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Kundenrückgewinnung

Sieben Prinzipien zum Erfolg

Masterarbeit 2010 86 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Management Summary

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen der Kundenrückgewinnung
2.1 Entwicklungsgeschichte der Kundenrückgewinnung
2.2 Kundenrückgewinnung als Bestandteil des CRM
2.3 Abgrenzung der Kundenrückgewinnung
2.4 Bedeutung des Kundenrückgewinnungsmanagements
2.5 Die Ziele des Kundenrückgewinnungsmanagements

3 Stand der Forschung zur Kundenrückgewinnung
3.1 Stand der theoretischen Forschung
3.2 Konzeptionelle KRM-Forschung
3.3 Empirische-KRM-Forschung
3.4 Defizite in der Kundenrückgewinnungsforschung

4 Sieben Prinzipien zum Rückgewinnungs-Erfolg
4.1 Prävention statt Reaktion
4.2 Die grundlegenden Prozessschritte der Kundenrückgewinnung
4.3 Kundenabwanderungs-Lebenszyklus
4.4 Kundenrückgewinnungs-Segmentierung
4.5 Kundenrückgewinnungs-Controlling
4.6 Rechtliche Aspekte des Kundenrückgewinnungsmanagements
4.7 Auch zufriedene Kunden kündigen

5. Fazit

Literaturverzeichnis
Herausgabe-Erklärung

Vorwort

Als ich im August 2007 mit dem berufsbeglei­ten­den Studiengang begonnen habe, schien mir die Fertigstellung einer Master Thesis weit entfernt. Nun nach zwei Jahren erscheint es, als sei sehr wenig Zeit zwischen dem Beginn und dem Ende der Arbeit vergangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Schon zu Beginn des Studiums konnte ich mir sehr gut vorstellen ein Thema rund um die Kundenrückgewinnung zu bearbeiten. Wenn ich jedoch heute diese ersten Gedanken mit der endgültigen Umsetzung vergleiche, dann wird deutlich, dass zwischen beiden Ansätzen zwei Jahre Auseinandersetzung mit dem Thema im Rahmen meiner täglichen Arbeit und intensiver wissenschaftlicher Beschäftigung im Rahmen der tatsächlichen Umsetzung liegen.

Meine Studienzeit an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften war eine sehr intensive Zeit, nicht zuletzt da ich gleichzeitig noch beruflich aktiv war, aber auch da der Beruf wenig mit der wissenschaftlichen Arbeitsweise gemein hat. Es war eine Zeit, die wesentlich zur Erweiterung meines persönlichen und fachlichen Horizonts beigetragen hat.

Eine Master Thesis ist Resultat eines ausgedehnten Prozesses, in dem der Partner, die Familie und Freunde eine wichtige Rolle einnehmen, auch wenn ihnen das nicht bewusst ist. Daher bin ich diesen Menschen zu Dank verpflichtet, die immer eine große Unterstützung waren.

Management Summary

Überlegungen hinsichtlich der Einführung eines Rückgewinnungsmanagements sind angebracht, wenn das entsprechende Unternehmen ständig steigende oder hohe Abwanderungsraten aufweist, die Ursachen für diese Kundenabwanderungen in einer mangelhaften Dienstleistungs- oder Preisqualität vermutet werden sowie die Realisierung des Rückgewinnungskonzeptes grundsätzlich wirtschaftlich machbar erscheint.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Konzeptionell lässt sich das Kundenrückgewinnungsmanagement im Bereich des Customer Relationship Management einordnen, wo es neben den Tätigungsfeldern Kundenakquisition und Kundenentwicklung als weitere Säule zunehmend an Bedeutung gewinnt. Dabei fokussiert sich das Kundenrückgewinnungsmanagement auf die ehemaligen bzw. gefährdeten Kunden. Bevor jedoch die aktive Rückgewinnung der abgewanderten Kunden erfolgen kann, muss ein Basiskonzept des Rückgewinnungsmanagements erarbeitet werden. Im Zentrum eines solchen Konzeptes stehen die mit dem Rückgewinnungsmanagement zu realisierenden Ziele sowie Strategien. Das primäre Ziel eines Rückgewinnungsmanagements ist es, die Kundenabwanderung zu senken. Die Wichtigkeit wird dadurch bestätigt, dass die Bindung eines bestehenden Kunden bis zu sechs Mal rentabler ist als die Akquisition eines neuen Kunden.[1]

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Abbildung 1: Beispielhafter Kundenrückgewinnungsprozess

Ausgangspunkt eines professionellen Kundenrückgewinnungsmanagements ist die Identifikation der abgewanderten Kunden, deren Abwanderungsursache und die dement­sprechende Segmentierung in Kundencluster.

Die Beschäftigung und Beseitigung der Abwanderungsursachen erscheint hier besonders wichtig. Manager sollten sich nicht nur für den Kundentyp interessieren, sondern vor allem dafür, wieso diese Kunden abwandern. Um im nächsten Schritt den Rückgewinnungsdialog mit dem richtigen Timing beginnen zu können, sollte differenziert nach Kundenwichtigkeit das entsprechende Kundenrückgewinnungsangebot gestartet werden. Wenn es nicht gelungen ist, die Abwanderung vorbeugend zu verhindern, dann sollte zumindest die Kontaktaufnahme so schnell wie möglich nach Eingang der Kündigung erfolgen. Damit ist die Grundlage gegeben, um weiteren Schaden zu verhindern. Dabei spielt ein vom Kunden als fair empfundenes Angebot, das am besten auf seine Abwanderungsgründe eingeht, eine wichtige Rolle.

Ein weiterer Schlüssel auf dem Weg zum Rückgewinnungserfolg ist es, seine Prozesse sauber im Griff zu haben. Es sollte ein Soll-Prozess vorhanden sein, der den KRM-Ablauf klar und einfach regelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nur wenn die Effektivität der getätigten Kundenrückgewinnungsmaßnahmen permanent kontrolliert und gemessen wird, dann kann das Kundenrückgewinnungsmanagement mit Erfolg durchgeführt werden. Für diese Controllingtätigkeit ist die Dokumentation der Kundenrückgewinnungs-Zielerreichung (Erfolgsquote, Kosten, Nutzeneffekte und ROI-Berechnungen) eine nötige Grundlage. Dafür sollte auf eine entsprechende Kennzahlendokumentation, die über den aktuellen Stand und Entwicklungen im Rückgewinnungs-Management informiert, zurückgegriffen werden.

In der Praxis gibt es derzeit oftmals noch grundlegende kulturelle Hürden bei der Implementierung eines Kundenrückgewinnungsmanagements. Die Kultur vieler Unternehmen sollte auf eine konsequente Beziehungsorientierung bei dem Kunden als Investitionsobjekt ausgerichtet werden.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beispielhafter Kundenrückgewinnungsprozess

Abbildung 2: Kundenabwanderungsursachen

Abbildung 3: Loyalität und Profitabilität zurückgewonnener und permanent treuer Kunden

Abbildung 4: Aufbau der Master Thesis

Abbildung 5: Entwicklungstendenzen zum Kundenrückgewinnungsmanagement

Abbildung 6: Beziehungsstatus, CRM Aufgaben, CRM Aktivitäten

Abbildung 7: Einordnung der Kundenrückgewinnung in den Kundenlebenszyklus

Abbildung 8: Begriffliche Einordnung im Spannungsfeld „Rückgewinnung“ und „Abwanderung“

Abbildung 9: Definitionen des Begriffs Kundenabwanderung

Abbildung 10: Definition des Begriffs „Kundenabwanderung“

Abbildung 11: Zwei Auslegungen des Begriffs Rückgewinnungsmanagement

Abbildung 12: Der Begriff Kundenrückgewinnung und seine Definitionen

Abbildung 13: Der Begriff Kundenrückgewinnung und seine Definitionen

Abbildung 14: Definition der Kundenrückgewinnung, die sich auf ehemalige Kunden bezieht

Abbildung 15: Definition des Kundenrückgewinnungsmanagements

Abbildung 16: Renditen von zurückgewonnenen Kunden

Abbildung 17: Kostenverhältnis zwischen Kundenrückgewinnung und Neukundenakquisition

Abbildung 18: Steigerung des Kundenwerts bei einer 5%igen Reduktion der Kundenabwanderung

Abbildung 19: Abwanderungsrate-Kundenwert-Kurve am Beispiel einer Kreditkartengesellschaft

Abbildung 20: Überblick der Attributionstheorie-Forschung

Abbildung 21: Phasen-Modell des Kundenrückgewinnungsmanagements

Abbildung 22: Phasen-Modell des KRM inklusive Autor/Jahr der empirischen Studien

Abbildung 23: Ausgewählte Methoden zur Analyse sowie Prognose von Kundenabwanderungen

Abbildung 24: Identifikation abwandernder Kunden mit Hilfe neuronaler Netze

Abbildung 25: Modelle zur Erstellung von Abwanderungs-Frühwarnsystemen

Abbildung 26: Prozessschritte der Kundenrückgewinnung

Abbildung 27: Darstellung des Kundenabwanderungs-Lebenszyklus

Abbildung 28: Kundenrückgewinnungs-Segmentierung

Abbildung 29: Größe der Kundenrückgewinnungs-Segmente

Abbildung 30: Hypothesen zu Preis- und Qualitätskündigern

Abbildung 31: Nutzenkategorien und eine beispielhafte monetäre Nutzenbetrachtung

Abbildung 32: Gesetze im Rahmen des Kundenrückgewinnungsmanagements

Abbildung 33: Übersicht, wann ein Unternehmen seine Kunden ansprechen darf

Abbildung 34: Zulässige Verwendung personenbezogener Daten

Abbildung 35: Studien zum Thema „Variety Seeking“

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Würden Sie einen Silber-Barren im Wert von mehreren Hundert Euro liegen lassen, wenn Sie merken, dass er Ihnen auf den Boden gefallen ist ? Oder würden Sie hoffen den gleichen Silber-Barren oder sogar einen Gold-Barren irgendwo am Boden wiederzufinden? Unlogisch und unsinnig? Genauso handeln viele Unternehmen, wenn ihre Kunden abwandern.[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aktuell müssen sich weltweit viele Unternehmen mit den Grenzen ihrer Expansion auseinandersetzen. Wachstum ist vielfach nur noch über Marktanteilsgewinne auf Grundlage von Übernahmen oder Fusionen zu bewerkstelligen.[3] Speziell in der Theorie, aber auch in der Praxis hat schon seit 1985 ein grundsätzliches Umdenken stattgefunden. Strategien und Maßnahmen zur kostenintensiven Akquisition neuer Kunden standen bis dahin im Zentrum der Marktbearbeitung. Die Anbieter haben sich seitdem verstärkt um einen dauerhaften Aufbau und die Pflege ihrer Geschäftsbeziehungen mit bestehenden Kunden bemüht. So stehen heute die Themen des Customer Relationship Management im Vordergrund.[4] Mit der Erhöhung der Kundenbeziehungsdauer steigt die Profitabilität der Kunden, bedingt durch[5] „Up- und Cross-Selling“, „Niedrigere Transaktionskosten“, „Geringere Preissensibilität“ und „Höhere Weiterempfehlungsraten“.

Diese Überlegungen werden durch wissenschaftliche Studien bestätigt, die ermittelt haben, dass die Bindung eines bestehenden Kunden bis zu sechs Mal rentabler ist als die Akquisition eines neuen Kunden.[6] Trotz dieser intensiven Investition in die Kundenbeziehung sehen sich Firmen mit einer zunehmend sinkenden Kundentreue konfrontiert, sodass sich Kundenabwanderung nicht gänzlich verhindern lässt. Sogar eine hohe Kundenzufriedenheit vermag die Kundenabwanderung nicht verhindern.[7] Branchenübergreifende Untersuchungen zeigen auf, dass bis zu 60% der abgewanderten Kunden sehr zufrieden oder zufrieden mit den Leistungen und Produkten des jeweiligen Anbieters sind.[8]

Die Kundenabwanderung wird durch sinkende Loyalitätsquoten verschärft und jährliche Abwanderungsquoten von bis zu 30% sind nicht mehr selten.[9] Die Ursachen liegen beispielsweise in der steigenden Alternativenzahl von homogenen Produkten / Dienstleistungen, dem verschärften Wettbewerb im Zuge der Globalisierung, einer zunehmenden Informationstransparenz, der steigenden Mobilität der Kunden sowie in gesellschaftlichen Trends wie die erhöhte Akzeptanz von Neuerungen oder die wachsende Neigung zum Vergleich.[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kundenabwanderungsursachen

Die möglichen Geschäftspotenziale der in der Kündigungsphase befindlichen bzw. der ehemaligen Kunden scheinen mit der Kündigungsaussprache bzw. mit der Auflösung der Geschäftsbeziehung bei zahlreichen Unternehmen in Vergessenheit zu geraten. Obwohl mit zunehmender Dauer der Geschäftsbeziehung durch sinkende Transaktionskosten, Folgekäufe und ein verstärktes Weiterempfehlungsverhalten die Profitabilität steigt, werden auch bei ertragreichen Kunden die potenziellen Rückgewinnungsprozesse viel zu selten angewendet.[11] Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie erfolgreich eine methodisch durchdachte Kundenrückgewinnung sein kann. Best-Practice-Unternehmen berichten von sehr hohen Rückgewinnungsquoten und daraus resultierend bemerkenswerten Renditen für die Unternehmen.[12] Des Weiteren ist ein für die Kundenrückgewinnung entscheidender Effekt zu beobachten: Verlorene Kunden entwickeln nach ihrer erfolgreichen Rückgewinnung eine stärkere Loyalität und Profitabilität als Stammkunden.[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Loyalität und Profitabilität zurückgewonnener und permanent treuer Kunden[14]

Als Gründe für die Missachtung der Kundenrückgewinnung können die Scheu vor der Beschäftigung mit abgewanderten Kunden und das damit verbundene Bekenntnis von Fehlentwicklungen im Unternehmen genannt werden. Weitere Gründe liegen in der fehlenden Verbreitung von qualitativ hochwertigen Rückgewinnungsinstrumenten sowie in einer Kultur des Erfolges, die eine Auseinandersetzung mit den wirklichen Abwanderungsursachen nicht fördert. Überdies scheinen viele Mitarbeiter die Möglichkeiten und die Dringlichkeit der Kundenrückgewinnung noch nicht ausreichend erkannt zu haben.

Als Folge davon werden unsystematische und isolierte Einzelmaßnahmen durchgeführt, die den langfristigen Unternehmenserfolg nicht unterstützen und in ihrer Unprofessionalität große Risiken wie die Abwanderung von verärgerten Kunden bergen.[15]

Vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Attraktivität der Kundenrückgewinnung und der bisher geringen Forschungstätigkeit auf diesem Gebiet ist es die Zielsetzung dieser Arbeit, einen Anteil zur grundlegenden Verbesserung des Verständnisses der Kundenrückgewinnung zu liefern. Es soll insbesondere aufgezeigt werden, wie eine Kundenrückgewinnung unter Beachtung von sieben Erfolgsprinzipien durchgeführt werden kann. Die ausgewählten Prinzipien gewähren zudem einen Überblick über die für die Praxis relevanten Aspekte und bieten wertvolle Anregungen und Entscheidungshilfen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Kapitel der Master Thesis sind modular aufgebaut, sodass es dem Leser möglich ist, sich gezielt mit einzelnen Aspekten der Kundenrückgewinnung oder mit einzelnen Kundenrückgewinnungsprinzipien zu beschäftigen.

Die Master Thesis ist in fünf Kapitel gegliedert. In Kapitel eins erfolgen die Vorstellung der Problemstellung und Zielsetzung sowie der Aufbau der Arbeit.

In Kapitel zwei wird zuerst auf die Entwicklungsgeschichte der Kundenrückgewinnung eingegangen. Danach werden die Grundlagen der Kundenrückgewinnung besprochen. Dazu werden neben der Einordnung der Kundenrückgewinnung als Bestandteil des CRM auch die Abgrenzung zu anderen Gebieten, die begrifflichen Grundlagen und die Bedeutung des KRM analysiert. In diesem Kapitel können dann schlussendlich die Ziele des Kundenrückgewinnungsmanagements aufgezeigt werden.

Im Anschluss wird im dritten Kapitel der Master Thesis der Stand der Forschung zur Kundenrückgewinnung vorgestellt und die theoretischen, konzeptionellen und empirischen Stände der Forschung sowie deren Defizite werden aufgezeigt.

Inhalt des vierten Kapitels ist die Darstellung der sieben Prinzipien zum Kundenrückgewinnungserfolg. Hier wird das erste Prinzip vorgestellt: Kundenabwanderungs-Prävention statt einer nachgelagert stattfindenden Reaktion. Den Anschluss daran bilden die Analyse der grundlegenden Kundenrückgewinnungs-Prozessschritte, des Kundenrückgewinnungs-Lebenszyklus und der Kundenrückgewinnungs-Segmentierung. Den Anschluss daran bildet das Kundenrückgewinnungs-Controlling. In dem sechsten Prinzip wird auf die rechtlichen Aspekte der Kundenrückgewinnung eingegangen. Das Kapitel abschließend wird der Kundenrückgewinnungs-Effekt besprochen, wonach auch zufriedene Kunden kündigen.

Aufbauend auf den ermittelten Erkenntnissen wird in Kapitel 5 ein abschließendes Fazit zum Kundenrückgewinnungsmanagement gegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Aufbau der Master Thesis

2 Grundlagen der Kundenrückgewinnung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1 Entwicklungsgeschichte der Kundenrückgewinnung

Seit Beginn des 20sten Jahrhunderts werden in der Wissenschaft die Rahmenbedingungen und bestimmenden Größen des Wiederkaufverhaltens von Kunden untersucht. Copeland untersuchte dazu erstmalig Anfang der 20er Jahre den Bereich des Wiederkaufs von Marken, wobei er den Begriff des „brand insistence“ (später brand loyalty) verwendete.[16]

Der Schwerpunkt der Analyse hat sich jedoch mit der Zeit verschoben. Standen Mitte der 50er Jahre die behavioristischen Ansätze, die das Wiederkaufverhalten untersuchten, im Zentrum der Forschung, so wechselte ab Mitte der 70er Jahre die Zielrichtung hin zu verhaltenswissenschaftlichen Modellen. Als Vorreiter auf dem Gebiet der empirisch belegten Kundenloyalität gelten Kyner und Jacoby. Die von ihnen aufgeworfenen Fragen zur Kundenloyalität wurden zu kontrovers diskutierten Teilbereichen der Wirtschaftswissenschaften. Diese Arbeiten berücksichtigen vor allem die Analyse der Kundennachfrage-Sicht.

Das Konzept der Kundenloyalität wurde als verhaltenswissenschaftliches Modell weiter vertieft und verfeinert. Mitte des Jahrhunderts fand eine ausgeprägte wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Feld der Zufriedenheitsforschung statt. Diese intensive Beschäftigung hat dazu beigetragen, dass das Thema der Bindung von Kunden an Einfluss gewann. Die Grundthese der Forschung über die Zufriedenheit der Kunden lautete, dass Kunden als zufrieden bezeichnet werden können, wenn ein Produkt beziehungsweise eine Dienstleistung die Erwartungen des Kunden erfüllt.[17] Wie sich dabei herausstellte, wird das Verhalten der Kunden nicht nur durch die reine Zufriedenheit bestimmt. Es ist deshalb notwendig, eine stabile Kundenbindung zu generieren.

Anfang der 90er Jahre wurden deshalb erstmalig empirische Untersuchungen zum genauen Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Kundenzufriedenheit erstellt.[18]

Es wurde das erste Mal aufgezeigt, dass Kundenzufriedenheit zwar positiv für ein Unternehmen ist, letztlich jedoch die Kundenbindung einen deutlich größeren ökonomischen Effekt bestimmt. Eine hohe Kundenbindung, die insbesondere durch eine geringe Abwanderungsquote bestimmt werden kann, wurde so zu einer strategisch wichtigen Aufgabe für Unternehmen in wettbewerbsintensiven Branchen.

Große Beachtung fand der Beitrag „Zero Defections“, der den Zusammenhang zwischen Abwanderungsrate und Unternehmenserfolg erstmalig aufgezeigte.[19] Reichheld und Sasser (1990) wiesen auf die Handlungsnotwendigkeit der Unternehmen hin und haben somit auch den Begriff des Kundenbindungsmanagements bzw. des Kundenbeziehungsmanagements als Aktivität eines Unternehmens geprägt.

Als zentrales Ergebnis wurde festgestellt, dass eine Reduktion der Abwanderungsrate zu einer extremen Steigerung des Kundenwertes führt. In der damaligen Phase des Verstehens von dem Zusammenspiel zwischen Abwanderungsrate und ökonomischen Größen erfolgte eine Fokussierung auf globale Kundenbindungskonzepte. Eine Ausrichtung auf die Verhinderung von Abwanderung fand noch nicht statt. Die Kundenbindungsprogramme, welche in den 90er Jahren eingeführt wurden, brachten jedoch oftmals nicht die gewünschten Erfolge. Die Abwanderungsquote entwickelte sich weiterhin negativ und führte in Zusammenhang mit einer generell niedrigeren Kundenloyalität zu einer Verschärfung der Abwanderungsproblematik.[20] Um das Jahr 2000 wurde diese Entwicklung von der Wissenschaft zum Anlass genommen, sich intensiver mit den Fragen der Kundenrückgewinnung und Kundenabwanderung zu beschäftigen.[21] Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Entwicklungstendenzen zum Kundenrückgewinnungsmanagement[22]

Das Kundenbeziehungsmanagement hat sich nach dem Jahr 2000, angeregt durch die Forschung, kontinuierlich in die Bereiche Neukundenakquisitions-, Kundenbindungs- sowie Kundenrückgewinnungsstrategie weiterentwickelt. In zahlreichen Unternehmen wurde dank seiner großen ökonomischen Auswirkungen ein besonderes Augenmerk auf die Kundenbindung und insbesondere das Kundenrückgewinnungsmanagement gelegt. Auch zukünftig wird es von zunehmender Bedeutung sein, die zurzeit teilweise isoliert eingesetzten Instrumente des Kundenrückgewinnungsmanagements in ein Gesamtkonzept zu integrieren.

2.2 Kundenrückgewinnung als Bestandteil des CRM

Das Denken in Kundenbeziehungen steht in den letzten Jahren im Mittelpunkt des Kundenmanagements. Ein fachgerechtes Kundenmanagement umfasst die Aktivitäten der Neukundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung. Die Unternehmen bedienen sich somit des Werkzeugs Kundenmanagement, um die Bedürfnisse der Kunden optimal zu befriedigen.

Im modernen Verständnis werden alle Aktivitäten zur Initiierung, Gestaltung und Erhaltung von Geschäftsbeziehungen zu Kunden abgedeckt.[23] Es wird also der Grundgedanke des Beziehungslebenszykluskonzeptes aufgegriffen, wobei man sich jedoch auf die Entwicklungsphasen von Kundenbeziehungen konzentriert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Beziehungsstatus, CRM Aufgaben, CRM Aktivitäten[24]

Klassischerweise konzentriert sich das Marketing im Allgemeinen auf die Gewinnung neuer Kunden. Es wird darauf abgezielt, Interesse und Aufmerksamkeit bei möglichen Kunden zu wecken und diese zu einem Erstkauf zu animieren.[25] Dies ist normalerweise extrem aufwendig und sehr teuer. Die Bindung eines bestehenden Kunden ist dabei bis zu 600% profitabler als die Akquisition eines neuen Kunden.[26]

Ungeachtet der augenscheinlichen wirtschaftlichen Relevanz nimmt speziell die Bindung bestehender Kunden einen wichtigen Platz bei der Erforschung des Kundenmanagements ein. Die Vielzahl der wissenschaftlichen Beiträge zur Kundenbindung und Loyalität zeigen diesen Trend auf.[27] Ein Forschungsfokus auf die Kundenrückgewinnung speziell in der konzeptionellen und empirischen Forschung kann seit 1999 beobachtet werden.[28]

Die Kundenrückgewinnung ist deshalb erst in der jüngeren Vergangenheit in den Fokus konzeptioneller und empirischer Forschung gerückt. Ausgangpunkt dieser Forschung ist die Konzeption des dreistufigen Kundenrückgewinnungsmanagements, das auf dem Modell des Kundenbeziehungslebenszyklus beruht.

Um die Interaktion und die entsprechenden Phasen zwischen Unternehmen und Kunden abgrenzen zu können, wird typischerweise das Modell des Kundenlebenszyklus eingesetzt. Es dient der Definition von Maßnahmen und Strategien zur Betreuung von abgewanderten, gefährdeten, aktuellen und potenziellen Kunden.[29] In der folgenden Abbildung wird die Einordnung der Kundenrückgewinnung in den Kundenbeziehungslebenszyklus dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Einordnung der Kundenrückgewinnung in den Kundenlebenszyklus[30]

Anhand des Kundenbeziehungslebenszyklus kann man sehr schön erkennen, dass Kunden in einer Beziehung zu einem Unternehmen verschiedene Prozesse hinsichtlich ihres Wertes wie die Wachstumsphase oder die Degenerationsphase durchlaufen.[31]

Beginnend mit der Phase der Neukundenakquisition wird Kontakt zu potenziellen Kunden aufgenommen. Sollte die Akquisition von Neukunden gelingen, dann werden diese mit dem Ziel einer langfristigen, profitablen Geschäftsbeziehung als Bestandskunden betreut. Geschäftsbeziehungen können mit der Zeit an Intensität hinsichtlich des Kundenwertes abnehmen und entsprechend des Kundenbeziehungslebenszyklus-Verlaufes in der Folge aufgelöst werden.

2.3 Abgrenzung der Kundenrückgewinnung

In der Literatur gibt es viele Begriffe, die synonym zu dem Begriff der Kundenrückgewinnung verwendet werden. Im Folgenden soll deshalb eine Klärung der Begriffe Kundenrückgewinnung und Kundenabwanderung erfolgen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Begriffliche Einordnung im Spannungsfeld „Rückgewinnung“ und „Abwanderung“[32]

Es lässt sich eine Fülle von Begriffen aufzählen, die den Effekt der Kundenabwanderung zu beschreiben versuchen. Es wird dabei meist aus der Perspektive der Kunden und unter Verwendung der folgenden Begriffe argumentiert: „customer dissolution“, „customer defection“, „customer switching“, „customer ending“, „customer exit“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Definitionen des Begriffs Kundenabwanderung[33]

Die von den Autoren Hocut, Reichheld / Sasser, Keaveney und Stewart dargestellten Definitionen deuten die Kundenabwanderung zuerst als implizites Verhalten von Kunden wie die Kündigung oder das Nicht-wieder-Zurückkommen des Kunden.

Der dahin führende Entscheidungsprozess wie die Abwägung der Entscheidung wird bei den vorliegenden Definitionen verkannt. Dementsprechend geht der wirklichen Abwanderung die Evolution einer Abwanderungsabsicht voraus. Der Ablauf eines Prozesses bis zur tatsächlichen Abwanderung muss deshalb betont werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Definition des Begriffs „Kundenabwanderung“[34]

In Bezug auf die Unternehmenssicht wird meist die Begrifflichkeit des „Rückgewinnungsmanagements“ bzw. das Ziel der Kundenrückgewinnung herangezogen. Es gibt bisher keine einheitliche Sprachregelung, um diese Aufgabe näher zu beschreiben. Aktuell gibt es zwei Interpretationen zu dem Begriff.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Zwei Auslegungen des Begriffs Rückgewinnungsmanagement[35]

Die Begriffsinterpretation, die sich auf den Kundenstatus bezieht, sieht den Ausdruck der Kundenrückgewinnung ausschließlich auf die Gruppe der ehemaligen Kunden bezogen. Eine eindeutige Abgrenzung der Aufgaben des Kundenmanagements ist durch das Merkmal Kundenstatus (potenzielle, aktuelle sowie ehemalige) gegeben.[36] Die Begriffe „Kundenrückgewinnung“ und sinngleich „Customer Recovery“ werden bisher als Fachausdrücke dafür verwendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Der Begriff Kundenrückgewinnung und seine Definitionen[37]

Die Eindeutigkeit dieser Interpretation sowie die klare Abgrenzung der Aufgaben des Kundenmanagements ist ihre Stärke.[38] Die große Schwäche dieser Begriffsinterpretation ist darin zu sehen, dass sie die in der Unternehmenspraxis übliche Vorgehensweise der Kundenbindung nicht erfasst.

In der Unternehmenspraxis findet häufig eine Schwerpunktbearbeitung der tendenziell zufriedenen Kundenbeziehungen statt, die dann mit dem klassischen Marketing bearbeitet werden. Problembehaftete Kundenbeziehungen werden, wenn überhaupt, einem separaten Unternehmensbereich, dem Beschwerdemanagement, zugeordnet. Diese Zuordnung greift jedoch nur dann, wenn der Kunde seine Unzufriedenheit aktiv in Form einer Beschwerde ausdrückt. Diejenigen Kunden, die zwar unzufrieden sind, sich jedoch nicht beschweren (unvoiced complaints), oder zufrieden sind, jedoch abwandern, werden weder durch das Kundenbindungs- noch durch das Beschwerdemanagement erreicht.

An diesem Problem setzt die Auslegung des Begriffs „verlorene Kunden“ an und integriert diese Kundengruppe in das Aufgabengebiet des Rückgewinnungsmanagements.[39] Die Fachbegriffe „Customer Recovery“, „Regain-Management“ und „Rückgewinnungsmanagement“ werden hier verwendet. Der Tatsache, dass der Prozess der Entscheidung über die Kundenabwanderung häufig bereits im Vorfeld einer Kündigung abgeschlossen ist, wird hier Rechnung getragen. Der Ausdruck „verloren“ wird zu einem Abgrenzungsmerkmal zwischen Kundenbindungs- und Kundenrückgewinnungsmanagement. Dem Vorteil der Nähe zur Unternehmenspraxis steht der Nachteil einer nicht eindeutigen Abgrenzung gegenüber.

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Abbildung 13: Der Begriff Kundenrückgewinnung und seine Definitionen[40]

Um zu einer klaren Definitionsabgrenzung zu kommen, wird im Folgenden eine Definition verwendet, die sich ausschließlich auf die ehemaligen Kunden bezieht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Definition der Kundenrückgewinnung, die sich auf ehemalige Kunden bezieht[41]

Die Art und Weise, wie das Ziel der Kundenrückgewinnung erreicht werden soll, wird in dem Begriff des Kundenrückgewinnungsmanagements zusammengefasst. Aufbauend auf einem prozessorientierten Vorgehen wird das Rückgewinnungsmanagement wie folgt definiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15: Definition des Kundenrückgewinnungsmanagements

2.4 Bedeutung des Kundenrückgewinnungsmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hohe Fluktuationsraten haben einen weitreichenden, negativen Einfluss auf die ökonomische Stabilität eines Unternehmens. Wenn darüber hinaus noch die ertragreichsten Kunden das Unternehmen verlassen, kann dies existenzgefährdend für das Unternehmen sein. Eine kostengünstige Quelle, zusätzliche Erträge zu generieren, ist demgegenüber das Wiedergewinnen ehemaliger Kunden. Diese Reaktivierung der richtigen Kunden birgt eine Reihe von Vorteilen:[42]

Loyalitätsvorteile:

Bei einer noch vorhandenen „Restloyalität“ aus der bisherigen Kundenbeziehung kann diese genutzt werden, um eine „zweite Loyalität“ in der Geschäftsbeziehung aufzubauen. Eine Beseitigung von Unzulänglichkeiten und Mängeln kann durch eine höhere emotionale Bindung einen höheren Kundenwert als vor der Kündigung nach sich ziehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 16: Renditen von zurückgewonnenen Kunden[43]

Ertragsvorteile:

Im Rahmen einer branchenübergreifenden Studie wurde festgestellt, dass die Kosten für die Neukundengewinnung bei über 90% der Unternehmen mehr als doppelt so hoch sind wie bei der Kundenrückgewinnung. Bei rund 70% der Unternehmen sind die Kosten der Neukundengewinnung drei Mal so hoch wie die der Neukundenakquisition.[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 17: Kostenverhältnis zwischen Kundenrückgewinnung und Neukundenakquisition[45]

Durch diese günstigere Reaktivierung können Marketingbudgets geschont werden. Des Weiteren steigt in vielen Fällen der Umsatz der zurückgewonnenen Kunden und er bleibt dem Unternehmen länger treu als „normale“ nicht zurückgewonnene Kunden (vgl. Profitabilität zurückgewonnener und permanent treuer Kunden). Damit verbessert sich automatisch die Zusammensetzung des Kundenstammes und somit der gesamte Unternehmenswert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 18: Steigerung des Kundenwerts bei einer 5%igen Reduktion der Kundenabwanderung[46]

Reichheld / Sasser zeigen z.B. für den Dienstleistungsbereich, dass eine Reduzierung der Abwanderungsrate von 10% auf 5% über die gesamte durchschnittliche Kundenbindungsdauer hinweg zu einer 75-prozentigen Erhöhung des Kundenwertes und damit auch des langfristigen Unternehmensertrages führen kann.[47]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 19: Abwanderungsrate-Kundenwert-Kurve am Beispiel einer Kreditkartengesellschaft[48]

Wissensvorteile:

Probleme, die im Rahmen des Kundenrückgewinnungsmanagements aufgedeckt werden, sind gute Anhaltspunkte, um Unternehmensprozesse zu optimieren. Die Wechselmotive der Kunden können mit geringem Aufwand von den Firmen analysiert werden. Professionell gemachte Kündigerbefragungen helfen somit die Ursachen für die Beendigung der Geschäftsbeziehung zu erforschen. Die Leistungen des Unternehmens können damit für alle Kunden optimiert und die Kosten von Fehlern (Kundenabwanderung und unzufriedene Kunden) minimiert werden. Dies ist aber nur unter der Voraussetzung gegeben, dass die gewonnenen Informationen unternehmensübergreifend bereitgestellt werden, um somit zu einer Optimierung der Prozesse beizutragen.

Imagevorteile:

Wer sich um seine abgewanderten Kunden kümmert, wird eine negative Mund-zu-Mund-Propaganda eindämmen. Somit kann das Kundenrückgewinnungsmanagement negativen Mund-zu–Mund-Kommunikationen seiner gefährdeten bzw. abgewanderten Kunden vorbeugen. Enttäuschte und verärgerte Verbraucher, die abwandern, kommunizieren dies aktiv mit ihrer Umgebung. Im Gegensatz dazu beginnt der gebundene Kunde mit positiver Mund-zu-Mund-Propaganda, welche den Firmen zu einer (kostenlosen) Imageverbesserung verhilft.

Konkurrenzvorteile:

Durch das Betreiben eines aktiven Kundenrückgewinnungsmanagements kann eine Menge an Informationen über den Wettbewerb generiert werden. Im Fall eines abgewanderten Kunden kann dieser dem bisherigen Anbieter mitteilen, weshalb der neue Anbieter seine Kaufabsicht besser befriedigen kann. Teilbereiche der Geschäftspolitik sowie die Rückgewinnungsaktivitäten können durch die Nutzung dieser Informationen verbessert werden.

2.5 Die Ziele des Kundenrückgewinnungsmanagements

Das primäre Ziel des Kundenrückgewinnungsmanagements ist es, die abgewanderten Kunden auf rentable Weise wiederzugewinnen bzw. die Kundenabwanderung zu senken und somit die Kundenloyalität zu steigern.

Damit werden die Kunden-Ertragspotenziale dem Unternehmen wieder zugänglich gemacht und diese Potenziale können dauerhaft genutzt werden. Deshalb konzentriert sich das KRM auf die Wiedergewinnung verlorener und möglichst gewinnträchtiger Kunden. Dies ist ein sehr bedeutendes Ziel, besonders da der direkte Effekt auf den Umsatz, aber vor allem auf den Gewinn, augenscheinlich ist. Eine kritische Befassung mit dem Thema lässt jedoch erkennen, dass weitere Ziele zu behandeln sind, da sie den Unternehmenserfolg nachhaltig beeinflussen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kostenersparnis-Ziel:

Für ein Wirtschaftsunternehmen ist die Abwanderung eines Kunden mit einem entgangenen Geschäft gleichzusetzen, das mit Kosten in Form von entgangenen Gewinnen verbunden ist. Hierbei ist der gesamte Kundenwert zu beachten, also nicht nur die Gewinne aus den bestehenden Geschäftsbeziehungen, d.h., auch das Cross-Selling-, Referenz- und das Informationspotenzial des Kunden sind hiervon betroffen.[49]

Das Unternehmen wird durch den Kundenverlust besonders getroffen, da die Kosten der Rückgewinnung laut den Ergebnissen empirischer Studien maximal ein Drittel so viel wie die Neukundenakquisition betragen, so dass durch KRM-Aktivitäten in großem Maße Kosten eines Ersatzes verlorener Kunden durch neue eingespart werden können. Die An­strengungen um die Wiedergewinnung abgewanderter Kunden stellen somit ein durchaus lukratives ökonomisches Ziel dar.

Kundenbindungs-Ziel:

Die Beschäftigung mit der Kunden-Rückgewinnung, insbesondere mit den Gründen des Kundenverlustes, regt das Unternehmen an, sich mit den eigenen betrieblichen Fehlern und Schwächen auseinanderzusetzen. Diese Kundenverlust-Gründe, die ein Unternehmen durch die systematische KRM-Analyse erhält, bieten wichtige Anhaltspunkte zur Reduzierung der Fehlerkosten und besonders auch zur Abnahme zukünftiger Kundenabwanderung.[50] Die Verfolgung des Kundenbindungs-Ziels bildet somit einen wichtigen Aspekt des Kundenrückgewinnungsmanagements.

Schadenminimierungs-Ziel:

Sobald es einem Wirtschaftsunternehmen nicht gelingt, einen Kunden zurückzugewinnen, drohen ihm weitere wirtschaftliche Einbußen durch schädigende Kommunikation des abgewanderten und meist unzufriedenen Kunden. Ein effizientes KRM kann negative Diskussionen verlorener Kunden vermeiden oder zumindest verringern helfen.

Diese negativen Kundenerfahrungen werden aufgrund der emotionalen Betroffenheit sehr viel häufiger an andere Personen weitergegeben als positive Erfahrungen mit Unternehmen. Wie empirische Untersuchungen beweisen, wird eine schlechte Erfahrung je nach Branche an bis zu elf Personen weiterkommuniziert.[51] Sobald es sich bei den abgewanderten Kunden um Meinungsführer handelt, werden die negativen Auswirkungen sogar noch verstärkt.[52] Daraus ergeben sich klar erkennbare negative Folgen für das Neukundengeschäft und den bestehenden Kundenstamm.

Die Mund-zu-Mund-Propaganda ist insbesondere bei Produkten und Leistungen, die einen hohen Grad an Vertraulichkeit voraussetzen (z.B. Banken und Versicherungen), sehr wirksam.[53] Dies ist wegen der hohen Unsicherheit vor dem Kauf/Abschluss zu erklären, die Kunden können die Qualität der Leistung vor dem Vertragsabschluss nicht prüfen und sind daher für negative Informationen sehr empfänglich. In diesem Zusammenhang erfolgt eine Meinungsbildung, die stark durch Informationen von vertrauenswürdigen Personen (Freunden, Kollegen, Verwandten) geprägt ist.[54] So ergab eine Erhebung, dass bei einem Drittel aller Kündigungen weitere Personen aus dem Bekannten- oder Familienkreis das Unternehmen unmittelbar danach verlassen haben.[55] Ein zentrales Ziel des Kundenrückgewinnungsmanagements ist es deshalb, keinen weiteren Marktschaden durch negative Kommunikation (Mund–zu-Mund-Propaganda) von abgewanderten Kunden verursachen zu lassen.

3 Stand der Forschung zur Kundenrückgewinnung

3.1 Stand der theoretischen Forschung

Obwohl die Forschung zur Abwanderung und Rückgewinnung von Kunden erst in ihren Anfängen steckt, haben sich in Bezug auf den Stand der theoretischen Forschung bereits drei Forschungsschwerpunkte herausgebildet, die hier und im Folgenden zusammengefasst werden.

3.1.1 Theorie der Kognitiven Dissonanz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zum besseren Verständnis der Abwanderung von Kunden kann die Dissonanz-Theorie herangezogen werden. Das Werteempfinden eines Kunden wird durch schlechten Service und / oder minderwertige Produkte gestört. Als Ergebnis kann die emotionale Balance des Kunden nur durch seine Kündigung bzw. Abwanderung von dem Anbieter wieder herge­stellt werden.

In das Zentrum der von Leon Festinger entwickelten Dissonanztheorie werden das geistige Gleichgewicht von Personen und dessen Wirkung auf Änderungen der Einstellung und des Verhaltens gestellt. Untersuchungen zur Anspruchsebene und zur Theorie der sozialen Vergleichsabläufe sind der Ausgangspunkt der Dissonanztheorie.[56] Entgegengesetzte Gedanken führen für das Individuum zu unangenehmen Gefühlen und rufen Zweifel an ehemaligen Entscheidungen hervor.

Ein emotionales Ungleichgewicht (Dissonanz) ist das Ergebnis eines solchen Prozesses. Individuen sind bestrebt, in den Zustand des emotionalen Gleichgewichts (Konsonanz) zu gelangen, und versuchen deshalb, ihre kognitiven Dissonanzen zu beseitigen. Die drei Möglichkeiten, „das Hinzufügen neuer, konsonanter Kognitionen“, „das Entfernen dissonanter Kognitionen“ und „das Ersetzen dissonanter durch konsonante Werturteile“, stehen dabei zur Verfügung.[57]

Deshalb ist Festingers Theorie der Dissonanz auch zur Begründung der Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen im Rahmen des Kundenrückgewinnungsmanagements geeignet. Um Kundenrückgewinnungsmaßnahmen auf Basis der Kundenerwartungen entwerfen zu können, ist diese Wiederaufnahme ein bedeutender Indikator. Die Bedenken im Zusammenhang mit einer Kündigung bzw. Abwanderung kann zu einer kognitiven Dissonanz führen, die für den Kunden dadurch gelöst werden kann, dass er zum früheren Unternehmen wieder zurückkehrt.[58] Konkrete Rückgewinnungsangebote im Rahmen des KRM, Informationen aus dem familiären oder freundschaftlichen Umfeld, welche die frühere Entscheidung in Frage stellen, unterstützen derartige Unsicherheiten der Kunden.

3.1.2 Equity-Theorie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wirtschaftsunternehmen können mit Hilfe des KRM dem Ungleichgewicht entgegenwirken. Deshalb ist die Equity-Theorie wie geschaffen, um zur Erklärung der Rückgewinnung von Kunden beizutragen.[59] Die Idee dieser Annahme lautet, dass Kunden Aktivitäten wie ein individuelles Angebot als eine Aktion des Wiederherstellens von Fairness empfinden.[60]

Damit wird unterstellt, dass Individuen Beziehungen (z.B. Geschäftsbeziehungen) auch aus Gründen der Unverhältnismäßigkeit von Output und Input gegenüber Unternehmen beenden. Die Equity-Theorie kann aber nicht auf alle Abwanderungsgründe angewendet werden. Beispielsweise ist eine Abwanderung durch die Veränderung der finanziellen Situation (z.B. durch Verlust der Arbeit oder durch einen Unfall) nicht mit der Equity-Theorie zu erklären. Damit können dann auch Aktionen des KRM zur Rückgewinnung nur bedingt eine „Gerechtigkeitsbalance“ wiederherstellen und sind somit zum Scheitern verurteilt.

Sehr passend kann die Equity-Theorie im KRM im Bereich des Dienstleistungsmanagements in Zusammenhang mit Serviceversagen herangezogen werden.[61]

Damit der vergleichenden Person die eigene Bestimmung erleichtert wird, ereignet sich dieses Gegenüberstellen von Output und Input unter Berufung auf ein Referenzindividuum. Referenzindividuen können der aktuelle Dienstleister bzw. Vertragspartner, andere Personen oder Organisationen sein. Bei der Wertung der „Nettoerlöse“ als Unterschied von Input und Output nimmt das gesellschaftliche Milieu eine wichtige Rolle ein. Eine ausgeglichene Beziehung und der Zustand von Equity sind dann vorhanden, wenn das eigene Verhältnis von Input und Output dem Verhältnis anderer Personen entspricht.[62] Als Gegensatz dazu gibt es die Inequity, d.h., eines der Verhältnisse wird als unverhältnismäßig bewertet. Mit Hilfe der Begrenzung des persönlichen Inputs versuchen Personen laut der Equity-Theorie ihre individuelle Equity wiederherzustellen. In der wissenschaftlichen Diskussion werden drei Ausprägungen der Equity unterschieden:

- Distributive Gerechtigkeit (Bewertung, inwieweit das Resultat einer Beziehung gerecht verteilt ist)
- Interaktionale Gerechtigkeit (die zwischenmenschliche Interaktion steht im Zentrum)
- Prozessuale Gerechtigkeit (die Balance der Abläufe steht im Vordergrund)

3.1.3 Attributionstheorie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Attributionstheorie geht davon aus, dass Individuen zu bestimmten Ereignissen Attributionen bilden, d.h. einer Situation kausale Ursachen zuschreiben, und Art und Ausprägung der Attributionen eine Wirkung auf das Verhalten der Individuen haben.[63] Attributionen beziehen sich auf tatsächliche Begebenheiten oder Sachverhalte, aber auch auf persönliche Verhaltensweisen. Attributionen können bezüglich der folgenden Punkte unterschieden werden:[64]

[...]


[1] Vgl. Hart / Heskett / Sasser (1991), S. 130f.

[2] Vgl. Schüller (2007), S. 2

[3] Vgl. Rutsatz (2004), S. 1

[4] Vgl. Meffert (1998), S. 117ff.; Bruhn / Homburg (1998), S. 5f.

[5] Vgl. Töpfer (1996), S. 2

[6] Vgl. Hart, Heskett, Sasser (1991), S. 130f.

[7] Vgl. Sauerbrey / Henning (2000), S. 3

[8] Vgl. Reichheld (1997), S. 61; vgl. auch die empirischen Studien von Zollner (1995), S. 184, der für den Bankenbereich einen Prozentsatz von 37% sehr oder überwiegend zufriedener Kunden ermittelte, die ihre Bankverbindung kündigten.

[9] Vgl. Heitmüller (1998), S. 604; Sauerbrey / Hennig (2000), S. 13

[10] Vgl. Paul / Paul (1998), S. 89

[11] Vgl. Homburg / Schäfer (1999), S. 2

[12] Vgl. Homburg / Schäfer (1999), S. 29

[13] Vgl. Stauss (1998), S. 220 ff

[14] Vgl. Homburg / Schäfer (1999), S. 3; vgl. Schäfer (1999), S. 80f.

[15] Vgl. Sauerbrey / Hennig (2000), S. 5

[16] Vgl. Jacoby / Chestnut (1978), S. 10ff.

[17] Vgl. Oliver (1997), S. 5ff.

[18] Vgl. Reichheld / Sasser (1990), S.43ff

[19] Vgl. Reichheld / Sasser (1990), S. 105ff.

[20] Die Ursachen einer generell sinkenden Kundenloyalität sind u.a. in der steigenden

Alternativenanzahl und somit einem verschärften Wettbewerb, der zunehmenden Informationstransparenz sowie der steigenden Mobilität der Kunden zu sehen. Vgl. Paul / Paul (1998), S. 89.

[21] Als erster deutschsprachiger Marketingwissenschaftler beschäftigte sich Stauss mit Fragen des Regain-Managements. Vgl. Stauss (1997), S.87ff

[22] Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg / Bruhn (1998), S. 6

[23] Vgl. Diller (1995), S. 136

[24] Eigene Darstellung in Anlehnung an Stauss / Seidel (2002), S. 16

[25] Vgl. Stauss (2000), S. 451

[26] Vgl. Hart / Heskett / Sasser (1991), S. 130

[27] Vgl. Bolton (1998), S.44ff; Braunstein / Huber / Hermann (2005), S.23ff

[28] Vgl. Stauss / Friege (1999), S.88ff

[29] Vgl. Bruhn (2001), S. 43-52

[30] In Anlehnung an Stauss (2000), S.45

[31] Vgl. Reinartz / Krafft / Hoyer (2004), S. 294f.

[32] Eigene Darstellung

[33] In Anlehnung an Michalski (2002), S. 8

[34] Eigene Definition

[35] Vgl. Michalski (2002), S. 9

[36] Vgl. Homburg / Schäfer (1999), S. 1; Stauss / Friege (1999), S. 348

[37] Vgl. Sauerbrey (2000), S.32ff; Homburg / Schäfer (1999), S.66ff

[38] Vgl. Bliemel / Eggert (1998), 20ff

[39] Vgl. Stauss (1997), S. 2; Stauss / Friege (1999), S. 348

[40] Vgl. Sauerbrey (2000), S. 12ff; Homburg / Schäfer (1999), S.43ff

[41] Vgl. Michalski (2002), 107ff

[42] Vgl. Schüller (2007); S. 19f.

[43] Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg / Fürst / Sieben (2003), S.23ff; dargestellt sind Rückgewinnungsrenditen, errechnet als Verhältnis aus dem Gewinn zu den Kosten der Rückgewinnung. Dargestellte Firmen sind beispielhaft für die Branchen Automobil, Luftfahrt, Telekommunikation, Einzelhandel und Finanzdienstleistungen.

[44] Vgl. Sauerbrey / Henning (2000), S. 18

[45] Eigene Darstellung in Anlehnung an Sauerbrey / Henning (2000), S. 18

[46] Darstellung in Anlehnung an Reichheld / Sasser Jr. (1990), S. 108

[47] Vgl. Büttgen (2003), S. 3

[48] Vgl. Reichheld / Sasser (1999), S. 142. Der Kundenwert entspricht dem Kapitalwert der Gewinnflüsse, die ein Kunde im durchschnittlichen Lauf einer Kundenbeziehung erzeugt. Bei einer Abwanderungsrate von 10% dauert eine durchschnittliche Kundenbeziehung z.B. 10 Jahre (1 dividiert durch 0,1). Der durchschnittliche Kundenwert entspricht dann dem Kapitalwert der Gewinnflüsse für eine Spanne von 10 Jahren.

[49] Vgl. Cornelsen (1998), S. 2

[50] Vgl. Reichheld / Sasser (1998), S. 145

[51] Vgl. Oevermann (1996), S. 66; Heckelmann (1997), S. 38

[52] Vgl. Günter (1991), S. 127

[53] Vgl. Zollner (1995), S. 180

[54] Vgl. Heckelmann (1997), S. 40

[55] Vgl. Zollner (1995), S. 180

[56] Vgl. Festinger / Riecken / Schachter (1956), S. 23

[57] Vgl. Frey / Benning (1997), S. 147

[58] Vgl. Pick (2008), S. 80

[59] Vgl. Sieben (2002), S. 57

[60] Vgl. Homburg / Sieben / Stock (2004), S. 462

[61] Vgl. Maxham III (2001), S. 11

[62] Vgl. Adams (1963), S. 63

[63] Kroeber-Riel / Weinberg (2003), S. 345; Trommsdorf (2003), S. 285

[64] Vgl. Weiner (1985), S. 548-573

Details

Seiten
86
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783842815261
Dateigröße
2.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v228522
Institution / Hochschule
Zürcher Hochschule Winterthur – Zentrum für Marketing Management, MAS Customer Relationship Management
Note
2,0
Schlagworte
kundenrückgewinnung churn management retention prevention

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Titel: Kundenrückgewinnung