Betriebliches Gesundheitsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen: Netzwerktheoretische Konzeption am Beispiel der Wirtschaftsregion Konstanz

Inhaltsverzeichnis

0 Vorwort

1 Betriebliches Gesundheitsmanagement
1.1 Relevanz
1.2 Aktualität
1.3 Verbreitung

2 Betriebliches Gesundheitsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen
2.1 Probleme und Hindernisse
2.1.1 Motive und Hemmnisse für Betriebliches Gesundheitsmanagement
2.1.2 Widerstände gegen Betriebliches Gesundheitsmanagement in KMU; Gründe, Bedingungen und Wege zur Überwindung
2.1.3 Betriebliche Gesundheitsförderung für KMU; Ergebnisse einer Bedarfsanalyse für Oberösterreich
2.1.4 Analyse des Beratungsbedarfs betrieblicher Akteure und der verfügbaren Beratungsstrukturen im Themenbereich betriebliche Gesundheitsförderung
2.1.5 Gesunde Arbeit in kleinen und mittleren Unternehmen – Ergebnisse einer Befragung zum Stand und Bedarf bei kleinen und mittleren Unternehmen
2.1.6 Überbetriebliche Allianzen zur Prävention in KMU
2.1.7 Zusammenfassung
2.2 Chancen und Möglichkeiten
2.2.1 Organisationsstrukturen
2.2.2 Soziale Beziehungen und die Rolle des Geschäftsführers/Betriebsinhabers
2.2.3 Arbeitscharakter
2.3 Angepasstes Vorgehen in KMU
2.3.1 Zugang
2.3.2 Inhalte
2.3.3 Durchführung

3 Welche Zugänge für BGM gibt es?
3.1 Fest implementierte Abteilung/Fachkraft im Unternehmen
3.2 BGM als Teilaufgabe von themenverwandten Fachkräften
3.3 Externe Dienstleister
3.4 Betriebs- und institutionsübergreifende Netzwerke

4 Netzwerke als Instrument des BGM
4.1 Grundlagen und Bedingungen für ein funktionierendes Netzwerk
4.2 Verschiedene Ebenen und Aufgaben der Netzwerke
4.2.1 Europäisches Netzwerk für betriebliche Gesundheitsförderung
4.2.2 Bundes- und landesweite Netzwerke
4.2.3 Regionale/lokale Netzwerke
4.2.4 Themenspezifische Netzwerke
4.3 Verschiedene Mitglieder in einem Netzwerk
4.3.1 Betriebe
4.3.2 Krankenkassen, Berufsgenossenschaften und staatliche Arbeits- und Gesundheitsschutzämter
4.3.3 Kammern, Innungen, Verbände & Gewerkschaften
4.3.4 Städte, Kommunen, Sportvereine
4.3.5 Forschungsinstitute und Beratungsunternehmen
4.3.6 Gesundheitsdienstleister

5 Best Practice
5.1 Das Demographie Netzwerk als Beispiel eines themenspezifischen Netzwerkes
5.2 Die Entwicklungspartnerschaft „Exzellenz im Friseurhandwerk“ als Beispiel eines branchenspezifischen Netzwerkes
5.3 „InnoGema“ als Beispiel eines regionalen Netzwerkes

6 BGM durch Netzwerkarbeit am Beispiel der Wirtschaftsregion Konstanz– Konzeption eines Netzwerkes
6.1 Ausrichtung
6.2 Die Wirtschaftsregion Konstanz
6.3 Form des Netzwerkes
6.4 Netzwerkmitglieder
6.4.1 Betriebe
6.4.2 IHK
6.4.3 Weitere überbetriebliche Akteure
6.4.4 Gesundheitsdienstleister
6.4.5 Universität Konstanz
6.5 Was muss geschehen um dieses Projekt ins Leben zu rufen? - Ein Ausblick

7 Literatur

8 Anhang

0 Vorwort

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) rückte in den letzten Jahren verstärkt in den Fokus öffentlicher, politischer und vor allem wirtschaftlicher Debatten und entwickelte sich schnell zu einem wichtigen Teil einer erfolgreichen Unternehmenskultur. Vor allem große Unternehmen, welche die nötigen personellen und finanziellen Ressourcen besitzen und über lange Zeiträume planen können, setzen diese Strategie bereits erfolgreich durch. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) tun sich aus verschiedenen Gründen noch schwer bei der Umsetzung von BGM. In dieser Arbeit soll deshalb das BGM aus Sicht der KMU betrachtet werden. Anhand einer Literaturrecherche und anschließender Auswertung werden Probleme und Hindernisse der KMU im Umgang mit BGM aufgezeigt. Danach werden speziell für KMU Chancen und Möglichkeiten dargestellt und ein angepasstes Vorgehen in diesem Setting empfohlen. Der Netzwerk-Ansatz zur Umsetzung von BGM wird sich als sehr effektiv und praxisrelevant herausstellen, sodass im weiteren Verlauf der Arbeit diese Herangehensweise näher untersucht wird. Als Ergebnis wird am Ende der Arbeit ein Transfer in die Praxis präsentiert: Anhand der Modellregion Konstanz wird ein Konzept zum Aufbau eines Netzwerkes für BGM im klein- und mittelbetrieblichen Sektor entworfen.

Hinweis im Sinne des Gleichbehandlungsgesetzes:

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird auf eine geschlechtsspezifische Differenzierung, wie z.B. Teilnehmer/Innen, verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung für beide Geschlechter.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Haus der Arbeitsfähigkeit

Abb. 2: Kondratieffzyklen mit ihren Basisinnovationen und deren wichtigsten Anwendungsfeldern

Abb. 3: Beschäftigungsanteile nach Unternehmensgrößenklassen 2007

Abb. 4: Unternehmensanteile nach Größenklasse

Abb. 5: Hürden im Rahmen von BGM

Abb. 6: Gründe für die Nichteinführung von BGM

Abb. 7: Telefonbefragung: Widerstände aus Sicht der KMU

Abb. 8: Online-Befragung: Widerstände aus Sicht der KMU

Abb. 9: Informationsstand über BGF

Abb. 10: Einstellung zur BGF

Abb. 11: Gründe für den Verzicht auf BGF

Abb. 12: Grundlegende Barrieren Betrieblicher Gesundheitsförderung

Abb. 13: Erwünschte Hilfestellungen für erfolgreiches BGM

Abb. 14: Erfolgsfaktoren für Netzwerke

Abb. 15: Von wem wurde BGM angeregt?

Abb. 16: Einführung und Integration von Gesundheitsförderung mit InnoGema

Abb. 17: Landkreis Konstanz

Abb. 18: Anteil (%) der Beschäftigten nach Betriebsgrößenklasse, 2008

Abb. 19: Anteil (%) der Beschäftigten nach Branchen, 2008

Abb. 20: Module des schweizerischen Programms für gesunde Betriebe „KMU-vital“

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Anteile der Beschäftigten, die bestätigen, dass in ihrem Betrieb in den letzten 2 Jahren Maßnahmen der Gesundheitsförderung durchgeführt wurden

Tab. 2: Anteil der Beschäftigten, die bestätigen, an Maßnahmen zur Gesundheitsförderung in ihrem Betrieb teilgenommen zu haben

Tab. 3: KMU: Vergleich der Definitionen

Tab. 4: Studienüberblick

Tab. 5: Überblick der meist genannten Probleme und Hindernisse

Tab. 6: Maßnahmen und deren Ziele im Überblick

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Betriebliches Gesundheitsmanagement

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) rückte in den letzten Jahren verstärkt in den Fokus öffentlicher, politischer und vor allem wirtschaftlicher Debatten und entwickelte sich schnell zu einem wichtigen Teil einer erfolgreichen Unternehmenskultur. In diesem Kapitel soll geklärt werden, warum BGM so wichtig und erfolgreich ist, wieso gerade jetzt dieser Boom aufkommt, wo es doch im letzten Jahrhundert auch ohne BGM ging, und wie verbreitet diese Strategie bereits ist.

1.1 Relevanz

Steigender Wettbewerb, Beschleunigung von betrieblichen und gesellschaftlichen Prozessen, wachsende Ansprüche von Kunden an Geschwindigkeit und Ubiquität… Das heutige Arbeitsumfeld stellt die Mitarbeiter vor ein hohes Maß an Belastbarkeit und Flexibilität. Gleichzeitig führt die demographische Entwicklung in Deutschland dazu, dass das Angebot an jüngeren Arbeitskräften zurückgeht und das Durchschnittsalter der Mitarbeiter in den Unternehmen steigt. Damit die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter trotz dieser erhöhten Anforderungen aufrecht erhalten werden kann, müssen auf der anderen Seite Ressourcen geschaffen oder gestärkt werden, um das Gleichgewicht wieder herzustellen. Dies kann auf verschiedenen Ebenen stattfinden. Um dies zu verdeutlichen, konzipierte Ilmarinen (2002) das „Haus der Arbeitsfähigkeit“ (siehe Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Haus der Arbeitsfähigkeit (aus Ilmarinen & Tempel, 2002, S. 92)

Auf allen vier Stockwerken, „Gesundheit“, „Kompetenz“, „Werte“ und „Arbeit“, kann angesetzt werden, um die Arbeitsfähigkeit zu erhalten. Wichtig ist jedoch, dass die „einzelnen Stockwerke in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen“ (Ilmarinen & Tempel, 2002, S. 92).

Das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) ist ein systematischer, auf den Betrieb abgestimmter Prozess, der inhaltlich an diesen vier Stockwerken ansetzt und in dem Kreislauf Analyse – Planung von Maßnahmen – Durchführung – Evaluation abläuft. Badura, Ritter und Scherf (1999, S. 17) fassen dies wie folgt zusammen: BGM ist „die Entwicklung integrierter betrieblicher Strukturen und Prozesse, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit, Organisation und dem Verhalten am Arbeitsplatz zum Ziel haben und den Beschäftigten wie dem Unternehmen gleichermaßen zugutekommen“. „Es geht nicht nur um den Abbau von Gefährdungen, sondern um die Beteiligung, Wertschätzung und `betriebliche Gesundheitskultur´ als notwendige Elemente einer präventionsdienlichen, salutogenen Betriebskultur“ (DNBGF, 2010, S. 17). Denn „Mitarbeiter in einer wertschätzenden Unternehmenskultur sind gesünder und leisten mehr“, wie es der Unternehmensentwickler Bertschinger auf einer KMU-Tagung aus der Praxis berichtete (nach Ruoss, 2010, S. 4).

„Im Gegensatz dazu setzt die traditionelle – und weniger integrative – Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) auf singuläre Einzelmaßnahmen, die in Abhängigkeit vom unternehmensindividuellen Kontext geplant und umgesetzt werden“ (Meyer & Tirpitz, 2008, S. 2).

Hierzu wird in den Feldern…

- Verhaltensprävention: Maßnahmen zur positiven Beeinflussung des individuellen Gesundheitsverhaltens der Mitarbeiter (z.B. Rückenschule oder Betriebssport)
- Verhältnisprävention: Maßnahmen, die eine gesundheitsfördernde Verbesserung der Arbeitsbedingungen zum Ziel haben (z.B. Ergonomie oder Arbeitsprozesse)
- System- bzw. Organisationsprävention: Maßnahmen, die auf ein gesundes Betriebsklima abzielen (z.B. teambildende Workshops oder Mobbingprävention)

… agiert.

Doch nicht nur aus der Sicht der Arbeitswelt, sondern auch aus der ganzheitlichen Betrachtungsweise der Salutogenese^[1], stellt der Bereich BGM einen wichtigen Baustein dar.

Denn Arbeit ist ohne Zweifel auch ein Ort und ein Medium, an und in dem Handlung- und Gestaltungsfähigkeit, Stolz, Freude und Anerkennung entwickelt, entfaltet und erlebt werden können. […] Arbeit hat also ganz offenbar [neben den gesundheitlichen Gefahren auch] gesundheitsförderliche Potentiale, die es gilt, in einem systematisch reflektiert betriebenen Prozess […] zu identifizieren, zu heben und/oder zu erhalten (Beck, Bonn & Westermayer, 2010, S. 8).

Und da berufstätige Erwachsene durchschnittlich 60 % ihrer aktiv erlebten Zeit am Arbeitsplatz verbringen (vgl. Strummer, Nöhammer, Schaffenrath-Resi & Eitzinger, 2008, S. 235), stellt dieser ein geeignetes Setting dar, die Menschen für Gesundheit zu erreichen. Hinzu kommt, dass das Gesundheitsverhalten in erheblichem Maße von der sozialen Schicht abhängig ist und so in der Arbeitswelt, in der alle sozialen Schichten vertreten sind, die höchste Zielpopulation erreicht werden kann (vgl. Broding, Kiesel, Lederer, Kötter & Drexler, 2010).

Die Wirksamkeit von BGM/BGF wurde bereits vielfach untersucht und bestätigt den Erfolg dieses Konzeptes: „Eine Reihe von Untersuchungen (vgl. u.a. Lück et al., 2009; Mayer, 2008; Sockoll, Kramer, Bödeker, 2008) konnte nachweisen, dass durch die Förderung von Gesundheit sowohl die Produktivität, als auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter zunahmen“ (Bechmann, Jäckle, Lück & Herdegen, 2010, S. 7). Sockoll. Kramer und Bödeker (2008) führten eine umfangreiche Metaanalyse zum Thema „Wirksamkeit und Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung“ durch. Die zentrale Kernaussage dieser Analyse aus 40 Artikeln, die wiederum fast 1000 Studien beurteilen, war, dass „Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung und Prävention einen wichtigen Beitrag zur Gesunderhaltung von Beschäftigten leisten. Mit ihrer Hilfe können Gesundheitsrisiken reduziert, Krankheitshäufigkeiten gesenkt, sowie gesundheitsbewusste Verhaltensweisen gefördert werden“ (Sockoll et al., 2008, S. 65). Weiterhin bestätigte sich, dass sich betriebliche Gesundheitsförderungsmaßnahmen für Unternehmen auszahlen, indem Krankenkosten vermieden und krankheitsbedingte Fehlzeiten vom Arbeitsplatz verringert werden. Die Studien gehen im Falle der Krankheitskosten von einem Kosten-Nutzen-Verhältnis von 1,23 bis 1:5,9 aus. Die Einsparungen in Bezug auf die Fehlzeiten werden mit Werten zwischen 1:2,5 bzw. 1:4,85 bis 1:10,1 angegeben. Im gleichen Zug wird jedoch darauf hingewiesen, dass die Erhebungsmethoden zu dieser Kosten-Nutzen-Bilanz noch nicht ausgereift seien, sodass die Evidenzbasis aktuell noch stark limitiert ist (vgl. Sockoll et al., 2008). Auch US-amerikanische Studien bestätigen diese wirtschaftliche Wirksamkeit: Nach einer Metanalyse der Stanford Universität konnte in 90 % aller Forschungsarbeiten eine positive Kosten-Nutzen-Bilanz nachgewiesen werden (Pelletier, 2005).

Die Wichtigkeit und der Nutzen von BGM/BGF wurden nun dargestellt. In den zwei nächsten Kapiteln soll darauf eingegangen werden, wie aktuell das Thema ist und wie verbreitet diese Maßnahmen bereits sind.

1.2 Aktualität

„Im Gesundheitssektor schlummern die größten Produktivitätsreserven. Eine konsequente Erschließung dieser Reserven durch die Weiterentwicklung der heutigen Medizin in Richtung einer ganzheitlichen Heilkunde ist eine Forderung der Zeit.“ So beginnt Nefiodow (2011) das Kapitel „Die Gesundheitswirtschaft – Der Wachstumsmotor im 21. Jahrhundert“. Er bezieht sich damit auf die Kondratieffzyklen, denen zufolge nach einer „Industriegesellschaft“ am Anfang des 20. Jahrhunderts, einer „Informationsgesellschaft“ Mitte und Ende des 20. Jahrhunderts, jetzt, im 21. Jahrhundert eine Epoche beginnt, in der die „Ganzheitliche Gesundheit“ maßgeblich für die wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung sein wird (vgl. Nefiodow, 2011).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Kondratieffzyklen mit ihren Basisinnovationen und deren wichtigsten Anwendungsfeldern (aus Nefiodow, 2011, S. 26)

Unter „Ganzheitlicher Gesundheit“ ist damit ein breites Spektrum an Teilgebieten – nicht nur das schulmedizinisch geprägte, herkömmliche Gesundheitswesen – gemeint. Neben den Teilgebieten Biotechnologie, psychosoziale Gesundheit, Naturheilverfahren, Spiritualität, Umweltschutz und vielen weiteren, gehört nach Nefiodow (2011, S. 30) auch explizit das „Betriebliche Gesundheitsmanagement“ zu diesem ganzheitlich betrachteten Gesundheitssektor dazu. Somit stellt auch das BGM ein wichtiges Innovationspotenzial für den sechsten Kondratieffzyklus dar.

Auch die Politik widmet sich zunehmend diesem Thema und will künftig noch mehr auf Betriebliche Gesundheitsförderung setzen. Mit dem Gesundheitsreformgesetzt im Jahr 2000 wurden die Krankenkassen dazu aufgerufen, (wieder^[2]) Leistungen zur primären Prävention, sowie den Arbeitsschutz ergänzende Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung durchzuführen (§ 20, SGB V). 2007 wurde dieser Auftrag mit der Ergänzung um den § 20a nochmals untermauert. Er umfasst nun die Analyse der gesundheitlichen Situation, Vorschläge zur Verbesserung, sowie Unterstützung bei der Umsetzung.

Seit dem 1. Januar 2009 wird die Förderung der Mitarbeitergesundheit steuerlich unterstützt. So können Unternehmen 500 Euro pro Mitarbeiter und pro Jahr lohnsteuerfrei für Maßnahmen der Gesundheitsförderung investieren. Und im Dezember dieses Jahres verkündete Bundesgesundheitsminister Rösler (2010) bei der Veranstaltung „Unternehmen unternehmen Gesundheit“: „Hier werden wir ansetzen und die betriebliche Gesundheitsförderung zu einem Schwerpunkt unserer Präventionsstrategie entwickeln“. Die Veranstaltung richtete sich insbesondere an kleine und mittlere Unternehmen „[...] da viele dieser Betriebe die zahlreichen Möglichkeiten der BGF nicht kennen und [...] die Chancen leider noch zu selten nutzen“ so Rösler (2010). Baden-Württembergs Gesundheitsministerin Stolz (CDU) schließt sich dieser Aussage an: „Betriebliche Gesundheitsförderung [sei] kein Luxusthema, sondern eine schlichte Notwendigkeit für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen [….]. Das Ministerium für Arbeit und Sozialordnung, Familien und Senioren Baden-Württemberg werde in mehreren Veranstaltungen im Jahr 2011 das Thema betriebliches Gesundheitsmanagement aufgreifen“ (nach Deutsches Ärzteblatt, 2011, S. 1).

Auch die Öffentlichkeit scheint Interesse an diesem Thema zu zeigen: Ende November 2010 erschien eine Verlagsbeilage der Frankfurter Allgemeinen Zeitung^[3] mit dem Titel „Gesundheit und Arbeit“. Artikel wie „Ausgezeichneter Einsatz für gesunde Mitarbeiter“, „Personalpolitik versus Demographie“ oder „Gesund arbeiten in kleineren Betrieben“ verdeutlichen die Präsenz dieses Themas. So zeigt sich: Nicht nur in der Politik und in den Vorstandsebenen der Unternehmen wird dieses Thema diskutiert. Auch das Öffentliche Interesse daran scheint zunehmend zu wachsen. Dies könnte zum Teil daran liegen, dass sich eine Unsicherheit über die künftige Gesundheitsversorgung breit macht. Laut einer repräsentativen Studie des Instituts für Demoskopie Allensbach (MLP, 2010) trauen nur 15 Prozent der Bevölkerung der Politik zu, durch geeignete Maßnahmen und Schaffung entsprechender Rahmenbedingungen längerfristig eine gute Gesundheitsversorgung für alle Bevölkerungskreise schaffen zu können. Auch bei den Medizinern ist das Vertrauen kaum stärker ausgeprägt. Nur knapp jeder Fünfte spricht der Politik die entsprechende Kompetenz zu. Da liegt es nahe, dass die Bevölkerung sensibler für das Thema Gesundheit wird und sich vermehrt selbst um eine angemessene Vorsorge kümmert. Die betriebliche Gesundheitsförderung kann ein Baustein davon sein!

1.3 Verbreitung

Die Verbreitung von betrieblicher Gesundheitsförderung/betrieblichem Gesundheitsmanagement ist hinsichtlich der Betriebsgröße und der Wirtschaftsbranche sehr unterschiedlich (vgl. Beier, Eckert & Wagner 2010; Beck & Schnabel, 2010; Slesina, 2008; Hollederer, 2007). Der Großteil der Maßnahmen wird in den großen Unternehmen durchgeführt.

In einer repräsentativen Studie von Beck und Schnabel (2010), die sich auf die Daten der BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung 2005/2006 stützt, zeigt sich, dass in den Betrieben von 38 % der Erwerbstätigen in Deutschland Gesundheitsförderungsmaßnahmen in den letzten 2 Jahren umgesetzt wurden. „Die Verbreitung von betrieblichen Gesundheitsförderungsmaßnahmen hängt dabei sehr von der Betriebsgröße ab. Während 59 % der Befragten aus Großunternehmen die Durchführung von Gesundheitsförderungsmaßnahmen bestätigten, lag dieser Anteil bei den Befragten aus mittleren Unternehmen (50-249 MA) nur bei 40 % und der Anteil der Befragten aus Kleinst- und Kleineunternehmen (unter 50 MA) gar bei nur 22 %“ (Beck & Schnabel, 2010, S. 224). Wenn man nun in Betracht zieht, dass der größte Teil der Unternehmen in Deutschland von KKU gestellt wird (ca. 96 %), kann man davon ausgehen, dass der Anteil der Betriebe in Deutschland, die BGF betreiben, nahe bei den „22 %“^[4] liegt.

Tab. 1: Anteile der Beschäftigten, die bestätigen, dass in ihrem Betrieb in den letzten 2 Jahren Maßnahmen der Gesundheitsförderung durchgeführt wurden (Beck & Schnabel, 2010, S.224)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ähnliche Zahlen liefern Hübner & Gröben (2007) in ihrer Studie „ Beratungsbedarf und Beratungsstrukturen von KMU zu betrieblicher Gesundheitsförderung aus Sicht überbetrieblicher Akteure“. Nach 19 durchgeführten Interviews mit Institutionen wie Krankenkassen, Berufsgenossenschaften, Berufsorganisationen usw. schätzen sie, dass lediglich 10 - 20 % der Unternehmen mit unter 100 Mitarbeitern Maßnahmen zur BGF durchführen. Zudem komme, dass diese BGF-Maßnahmen dann „meistens nur vereinzelt, sporadisch und nicht systematisch“ auftauchen, so Hübner und Gröben (2007, S. 62).

Betrachtet man das Vorhandensein von BGF-Maßnahmen in Abhängigkeit von den Branchen, so ist zu erkennen, dass die Verbreitung in der Industrie mit durchschnittlich 56 % am größten und in den Branchen „Handel“ (23 %) und „Handwerk“ (24 %) am seltensten ist (siehe Tab.1).

Neben der Betriebsgröße und der Wirtschaftsbranche hat auch das Vorhandensein einer Mitarbeitervertretung einen positiven, signifikanten Einfluss auf die Tatsache, ob Unternehmen BGF umsetzten, so Hübner und Gröben (2007, S. 27). Dies erscheint logisch, da sich die Mitarbeitervertretungen für das Wohl der Mitarbeiter stark machen – und die Mitarbeiter somit nicht allein auf das Wohlwollen des Geschäftsführers oder des Inhabers angewiesen sind.

Bedenklich ist, dass die Durchführung von BGF-Maßnahmen außerdem sehr stark von der wirtschaftlichen Lage der Unternehmen abhängt. „Während 39 % der Befragten aus Betrieben mit als ‚sehr gut‘ oder ‚gut‘ eingeschätzter wirtschaftlicher Lage die Durchführung von Gesundheitsförderungsmaßnahmen bestätigten, betrug dieser Anteil der Befragten aus wirtschaftlich ‚weniger gut‘ oder ‚schlecht‘ gestellten Betrieben nur 28 %“ (Beck & Schnabel, 2010, S. 225). Doch auch in diesen Zeiten ist es wichtig, den dauerhaften Prozess eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements aufrecht zu erhalten, um mittel- bis langfristige Erfolge zu sichern. Da bei den Interventionen der BGF jedoch leider noch Einzelmaßnahmen überwiegen (vgl. Beier, 2010; Slesina, 2008), ist dieses Verhalten nachvollziehbar – wenngleich auch nicht zu unterstützen.

Werden BGF-Maßnahmen angeboten, so werden sie auch von einem erstaunlich großen Teil der Mitarbeiter genutzt (siehe Tab. 2): Von den Befragten, die eine Durchführung von Gesundheitsförderungsmaßnahmen in ihrem Betrieb in den letzten zwei Jahren bestätigten, haben 65 % an der Maßnahme teilgenommen.

Tab. 2: Anteil der Beschäftigten, die bestätigen, an Maßnahmen zur Gesundheitsförderung in ihrem Betrieb teilgenommen zu haben (Beck & Schnabel, 2010, S.224)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Interessant ist, dass „die Teilnahmebereitschaft der Mitarbeiter […] bei den KKU mit 72 % und den mittleren Unternehmen mit 68 % deutlich höher [ist], als bei den großen Unternehmen, bei denen ‚nur‘ 59 % der befragten Mitarbeiter an Maßnahmen der Gesundheitsförderung teilnahmen. [….] Eine Ausnahme bilden Befragte aus Handwerksbetrieben, für die in großen wie in kleinen Betrieben überdurchschnittlich hohe Teilnehmerquoten zwischen 72 % und 80 % ermittelt wurden“, so Beck & Schnabel (2010, S. 225). Das Interesse liegt dabei nicht nur bei den Mitarbeitern, sondern auch bei den Entscheidungsträgern der KKU, wie sich am Beispiel des Projekts „Gesunde Arbeit“ herausstellte: Das Projekt leistet kleinen und mittleren Unternehmen Hilfestellung bei der Einführung von BGF und bei der Vermittlung zu passenden Dienstleistern. Anhand von sieben Modellregionen in Deutschland wurde das Projekt als „Pilot“ evaluiert. Das Ergebnis: „Mehr als 500 Anfragen aus KMU belegen den Bedarf in diesem Bereich. Und die Quote positiver Rückmeldungen nach der Beratung von über 90 Prozent zeigt den Nutzen des Angebotes auf“, so Kaiser (2010, S. B3), Projektleiter von „Gesunde Arbeit“.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Maßnahmen zur Gesundheitsförderung vorrangig in großen Betrieben durchgeführt werden, insbesondere im Industriesektor. Wenig verbreitet sind sie in kleinen Betrieben, insbesondere im Handwerk und im Handel. Gerade in diesen Unternehmen bestünde aber ein großer Bedarf. Im zweiten Kapitel soll deshalb näher auf die kleinen und mittleren Unternehmen eingegangen werden, Probleme und Hindernisse zusammen getragen, Chancen und Möglichkeiten dieser Unternehmen aufgezeigt und daraus auf ein angepasstes Vorgehen in KMU geschlossen werden.

2 Betriebliches Gesundheitsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen

„Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)“ steht als Sammelbezeichnung für Unternehmen, die definierte Grenzen hinsichtlich Beschäftigtenzahlen, Umsatzerlös oder Bilanzsumme nicht überschreiten. Eine einheitliche Definition existiert jedoch nicht. Das Institut für Mittelstandsforschung Bonn (IfM Bonn) definiert unabhängige Unternehmen mit bis zu neun Beschäftigten und weniger als 1 Million € Jahresumsatz als kleine Unternehmen und solche mit bis 499 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von bis unter 50 Millionen €, die keine kleinen Unternehmen sind, als mittlere Unternehmen. Die Gesamtheit der KMU setzt sich somit laut IfM Bonn aus allen unabhängigen Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten und weniger als 50 Millionen € Jahresumsatz zusammen.

Die Europäische Kommission empfiehlt hingegen „im Interesse einer höheren Kohärenz und Effizienz und zum Abbau von Wettbewerbsverzerrungen“ eine gemeinsame Definition. Im Jahr 2005 stellte sie eine neue, an die wirtschaftlichen Entwicklungen angepasste Definition vor (siehe Tab. 3), die besagt:

Die Größenklasse der Kleinstunternehmen sowie der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), setzt sich aus Unternehmen zusammen, die weniger als 250 Personen beschäftigen und die entweder einen Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. Euro erzielen oder deren Jahresbilanzsumme sich auf höchsten 43 Mio. Euro beläuft. (Europäische Kommission, 2006, S. 6)

Tab. 3: KMU: Vergleich der Definitionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Neben diesen Definitionen wird der Begriff KMU noch sehr unterschiedlich genutzt. Auch in den verschiedenen Studien werden ständig andere Schwellenwerte der Mitarbeiterzahl herangezogen, was eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse erschwert. Aus diesem Grund wäre es von Vorteil, wenn sich in der Zukunft alle Studien auf die gemeinsame Definition stützen würden.

Hauser (2005, nach Gröben 2008, S. 227) ist sogar der Meinung, dass solche qualitativen Definitionen nur bedingt tauglich seien. Es sei vielmehr die personelle Prägung, die das Agieren der Unternehmen bestimme. Deshalb plädiert er für die Unterscheidung zwischen Management geführten und Eigner geführten Unternehmen. Die Eigner geführten Unternehmen, meist „Familienbetriebe“, würden auch in der öffentlichen Wahrnehmung oft als mittelständisch bezeichnet werden, selbst wenn sie weit mehr als 500 Beschäftigte hätten. Gröben (2008) ging vor diesem Hintergrund der Frage nach, ob sich durch Eigner geführte große „mittelständische“ Unternehmen in Niveau und Struktur ihrer betrieblichen Gesundheitsförderung von ihren Wettbewerbern unterscheiden. Er untersuchte dazu 10 Unternehmen mit 3000 bis 35000 Beschäftigten und kam zu dem Ergebnis, „dass sich die Abweichungen unter den einbezogenen Betrieben als gering erweisen“.

Unternehmen mit 3000 - 35000 Beschäftigten weisen jedoch ganz andere Strukturen auf, als KMU, wie sie von der Europäischen Union oder dem IfM Bonn definiert werden. So haben diese Unternehmen, wie in der Studie von Gröben (2008) berichtet, meist ein eigenes Steuergremium für BGF; alle geben an, bereits Programme der BGF durchzuführen, und zum Teil seien sogar Mitarbeiter angestellt, die ausschließlich für BGF zuständig seien. Das sind Zustände, die für Unternehmen bis zu einer Größe von 500 Beschäftigten nur in den seltensten Fällen gelten. Deshalb ist die Definition der KMU über die Führungsfrage in diesem Kontext nicht angebracht. Für den weiteren Verlauf dieser Studie wird sich an die Definition der Europäischen Union gehalten, insofern nicht explizit auf eine Abweichung hingewiesen wird.

In Deutschland arbeiten 58,3 % aller Beschäftigten in KMU, wobei die Verteilung auf Kleinstunternehmen, kleine Unternehmen und mittlere Unternehmen relativ ausgewogen ist (siehe Abb. 3). Anzahlmäßig stellen KMU 99,3 % aller Betriebe (siehe Abb. 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Beschäftigungsanteile nach Unternehmensgrößenklassen 2007 (Statistisches Bundesamt, Wiesbaden, 2010)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Unternehmensanteile nach Größenklasse (eigene Darstellung nach Daten des Statistisches Bundesamt, Wiesbaden, 2010)

Die Tatsache, dass KMU über 70 % aller Azubis ausbilden (IfM Bonn, 2008) stellt vor dem Hintergrund des aktuellen Fachkräftemangels eine wichtige Stellung dieses Sektors heraus. Des Weiteren wird diesem Sektor zugesprochen, dass er wegen seiner Flexibilität und Anpassungsfähigkeit einen wichtigen Beitrag zur nachhaltigen Lösung des Arbeitslosigkeitsproblems in Europa leistet (ENBGF, 2001b). Das Statistische Bundesamt (2008, S. 1) attestiert: „Kleine und mittlere Unternehmen spielen für die Beschäftigung eine wichtige Rolle und gelten als tragende Säulen unserer Wirtschaft.“

Auch europaweit wird den KMU eine wichtige Rolle bei der Schaffung eines unternehmerischen, sozialen und gesunden Europas zugesprochen. Denn: „Nicht nur in beschäftigungspolitischer Hinsicht sind KMU von wachsender Bedeutung, sie stellen mit über der Hälfte des Umsatzes in der EU auch einen bedeutenden Wirtschaftsfaktor dar“, so das Europäische Netzwerk für BGF in der „Lissabonner Erklärung“ (2001a, S. 1). „Die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit von KMU [...] hängt jedoch zunehmend von gut qualifizierten, hoch motivierten und gesunden Mitarbeitern ab“.

Dass für nahezu zwei Drittel der KMU in Deutschland BGF kein Thema ist (INQA, 2010, S. 1; Bechmann et al., 2010, S. 11), wirft deshalb einen hohen Handlungsbedarf auf. Diesem Bedarf ging das Europäische Netzwerk für betriebliche Gesundheitsförderung (ENBGF) nach und brachte neben den allgemeinen „Qualitätskriterien für die betriebliche Gesundheitsförderung“ im Jahr 2001 die Broschüre „Kriterien und Beispiele guter Praxis betrieblicher Gesundheitsförderung in KMU“ (ENBGF, 2001b) heraus, die konkret auf die Besonderheiten der KMU eingeht. Demnach sollte die BGF in KMU drei Handlungsfelder umfassen:

- Maßnahmen des gesetzlich vorgeschriebenen Arbeits-, Umwelts- und Gesundheitsschutzes.
- Maßnahmen zur gesundheitsgerechten Arbeitsgestaltung, sowie zur Unterstützung gesundheitsgerechten Verhaltens, die über die gesetzlichen Vorschriften hinausgehen und auf die Verbesserung der Arbeitsbedingungen (Verhältnisse) abzielen und/oder einen gesünderen Lebensstil unterstützen (Verhalten).
- Maßnahmen im Bereich der sozialen Verantwortung von KMU (Wohlfahrts- oder Sozialleistungen für Beschäftigte mit bestimmten Problemlagen; Maßnahmen zur Unterstützung gesundheitsrelevanter Initiativen in der Gemeinde oder in der Region). (ENBGF, 2001b, S. 6)

Diesen Anforderungen sind sich die KMU größtenteils auch bewusst. Laut einer Studie der Initiative Gesundheit und Arbeit „geben 79 % der Betriebe^[5] an, dass sich Unternehmen über die gesetzlichen Vorgaben hinaus für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter einsetzen sollen. Weitere 19 % sind der Meinung, dass Unternehmen ihre Verantwortung im Rahmen des gesetzlich vorgeschriebenen Arbeitsschutzes wahrnehmen sollen, darüber hinaus aber nicht tätig werden müssen. Und lediglich ein Prozent der Befragten ist der Meinung, dass es sich hierbei um die Privatangelegenheit der Beschäftigten handle.“ (Bechmann et al., 2010, S. 10)

Das Bewusstsein alleine reicht allerdings nicht aus. Und da bewährte Werkzeuge des BGM wie Gesundheitsberichte, Gesundheitszirkel, etc. sich aufgrund der personellen und finanziellen Mittel in nennenswertem Umfang nur in großen Betrieben durchsetzten können (vgl. Sochert, 2002; Slesina, 2008), müssen für KMU andere Wege gefunden werden, wie sie den Anforderungen eines BGM gerecht werden können.

2.1 Probleme und Hindernisse

Mit den Problemen und Hindernissen, die sich in KMU im Umgang mit BGM/BGF herausstellten, befassten sich bereits mehrere Studien. Dies wurde nach einer Suche in den BISp-Datenbanken, Medline und google scholar herausgefunden. Die Suche beschränkte sich auf den deutschsprachigen Raum. Gesucht wurde nach folgenden Schlagworten in unterschiedlicher Kombination: „Betriebliches Gesundheitsmanagement“, „BGM“, „Betriebliche Gesundheitsförderung“, „BGF“, „Prävention“, „Gesundheit“ „Arbeit“, „KMU“. Darüber hinaus wurde in den Literaturreferenzen, der auf diesem Weg gewonnenen, passenden Studien recherchiert. Die so gefundenen Studien wurden anhand ihrer Titel, Schlüsselwörter und Zusammenfassungen auf inhaltlichen Bezug zu „Problemen und Hindernissen von KMU bei der Umsetzung von BGM“ untersucht. So wurden letztendlich sechs Studien ausgewählt, die im Folgenden einzeln kurz vorgestellt werden sollen. Die Reihenfolge der vorgestellten Studien ergab sich aus dem inhaltlichen Zusammenhang. Im Anschluss daran wird eine Übersicht der Ergebnisse präsentiert.

Tab. 4: Studienüberblick

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.1 Motive und Hemmnisse für Betriebliches Gesundheitsmanagement (Bechmann et al., 2010)

Die „Initiative Gesundheit und Arbeit (IGA)“ führte eine repräsentative Befragung zum Thema Betriebliches Gesundheitsmanagement in Betrieben des produzierenden Gewerbes mit einer Beschäftigtenzahl zwischen 50 und 499 Mitarbeitern durch. Diese Zielgruppe wurde gewählt, da sie „von Größe und Bedarf her potenziell geeignet für BGM“ sei, hier aber im Vergleich zu Großbetrieben „weniger Zuständige für Gesundheitsfragen und Ressourcen zur Verfügung“ stünden (Bechmann et al., 2010, S. 7). Durch die Befragung wollten sie vor allem die Schwierigkeiten und Hemmnisse der KMU im Umgang mit betrieblichem Gesundheitsmanagement erörtern und daraus Empfehlungen für eine strategische Ausrichtung der überbetrieblichen Akteure ableiten. Grundlage der Stichprobenziehung war die Betriebsdatei der Bundesagentur für Arbeit. Durch 500 realisierte Interviews, deren Auswahl durch ein geeignetes Gewichtungsverfahren an die Struktur der Grundgesamtheit angepasst wurde, sind die Ergebnisse für Betriebe im produzierenden Gewerbe dieser Größenklasse repräsentativ.

Betriebe, die BGM bereits eingeführt hatten, wurden gefragt, welche Hürden sie für erfolgreiches BGM überwinden mussten (vgl. Abb. 5). Die am häufigsten genannten Schwierigkeiten waren „Vorrang des Tagesgeschäfts“ (61 %) und „fehlende Ressourcen für BGM“ (56 %). Jeweils etwa ein Drittel sahen auch fehlendes Wissen oder fehlende Motivation bzw. Engagement als Hindernisse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Betriebe, die noch kein BGM eingeführt hatten, wurden nach den Gründen ihrer Zurückhaltung befragt (vgl. Abb. 6). Auch bei dieser Gruppe waren der Vorrang des Tagesgeschäfts (88 %) und die fehlenden Ressourcen die meist genannten Hindernisse. Für knapp drei Viertel der Unternehmen waren andere Themen wichtiger (74 %). Für jeweils die Hälfte der Betriebe waren auch fehlende Motivation und kein persönliches Engagement für die Nichteinführung von Bedeutung. Fehlendes Wissen über Anbieter (27 %) und zu wenig Information über BGM (22 %) hingegen fielen bei dieser Gruppe deutlich weniger ins Gewicht. Das könnte daran liegen, dass die Fragen bzw. die Informationslücken erst in der Auseinandersetzung mit dem Thema kommen.

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Abb. 6: Gründe für die Nichteinführung von BGM (aus Bechmann et al., 2010, S. 17)

2.1.2 Widerstände gegen Betriebliches Gesundheitsmanagement in KMU; Gründe, Bedingungen und Wege zur Überwindung (Meyer, 2008)

Die Techniker Krankenkasse veröffentlichte 2008 eine Studie über die Widerstände, die in KMU in Bezug auf Betriebliches Gesundheitsmanagement auftraten. Die Gesamtstudie bestand aus drei Erhebungsteilen:

- einer qualitativen Expertenbefragung (explorative Vorstudie), in der 12 Experten aus wissenschaftlichen Einrichtungen und Beratungsinstitutionen mit ihren Anregungen die folgenden Erhebungsstufen vorbereiteten
- einer sich anschließenden Telefonbefragung mit 24 (von 52 angefragten) Entscheidungsträgern in KMU
- einer schriftlichen (quantitativen) Online-Befragung von KMU, bei der 417 (von 4325 angeschriebenen) KMU teilnahmen. Bei den KMU handelte es sich um Betriebe unterschiedlicher Branchen mit bis zu 250 Mitarbeitern, deutschlandweit.

Aus der „Expertenbefragung“ ging hervor, dass die Widerstände aus der Sicht verschiedener Gruppen betrachtet werden müssen: Die Widerstände der Geschäftsführer lägen v.a. in zu hohen Kosten für ein BGM und dem Vorrang des Tagesgeschäfts; BGM-Beauftragte seien oftmals „unfreiwillig“ mit dieser Aufgabe betreut worden und hätten keine Lust bzw. nur begrenzt Zeit. Aus Sicht der Mitarbeiter seien Trägheit und fehlende Einsicht, aber auch Angst, als ungesund zu gelten oder bei sportlichen Aktivitäten nicht mithalten zu können, Gründe zur Ablehnung von Maßnahmen des BGM. Weiter würden sie oft als Bevormundung und Eingriff in die Privatsphäre verstanden. Dieser Punkt, gekoppelt mit der Angst vor neuen Leistungsmaßstäben, sei auch ein Hauptargument der Arbeitnehmervertreter. Auch im familiären Umfeld der Mitarbeiter könnten Widerstände erkannt werden, die sich darauf begründen, dass der Partner noch mehr Zeit im Unternehmen bzw. mit Kollegen verbringe, als bislang. Außerdem würden Familienangehörige ebenfalls gerne an solchen Sportkursen u. ä. teilnehmen, seien hierfür aber nicht zugelassen. Zusammenfassend ließ sich festhalten, dass die Widerstände auf Ebene der Geschäftsführung tendenziell als „rationale Widerstände“ anzusehen sind und die Widerstände auf Ebene der Mitarbeiter hingegen eher „emotionaler“ Natur sind. Auch branchenspezifisch gäbe es Unterschiede: Tendenziell schwieriger bei der Umsetzung/Etablierung von BGM täten sich Unternehmen, in denen nicht der Mensch als Dienstleister, sondern die Unternehmensleistung im Fokus steht (z.B. Versicherungen, Banken), Betriebe mit dezentralen Unternehmensstrukturen (Außendienst, Baugewerbe) und Betriebe, in denen die Arbeitsbedingungen für Mitarbeiter schlecht erleichtert werden können bzw. in denen keine Abwechslung körperlicher Tätigkeiten möglich sei (z.B. Bau-/Metallindustrie). „Erfolgreicher und von weniger Widerständen geprägt sei die Umsetzung in Branchen, in denen abwechslungsreiche Tätigkeiten durchgeführt werden (z.B. Dienstleistungen, Beratung, Wellnessbranche, Einzelhandel)“ (Meyer, 2008, S. 37).

Die zentralen Widerstände, die aus den Telefongesprächen mit den Entscheidern in den KMU hervorgingen, waren „keine Zeit/Vorrang des Tagesgeschäfts“, „Angst vor zu hohen Kosten“ und ein „mangelndes Interesse der Mitarbeiter“ (siehe Abb. 7). Die Frage wurde direkt und völlig offen gestellt, sodass die Antworten glaubwürdig und nicht durch Wünschbarkeit verzerrt waren.

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Abb. 7: Telefonbefragung: Widerstände aus Sicht der KMU (Mehrfachnennung möglich, abs. Häufigkeiten, n=23) (nach Meyer, 2008, S. 38)

Auch bei der Online-Befragung gaben die Befragten mehrheitlich an, dass zu hohe Kosten, die Angst vor Störung des „normalen“ Arbeitsablaufs und unmotivierte Mitarbeiter die Hauptgründe gegen die Einführung betrieblicher Gesundheitsförderung seien (siehe Abb. 8). Die beiden erstgenannten Gründe waren bei den Kleinstunternehmen (< 10 Mitarbeiter) überdurchschnittlich stark ausgeprägt.

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Abb. 8: Online-Befragung: Widerstände aus Sicht der KMU (Mehrfachnennung möglich, abs. Häufigkeiten, n=417) (nach Meyer, 2008, S. 38)

2.1.3 Betriebliche Gesundheitsförderung für KMU; Ergebnisse einer Bedarfsanalyse für Oberösterreich (Hirtenlehner & Sebinger, 2004)

Die Arbeitsgruppe „Gesunde Betriebe“, die aus Vertretern der Oberösterreichischen Gebietskrankenkasse, des Landes Oberösterreich, der Wirtschaftskammer Oberösterreich, der Oberösterreichischen Ärztekammer, der Ordensspitäler, sowie des Instituts für Gesundheitsplanung besteht, hat es sich zur Aufgabe gemacht, Vorschläge zur Weiterentwicklung der betrieblichen Gesundheitsförderung in Oberösterreich zu erarbeiten. Da bisher eine „vorwiegend an den Bedürfnissen und Möglichkeiten größerer Unternehmen ausgerichtete Angebotsstruktur“ (Hirtenlehner & Sebinger, 2004, S. 4) zu erkennen sei, führten sie eine Bedarfsanalyse in KMU durch. Zielgruppe und damit Grundgesamtheit der Studie waren alle Unternehmen mit 1 bis 99 unselbstständig Beschäftigten verschiedener Branchen, die ein Beitragskonto bei der Oberösterreichischen Gebietskrankenkasse (OÖGKK) unterhielten. Von 12000 versandten Fragebögen wurden 1222 retourniert. Das entsprach einer Rücklaufquote von 10 %. Anhand der Verteilung der Rücksenderaten ließe sich schon erkennen, dass betriebliche Gesundheitsförderung umso mehr Interesse fände, je größer ein Unternehmen sei. Denn während die Rücklaufquote bei Kleinstbetrieben mit 1 – 9 Mitarbeitern nur 8 % betrug, sendeten 17 % der Unternehmen mit 50 – 99 Mitarbeitern den Fragebogen zurück. Nach einer ausführlichen Befragung nach dem Profil der Unternehmen (Größe, Branche, Unternehmensalter, Angaben zu befragten Personen etc.), der Einstellung und der Erwartungshaltung gegenüber BGF wurden auch in dieser Studie Hindernisse und Hürden von KMU für betriebliche Gesundheitsförderung analysiert. Die erste Hürde war schon darin zu erkennen, dass 50 % der befragten Unternehmen nicht wussten, was unter dem Begriff „Betriebliche Gesundheitsförderung“ zu verstehen sei und nur 9 % ein ganzheitliches Verständnis von BGF hatten, das sowohl die Verhaltens- als auch die Verhältnisdimension einschloss. „Zugang zur betrieblichen Gesundheitsförderung können Unternehmen [jedoch] nur finden, wenn sie über ein Mindestmaß an Wissen bzw. ein gewisses Grundverständnis für die Problematik der Gesundheit in der Arbeitswelt verfügen“, so Hirtenlehner & Sebinger (2004, S. 25). Bei der konkreten Nachfrage nach dem Informationsstand stellte sich heraus, dass die Kenntnisse über Gegenstand und Erfolgspotenziale betrieblicher Gesundheitsförderung weiter verbreitet waren, als konkretes Durchführungswissen (Anlaufstellen & Prozedere) (siehe Abb. 9). Alles in allem war der Informationsstand aber eher gering.

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Abb. 9: Informationsstand über BGF (nach Hirtenlehner & Sebinger, 2004, S. 25)

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^[1] griech.: saluto = gesund, genese = Entstehung. Siehe A. Antonovsky, 1997.

^[2] 1989 wurde erstmals die Gesundheitsförderung in den Leistungskatalog der Krankenkassen aufgenommen. Allerdings wurde 1996 dieser Auftrag in der sogenannten dritten Stufe der Gesundheitsreform wieder zurückgenommen.

^[3] Frankfurter Allgemeine Zeitung, 30. November 2011 / Nr. 279, Verlagsbeilage: „Gesundheit + Arbeit“.

^[4] Hollederer (2007) berichtet, dass 29 % der Betriebe in Deutschland BGF-Maßnahmen durchführen.

^[5] Betriebe mit 50-500 Mitarbeiter im produzierenden Gewerbe.