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Instrumente des Krankenhauscontrollings zur Unterstützung der Wirtschaftlichkeit

©2011 Studienarbeit 40 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Krankenhäuser in Deutschland sehen sich seit der Einführung der DRG-Fallpauschalen im Jahr 2003 einer betriebswirtschaftlichen Herausforderung gegenüber, die im Zuge der ausgelaufenen DRG-Konvergenzphase annähernd ihre endgültige Form angenommen hat. Dennoch besteht durch die Weiterentwicklung des G-DRG-Systems und künftige gesundheitspolitische Reformen eine Unsicherheit, die einer gut aufgestellten Managementstruktur bedarf.
Bis zur Einführung des DRG-Entgeltsystems besaßen die Krankenhäuser durch die tagesgleichen Pflegesätze wenig Anreize, Controllinginstrumente einzusetzen. Dadurch ist das Controlling bis heute noch nicht vollständig implementiert und auch die eingesetzten Instrumente schöpfen nicht das mögliche Potential aus. Allerdings ist eine wettbewerbs- und kostenorientierte Ausrichtung des stationären Sektors Voraussetzung für eine gesicherte und fortwährende Existenz am Gesundheitsmarkt. Dazu leistet die Steuerung und Kontrolle der Wirtschaftlichkeit einen erheblichen Beitrag.
Ziel der Arbeit ist es daher, zu analysieren, wie Controllinginstrumente das Management bei einer wirtschaftlichen Krankenhausführung unterstützen können. Dabei sollen die Verwendungsmöglichkeiten hinsichtlich der besonderen Anforderungen des Gesundheitswesens überprüft und letztlich die Anwendbarkeit unter der Berücksichtigung des spezifischen Wirtschaftlichkeitsbegriffes diskutiert werden.
In einem allgemeinen Teil werden zunächst kurz die Rahmenbedingungen des aktuellen DRG-Entgeltsystems dargestellt. Weiterhin wird der Begriff Wirtschaftlichkeit unter ökonomischen und spezifischen Aspekten des Gesundheitswesens betrachtet. Die anschließende Bestimmung des Begriffs Controlling sowie die Erläuterung der dieser Arbeit zugrunde gelegten Controllingtheorie sollen ein grundlegendes Verständnis für die aufgezeigten Instrumente schaffen. Im Hauptteil werden die Controllinginstrumente im Hinblick auf das Wirtschaftlichkeitskriterium dargestellt und hinsichtlich des Nutzens und ihrer Anwendbarkeit bewertet. Abschließend sollen die wesentlichen Erkenntnisse zusammengefasst und ein Ausblick auf den weiteren Handlungsbedarf sowie mögliche Strategieansätze gegeben werden. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
AbkürzungsverzeichnisII
AbbildungsverzeichnisIII
1.Einleitung1
2.Themenrelevante Grundlagen und Begriffsbestimmungen2
2.1Grundlagen des DRG-Entgeltsystems2
2.2Wirtschaftlichkeitsbegriff im Krankenhaus3
2.3Zielsetzung und […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


Dennis Kleinhans
Instrumente des Krankenhauscontrollings zur Unterstützung der Wirtschaftlichkeit
ISBN: 978-3-8428-1921-4
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2011
Zugl. Hessische Berufsakademie Frankfurt, Frankfurt am Main, Deutschland,
Studienarbeit, 2011
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2011

I
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis... II
Abbildungsverzeichnis... III
1 Einleitung... 1
2
Themenrelevante Grundlagen und Begriffsbestimmungen... 2
2.1 Grundlagen
des
DRG-Entgeltsystems...
2
2.2
Wirtschaftlichkeitsbegriff im Krankenhaus... 3
2.3
Zielsetzung und Gegenstand des Controllings... 5
3
Instrumentelle Ausgestaltung des Krankenhauscontrollings... 6
3.1
Beyond Budgeting im Rahmen einer anpassungsfähigen Unternehmenskultur... 7
3.1.1 Ausgangspunkt im System der Planung und Budgetvergabe... 7
3.1.2 Ansatzpunkte des Beyond Budgeting... 8
3.1.2.1 Balanced Scorecard als Methode operativer und strategischer Planung...11
3.1.2.2 Benchmarking als Instrument zur Festlegung relativer Zielsetzungen...13
3.1.3 Bewertung der Ansatzpunkte... 13
3.2
Clinical Pathways als Handlungsempfehlung patientenorientierter
Leistungserbringung... 14
3.2.1 Implementierung und Anwendung im Krankenhaus... 16
3.2.2 Qualitätssicherung
und
kontinuierliche Verbesserung durch Six Sigma... 18
3.2.3 Abschließende Bewertung klinikspezifischer Behandlungsprotokolle... 20
4
Schlussbetrachtung und Ausblick... 21
Literaturverzeichnis... IV
Anhang... VIII

II
Abkürzungsverzeichnis
A-DRG
Adjacent DRG (Basis-DRG)
BBRT
Beyond Budgeting Round Table
BSC Balanced
Scorecard
CCL
Complication and Comorbidity Level (Schweregrad)
CEO
Chief Executive Officer
CtQ
Critical to Quality Characterisitcs
DEA Data-Envelopment-Analysis,
Effizienz-Analyse-Technik
DMAIC
Define, Measure, Analyse, Improve, Control
DRG
Diagnosis Related Groups (Diagnosebezogene Fallgruppe)
FPV 2011
Vereinbarung zum Fallpauschalensystem für das Jahr 2011
G-DRG German
Diagnosis
Related Groups (Deutsche Version des
australischen
DRG-Entgeltsystems)
ICD/ICD-10 Internationale
Klassifikation der Krankheiten (10. Version)
KHEntG
Gesetz über die Entgelte für voll- und teilstationäre
Krankenhausleistungen
(Krankenhausentgeltgesetz)
KHG
Gesetz zur wirtschaftlichen Sicherung der Krankenhäuser
und zur Regelung der Krankenhauspflegesätze
(Krankenhausfinanzierungsgesetz)
KIS Krankenhausinformationssystem
KPI
Key Performance Indicators
MDC
Major Diagnostic Category (Diagnose-Hauptgruppe)
OPS
Operationen- und Prozedurenschlüssel (im stationären Bereich
bzw. ambulanten Operieren zur Verschlüsselung eingesetzt)
OSG Obere
Spezifikationsgrenze
PCCL
Patient Clinical Complexity Level (Schweregrad des Patienten)
RWI Rheinisch-Westfälisches
Institut für Wirtschaftsforschung
USG Untere
Spezifikationsgrenze

III
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1
Beyond Budgeting Prinzipien (2011), S. 9
Abb. 2
Balanced Scorecard im Krankenhaus, S. 12
Abb. 3
Implementierung klinischer Pfade, S. 16
Abb. 4
DMAIC-Zyklus, S. 18
Abb. 5
Wirtschaftlichkeit im Krankenhauswesen, S. VII
Abb. 6
Fehlerhafter Prozess im Spezifikationsbereich, S.VII
Abb. 7
Optimierter Prozess im Spezifikationsbereich, S. VII
Abb. 8
Auswertung der Fragebögen, S. IX
Abb. 9
Bedeutung der Controllinginstrumente, S. X
Abb. 10
Controllinginstrumente nach ihrer Priorität, S. XI
Abb. 11
Einsatz der Controllinginstrumente ohne ,,weiterentwickelte",
S. XII
Abb. 12
Einsatz der ,,weiterentwickelten" Controllinginstrumente, S. XII

1
1 Einleitung
Die Krankenhäuser in Deutschland sehen sich seit der Einführung der DRG-Fallpau-
schalen im Jahr 2003 einer betriebswirtschaftlichen Herausforderung gegenüber, die im
Zuge der ausgelaufenen DRG-Konvergenzphase annähernd ihre endgültige Form ange-
nommen hat. Dennoch besteht durch die Weiterentwicklung des G-DRG-Systems und
künftige gesundheitspolitische Reformen eine Unsicherheit, die einer gut aufgestellten
Managementstruktur bedarf.
1
Bis zur Einführung des DRG-Entgeltsystems besaßen die Krankenhäuser durch die ta-
gesgleichen Pflegesätze wenig Anreize, Controllinginstrumente einzusetzen. Dadurch
ist das Controlling bis heute noch nicht vollständig implementiert und auch die einge-
setzten Instrumente schöpfen nicht das mögliche Potential aus.
2
Allerdings ist eine wett-
bewerbs- und kostenorientierte Ausrichtung des stationären Sektors Voraussetzung für
eine gesicherte und fortwährende Existenz am Gesundheitsmarkt. Dazu leistet die
Steuerung und Kontrolle der Wirtschaftlichkeit einen erheblichen Beitrag.
3
Ziel der Arbeit ist es daher, zu analysieren, wie Controllinginstrumente das Manage-
ment bei einer wirtschaftlichen Krankenhausführung unterstützen können. Dabei sollen
die Verwendungsmöglichkeiten hinsichtlich der besonderen Anforderungen des
Gesundheitswesens überprüft und letztlich die Anwendbarkeit unter der Berücksichti-
gung des spezifischen Wirtschaftlichkeitsbegriffes diskutiert werden.
In einem allgemeinen Teil werden zunächst kurz die Rahmenbedingungen des aktuellen
DRG-Entgeltsystems dargestellt. Weiterhin wird der Begriff Wirtschaftlichkeit unter
ökonomischen und spezifischen Aspekten des Gesundheitswesens betrachtet. Die an-
schließende Bestimmung des Begriffs Controlling sowie die Erläuterung der dieser Ar-
beit zugrunde gelegten Controllingtheorie sollen ein grundlegendes Verständnis für die
aufgezeigten Instrumente schaffen. Im Hauptteil werden die Controllinginstrumente im
Hinblick auf das Wirtschaftlichkeitskriterium dargestellt und hinsichtlich des Nutzens
und ihrer Anwendbarkeit bewertet. Abschließend sollen die wesentlichen Erkenntnisse
zusammengefasst und ein Ausblick auf den weiteren Handlungsbedarf sowie mögliche
Strategieansätze gegeben werden.
1
Vgl. Zapp, W./Ostwald, J. (2009) S. 92.
2
Vgl. ebenda S. 18, Ptak, H. (2009) S. 59 Rau, F. et al. (2009) S. 18 f. sowie Anhang S. IX ff.
3
Vgl. auch Hentze, J./Kehres, E. (2010) S. 19 f.

2
2 Themenrelevante Grundlagen und Begriffsbestimmungen
2.1 Grundlagen des DRG-Entgeltsystems
Das DRG-Entgeltsystem findet die gesetzliche Grundlage in § 9 KHEntG sowie § 17 b
KHG. Mithilfe der DRGs lassen sich die stationären Aufenthalte und Behandlungen von
Patienten, basierend auf ihren Eigenschaften, in homogene Klassen einteilen. Anhand
derer kann der Behandlungsaufwand sowie die erbrachte Leistung gemessen und auch
verglichen werden.
4
Sie dienen der Abrechnung der erbrachten Leistungen.
5
Im G-DRG-System 2011 existieren 1.194 Fallgruppen, in die ein Patient potentiell ein-
geordnet werden kann.
6
Die Gruppierung resultiert aus mehreren Schritten, die mittels
einer Software (Grouper) durchgeführt werden. Zunächst sind aus dem Datensatz des
Patienten die demographischen und klinischen Merkmale
7
herauszufiltern. Mittels der
Hauptdiagnose (ICD-10) werden die Patienten einer Hauptgruppe (MDC) zugeordnet.
Daraufhin erfolgt die Partitionierung in eine operative, medizinische oder andere Parti-
tion, aus der die Basis-DRG (A-DRG) entsteht. Im Anschluss werden mögliche Neben-
diagnosen anhand ihres Schweregrades (CCL) beurteilt, die zusammen den individuel-
len Schweregrad des Patienten (PCCL) ergeben. Aus dieser Abfolge resultiert die end-
gültige DRG-Zuordnung.
8
Der DRG wiederum ist ein Relativgewicht beigeordnet, das
die betriebswirtschaftliche Belastung im Vergleich zu dem durchschnittlichen Behand-
lungsfall darstellt. Das abrechenbare Entgelt stellt dagegen das Produkt aus Relativge-
wicht und einem landeseinheitlichen Basisfallwert dar.
9
In Abhängigkeit des Unter-
oder Überschreitens einer je Fall festgelegten Verweildauer erfolgt ein tagesbezogener
Auf- bzw. Abschlag auf das Entgelt.
10
Wie zuvor dargestellt, handelt es sich bei dem DRG-System um ein leistungsorientiertes
und pauschalierendes betriebswirtschaftliches Entgeltsystem, das nicht auf mögliche
Kostenabweichungen einzelner Patienten innerhalb einer Fallgruppe eingeht. Die tat-
sächlichen Kosten eines Hauses bleiben also unberücksichtigt.
4
Vgl. InEK (2010a) S. 1 f.
5
Vgl. Oellrich, S. et al. (2007) S. 314 f. sowie InEK (2010a) S. 2.
6
Vgl. InEK (2010b) S. 79.
7
Solche sind u.a. Alter, Geschlecht, Gewicht, Verweildauer, Dauer der Beatmung, Aufnahmegrund etc.
8
Vgl. InEK (2010a) S. 3 ff.
9
Vgl. Fleßa, S. (2010) S. 151.
10
Vgl. § 1 FPV 2011.

3
2.2 Wirtschaftlichkeitsbegriff im Krankenhaus
Das wirtschaftliche Handeln begründet sich grundlegend durch nur beschränkt zur Ver-
fügung stehende Ressourcen. In der Betriebswirtschaftslehre unterliegt das wirtschaftli-
che Handeln der einzelnen Wirtschaftssubjekte einem durch Rationalität geprägten öko-
nomischen Prinzip. Dieser Grundsatz kann quantitativ in die Ausprägungen in Form des
Maximalprinzips (mit einem vorgegebenen Einsatz an Mitteln den größtmöglichen Er-
trag zu erzielen) und des Minimalprinzips (einen vorgegebenen Ertrag mittels des ge-
ringsten Einsatzes an Ressourcen zu erreichen) unterschieden werden.
11
Dabei kann die
Wirtschaftlichkeit auch als Kennzahl angegeben werden, die den unternehmerischen
Erfolg als Quotient aus Ertrag und Aufwand (Effizienz) bemisst. Ist dieser Zahlenwert
größer als eins, so befindet sich die Organisation in der Gewinnzone. Eine Verbesse-
rung der Wirtschaftlichkeit bei gleichbleibendem Output lässt sich entweder durch nied-
rigere Preise auf der Seite des Inputs, einen geringeren Einsatz an Produktionsfaktoren,
oder einen höheren realisierten Marktpreis auf der Seite des Outputs erzielen.
12
Da die
Preise für eine Leistung den Krankenhäusern grundsätzlich durch die Fallpauschalen
vorgegeben sind, scheidet ein höherer Preis als Stellgröße von vornherein aus.
Weiterhin können aber auch die Größen Produktivität und Rentabilität als Maßstab zur
Bemessung der Wirtschaftlichkeit herangezogen werden. Insgesamt lässt sich die Wirt-
schaftlichkeit also als ein mehrschichtiges Merkmal auffassen, anhand dessen die be-
trieblichen Prozesse der Leistungserstellung bewertet werden können.
13
Wie vorab erläutert, gründet das ökonomische Prinzip auf Rationalität und rein forma-
len Aspekten. Es lässt keine Intentionen und Gründe des Handelns eines Wirtschafts-
subjektes erkennen.
14
Das Gesundheitswesen in Deutschland als ein Markt für Leistun-
gen sozialstaatlicher Natur und ethischer Dimension fordert jedoch von den Interakteu-
ren, ihren Fokus auf die soziale Intention und die Verantwortung gegenüber den Patien-
ten zu richten.
15
Die formalen Aspekte müssen also erweitert werden.
Das Ergebnis der Behandlung (Effektivität) ist ein zentrales Merkmal der Verantwor-
tung gegenüber dem Patienten. Da die Qualität Auswirkungen auf die Patientenzufrie-
11
Vgl. Wöhe, G./Döring, U. (2008) S. 1 f. sowie Stelling, J. N. (2009) S. 314 f.
12
Vgl. ebenda S. 43 f.
13
Vgl. Zapp, W./Ostwald, J. (2009) S. 86.
Vgl. Wöhe, G./Döring, U. (2008) S. 2.
15
Vgl. Fleßa, S. (2010) S. 79 ff. sowie Zapp, W./Ostwald, J. (2009) S. 91 f.

4
denheit, und somit auf die erneute Nachfrage einer Leistung in dem jeweiligen Kran-
kenhaus hat, beeinflusst sie also zugleich auch die Ausprägung der Wirtschaftlichkeit.
16
Gerade im Zuge der Pauschalvergütungen, die es attraktiv erscheinen lassen, Patienten
unabhängig vom Kriterium der Heilung bei Erreichen der unteren Grenzverweildauer zu
entlassen, muss ein Qualitätsbewusstsein vergegenwärtigt werden.
17
Zu berücksichtigen
ist ebenso, dass im Gesundheitswesen eine verstärkte Transparenz der Krankenhaus-
leistungen entsteht, die auf der einen Seite durch das DRG-Entgeltsystem, auf der ande-
ren Seite durch die gesteigerten Bedürfnisse der Patienten nach Selbstbestimmtheit und
das Qualitätsbewusstsein bewirkt wird.
18
Dies erfordert von den Leistungsanbietern auf
der Ebene der absatzpolitischen Steuerung die Ausrichtung der Produktpolitik an der
Qualität der Leistungen, um im Wettbewerb zu bestehen.
19
Eine fortwährende Existenz am Gesundheitsmarkt ist in Anbetracht des demographi-
schen Wandels jedoch nicht möglich, ohne den Faktor Personal zu berücksichtigen.
20
Denn bis zum Jahr 2030 werden im stationären Sektor rund 76.000 ärztliche und
447.000 nicht-ärztliche Vollzeitkräfte fehlen. Dies bedeutet, dass bei einem Fortbeste-
hen der jetzigen Umstände 36 % der ärztlichen und 48 % der nicht-ärztlichen Stellen
nicht besetzt werden können. Hinzu kommt der Mangel an Fachkräften im ambulanten
Sektor.
21
Die Nachhaltigkeit der Fachkräftestruktur manifestiert zugleich die
Nachhaltigkeit einer Organisation.
22
Somit stellt sie einen Faktor dar, der die
Entscheidungen des Krankenhausmanagements beeinflusst.
Da das wirtschaftliche Handeln, wie zu Beginn des Kapitels beschrieben, durch be-
schränkt zur Verfügung stehende Ressourcen bedingt ist, und Fachkräfte eine immer
knapper werdende Ressource darstellen, muss die Wirtschaftlichkeit im Gesundheitswe-
sen folglich auch die Nachhaltigkeit betrachten, damit die Kapazitäten ebenso in weite-
ren Perioden bestehen bleiben.
16
Vgl. Fleßa, S. (2010) S. 86 f.
17
Vgl. Braun, B. et al. (2010) S. 231 f.
18
Vgl. Kölking, H. (2007) S. 41 sowie Keckley, P. H. et al. (2010) S. 5 ff.
19
Vgl. Wöhe, G./Döring, U. (2008) S. 417 f.
20
Vgl. Fleßa, S. (2010) S. 87.
21
Vgl. Ostwald, D. et al. (2010) S. 38 ff.
22
Vgl. Fleßa, S. (2010) S. 88.

5
Das Oberziel der Wirtschaftlichkeit im Krankenhauswesen besteht demzufolge aus den
Unterzielen Nachhaltigkeit, Qualität, Effektivität, Effizienz sowie niedrigen Kosten, die
von den Controllinginstrumenten berücksichtigt werden sollten.
23
2.3 Zielsetzung und Gegenstand des Controllings
Das Management einer Organisation sieht sich grundlegend zwei Problemstellungen
gegenüber. Zum einen ist es die Unstetigkeit von Einflussfaktoren, die eine ständige
Anpassung an eine sich ändernde Umwelt erfordert. Zum anderen sind es die unterneh-
mensspezifischen Gefüge, wie etwa eingeteilte Arbeitsabläufe oder der Unternehmens-
aufbau, die zu vielschichtigen Beziehungen führen. Diese Strukturen wiederum lassen
sich als Reaktion auf die sich ändernden Umwelteinflüsse verstehen.
24
Dem Controlling
kommt dabei die Aufgabe zu, die Unternehmensführung bei seiner Entscheidungsfin-
dung hinsichtlich ergebnisorientierter Ziele zur Steuerung dieser Beziehungen zu un-
terstützen.
25
Im Hinblick auf die Wirtschaftlichkeit soll dies durch Ergebnis-, Finanz-
und Prozesstransparenz erreicht werden.
26
Die Ergebniszielorientierung resultiert aus
den dargelegten Wirtschaftlichkeitskriterien Effizienz, Effektivität und niedrigen Prei-
sen.
27
Controlling kann in verschiedener Weise ausgerichtet sein. Einerseits als reines Infor-
mationssystem, das sehr eng an das Rechnungswesen anlehnt. In dieser Konzeption
werden also im Wesentlichen Daten aufbereitet und an die Unternehmensleitung wei-
tergeleitet. Weiterhin wird Controlling als Instrument der operativen bzw. taktischen
Unternehmensführung (d.h. im Zeithorizont von einem bis fünf Jahren) aufgefasst. Da-
bei stehen Planung, Koordination und Kontrolle von Zielsetzungen im Mittelpunkt.
Letztlich kann das Controlling jedoch auch strategisch ausgerichtet sein, sodass der
Qualität der Unternehmensleistungen ein höherer Stellenwert zukommt. Unterscheidun-
gen ergeben sich hinsichtlich der Ausmaße der jeweiligen Konzeption.
28
23
Siehe Schaubild ,,Wirtschaftlichkeit im Krankenhauswesen" im Anhang, S. VIII.
24
Vgl. Horváth, P. (2009) S. 4 f.
25
Vgl. ebenda S. 91 f.
26
Vgl. International Group of Controlling (2002)
27
Vgl. Horváth, P. (2009) S. 118 f. sowie Zapp, W./Ostwald, J. (2009) S. 88 f.
28
Vgl. Küpper, H.-U. (2008) S. 14. sowie Ossadnik, W. (2009) S. 16 ff.

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783842819214
DOI
10.3239/9783842819214
Dateigröße
842 KB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
BA Hessische Berufsakademie – Gesundheits- und Sozialökonomie, Business Administration
Erscheinungsdatum
2011 (August)
Note
1,0
Schlagworte
krankenhaus gesundheitswesen controlling krankenhauscontrolling
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