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Retention Management bei High Potentials in mittelständischen Unternehmen

Bachelorarbeit 2011 61 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffserklärung

3. Herausforderungen für das Personalmanagement durch Veränderungen
3.1. Ökonomische Veränderungen
3.2. Gesellschaftliche Veränderungen
3.3. Technologische Veränderungen
3.4. Demografischer Wandel
3.5. Folgen der Veränderungen
3.5.1. Fachkräftemangel
3.5.2. Fluktuation

4. Die Erwartungen der Mitarbeiter an das Arbeitsverhältnis
4.1. Sozialer Tausch im Arbeitsverhältnis
4.2. Motivationstheoretische Ansätze im Kontext des Retention Management
4.2.1. Maslows Bedürfnispyramide
4.2.2. Herzbergs Zwei-Faktoren-Modell

5. Retention Management
5.1. Retention Management Prozess
5.2. Anreizsysteme einer nachhaltigen Retention Management Strategie
5.2.1. Materielle Anreize
5.2.1.1. Lohn/ Gehalt
5.2.1.2. Kapitalbeteiligung
5.2.1.3. Betriebliche/ Freiwillige Sozialleistungen
5.2.2. Immaterielle Anreize
5.2.2.1. Aufstiegsmöglichkeiten
5.2.2.2. Attraktive Unternehmenskultur
5.2.2.3. Führungsstil
5.2.2.4. Möglichkeiten der Arbeitszeitgestaltung
5.3. Finanzielle Vorteile durch das Retention Management

6. Retention Management in einem mittelständischen Unternehmen
6.1. High Potentials vs. Right Potentials
6.2. Die Persönlichkeitsebene in mittelständischen Unternehmen
6.3. Chancen für den Mittelstand

7. Fazit

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bevölkerungspyramide 1990

Abbildung 2: Bevölkerungspyramide 2011

Abbildung 3: Bevölkerungspyramide 2060

Abbildung 4: Facetten des Commitments

Abbildung 5: Bedürfnispyramide nach Abraham Harold Maslow

Abbildung 6: Motivatoren und Hygienefaktoren nach Herzberg

Abbildung 7: Der Retention Management Prozess

Abbildung 8: Bedürfnisbefriedigung nach Maslow im Rahmen des Retention Managements

Abbildung 9: Materielle- und Immaterielle Anreize

Abbildung 10: Beispiel für einen Nettoerlös durch das Retention Management

1. Einleitung

Die Studie „Recruiting Trends im Mittelstand 2011“, bei der 1000 mittelständische Unternehmen befragt wurden, ergab, dass die aktuellen Top Themen für mittelständische Unternehmen der demografische Wandel und der Fachkräftemangel sind.[1] Die daraus resultierende Bedeutung des Retention Managements bestätigt die Aktualität dieser Arbeit.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Personalhaltung in mittelständischen Unternehmen. Das wird neuerdings als Retention Management bezeichnet. Für den Mittelstand stellen der demografische Wandel und der damit verbundene Fachkräftemangel eine besondere Herausforderung im Bereich des Personalmanagements dar. Die Ansprüche an zukünftige Mitarbeiter werden immer höher und damit ist eine steigende Nachfrage an High Potentials zu erkennen. Gleichzeitig führt der demografische Wandel dazu, dass immer weniger Nachwuchskräfte dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen.

Aus diesem Grund erhöht sich die Relevanz an personalerhaltenen Maßnahmen, um die High Potentials zu motivieren, sich langfristig im Unternehmen zu engagieren. In diesem Zusammenhang müssen geeignete Retention-Maßnahmen entwickelt werden, die gezielt die Mitarbeiter motivieren. In der Praxis galten lange materielle Anreize als attraktives Mittel um Mitarbeiter langfristig im Unternehmen zu halten. In dieser Arbeit soll durch die Analyse der veränderten Trends herausgestellt werden, inwieweit sich auch die Erwartungen aus Sicht der Arbeitnehmer geändert haben. Dabei soll die These, dass Menschen immer mehr zu postmaterialistischen Werten tendieren und dieses auch zu Veränderungen bei den Erwartungen an einen potenziellen Arbeitgeber führt, überprüft werden.

Im Rahmen dieser Arbeit wird die Bedeutung des Retention Managements für mittelständische Unternehmen deutlich gemacht. Das Ziel ist, zu überprüfen, welche Anreize geschaffen werden müssen, um High Potentials langfristig im Unternehmen zu halten und wie sich mittelständische Unternehmen von Konzernen unterscheiden können.

Kapitel zwei soll dazu dienen, den Begriff Retention Management einzugrenzen um im weiteren Verlauf dessen Bedeutung für die Arbeit zu definieren. Es folgt eine weitere Beschreibung des Begriffes High Potentials. Dabei wird erläutert, welche Personen als High Potentials bezeichnet werden und wie dieser Begriff in der Literatur definiert wird. Darüber hinaus wird eingegrenzt, welche Unternehmen als mittelständische Unternehmen bezeichnet werden.

Im dritten Kapitel der Arbeit wird beschrieben, welche Herausforderungen die veränderten Trends der Bevölkerung und der demografische Wandel für Unternehmen darstellen. Dabei werden auch die daraus resultierenden Folgen dieser Veränderungen dargestellt und im Bezug auf das Retention Management analysiert.

Das vierte Kapitel beschreibt die Erwartungen der Mitarbeiter an das Arbeitsverhältnis. In diesem Zusammenhang werden die sozialen Tauschverhältnisse und das dadurch entstehende Commitment dargestellt. Weitergehend werden die motivationstheoretischen Ansätze im Kontext des Retention Managements beschrieben.

Das fünfte Kapitel befasst sich mit den Grundlagen des Retention Managements. Dabei wird der Retention Management Prozess näher dargestellt und finanzielle Vorteile für ein mittelständisches Unternehmen herausgearbeitet. Im weiteren Verlauf des Kapitels werden Anreizsysteme einer nachhaltigen Retention Management Strategie dargestellt. Dabei werden materielle und immaterielle Anreize getrennt voneinander betrachtet.

Im Rahmen des sechsten Kapitels werden die Unterschiede des Retention Managements in mittelständischen Unternehmen und Konzernen beschrieben. Es werden mögliche Handlungsempfehlungen formuliert, um den Mittelstand für High Potentials attraktiver zu gestalten. Oder sind es doch eher die Right Potentials, die für mittelständische Unternehmen von größerem Interesse sein sollten? Auf diese Frage wird in diesem Kapitel näher eingegangen. Abschließend werden Chancen herausgearbeitet, die für mittelständische Unternehmen den Erfolgsfaktor im Retention Management darstellen.

Das siebte Kapitel dient zu einer anschließenden Schlussbetrachtung. Dabei wird zusammengefasst, welche Bedeutung postmaterialistische Werte für die Maßnahmen einer erfolgreichen Retention Management Strategie darstellen und wie diese in mittelständischen Unternehmen den größtmöglichen Erfolg erzielen kann. Dabei werden die Trends und motivationstheoretischen Zusammenhänge noch einmal deutlich gemacht.

2. Begriffserklärung

Retention Management

Retention kommt von dem lateinischen Wort „retentio“, welches übersetzt das Zurückhalten bedeutet. Dieser Begriff stammt aus der Medizin und bedeutet die Zurückhaltung von auszuscheidenden Stoffen im Körper.[2]

In Europa ist der Begriff Retention Management, der übersetzt „Personalerhaltung“ bedeutet, noch nicht sehr verbreitet. In der Literatur wird häufig in diesem Zusammenhang von Personalbindung gesprochen[3], jedoch ist dies umstritten. Das liegt daran, dass im Kontext menschlicher Handlungen oft Negatives mit diesem Begriff verbunden wird. Dies wird damit begründet, dass Menschen sich mit freiem Willen gar nicht binden lassen. Deshalb ist es besser, von Personalerhaltung zu sprechen. Denn das Ziel liegt darin, Anreize zu schaffen, damit der Mitarbeiter sich im Unternehmen langfristig engagieren möchte.[4]

High Potentials

High Potentials ist spätestens seit den 1998 Jahren ein gängiger Begriff, wenn es um qualifizierte Nachwuchsführungskräfte geht. Der damalige Direktor der McKinsey Unternehmensberatung prägte 1998 das Schlagwort „War of talents“. Die sinngemäße Übersetzung „der Kampf um die Besten“ verbildlicht drastisch die Tatsache, dass Talente oder eben High Potentials im Informationszeitalter die wichtigste aber auch knappste Ressource sind, um den Unternehmenserfolg zu sichern.[5]

In der Literatur sind verschiedene Definitionen zu finden, häufig wird auf die von VAN WIESEN verwiesen. In ihrem Buch verwendet VAN WIESEN folgende Definition: „Als High Potentials werden hoch begabte Frauen und Männer bezeichnet, die sich nicht nur durch ihre fachliche Qualifikation, sondern vor allem durch ihr soziales Verhalten und ihr Engagement positiv aus der großen Masse herausheben. Mehrheitlich wird die Bezeichnung auf junge Talente unter Hochschulabsolventen angewandt. Solche, die zu Hoffnungen berechtigen in Bezug auf die kommende Unternehmergeneration. Aber auch der schon einige Jahre im Berufsleben stehende Fach- und Führungsnachwuchs mit erkennbarem Entwicklungspotential bezüglich der Führungskompetenzen gilt als High Potential. Darunter sind durchaus auch Nichtakademiker zu finden, die ihre bisherige Karriere konsequenter Weiterbildung innerhalb und außerhalb ihrer Unternehmung verdanken. In einigen Großunternehmen dagegen werden nur die Allerbesten, die „Überflieger“, nämlich jene Männer und Frauen als High Potentials gesehen, die schon herausragende Leistungen bewiesen haben und zur Top Auswahl für Spitzenaufgaben in der Unternehmensführung zählen – eben die besonderen Juwelen des Hauses.“[6]

Mittelständische Unternehmen

Das Institut für Mittelstandforschung Bonn definiert unabhängige Unternehmen mit bis zu 499 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von bis zu 50 Millionen Euro als mittelständische Unternehmen.[7] Nach dieser Definition stellen die mittelständischen Unternehmen 99,7 % aller Unternehmen in Deutschland dar.

Die Europäische Kommission hingegen gibt die Empfehlung, nur Unternehmen als mittlere Unternehmen zu bezeichnen, wenn sie

- weniger als 250 Personen beschäftigen und
- entweder einen Jahresumsatz von höchstens 50 Millionen Euro erzielen oder
- ihre Jahresbilanzsumme sich auf höchstens 43 Millionen Euro beläuft.

Außerdem sollten keine Unternehmen, die zu einer Unternehmensgruppe gehören, als mittlere Unternehmen bezeichnet werden, denn die Europäische Kommission verlangt eine weitgehende Unabhängigkeit der mittleren Unternehmen. Das bedeutet, dass kein anderes Unternehmen einen Anteil von mehr als 25% des betreffenden Unternehmens besitzen darf.[8]

Durch die Empfehlung der Europäischen Kommission werden 99,8 % aller Unternehmen in der EU als kleine und mittlere Unternehmen bezeichnet.[9] In der vorliegenden Arbeit wird die Empfehlung der Europäischen Kommission der Definition für mittelständische Unternehmen zu Grunde gelegt.

3. Herausforderungen für das Personalmanagement durch Veränderungen

Für ein Unternehmen ist das Personal einer der entscheidenden Faktoren zum Erfolg. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass das Personalmanagement die veränderten Trends in der Bevölkerung beobachtet und ihre Strategien danach ausrichtet. Dabei gilt es vor allem den sich ändernden Mitarbeitererwartungen gerecht zu werden. In der Zeit des demografischen Wandels kommen darüber hinaus verschiedene Herausforderungen wie der Fachkräftemangel auf Unternehmen zu. Diese gilt es zu bewältigen und mögliche Chancen herauszuarbeiten. Im folgenden Kapitel wird näher auf diese Veränderungen eingegangen.

3.1. Ökonomische Veränderungen

Durch die Internationalisierung und Globalisierung müssen Unternehmen sich mehr auf die Kosten und Effizienz der internen Abläufe fokussieren. Das liegt an den immer größeren Märkten und den damit verbundenen Anforderungen und Rahmenbedingungen. In der heutigen Zeit verdoppelt sich das Volumen des Wissens etwa alle fünf Jahre. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass sich Unternehmen in diesen hartumkämpften Märkten durch ein spezielles Wissen von der Konkurrenz absetzen können. Das hat zur Folge, dass immer mehr Produkte und Dienstleistungen auf den Märkten angeboten werden, um so als Unternehmen wettbewerbsfähig zu bleiben. Die damit verbundene Verkürzung der Produktlebenszyklen und Beschleunigung des Wertschöpfungsprozesses erfordert ein hohes Maß an Wissen.[10]

Durch diese ökonomischen Trends und die allgemeinen Entwicklungen wird immer verstärkter im Rahmen der gesellschaftlichen Leitbilder der Begriff Wissensgesellschaft kommuniziert.

Der Begriff Wissensgesellschaft soll zum Ausdruck bringen, dass in der heutigen Zeit Wissen der Schlüssel zur Weiterentwicklung unserer Gesellschaft ist und somit auch für den Erfolg eines Unternehmens unverzichtbarer denn je. Wenn man diesen Begriff im erweiterten Sinne betrachtet, wird klar, dass die optimale Nutzung des Humankapitals den entscheidenden Wettbewerbsvorteil für Unternehmen darstellt.[11] Der Wandel von der Industrie- zur Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft hat zur Folge, dass grundlegende Veränderungen in den Organisationsformen, Arbeitsstrukturen, Produktions- und Arbeitsprozessen vollzogen werden müssen. Darüber hinaus sind diejenigen, die über eine gute Ausbildung und einen hohen Bildungsabschluss verfügen und dabei ein spezielles Wissen vorweisen können, die Träger dieser „neuen“ Gesellschaft, die High Potentials im Unternehmen. Denn diese sogenannten Wissensarbeiter generieren neue Ideen und Konzepte, um innerhalb der globalisierten Wirtschaftsstrukturen einen ständigen Wettbewerbsvorsprung zu garantieren.[12]

Diese Veränderung der Gesellschaft und deren Ansprüche an Arbeit und Privatleben sollte beim Retention Management besonders beachtet werden. Die Entwicklung zur Wissensgesellschaft bringt maßgebliche Veränderungen mit sich, Bespiele dafür sind die größere Bedeutung der Selbstverwirklichung für die Menschen, d.h. anspruchsvolle Aufgaben in dem der Mitarbeiter sein ganzes Wissen nutzen kann, oder die größere Bedeutung der Work Life Balance. Ein Unternehmen muss diese Veränderungen bewusst wahrnehmen um im Rahmen des strategischen Retention Managements Maßnahmen einzuleiten, damit das volle Potenzial der High Potentials freigesetzt wird. Gerade im Bereich der Personalentwicklung müssen neue Anreize geschaffen werden um mit dem Wandel zur Wissensgesellschaft wachsen und bestehen zu können. Dabei ist die Balance zwischen fordern und überfordern zu bewahren.

3.2. Gesellschaftliche Veränderungen

Seit den 1960er Jahren ist ein Wertewandel in den westlichen Industrieländern zu erkennen. Dieser politisch-soziologische Begriff umfasst die Verhaltens- und Einstellungsänderungen, die dazu geführt haben, dass Menschen immer mehr zu Individualisierung neigen und ihre Werteeinstellungen mehr zu postmaterialistischen[13] Werten tendieren.[14] Diese Individualisierung streben Individuen auch bei ihrer Arbeitsgestaltung an. Gerade bei High Potentials wird der berufliche Aufstieg und höheres Einkommen einen immer kleineren Stellenwert erlangen. Nach WUNDERER und DICK wird der Trend zu einem Gleichgewicht zwischen Beruf und Freizeit gehen, bei dem nach ethnischen Idealen gestrebt wird. Wenn Ideale und Werte mit dem Unternehmen übereinstimmen, führt dies zu einer Zufriedenheit des Beschäftigten, wodurch sie sich emotional verbunden fühlen und ihren derzeitigen Arbeitgeber anderen gefühlsmäßig vor ziehen.[15] Dieses Gleichgewicht kann nur erreicht werden, wenn das Personalmanagement geeignete Maßnahmen einleitet um die „Work Life Balance“ der Mitarbeiter zu stärken.

3.3. Technologische Veränderungen

Der technologische Fortschritt ist nicht nur in den Produktionsbedingungen zu erkennen sondern auch im Bereich der Arbeitsplatzgestaltung. Diese Fortschritte haben Auswirkungen auf verschiedene Bereiche der Arbeit, wo, wie und wann wir Arbeiten. Diese Veränderungen werden oft unter den Begriff „Mobile Business“ zusammengefasst[16]. Darüber hinaus verweist RIMSER auf die fünf Arten der „e-mobility“ von WEISS und SCHRÖTER[17]:

- Mobilität der Person
- Mobilität der Arbeit bzw. der Arbeitsinhalte
- Mobilität der Arbeitsbeziehung
- Mobilität der technischen Werkzeuge
- Virtuelle Mobilität in paralleler Umgebung

Aufgrund dieser fünf Arten der „e-mobility“ ist zu erwarten, dass die Beschäftigten durch die Individualisierung immer mehr zu einer räumlichen und zeitlichen Unabhängigkeit bei der Arbeitsbewältigung tendieren. Das hat zur Folge, dass Unternehmen ihren Mitarbeitern immer mehr Freiheiten bei der Arbeitsbewältigung gewähren müssen, um so die Motivation der Mitarbeiter langfristig zu steigern, da Individuen unabhängig von einem Unternehmen Karriereziele an streben. Dies stellt auch eine Folge der darwinistischen Verhaltensregeln der Unternehmen da. Denn darauf reagieren die Mitarbeiter opportunistisch durch mangelnde Bindung und einer größeren Flexibilität bei der Arbeitgeberwahl.[18]

3.4. Demografischer Wandel

Der Begriff Demografie umfasst die Wissenschaft von der Bevölkerung. Dabei wird die Bevölkerungsstruktur und -entwicklung erforscht. Zu den klassischen Indikatoren bei der Untersuchung gehören der Altersaufbau einer Bevölkerung, Geschlecht, Bildungsabschluss, Beruf und Konfessionszugehörigkeit.[19]

Unter dem demografischen Wandel versteht man die prognostizierte Veränderung einer Gesellschaft. Seit den 1970er Jahren ist zu erkennen, dass die Bevölkerung in den meisten westlichen Industrieländern schrumpft und altert. Das ist die Folge des Ungleichgewichts der Geburtenzahlen und der Zahl der Sterbefälle. Der Fortschritt in Medizin, dem Gesundheitswesen und höhere soziale Sicherheit führen dazu, dass die Menschen länger leben und damit wird dieses Ungleichgewicht konstant verstärkt.[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In den 1990 Jahren lebten insgesamt 79,8 Millionen Menschen in Deutschland. Die Anzahl der Menschen die jünger als 20 Jahren waren lag bei 22% (17,3 Mio.). Die Menschen im erwerbstätigen Alter[21] betrugen 63% (50,5 Mio.) der gesamten deutschen Bevölkerung. Die Altersgruppe der Menschen, die über 65 Jahren sind, betrug 15% (11,9 Mio.).[22]

Anhand der Bevölkerungspyramide in Abb. 1 von 1990 ist zu erkennen, welche Folgen die beiden Weltkriege und die Weltwirtschaftskrise auf die Bevölkerungsstruktur in Deutschland hatten. In den Zeiten der beiden Weltkriege sorgten der Geburtenrückgang und die zivilen Verluste dafür, dass die Bevölkerungszahl rasch abnahm. Doch auch der „Baby-Boom“ ist deutlich zu erkennen. Die Geburtenjahrgänge zwischen 1955-1965 werden als besonders geburtenstarke Jahrgänge bezeichnet. Seit Anfang der 1970 Jahre ist durch den sogenannten „PillenKnick“ die Geburtenrate stark zurück gegangen. Diese Entwicklung ist auch in der Bevölkerungspyramide von 2011 weiter zu beobachten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Jahr 2011 leben insgesamt 81,2 Millionen Menschen in Deutschland. Dieses Wachstum der Bevölkerung ist allerdings nicht auf eine höhere Geburtenrate zurück zu führen, sondern auf die höhere Lebenserwartung der Bevölkerung. Die Anzahl derer, die unter 20 Jahren sind, ist auf 18% gesunken (14,6 Mio.). Hingegen die Bevölkerung über 65 Jahren auf 21% (16,9 Mio.) gestiegen ist. Die Anzahl der Menschen im erwerbstätigen Alter sank ebenfalls auf 61% (49,7 Mio.).[23] Es ist zu erkennen, dass die Bevölkerung immer älter wird und die jüngere Bevölkerung abnimmt. Das hat folglich auch Auswirkungen auf die Belegschaftsstruktur im Unternehmen. Es ist sehr wichtig, das Potenzial der älteren Mitarbeiter zu erkennen und zu fördern. Dabei sollte auch ein gleitender Übergang zur Rente das Ziel sein.

Bei der Bevölkerungsvorausrechnung für 2060 gelten folgende Annahmen:[24]

- Geburtenhäufigkeit annähernd konstant
- 1,4 Kinder je Frau
- Lebenserwartung Neugeborener im Jahr 2060
- 85,0 Jahre für Jungen
- 89,2 Jahre für Mädchen
- Jährlicher Wanderungssaldo
- +200.000 Personen

Bei Berücksichtigung dieser Annahmen leben 2060 insgesamt 70,1 Millionen Menschen in Deutschland. Das sind 11,1 Millionen weniger als im Jahr 2011. Die Anzahl derer, die unter 20 Jahren sind, liegt bei 16% (11 Mio.). Darüber hinaus sinkt die Zahl der Bevölkerung im erwerbstätigen Alter auf 52% (36,2 Mio.). Im gleichen Zug steigt die Zahl der Menschen über 65 Jahren auf 33% (22,9 Mio.) der gesamten deutschen Bevölkerung.[25]

Anhand der Bevölkerungspyramide für 2060 ist zu erkennen, dass die Lebenserwartung steigt und somit auch die Zahl derer, die über 65 Jahre sind. Das bedeutet, dass das strategische Personalmanagement zukunftsorientierte Strategien implementieren muss um das Potenzial älterer Arbeitnehmer zu nutzen. Ebenso verändert sich das Angebot an jungen Arbeitnehmern. Es wird für Unternehmen immer schwerer werden, passende Kandidaten für ausgeschriebene Positionen zu finden. Dabei spielt das Employer Branding eine große Rolle, worauf in dieser Arbeit nicht weiter eingegangen wird. Gerade für mittelständische Unternehmen ist es schwer geeignete Kandidaten zu akquirieren. Aus diesem Grund ist es wichtig die Mitarbeiter, die unmittelbar zum Erfolg des Unternehmens beitragen, zu halten. Die sogenannten High Potentials im Unternehmen.

Die oben beschriebenen Veränderungen haben zur Folge, dass in Deutschland immer weniger geeignete Fach- und Führungskräfte dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen.

3.5. Folgen der Veränderungen

3.5.1. Fachkräftemangel

Der Fachkräftemangel stellt wohl die größte Herausforderung, als Folge der obigen Veränderungen, für Politik und Wirtschaft dar. Durch den demografischen Wandel und die damit verbundene Veränderung der Bevölkerungsstruktur tauchen immer mehr Probleme in der Akquise von neuen Fach- und Führungskräften auf.

In Folge des akuten Fachkräftemangels sind in Deutschland im Jahr 2006 schon Wertschöpfungsverluste in zweistelliger Milliardenhöhe entstanden[26]. Nach KOPPEL und PLÜNECKE liegt das daran, dass die hochqualifizierten Beschäftigten für Unternehmen eine hohe Bedeutung haben, um den Strukturwandel hin zu einer Forschungs- und Wissensgesellschaft zu gewährleisten[27]. KOPPEL geht weiter und betont, dass gerade in den sogenannten MINT-Qualifikationen Engpässe entstehen. Unter den MINT-Qualifikationen versteht man: Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik. Schon in den letzten Jahren hat sich der Fachkräftemangel in diesen Sparten deutlich erhöht.[28]

Für die Politik bedeutet das Rahmenbedingungen zu schaffen, die solche Engpässe überbrücken und vermeiden und damit auch ein nachhaltiges Wirtschaftswachstum gewährleisten können. Eine wichtige Rolle spielt in diesem Zusammenhang die Verbesserung der sozioökonomischen Rahmenbedingungen für Familien, um so der demografischen Entwicklung entgegenzuwirken[29]. Darüber hinaus ist es wichtig die Integrations- und Migrationspolitik neu auszurichten. Deutschland und Österreich haben seit Mai 2011 als letzte EU-Staaten nun auch ihre Arbeitsmärkte für die acht mittel- und osteuropäischen Länder, die der EU 2004 beigetreten sind, vollständig geöffnet.[30] Das ist ein erster Schritt um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Zusätzlich muss als letzter Politikstrang die Bildungspolitik in Deutschland dazu beitragen, dass das Qualifikationsniveau von Erwerbspersonen steigt.

[...]


[1] Vgl. o.V., [Recruiting Trends im Mittelstand 2011], Web.

[2] Vgl. Duden, Web.

[3] Vgl. Bröckermann, R., Pepels, W. (2004)

[4] Vgl. Moser, R., Saxer, A. (2008), S. 4.

[5] Vgl. o.V., [War for talents], Web.

[6] Van Winsen, C. (1999), S. 12 f.

[7] Vgl IfM Bonn (2010a), Web.

[8] Vgl. IfM Bonn (2010b), Web.

[9] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, Web.

[10] Vgl. Rump, J., Schmidt, S. (2004), S. 17ff.

[11] Vgl. Bieneck, H.-J. (2000), S. 12 ff.

[12] Vgl. Roth, W., Zakrzewski, B. (2006), S. 5.

[13] Vgl. Schubert, K., Lein, M. (2006)

[14] Vgl. Bundeszentrale für politische Bildung (2006), Web. Postmaterialismus

(post = lat.: nach). Politisch-soziologische Theorie, die davon ausgeht, dass in den modernen Demokratien die materiellen Bedürfnisse der Bevölkerung soweit befriedigt sind, dass die Erfüllung immaterieller Bedürfnisse (emanzipative, ökologische, ästhetische etc. Werte) zunehmend wichtiger wird. Dadurch würden sich sowohl neue Sozialmilieus als auch spezifische Interessenlagen entwickeln, so dass Parteien, Gruppen und Bewegungen, die diese Interessen vertreten, politisch wichtiger werden.

[15] Vgl. Wunderer, R.., Dick, P (2002)

[16] Vgl. Horx, M. (2004), S. 7.

[17] Vgl. Rimser, M. (2006), S. 7 ff.

[18] Vgl. Kapitel 6.3.

[19] Vgl. Statista Lexikon, Web.

[20] Vgl. Dickmann, N. (2004), S. 11 ff.

[21] Das Erwerbstätige Alter liegt zwischen 20-64 Jahren. Vgl. Statistisches Bundesamt (2009), Web.

[22] Vgl. Statistisches Bundesamt (2009), Web.

[23] Vgl. Statistisches Bundesamt (2009), Web.

[24] Vgl. Statistisches Bundesamt (2009), Web.

[25] Vgl. Statistisches Bundesamt (2009), Web.

[26] Vgl. IW Köln (2007)

[27] Vgl. Koppel, O. Plunnecke, A. (2009), S.5 ff.

[28] Vgl. Koppel, O. (2009), S.81 ff.

[29] Vgl. Plunnecke, A., Seyda, S. (2007)

[30] Vgl. o. V. (2011): Deutschland: Arbeitsmarkt offen, Web.

Details

Seiten
61
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783842820371
Dateigröße
907 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v228618
Institution / Hochschule
Fachhochschule des Mittelstands – Wirtschaft
Note
1,7
Schlagworte
retention management personalbindung personalerhaltung mittelstand high potentials

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Titel: Retention Management bei High Potentials in mittelständischen Unternehmen