Nachhaltigkeit im Immobilien- und Facility-Management mit CAFM

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Definition der Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Vorgehensweise, persönlicher Bezug und Aufbau der Arbeit

2. Nachhaltigkeit im CAFM
2.1. Begriffsbestimmung
2.2. Die Immobilie als strategischer Faktor
2.3. Kernkompetenzen und Funktionen eines nachhaltigen CAFM
2.4. Nachhaltiger und ökonomischer Nutzen für Stakeholder
2.5. Zukunftsweisendes Controlling und langfristige Entscheidungshilfe
2.6. Operatives Werkzeug
2.7. CAFM-Marktüberblick – Österreich

3. Stakeholderanalyse
3.1. Interessen von Eigentümern
3.2. Interessen von Betreibern
3.3. Interessen von Nutzern

4. CAFM – Nachhaltigkeit als „gelebte Praxis“ und Erfolgsfaktoren
4.1. Was verstehen Sie unter CAFM Nachhaltigkeit?
4.2. Beschäftigt sich Ihr Unternehmen (oder Ihre Kunden) mit Nachhaltigkeitsthemen?
4.3. Welche Werkzeuge verwenden Sie im Unternehmen (oder Ihre Kunden), um die Nachhaltigkeit sicherzustellen, sie zu messen und zu steuern?
4.4. Hat die verwendete Lösung eher operativen oder strategischen Nutzen?
4.5. Welche Kennzahlen verwenden Sie (oder Ihre Kunden) um Ihre strategischen Entscheidungen sicher zu stellen?
4.6. Sind in Ihrem Unternehmen (oder Ihre Kunden) eigenentwickelte Kennzahlensysteme im Einsatz?
4.7. Verwenden sie (oder Ihre Kunden) in Ihrer Öffentlichkeitsarbeit den Nachhaltigkeitsbezug?
4.8. Hilft Ihnen (oder Ihren Kunden) die Identifikation mit Nachhaltigkeit, in Ihrer Geschäftsstrategie zu mehr Aufträgen oder Geschäftsvolumen zu kommen?
4.9. Ergänzende persönliche Meinungen: Was halten Sie von dem Thema „Nachhaltigkeit“ allgemein? Wie wird sich Nachhaltigkeit Ihrer Meinung in den nächsten zehn Jahren entwickeln?

5. Zusammenfassung und Resümee
5.1. Erfolgsfaktoren für nachhaltiges CAFM
5.2. Schwächen und „white spaces“ im CAFM
5.3. Megatrends und Ausblick

Epilog

Literaturverzeichnis

Anlage: Fragekatalog CAFM - Nachhaltigkeit als „gelebte Praxis“ und Erfolgsfaktoren

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Magisches Dreieck der Nachhaltigkeit

Abbildung 2: Die wichtigsten Nachhaltigkeitsthemen – Studie RICS

Abbildung 3: Lebenszyklusphasen im FM (zyklische Darstellung)

Abbildung 4: Lebenszyklusphasen (linear) mit FM-Hauptprozessen

Abbildung 5: Vollständigkeit der Gebäudeinformationen im Immobilien-Lebenszyklus

Abbildung 6: Methoden zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit

Abbildung 7: Gebäudekennzahlen als Basis des FM-Controllings

Abbildung 8: Management-Dashboard – Benchmark-Übersicht

Abbildung 9: Management-Dashboard – Energie-Benchmark detailliert

Abbildung 10: Einsatz und Bedeutung von Performanceperspektiven zur Leistungsmessung im FM

Abbildung 11: Top Ten der häufigsten Kennzahlen (die jeweilige Perspektive in Klammer)

Abbildung 12: Einsatz von Kennzahlensystemen zur Leistungsmessung

Abbildung 13: Strategische und operative Ebenen im Facility-Management

Abbildung 14: Anwendung der ISO 9001 auf ein CAFM-System – Teil 1

Abbildung 15: Anwendung der ISO 9001 auf ein CAFM-System – Teil 2

Abbildung 16: Nachhaltigkeitsziele in fünf Schritten mit CAFM

Abbildung 17: Nachhaltigkeit und Green Intelligence exemplarisch von Planon CAFM

Abbildung 18: Grundmodell für Facility-Workflows

Abbildung 19: Stakeholdermix im Immobilien- und Facilitymanagement

Abbildung 20: Key performance indicators 2009 vs. 2008 / Roche Group

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Marktübersicht Österreich – CAFM Hersteller und Produkte

Tabelle 2: Übersicht der Interviewpartner und Firmen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Definition der Problemstellung

Das Thema Nachhaltigkeit wird weltweit im wirtschaftlichen, politischen und ökonomischen Umfeld diskutiert, analysiert und von Politik, Institutionen, Organisationen und Medien seit Jahren zum Thema gemacht. In den letzten Jahren spürt man vermehrt Energie, hohe Bereitschaft und verstärkte strategische Impulse, die sich mit dem Thema Nachhaltigkeit auseinandersetzen.

Aufgrund der aktuellen Wirtschaftskrise hat ein „ Turn-Around “ im Sinne von “globalem Change“ stattgefunden. Der Autor analysiert diese neuen Herausforderungen am Markt der CAFM^[1] -Lösungen für Immobilien- und Facility-Management mit Schwerpunkt Österreich.

Diese Masterarbeit erforscht produktunabhängig einen Querschnitt von wichtigen Kernkompetenzen, Funktionen und Inhalten einer CAFM-Lösung. Langfristig gesehen soll eine zukunftsweisende CAFM-Lösung einen Fokus auf Nachhaltigkeit und Wertsicherung bzw. Stabilität legen. Mit einem solchen Programm werden Prozesse, Kennzahlen und Benchmarks dargestellt, bearbeitet, manipuliert und dokumentiert und als strategische Entscheidungsgrundlagen (Management Cockpit) sowohl am System (strategisch) als auch im System (operativ) verwendet.^[2] Somit kann der akademische Background des Strategischen Managements sehr gut in die Thesis eingearbeitet werden, und das schafft einen einwandfreien und nachvollziehbaren Praxisbezug.

1.2. Zielsetzung

Viele Unternehmensziele werden mit einem nachhaltigen CAFM-System abgedeckt. Zu den wichtigsten zählen derzeit:

- Sichere Rendite
- Werterhaltung und Zukunftssicherheit
- Flexibilität und operative Exzellenz bei Veränderungsprojekten
- Wettbewerbsvorteile gegenüber Marktbegleitern
- Schonung von Ressourcen und der Umwelt
- Nachhaltiges Wirtschaften im Generellen

Aufgrund dieser zahlreichen Argumente spürt die Facility-Management-Branche eine verstärkte Sensibilität für dieses Thema und ein klares Management-Commitment für Nachhaltigkeitsverwirklichung von Immobilien-Prozessen und der gesamten Gebäude- und Immobilien-Wertschöpfungskette.

In der vorliegenden Arbeit wird auf die unterschiedlichen Fokussierungen und Sichtweisen von EigentümerInnen, BetreiberInnen und NutzerInnen eingegangen, um die unterschiedlichen Zugänge in und Wünsche an eine CAFM-Lösung oder deren Services klar abzugrenzen und zu unterscheiden.

1.3. Vorgehensweise, persönlicher Bezug und Aufbau der Arbeit

Als CAFM-Bereichsleiter und -Verantwortlicher innerhalb einer Unternehmensberatung für Immobilien- und Facility-Management erlebe ich im Projekt- und Beratungsgeschäft laufend, dass es verschiedene Interpretationen und Definitionen zum Thema Nachhaltigkeit am Markt gibt. Daher scheitern oft Investitionen oder werden aufgeschoben, da das Management leider nur diffuse Informationen von seinen FM-Abteilungen bekommt.

Die Investition in eine CAFM-Lösung und der laufende Betrieb benötigen ein klares Management-Commitment, dessen awareness und auch Investitionsbereitschaft und offene Kommunikation zwischen Stabsstellen, den FM-Abteilungen und dem strategischen Management. Dies würde nachhaltige Entscheidungen absichern, Arbeitsplätze und Investitionen langfristig und zukunftsorientiert ausrichten und unsere Umwelt letztlich schonen.

Es ist mir daher ein persönliches Anliegen, mithilfe meiner Forschungsarbeit, welche als Masterthesis veröffentlicht wird, eine „Guideline“ für diesen branchenspürbaren „Megatrend“ zu entwickeln.

Die Immobilienmesse Expo Real 2010 in München hat sich diesem Megatrend intensiv gewidmet, und Jürg Bernet (Donau Universität Krems) spricht davon: „Ökologie und Ökonomie sinnvoll zu verbinden, ist das eigentliche Ziel“.^[3]

Auch die Bundesimmobiliengesellschaft (BIG) stellte in ihrem jährlichen „Cocktail Reception“ zahlreiche Innovationen und nachhaltige Vorhaben auf der Veranstaltung im September 2010 im Wiener Arsenal vor. Reinhold Mitterlehner (Bundesminister für Wirtschaft, Familie und Jugend) schreibt in einem Standard -Interview folgendes Statement: „Der BIG-Bilanzgewinn wurde nicht ausgeschüttet, sondern für die thermische Sanierung von Bundesgebäuden zweckgewidmet. … Mit diesem Investitionsbonus … unterstützen wir nicht nur die Bauwirtschaft und die damit verbundenen Handwerker, sondern forcieren auch das Erreichen der Energie- und Klimaziele.“^[4]

Durch zahlreiche Klientengespräche, Veranstaltungen im In- und Ausland und laufende Medienberichte wurde daher die Idee der Masterthesis geboren. Sofort begann ich mit der Literatursammlung, dem ersten Inhaltsverzeichnis und der Themen-Strukturierung.

Im Kapitel 2 werden der Begriff und die Themenstellung fokussiert, durchleuchtet und mit strategischen Kennzahlen abgerundet. Die operativen Eigenschaften und der Nutzen werden ausgearbeitet und mit einer Stakeholderanalyse im Kapitel 3 abgeschlossen.

Im Praxisteil im Kapitel 4 werden Führungskräfteinterviews aus den verschiedensten Unternehmen durchgeführt und erarbeitet. Mein Ziel ist es, Vertreter verschiedener Branchen wie Industrie, FM-Services, Dienstleistung, Beratung und Finanz zu interviewen und die Ergebnisse gemeinsam mit dem Praxisteil in einem Resümee im Kapitel 5 zu finalisieren.

2. Nachhaltigkeit im CAFM

2.1. Begriffsbestimmung

Jahrtausende existiert Nachhaltigkeit. Die ersten Tiere und Menschen haben sie bereits am Anfang der Evolution “automatisch“ angewendet. Pflanzenfresser durften nicht die Population ihrer Ernährung ausrotten, genauso wie Tiere ihre Nahrungsmittelkette nicht ausgebeutet haben. Der Mensch hat sich mit diesen Regeln der Natur und Nachhaltigkeit anfänglich stark identifiziert; Das wurde aber mit dem Lauf der Zeit und im Zuge der technischen Entwicklung ins Gegenteil verkehrt.

Ressourcen-Erschöpfung und Ausbeutung gibt es in unserer Geschichte immer wieder. Seien es ökologische Ressourcen wie Wald und Wasser, Bodenschätze wie Erdöl, Erdgas und Kohle als auch Luft, Licht und Wärme.

Erst in den letzten 25 Jahren ist der Begriff Nachhaltigkeit in Wirtschaft und Öffentlichkeit verstärkt wahrgenommen worden. Nach dem Zweiten Weltkrieg, Ende der 1950er und 1960er Jahre, wurde der Trend in Wachstum und Wirtschaftsaufbau umgewandelt. Der Begriff „sustainable growth“ wurde geprägt und hatte nur einen Gegner im Fokus: Grenzenloses Wachstum und Ausbeutung der Umwelt-Reserven und -Ressourcen. Jede wirtschaftliche Begrenzung oder Stagnation wurde nur als Störung registriert.

Zu Beginn der 1970er Jahre wurden im Bericht des Club of Rome (1973) erste Strategien zur Schonung der Umweltressourcen und Wachstumsgrenzen beschrieben. 1983 veröffentlichten die Vereinten Nationen mit einer Weltkommission „für Umwelt und Entwicklung“ einen ersten Nachhaltigkeitsreport („Our common future“) mit einer Vielzahl an Empfehlungen und Maßnahmen. Das war die Geburtsstunde von Nachhaltigkeitsempfehlungen und einem weltweiten Manifest.^[5]

Nun wenden wir uns in Richtung der Neuzeit und der Immobilienwirtschaft zu. Ein generelles Leitbild lässt sich nach Gänsmantel folgendermaßen formulieren:

Eine globale, nachhaltige und zukunftssichere Entwicklung kann nur in der Gesamtheit von drei Kräften, die in Summe auf die Nachhaltigkeit einwirken, erreicht werden. Das sind die Ökonomie, die Ökologie und die sozialen Ziele (Gesellschaft).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Magisches Dreieck der Nachhaltigkeit^[6]

„Das Leitbild der Nachhaltigkeit verlangt in kürzester Form, nicht auf Kosten der Enkel und Urenkel zu leben. […] Im Sinne des Leitbildes der nachhaltig zukunftsverträglichen Entwicklung gilt es deshalb, zukünftigen Generationen zumindest die gleichen Lebenschancen zu bewahren. Dies umfasst neben dem Erhalt des natürlichen Kapitals die Weitergabe von Sach- und Humankapital. Das institutionelle Kapital, d.h. die Ausgestaltung der Rahmenbedingungen für das Leben des Einzelnen und der Gesellschaft als Ganzes, muss in einer sich dynamisch verändernden Gesellschaft, in einem sich verändernden globalen Umfeld weiter entwickelt werden.“^[7]

Unter ökonomischen Zielen versteht man die Sicherung der Wettbewerbs- und Marktfunktionen. Sie werden als Finanzziele (Umsatz, Cashflow, Gewinn, Dividende usw.) oder Marktpositionierung^[8] im betriebswirtschaftlichen Verständnis wahrgenommen und auch akzeptiert. Der nachhaltige Ansatz ergänzt diese wirtschaftliche Komponente mit der Schonung von Umwelt und Ressourcen, da diese nicht unbegrenzt verfügbar sind und auch zur langfristigen Stabilität erhalten bleiben sollten.

Unter dem Aspekt der nachhaltigen und zukunftsverträglichen Entwicklung gilt es, auch die verschiedenen Qualitätsziele innerhalb des Unternehmens einerseits zu definieren, zu beschreiben und auch zu messen. Ebenso bedarf es einer generellen Übereinkunft über den Erreichungsgrad der nachhaltigen Ökonomie-Ziele. Die Zielerreichung für die Qualität und für den Erreichungsgrad wird vom Unternehmen meist selber definiert bzw. mit ähnlichen Unternehmen oder Branchen verglichen. Die Ziele müssen s pezifisch, m essbar, a ktiv beeinflußbar, r ealistisch und t erminisiert formuliert sein (siehe „SMARTe“ Ziele^[9]). Diese Zieldefinition sorgt für die gemeinschaftliche Erreichung und jederzeitige Nachvollziehbarkeit und Korrektur.

Zukünftig wird daher „überlegtes“, nachhaltiges und auch qualitatives Wirtschaften ein wichtiger Faktor sein, um ökonomische Ziele zu erreichen.

Die Wiener Linien veröffentlichten 2006 einen ersten Nachhaltigkeitsbericht. Er beinhaltet Informationen zu Fahrgastentwicklung, Reisegeschwindigkeiten, Umwelt-schutz und MitarbeiterInnen.^[10] Er ist ein gutes Beispiel, wie ein Unternehmen die qualitativen als auch quantitativen Nachhaltigkeitsziele in der Organisation eingebunden hat und sie auch vermarktet.

Ökologische Ziele sind Umweltziele. Sie orientieren sich am Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung und werden durch mehrere Umweltqualitätsziele SMART definiert. Sie geben die Schritte und Maßnahmen an, die zur Erreichung der Umweltqualitätsziele dienen. Auch diese Maßnahmen müssen mit stringenten Strategien^[11] speziell und mit der Unternehmensvision und -Mission^[12] abgestimmt sein.

Soziale (gesellschaftliche) Ziele üben in einer nachhaltigen und dynamischen Gesellschaft besonderen Druck aus aufgrund von permanenten dynamischen wirtschaftlichen und strukturellen Veränderungen. Soziale Ziele stehen im permanenten Wettbewerb zwischen wirtschaftlicher Stabilität und einem laufenden Such-. Lern- und Entwicklungsprozess. Daher muß speziell bei dieser flankierenden Kraft verstärkt auf den Faktor Mensch mit seiner Individualität und der Solidarität für ein gemeinsames Rahmengefüge geachtet werden. Analog zu den vorher beschriebenen ökonomischen und ökologischen Zielen müssen SMARTe Qualitäts- und Handlungsziele zur Umsetzung geplant und vorgeschlagen werden. Die wesentlichen Eckpfeiler einer sozialen Komponente und Zukunftssicherheit sind daher Erziehung, Bildung und Forschung. Nur lebenslanges Lernen und Veränderungsbereitschaft im Sinne von (laufendem) Changemanagement^[13] (Balance zwischen Destabilisierung und stabilisierenden Aktivitäten) sichern die nachhaltige Erreichung der sozialen Ziele.

Eine aktuelle Untersuchung der Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS) bestätigt den Schwerpunkt und die Themen, die uns beschäftigen. Die folgende Grafik veranschaulicht auf praktischem Gebiet, welche Themen und Fragestellungen wir hierbei beachten sollten und in Zukunft umsetzen müssen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die wichtigsten Nachhaltigkeitsthemen – Studie RICS^[14]

Befragt wurden 47.000 RICS-Mitglieder über die Bedeutung von Nachhaltigkeit bei der Arbeit der Immobilienprofis. Interessanterweise waren es über 60 % der Befragten, die einen Handlungsbedarf in der Energieversorgung als wichtiges Handlungsfeld angaben. Gefolgt von den großen Schwerpunkten Bodenbelastung, Logistik, Abfall und Entsorgung sowie dem allgemeinen Trend des Klimawandels. Die Bereiche der Luft- und Wasserverschmutzung hinken im Ranking allerdings weit hinterher. Die Studie besagt aber auch, dass die wichtigsten Handlungstreiber und (Change-) Hebel^[15] nicht alleine die Themen der Umwelt sind, sondern auch im Kontext zu Wirtschaft und Gesellschaft zu betrachten sind.

Doch nun legen wir unseren Analyseschwerpunkt auf die Immobilienwirtschaft. Die GEFMA (German Facility Management Association) erläutert den Begriff Facility-Management sehr klar:

„Facility Management (..) ist eine Managementdisziplin, die durch ergebnisorientierte Handhabung von Facilities (..) und Services (..) im Rahmen geplanter, gesteuerter und beherrschter Facility-Prozesse (..) eine Befriedigung der Grundbedürfnisse von Menschen am Arbeitsplatz, Unterstützung der Unternehmens-Kernprozesse (..) und Erhöhung der Kapitalrentabilität bewirkt.

Hierzu dient die permanente Analyse und Optimierung der kostenrelevanten Vorgänge rund um bauliche und technische Anlagen, Einrichtungen und im Unternehmen erbrachte (Dienst-) Leistungen, die nicht zum Kerngeschäft gehören.“^[16]

Aufgrund dieser Definition sind der Einsatz einer vollständigen IT-Architektur und ein CAFM-System absolut wichtig und Mindestvoraussetzung. Nachhaltigkeitsziele können nur wegen der Kapitalrentabilität und der Optimierung erahnt oder weitläufig interpretiert werden. Ein explizites Nachhaltigkeitsziel wird von der GEFMA derzeit nicht vorgeschlagen.

Wir fokussieren uns in den nächsten Kapiteln auf den Schwerpunkt des Immobilien- und Facility-Managements und beleuchten verschiedene Analysemöglichkeiten und Blickwinkel.

2.2. Die Immobilie als strategischer Faktor

Mitte der 1990er Jahre und speziell seit dem Platzen der Immobilienblase in den Vereinigten Staaten sind das Bewusstsein und das Verständnis von Immobilien, Anlagewerten und langfristigen Investitionen ins Licht der breiten Öffentlichkeit gerückt worden. Hohe Anlage- und Vermögenswerte und langfristige Abschreibungen stehen immer mehr im Focus der Betrachtung durch das Management der Unternehmen oder der Real-Estate -Investoren. Die Wachstumsphase der Industrialisierung und der Nachkriegsgeneration ist schon lange vorbei, und daher fand in der Öffentlichkeit ein Umdenken statt. Die Aufmerksamkeit richtet sich auf langfristige und vor allem gebundene Vermögenswerte im laufenden Betrieb, der Instandhaltung und der Weiterentwicklung von Immobilien. Es war und ist immer wichtiger, mit proaktiven Strategien und Management den Wertbestand von gebundenem Anlagevermögen wenn möglich zu erhalten oder zu verbessern.

Man betrachtet den langfristigen Entwicklungshorizont über mehrere Jahrzehnte und die teilweise riesigen Investitionen, die sich beim Planen, beim Betrieb, beim Umbau und bei der Veräußerung von Immobilien ergeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Lebenszyklusphasen im FM (zyklische Darstellung)^[17]

Nicht selten können Immobilien mit 40 – 60 % Anteil im Anlagevermögen der Bilanz aufscheinen. Schon alleine deshalb sind die richtige Pflege, die allgemeine Betreuung und das Management von Immobilien von hohem Wert. Ganz egal, ob es sich um die Planung, den Betrieb und die Nutzung, um Umbau, Sanierung und Modernisierung oder die Veräußerung handelt.

Aufgrund dieser eindeutigen finanziellen Herausforderungen ist es unbedingt notwendig, mithilfe von IT-Infrastruktur und -Lösungen ein einwandfreies Controlling^[18] und Reporting (zyklische Berichte)^[19] langfristig und nachhaltig sicherzustellen. Die strategische Planbarkeit und die operativen Maßnahmen werden mit einem auf die Anforderung zugeschnittenem Arbeitswerkzeug erleichtert.

Wir sprechen damit von CAFM (Computer Aided Facility Management), welches in der Lage ist, die wesentlichen Schwerpunkte in Planung, Betrieb, Umbau und Veräußerung der Immobilien abzubilden.

Laut GEFMA und FMA sind die Schwerpunkte im Flächenmanagement, Instandhaltungsmanagement, Schließ-Management, Bestands- und Inventarmanagement, Störungsmanagement und Helpdesk sowie im Energiemanagement zu finden.^[20] Der Bedarf für ein umfassendes und nachhaltiges CAFM-System hat vor allem für Unternehmen Relevanz, die folgende Kriterien aufweisen: Große Immobilienbestände, hohe Bewirtschaftungskosten, Abhängigkeit von technischer Infrastruktur, hohe Sicherheitsanforderungen und ein hohes Maß an Flexibilität.

Eine weitere sehr gute und tiefgreifende Darstellung der Basisfunktionalitäten eines Facility-Management-Lebenszyklus’ und seiner Unterprozesse bringt folgende Übersicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Lebenszyklusphasen (linear) mit FM-Hauptprozessen^[21]

Eine weitere Aufgabe im strategischen Facility Management ist die frühzeitige Dokumentation von gebäuderelevanten und gut strukturierten Daten vom Planungsbeginn an bis zur Nutzungsphase. Dies vermeidet eine erneute Bestandsdaten-Aufnahme nach der Übergabe und Inbetriebnahme und gewährleistet laut folgender Abbildung die dauerhafte Verwendung aller bereits verwendeten Daten über die Gebäudefertigstellung hinaus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Vollständigkeit der Gebäudeinformationen im Immobilien-Lebenszyklus^[22]

Doch was macht eine „nachhaltige“ CAFM-Lösung aus? Welche Kriterien, Maßstäbe Planungswerkzeuge und Analysen müssen wir für unsere Zukunft und die Nachhaltigkeits-Aufgabe bedenken? Im nächsten Kapitel werden wir auf diese Fragen genauer eingehen und die eine oder andere Lösung aufzeigen.

2.3. Kernkompetenzen und Funktionen eines nachhaltigen CAFM

Aufgrund der Langfristigkeit von Immobilien und der permanenten Wertschöpfungskette (Funktionelle Strategien nach Porter^[23]) über Jahrzehnte müssen entlang der Lebenszykluskurve auf sämtlichen Entwicklungsstufen (Planung, Bau, Nutzung und Inbetriebnahme, Umbau und Revitalisierung, Abriss) permanent Informationen verarbeitet und ausgetauscht werden, um strategische Entscheidungen^[24] zu treffen.

Dies funktioniert nur mit einer IT- und Software-Architektur, um Management-Entscheidungen auf Grundlage von Daten und Fakten zu treffen, insbesondere wenn es sich um zeitkritische Entscheidungen handelt oder die Wirtschaftlichkeit über Jahrzehnte mit Break-Even^[25] -Berechnungen schnell analysiert werden soll.

Optimal wäre es, wenn diese geschlossene Informationskette auf Knopfdruck Informationen zu Nutzung, Verbrauch, Kosten und angehängten Dienstleistern mit den Verträgen liefern könnte. Es werden Vorgänge und Prozesse, Pläne und Verträge gespeichert, und die Lösung ist ein zentraler Punkt für die Weiterleitung von Service- und Arbeitsaufträgen sowie eine Schnittstelle zur Buchhaltung, der Personalverrechnung oder auch der Rechnungslegung.

IT- und Softwarearchitektur mit CAFM ist also eine Arbeitserleichterung und gleichzeitig ein transparentes Management-Informations-System (MIS) und dient der Komplexitätsreduzierung innerhalb der Prozesse des Unternehmens und der Immobilienwertschöpfungskette.

Die Immobilien- und die Unternehmensstrategie nähern sich einander immer mehr an. Immer häufiger verlangen Vorstände für Neu- als auch Bestandsbauten derartige Daten und Kennzahlen aus dem MIS, um Trends frühzeitig zu erkennen bzw. um schneller und effizienter Entscheidungen auf der Basis von Daten und Fakten zu treffen.^[26]

Die GEFMA-Richtlinie 400 liefert eine eindeutige Definition von Basis-Funktionen, die eine CAFM-Lösung haben sollte. Die Richtlinie geht auch auf die Verknüpfung von Basis-Geschäftsprozessen mit den FM-Prozessen ein und schlägt mindestens folgende Kernfunktionen vor:

- Prozessunterstützung
- Bestandsdokumentation
- Flächenmanagement [N^[27]]
- Reinigungsmanagement [N]
- Umzugsmanagement [N]
- Medienverbräuche [N]
- Instandhaltungsmanagement [N]
- Schließanlagenmanagement
- Vertragsmanagement [N]
- Vermietungsmanagement [N]
- Betriebskostenmanagement [N]
- Controlling [N]^[28]

Wie man sehr leicht erkennen kann, haben einige Funktionalitäten einen nachhaltigen Schwerpunkt [N]. Der Autor hat nach folgenden Kriterien und Erfahrungswerten das Nachhaltigkeitskennzeichen [N] gesetzt:

- Erhöhung der Wertschöpfung und der Rentabilität
- Schonung von Umwelt und Ressourcen
- Operative Excellenz und Minderung von Leerständen und Leerläufen
- Vernetzung von Partnern, Lieferanten und Personal begünstigt Synergien
- Stringente Managementinformation sichert Entscheidungskompetenz
- Optimale Dokumentation und Controlling ð Management Excellenz

Dieser eigene Nachhaltigkeits-Ansatz wird bei Punkt 4 im Praxisteil noch hinterfragt und ergänzt.

Gute CAFM-Lösungen haben sowohl operative Komponenten als auch gleichzeitig für das strategische Management und Controlling ein Management-Informations-System (MIS) oder Management Cockpit.

Kurz: Modernes CAFM leistet absolut gute Hilfestellung im täglichen Business – im System (operativ).

Doch leider ist diese Analyse nur bedingt aussagefähig. Der Hebel der Nachhaltigkeit erfordert ein langfristiges Denken und einen großen Planungszeitraum und ein umfangreiches Planungssystem^[29]. Die Nachhaltigkeit kann in neuen Projekten leichter eingearbeitet werden als in Bestandsimmobilien. Hier muß mit umfangreichen Revitalisierungskosten und Sanierungsarbeit speziell im Bereich der Wärmedämmung und des Energiemanagements gerechnet werden. Es gehören auch die Minimierung der Lebenszykluskosten (z.B. Betriebskosten, Instandhaltungsmanagement, Services, Lieferantenverträge) und die Erhöhung der Flächeneffizienz dazu. Es gibt leider noch immer schnelle Investoren, Projektentwickler und Finanzspekulanten, die eine schnelle Rendite in der Veranlagung einer Immobilie sehen und daher die Nachhaltigkeit und die zeitliche Empfindlichkeit einer Immobilie unterschätzen.^[30]

Nun wenden wir uns dem wirtschaftlichen Nutzen zu und erforschen die Hintergründe und Nachhaltigkeitsmöglichkeiten einer CAFM-Lösung.

2.4. Nachhaltiger und ökonomischer Nutzen für Stakeholder

Wie schon im Kapitel 2.2 beschrieben und bei Abbildung 5 (Vollständigkeit der Gebäudeinformationen im Immobilien-Lebenszyklus) ersichtlich, ist der Einsatz einer CAFM-Lösung sowohl qualitativ als auch quantitativ ein unschätzbarer Vorteil.

Zur genauen Berechnung des quantitativen Nutzens kann ein Modell der Wirtschaftlichkeitsanalyse am Beispiel von Heinrich und Lehner interpretiert und angewendet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Methoden zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit^[31]

Heinrich und Lehner beschreiben auch die genaue Definition einer nachhaltigen Wirtschaftlichkeit, welche für CAFM-Lösungen ebenso verwendbar ist:

„Allgemein wird unter Wirtschaftlichkeit das nachhaltig günstigste Verhältnis zwischen Nutzen und Kosten verstanden. (…) Das Projektergebnis ist dann wirtschaftlich, wenn die Kosten der Planung und Realisierung einschließlich Einführung (Planungskosten) zuzüglich der Kosten der Nutzung (Nutzungs- oder Betriebskosten) und der späteren Änderungen (Wartungskosten) bezogen auf den geplanten Einsatzzeitraum unter dem zu erwartenden Nutzen liegen.“^[32]

Diese Wirtschaftlichkeitsdefinition fokussiert sich an messbaren und quantitativen Ergebnissen. Für eine nachhaltige und ökonomische Berechnung des Nutzens für Stakeholder^[33] gehören zusätzlich zu den quantitativ ermittelbaren Parametern (direkt und indirekt monetär messbarer Nutzen; s.u.) auch qualitative Werte und Eigenschaften (nicht monetär messbarer Nutzen; s.u.) zur besseren Vergleichbarkeit und Analyse. Diese CAFM-Wirtschaftlichkeit vereinigt daher qualitative, quantitative und auch strategische Aspekte.

Heinrich und Lehner beschreiben den Nutzen als direkten, indirekten und nicht monetären Nutzen. Der Autor hat diese Zusammenstellung mit persönlicher Projekt-Erfahrung und Hintergrundinformationen aus den Interviews vervollständigt.

Direkt monetär messbarer Nutzen

- Reduzierung von Zeiten für Dokumentation und Suche nach Informationen
- Reduzierung von Management- und Controllingzeiten durch schnellere Informationsverfügbarkeit [N]^[34]
- Reduzierung von Aufwänden durch mehrfache Planerstellung und Bearbeitung (Architekturpläne, Sicherheitspläne, Brandschutzpläne, Bürolayoutpläne, Flächennutzungspläne usw.) [N]
- Reduzierung von Zeiten für die Übertragung von Informationen in andere Systeme durch integrierte Schnittstellen [N]
- Reduzierung von Zeiten und Kosten für die Erstellung von Varianten bei Umzugsplänen [N]

Indirekt monetär messbarer Nutzen

- Senkung des Flächenbedarfs durch mehr Transparenz und Kostenbewusstsein [N]
- Senkung der Raum-Reservierungskosten durch bessere Transparenz der freien Flächen [N]
- Senkung der Umzugskosten durch bessere Planungs- und Durchführungs-Unterstützung [N]
- Senkung der Ausfallszeiten bei Umzügen durch bessere Umzugsplanung und -durchführung [N]
- Senkung der Instandhaltungskosten durch bessere Dokumentation [N]
- Senkung der Reinigungskosten und des verwendeten Materials durch genaue Flächendefinition und Reinigungsintervalle [N]
- Senkung der Fehlerquoten und Reduzierung der dadurch entstehenden Zusatzarbeiten durch erhöhte Datenqualität
Nicht monetär messbarer Nutzen
- Verfügbarkeit der CAFM-Informationen per Intranet unternehmensweit
- Einbindung von externen Partnern durch WEB und mobile Lösungen [N]
- Übersichtlichere Listen und Pläne für Entscheidungsfindungen [N]
- Erhöhung der Akzeptanz der FM-Abteilung im Unternehmen durch professionelle Tools und Services
- Professionalisierung des strategischen FM-Ansatzes
- Sicherung des Management-Commitments durch schnelle Entscheidungsfindung aufgrund hochverfügbarer Daten- und Informationsstruktur [N]
- Höheres Vertrauen in die FM-Abteilung durch das Nutzen von professionellen Tools^[35]

Nur durch eine gesammelte Auswertung und Analyse aller quantitativen, qualitativen und strategischen Fakten kann auf einen nachhaltigen Nutzen indirekt geschlossen werden. Nach heutigem Wissensstand ist in der Wissenschaft der ökonomische Nutzen gut dokumentiert. Der nachhaltige Ansatz lässt sich mangels langfristiger Ergebnisse vom Autor (und seinen Interview-Partnern) einschätzen und wird mit [N] an der Aufzählung ergänzt.

Nun wenden wir uns dem Management und Controlling zu und schauen, wie ein CAFM-Werkzeug Kennzahlen liefern oder bei komplexen Entscheidungen assistieren kann.

2.5. Zukunftsweisendes Controlling und langfristige Entscheidungshilfe

„Controlling ist ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument, das den unter-nehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozess durch zielgerichtete Informationserarbeitung und -verarbeitung unterstützt. (…) Es schließt die zielgerichtete wirtschaftliche Beherrschung, Lenkung, Steuerung und Regelung von Prozessen innerhalb eines Unternehmens ein und hat somit eine führungsunterstützende Funktion.“^[36] Diese Definition im von Michel May herausgegebenen Werk „IT im Facility Management erfolgreich einsetzen“ beschreibt den Detaillierungsgrad und auf welche Kern-Funktionalität im CAFM-Controlling Wert gelegt wird.

Die Hauptanforderungen ans Controlling differieren ja nach Nutzersicht und je nach Einsatzbereich. Für den Finanzinvestor stehen die Rendite oder die Wertsteigerung im Vordergrund. Dem Eigentümer oder Besitzer ist die kostengünstigste Bereitstellung der Immobilie über die gesamte Nutzungsdauer ein wichtiges Controllingkriterium. Für den Nutzer sind hohe Qualitätsanforderungen zu kostengünstigsten Investitionen ein Kriterium des Controllings.

Aufgrund der verschiedenen Sichten und Planungs- Entscheidungs- und Controllingkriterien eignet sich Benchmarking^[37] am ehesten und ist in der CAFM-Lösungslandschaft der verschiedenen Hersteller bereits fixer Bestandteil von nachhaltigen CAFM-Lösungen.

In der folgenden Grafik wird ein Kennzahlenbeispiel für Leerstandsentwicklung inklusive Balanced Scorecard -Durchschnittswert dargestellt. Durch gut aufbereitete Informationen können nachhaltige und daher auch langfristige Entscheidungen getroffen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Gebäudekennzahlen als Basis des FM-Controllings^[38]

Ein weiteres Beispiel aus der Praxis eines Kunden liefert der Autor. Verglichen werden der Energiehaushalt und viele andere Informationen zwischen verschiedenen Standorten der letzten vier Jahre.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Management-Dashboard – Benchmark-Übersicht

In der Übersicht werden weitere Kennzahlen und Management-Informationen angezeigt wie: Erwartete Wartungskosten, CO²-Emissionen, Stillstandsanalyse, Lebenszyklus-Analyse und Transportverfügbarkeit. Die weitere Grafik zeigt sehr anschaulich den Detaillierungsgrad der Information anhand eines Elektrizitäts-Benchmark in kWh/m² zwischen den verschiedenen Gebäuden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Management-Dashboard – Energie-Benchmark detailliert

[...]

^[1] Kurzform für: Computer Aided Facility Management

^[2] Vgl. (Mussnig, Rausch, & Mödritscher, 2007), S. 27.

^[3] Vgl. (Schiller, 2010), S. 16.

^[4] Vgl. (BIG Bundesimmobiliengesellschaft Presseabteilung, 2010), S. 27.

^[5] Vgl. (Gänsmantel, Geburtig, & Schau, 2005), S. 60.

^[6] Quelle: In Anlehnung an (Gänsmantel, Geburtig, & Schau, 2005), S. 67.

^[7] (Gänsmantel, Geburtig, & Schau, 2005), S. 67.

^[8] Vgl. (Mussnig & Hoppe, 2007), S. 220 f.

^[9] Vgl. (Mussnig & Giermaier, 2007), S. 277.

^[10] Vgl. (Wiener Linien GmbH & CoKG, 2005), S. 12 ff.

^[11] Vgl. (Mussnig & Granig, 2007), S. 137.

^[12] Vgl. (Mussnig & Mödritscher, 2007), S. 367.

^[13] Vgl. (Neumann, 2007), S. 192 ff.

^[14] Quelle: (Immobilien Zeitung Verlagsgesellschaft mbH, 2007), S. 9.

^[15] Vgl. (Neumann, 2007), S. 206 f.

^[16] (GEFMA e.V. Deutscher Verband für Facility Management, 2004), S. 3.

^[17] Quelle: (GEFMA e.V. Deutscher Verband für Facility Management, 2004), S. 6.

^[18] Vgl. (Mussnig, Bleyer, & Giermaier, 2006), S. 27 ff.

^[19] Vgl. (Mussnig, Bleyer, & Giermaier, 2006), S. 576.

^[20] Vgl. (GEFMA e.V. Deutscher Verband für Facility Management, 2007), S. 3 f.

^[21] Quelle: (GEFMA e.V. Deutscher Verband für Facility Management, 2004), S. 7.

^[22] Quelle: (Diederichs, 2006), S. 557.

^[23] Vgl. (Mödritscher, Rausch, & Mussnig, 2007), S. 120 f.

^[24] Vgl. (Mödritscher, Rausch, & Mussnig, 2007), S. 121.

^[25] Vgl. (Mussnig, Bleyer, & Giermaier, 2006), S. 437 ff.

^[26] Vgl. (Berger, 2010)

^[27] Anmerkung des Autors: Nachhaltigkeitsmerkmal

^[28] Vgl. (GEFMA e.V. Deutscher Verband für Facility Management, 2007), S. 2 ff.

^[29] Vgl. (Liebhart, 2007), S. 329.

^[30] Vgl. (Loibl, 2010), S. 54.

^[31] Quelle: (Heinrich & Lehner, 2005), S. 370.

^[32] (Heinrich & Lehner, 2005), S. 368.

^[33] Vgl. (Mödritscher, Rausch, & Mussnig, 2007), S. 109.

^[34] Anmerkung des Autors: Nachhaltigkeitsmerkmal

^[35] Vgl. (Scharer, 2007), S. 52.

^[36] (Reinecke & Schauer, 2006), S. 39.

^[37] Vgl. (Mussnig, Bleyer, & Giermaier, 2006), S. 552.

^[38] Quelle: (Reinecke & Schauer, 2006), S. 41.