaulicht in grafischer Form die Wechselwirkungen
zwischen den beiden Führungsdimensionen, indem die Auswirkungen des
Führungsverhaltens auf die Beschwerderate für drei Aufgabenorientierungs- und
MitarbeiterInnenorientierungsniveaus (gering, mittel, hoch) dargestellt werden.
Abbildung 6: Wechselwirkung zwischen Führungsstilen und Beschwerderate
(Kasper/Mayrhofer, 2002, S. 181)
Theoretische und konzeptionelle Grundlagen
39
Es wird deutlich, dass die Beschwerderate dort am höchsten war, wo eine niedrige
MitarbeiterInnenorientierung gemessen wurde, und zwar unabhängig vom Ausmaß der
Aufgabenorientierung. Weiters ist zu sehen, dass Führungskräfte mit hoher
MitarbeiterInnenorientierung ihre Aufgabenorientierung bis zu einem gewissen Maß
steigern können, ohne dass damit besonders negative Auswirkungen im sozialen
Miteinander einhergehen. Eine bloß mittlere MitarbeiterInnenorientierung bei einer hohen
Aufgabenorientierung ließ die Beschwerderate allerdings deutlich ansteigen. Bei geringer
MitarbeiterInnenorientierung war der Effekt umgekehrt hier führte steigende
Aufgabenorientierung sogar zu einer leichten Reduktion der Beschwerderate.
In Übereinstimmung mit den Iowa-Studien deutet vieles darauf hin, dass
Führungsverhalten, das sowohl die Aufgabenerfüllung als auch die Pflege der Beziehung
zu den MitarbeiterInnen vernachlässigt, den meisten Unmut bei den Beschäftigten zur
Folge hat.
3.3.2.2.3 Grid-Modell
Das in folgender Abbildung dargestellte Verhaltensmuster wurde von Robert Blake und
S. Mouton (1985) bzw. Blake/McCanse (1995) entwickelt und ist unter der Bezeichnung
,,Grid" urheberrechtlich geschützt. Unter dieser geschützten Marke werden auch Seminare
und Trainings angeboten. Durch das Grid-Verhaltensgitter wurde ein organisatorischer
Rahmen geschaffen, um aufgabenorientierte und mitarbeiterInnenorientierte
Führungsstile anhand einer Werteskala von 1 bis 9 strukturieren zu können. Die
aufgabenorientierten Führungsstile werden auf der horizontalen Achse, die
mitarbeiterInnenorientierten auf der vertikalen Führungsachse eingetragen. Die
Basishypothese umfasst maximal fünf mögliche Verhaltensstile, obwohl theoretisch 81
Kombinationen möglich wären. Auf der Achse 1,9 über 5,5 nach 9,1 liegt eine stärkere
Betonung bei jeweils einer Ausprägung. 1,9 ist nahezu ausschließlich personenorientiert,
9,1 nahezu aufgabenorientiert und 5,5 strebt nach einem Ausgleich. Die Extrempunkte
sind 1,1 und 9,9, bei denen beide Dimensionen in gleicher Relation berücksichtigt sind.
Theoretische und konzeptionelle Grundlagen
40
Abbildung 7: Grid-Modell (Blake, R. R., McCanse, A. A.,1995, Das Grid-Führungsmodell,
zit. in: Kasper/Mayrhofer, 2002, S. 182).
Nachfolgend werden die fünf markanten Dimensionen detailliert beschrieben (Birker,
1997; Grundwald/ Lilge, 1980; Zucha, 2001; Kasper/Mayrhofer, 2002; Kohler, 2009, S.
14ff.):
1,1-Führungsstil (,,Überlebensmanagement", ,,Laissez-faire-Stil"):
Der/Die Vorgesetzte nimmt keine aktive Haltung ein, weder in Bezug auf die
Beeinflussung der Arbeitsleistung noch in seiner sozialen Beziehung zu den Geführten.
Die Führungskraft überlässt seine/ihre MitarbeiterInnen sich selbst und engagiert sich nur
so viel, um nicht gekündigt zu werden. Da sich der/die Vorgesetzte aus allem heraushält,
kommt es auch selten zu Konflikten zwischen ihm/ihr und Geführten.
1,9-Führungsstil (,,Glacéhandschuh-Management"):
Die Führungsperson legt großen Wert auf ein freundliches und entspanntes Arbeitsklima.
Dieses Verhalten geht zu Lasten der Durchsetzung von Unternehmens- und
Leistungszielen sowie der eigenen Vorstellungen des/der Führers/Führerin.
Konfliktsituationen werden weitgehend vermieden, um gute zwischenmenschliche
Beziehungen nicht zu gefährden.
Theoretische und konzeptionelle Grundlagen
41
9,1-Führungsstil (,,Befehl-Gehorsam-Management", ,,autoritärer Führungsstil):
Die Führungskraft richtet seinen/ihren Fokus nur auf die Erfüllung von Leistungszielen und
maximale Produktivität. Der/die Führende spornt sich und die Geführten zu Leistungen an
und legt keinen Wert auf die Pflege der zwischenmenschlichen Beziehungen.
5,5-Führungsstil (,,Organisationsmanagement"):
Die/der Vorgesetzte versucht eine Balance zwischen Leistungs- und
mitarbeiterInnenorientierten Zielen zu realisieren. Entscheidungen werden auf der
Grundlage eines ausgewogenen Führungsverhaltens in Bezug auf Sach- und
MitarbeiterInnenorientierung getroffen. Dieser Führungsstil inkludiert auch das Finden von
Konfliktbewältigungsstrategien, welche für alle Betroffenen eine annehmbare Lösung
darstellen.
9,9,-Führungsstil (,,Team-Management"):
Dieser Führungsstil repräsentiert eine optimale Balance zwischen Ansätzen der
mitarbeiterInnen- und aufgabenorientierten MitarbeiterInnenführung. Die Führungskraft
versucht ihre/seine Aufgaben bestmöglich zu erfüllen, indem Leistungsziele mit den
Mitarbeiterbedürfnissen verknüpft werden. Außerdem wird seitens der Führung großer
Wert auf die Entwicklung von schöpferischen und kreativen Potenzialen gelegt. Die
Entscheidungsfindung erfolgt in einem demokratischen Prozess, in dem auch innovative
Lösungen bewusst forciert werden. Durch die Vorbildwirkung der Führungskräfte werden
die MitarbeiterInnen zu guten Leistungen angespornt. Wie beim 5,5-Führungsstil wird
auch hier versucht, eine für alle Beteiligten akzeptable Lösung zu finden.
Zwei weitere Führungsstile werden aus einer Kombination einzelner Hauptgitterstile
gebildet. Der erste ist der ,,patriarchalische Ansatz". Er bildet sich aus dem ,,Befehl-
Gehorsam-Stil" und dem ,,Glacéhandschuh-Management" und wird daher ,,9+9-Stil
genannt. Für dieses Führungsverhalten ist der Tausch von Belohnung und Anerkennung
gegen Loyalität und Gehorsam typisch. Entsprechend ist Strafe die Folge von fehlendem
Gehorsam. Der zweite Führungsstil trägt den Namen ,,opportunistische Orientierung".
Unter diesem Begriff versteht man entweder die Anwendung eines GridFührungsstils
oder von Kombinationen der anderen Stilrichtungen des Modells. Im Kern geht es immer
darum, dass in einem gegenseitigen Austauschverhältnis immer Leistung mit
Gegenleistung verrechnet wird, wobei die Maximierung der persönlichen Vorteile im
Vordergrund steht.
Theoretische und konzeptionelle Grundlagen
42
Die Schöpfer dieses Modell sind der Meinung, dass die mögliche Bandbreite von
Führungsverhaltensweisen durch das Grid-Modell abgedeckt werden kann
(Kasper/Mayrhofer, 2002, S. 183).
Abschließende Bewertung:
Das Verhaltensgitter zeichnet sich durch eine leicht erfassbare und übersichtliche
Darstellung aus. Es erklärt nicht nur die Bandbreite an möglichen Führungsstilen, sondern
liefert auch Instrumente zum praktischen Einsatz und regt zu einer bewussten
Auseinandersetzung mit dem eigenen Führungsverhalten an. Verhaltensänderungen
ziehen in den meisten Fällen eine organisatorische Änderung nach sich. Daher wird
dieses Führungskonzept auch als Konzept in der Organisationsentwicklung verwendet.
Durch die Zweidimensionalität des Ansatzes kommen außer der Aufgaben- und
MitarbeiterInnenorientierung keine weiteren Kriterien, wie beispielsweise die
Berücksichtigung spezieller Situationen, zum Einsatz. Es wird nur ein Bruchteil der 81
möglichen Varianten an Führungsweisen behandelt (Steffner, 1986, S. 13). Im Grid-
Modell gibt es eine Verbindung zu den empirischen Befunden der OhioGruppe.
Trotzdem ist der wissenschaftliche Wert des Ansatzes fragwürdig, weil für die
Operationalisierung der beiden Dimensionen keine Orientierungshilfen für die Messung
angeführt werden.
Wurde anfangs der 9,9-Führungsstil als der für jede Führungskraft Erstrebenswerteste
angeführt, machten die Autoren in dem 1985 erschienenen Werk Einschränkungen durch
die Unterscheidung in Führungsstrategie und Führungstaktik, sowie einen dominanten
und einen unterstützenden Stil. Der 9,9-Führungsstil, welcher sich an spezielle
Situationen taktisch sinnvoll anpassen lässt, wird zu einer Führungsstrategie erklärt.
Durch dieses Vorgehen öffnen sich Blake/Mouton gegenüber situativen
Führungsansätzen (Birker., 1997; Fuhrer, 1998; Zucha, 2001; Baumgarten., 1977; Frese,
1992; Kasper/Mayrhofer, 2002).
3.3.2.2.4 Transaktionale und transformationale Führung
Im Unterschied zur transformationalen Führung ist die transaktionale Führung auf das
,,Agieren" im ,,Jetzt" ausgerichtet. Diese Tatsache bringt Burns (1978) zum Ausdruck,
wenn er schreibt ,,The transactional leader, who concentrates on simple rewards and pun-
ishments and the demands by followers for immediate gratification will be prone to accept
hasty, poorly thought-out decisions. Despite the public pressure to `act now', transforma-
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2011
- ISBN (eBook)
- 9783842823143
- DOI
- 10.3239/9783842823143
- Dateigröße
- 10.6 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Johannes Kepler Universität Linz – Sozial- und Wirtschaftswissenschaften, Soziologie
- Erscheinungsdatum
- 2011 (Dezember)
- Note
- 2,0
- Schlagworte
- führung mitarbeiter unternehmen arbeit führungstheorien
