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Principal-Agent-Problematik im E-Recruitment

Methoden und Instrumente zur Einschränkung von Informationsasymmetrien

Diplomarbeit 2011 79 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Zielsetzung und Vorgehensweise
1.2. Aufbau
1.3. Problemstellung
1.4. Die Bedeutung des Internets für die Personalrekrutierung
1.5. Entwicklungsstufen des E-Recruitments

2. Begriffe des E-Recruitment
2.1. Oberbegriff Personalmarketing
2.2. Ziele des Personalmarketings
2.2.1. Internes Personalmarketing
2.2.2. Externes Personalmarketing
2.2.2.1. Personalanwerbung
2.2.2.2. Personalauswahl
2.3. E-Recruitment aus der Unternehmensperspektive
2.4. Rechtliche Aspekte beim E-Recruitment
2.4.1. Bundesdatenschutzgesetz
2.4.2. Betriebsrat
2.4.3. Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz

3. Principal-Agent-Theorie
3.1. Annahmen der Principal-Agent-Theorie
3.2. Dimensionen der Informationsasymmetrien
3.2.1. Hidden Charakteristics
3.2.2. Hidden Intentions
3.2.3. Hidden Knowledge
3.2.4. Hidden Action
3.3. Lösungsmechanismen von Informationsasymmetrien
3.3.1. Kontroll- und Informationssysteme
3.3.2. Autoritätssysteme
3.3.3. Signaling
3.3.4. Screening
3.3.5. Self-Selection
3.3.6. Anreizsysteme

4. Lösungsmöglichkeiten Informationsasymmetrien im E-Recruitment einzu- schränken
4.1. Screening
4.2. Signaling
4.3. Probleme beim E-Recruitment
4.4. Verfahren zur Kontrolle
4.4.1. Ungeschützte Testung
4.4.2. Halb-geschützte Testung
4.4.3. Geschützte Testung

5. Angewandte Instrumente und Methoden des Signaling
5.1. Die Karriereseite
5.1.1. Die Erfolgsfaktoren
5.1.2. Das Angebotsspektrum der Karriereseiten
5.1.2.1. Der Chat
5.1.2.2. Online Self-Assessment
5.2. Online Stellenanzeige
5.2.1. Die Erfolgsfaktoren
5.2.2. Online-Stellenanzeige vs. Traditionelle Stellenanzeige
5.3. Die Jobbörse

6. Angewandte Instrumente und Methoden des Screening
6.1. Online Assessment-Center
6.1.1. Psychologische Testverfahren
6.1.1.1.Persönlichkeitstests
6.1.1.2.Leistungstests
6.1.2. Online-Simulationsverfahren
6.1.2.1. Arbeitsproben
6.1.2.2. Postkorb-Übungen
6.1.2.3. Videobasierte Tests
6.1.2.4. Online-Spiele
6.2. Der Ablauf der webbasierten Personalauswahl

7. Vorteile und Nachteile des E-Recruitments aus der Unternehmenspers- pektive

8. Fazit

Literaturverzeichnis

Gesetzestexte

Ehrenwörtliche Erklärung

Einverständniserklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklungsstufen des E-Recruitment

Abbildung 2: Karriereseite der Deutschen Post DHL

Abbildung 3: OKP-Modell

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Zielsetzung und Vorgehensweise

Die vorliegende Diplomarbeit hat die Absicht, Instrumente und Methoden des E-Recruitment aus der Unternehmensperspektive vorzustellen, die geeignet sind, bestehende Informationsasymmetrien im Personalbeschaffungsprozess[1] einzuschränken. Das Hauptaugenmerk liegt hier jedoch bei der externen Personalauswahl, da die Auswahlentscheidungen im Vergleich zur internen Personalauswahl durch eine speziellere Dimension an Unsicherheiten zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer gekennzeichnet sind.

Zu diesem Zweck wird zunächst die allgemein bestehende Problematik im Personalbeschaffungsprozess erörtert und die Bedeutung des Internets für die Personalrekrutierung in Zeiten des „War for Talents“ geschildert. Die hier in dieser Arbeit vorgestellten verschiedenen Entwicklungsstufen des E-Recruitments verdeutlichen die zunehmende Bedeutung des Internets im gesamten Personalprozess. Um ein allgemeines Verständnis über den Personalbeschaffungsprozess zu erhalten, werden hierzu die nötigen Begriffe Personalmarketing, Personalanwerbung, Personalauswahl und E-Recruitment beschrieben. Anschließend werden anhand der Principal-Agent-Theorie die Grundzüge herausgearbeitet, um darauffolgend die Problematik im Personalbeschaffungsprozess mit eben dieser wissenschaftlichen Theorie zu belegen. Darauf aufbauend werden schließlich einige Instrumente und Methoden des Signaling sowie des Screening zur Einschränkung der Informationsasymmetrien im Personalbeschaffungsprozess dargestellt. Abschließend wird ein kurzer Überblick bezgl. der Vor- und Nachteile zum Thema „Online-Personalbeschaffung“ aus der Unternehmensperspektive gegeben.

1.2. Aufbau

Diese Diplomarbeit besteht aus insgesamt acht Gliederungspunkten. Das erste Kapitel befasst sich einführend mit der Problematik der Unternehmen bei der Personalsuche und -auswahl. Zudem wird die aktuelle und zukünftige Bedeutung des Internets für die Personalrekrutierung unter der Berücksichtigung des „War for talents“ verdeutlicht. Anschließend wird noch ein Überblick über die verschiedenen Entwicklungsstufen im E-Recruitment aufgezeigt.

Um ein besseres Verständnis von E-Recruitment zu bekommen, werden im zweiten Kapitel die wesentlichen Begriffe des Personalbeschaffungsprozess erläutert. Diese dienen als Grundlage für die weitere Betrachtung des E-Recruitments. Im Anschluss daran wird der Begriff E-Recruitment aus der Unternehmensperspektive definiert. Weiterhin erfolgt ein wesentlicher Überblick über die rechtlichen Aspekte hinsichtlich der Einbeziehung des Betriebsrates und der Berücksichtigung vom Bundesdatenschutz- und Gleichbehandlungsgesetz. Dies ist speziell beim E-Recuitment zu berücksichtigen.

Im Kapitel 3 liegt der Fokus zunächst auf der Principal-Agent-Theorie, um die zuvor beschriebene Problemstellung anhand einer Theorie zu begründen. Zu diesem Zweck wird eine Einordnung der Theorie vorgenommen und die zentralen Annahmen der Theorie vorgestellt. Anschließend werden die verschiedenen Dimensionen von Informationsasymmetrien sowie allgemeine Lösungsmechanismen zur Einschränkung der Informationsasymmetrien dargestellt.

Darauf aufbauend erfolgt im vierten Kapitel eine Bezugnahme auf das E-Recruitment. Dabei werden die Funktionen der beiden Lösungsmechanismen Signaling und Screening für den Rekrutierungsprozess beschrieben. Nachfolgend werden die Probleme, die bei den Screening-Instrumenten im E-Recruitment in Erscheinung treten, erörtert. Abschließend zu diesem Kapitel werden Verfahren zur Kontrolle vorgestellt, die das Hauptproblem der räumlichen Trennung und die damit verbundenen Manipulationsmöglichkeiten bei den Testverfahren einschränken sollen.

Anschließend erfolgt im fünften Kapitel eine Betrachtung einiger angewandten Instrumente und Methoden des Signaling. Zu diesem Zweck wird zunächst die Karriereseite in ihrer Funktion für den Personalbeschaffungsprozess beschrieben und die dazugehörigen Erfolgsfaktoren für eine effiziente Umsetzung genannt. Zudem werden mögliche Instrumente vorgestellt, die das Angebotsspektrum der Karriereseite über den reinen Informationsdienst von Kommunikationsdienst bis hin zu Transaktionsdiensten erweitern. Auch wird die Online-Stellenanzeige in ihrer Funktion und den dazugehörigen Erfolgsfaktoren betrachtet. Zusätzlich erfolgt eine Gegenüberstellung zwischen der Online-Stellenanzeige und der traditionellen Stellenanzeige. Beendet wird das Kapitel mit der Darstellung der verschiedenen Jobbörsen und ihren angebotenen Leistungen.

Im sechsten Kapitel werden die angewandten Instrumente und Methoden des Screening dargestellt. Diesbezüglich wird das Online-Assessment Center mit seinen verschieden eignungsdiagnostischen Verfahren betrachtet. Zum Abschluss dieses Kapitels wird ein möglicher Ablauf eines Online Assessment Center beschrieben und graphisch dargestellt.

Das siebte Kapitel hat die Absicht, die wesentlichen Vor- und Nachteile des E-Recruitments aus der Unternehmensperspektive zu schildern.

Abgeschlossen wird die Diplomarbeit mit dem achten Kapitel, das die abschließende Betrachtung hinsichtlich der gestellten Zielsetzung dieses Themas und einen Ausblick für die Zukunft beinhaltet.

1.3. Problemstellung

Eine zentrale Herausforderung für die Unternehmen bei der Suche und Besetzung einer vakanten Stelle besteht darin, aus einer Vielzahl von Bewerbungen den besten Kandidaten[2] mit der entsprechenden Eignung und den geeigneten Fähigkeitspotential zu selektieren. Hierbei spielt die Ungleichverteilung entscheidungsrelevanter Informationen vor allem bei einer Einstellung eines externen Arbeitnehmers eine entscheidende Rolle, da sowohl die Arbeitgeber als auch die zukünftigen Arbeitnehmer nur über unvollständige und ungewisse Informationen verfügen.

Aus der Sicht des Arbeitgebers können keine sicheren Aussagen über die Qualität der Bewerber getroffen werden, d.h. es ist keine vollständige Sicherheit hinsichtlich der Leistungsfähigkeit eines potentiellen Arbeitnehmers gegeben.[3] Zum anderen sind die Unternehmen bei der Bewerberauswahl mit dem Moral-Hazard-Problem konfrontiert. Dabei handelt es sich um eine Unsicherheit gegenüber einer nicht einzuschätzenden Informationsgegebenheit, begründet durch unterschiedliches Eigeninteresse der Akteure.[4] Beispielsweise besitzt ein Bewerber Informationen über ein gewünschtes Verhalten, das er willentlich beeinflussen kann und Unternehmen haben erst nach der Einstellung die Möglichkeit, dieses Verhalten zu überprüfen.[5]

Auf der anderen Seite haben die potentiellen Bewerber einerseits unzureichende Informationen über das Unternehmen (z.B. Aufstiegsmöglichkeiten und Unternehmenskultur) und dessen Anforderungsprofile. Andererseits haben sie einen ungenügenden Kenntnisstand über ihre eigenen Stärken bzw. Schwächen (Potentiale) und schätzen deshalb ihre Eignung zu den offenen Stellen häufig falsch ein. Diese Unsicherheiten schrecken entweder von einer Bewerbung ab oder führen zu einer Bewerberflut.

Somit herrscht am Anfang auf beiden Seiten eine hohe Unsicherheit über die Qualität, d.h. Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer wissen nicht, ob sie zueinander passen.[6] Diese Qualitätsunsicherheiten können somit zu Fehleinschätzungen bei der Personalrekrutierung führen und unangenehme Folgen für ein Unternehmen haben. Werden z.B. Qualitätsdefizite bei dem Arbeitnehmer nach der Einstellung sichtbar, müssen zusätzliche Kosten aufgewendet werden, um die Fehlauswahl zu korrigieren (erneute Stellenausschreibung, Abfindungszahlungen usw.).[7]

Zusätzlich besteht speziell beim E-Recruitment die Problematik bzgl. der Glaubwürdigkeit der Bewerber, da es zum jetzigen Zeitpunkt nur wenige Verfahren zur Kontrolle gibt. So kann nicht immer ausgeschlossen werden, ob der potentielle Bewerber bei der Bearbeitung von Tests auf Hilfsmittel zurückgreift oder sich der Hilfe Dritter bedient. Beispielsweise kommen verfälschte Ergebnisse dadurch zustande, dass der Bewerber die Möglichkeit hat, einen Test (z.B.: Leistungstest) vorübergehend zu unterbrechen und zu einem späteren Zeitpunkt wieder aufzunehmen. Auch gibt es ihm die Möglichkeit, mehrmals unter falschen Namen an einem Test teilzunehmen. Fernerhin werden oftmals schon Lösungen und Antworttendenzen im Internet bereitgestellt.

Diese Informationsasymmetrien und Unsicherheiten stellen somit eine Herausforderung für beide Akteure dar. Diese Unzulängigkeiten können ergänzend zu den traditionellen Verfahren des Personalbeschaffungsprozess mit Hilfe bestimmter Methoden und Instrumente, die im Internet zur Anwendung kommen, reduziert werden. So können einerseits eignungsdiagnostische Verfahren schon vor der persönlichen Kontaktaufnahme eingesetzt werden und andererseits kann die Selbstselektion durch die Ausdehnung der Informationsmenge, wie z.B. die Darlegung der Unternehmensphilosophie und die Veröffentlichung detaillierter Anforderungsprofile, gefördert werden.[8]

1.4. Die Bedeutung des Internets für die Personalrekru- tierung

Der Produktionsfaktor Personal nimmt für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens eine entscheidende Rolle ein, vor allem unter der Berücksichtigung der verschärften Konkurrenz am Arbeitsmarkt um qualifizierte Fach- und Führungskräfte.[9] Dieser Konkurrenzkampf wird auch als „War for Talents“ bezeichnet, der zudem durch die Finanzkrise ab 2007 verschärft wurde. Dies führte zu einem Rückgang der Arbeitsuchenden auf dem Arbeitsmarkt.[10] In Folge dessen hat sich der Arbeitsmarkt somit von einem Angebotsmarkt zu einem Nachfragemarkt gewandelt, d.h. die Unternehmen müssen nun aktiv um neue Bewerber werben. Die Situation „War for Talents“ vergrößert sich zunehmend durch den demographischen Wandel und der Globalisierung. Die Globalisierung lässt den Bedarf an hochqualifiziertem Personal steigen und zwingt Unternehmen zu Innovationen im Rekrutierungsprozess.[11] Der demographische Wandel schürt diese Situation zunehmend, wonach insgesamt weniger junge Berufseinsteiger zur Verfügung stehen.[12] Gleichzeitig nimmt auch die Zahl der geeigneten Bewerber in vielen Branchen ab, während die Nachfrage tendenziell wieder steigt.[13] Aufgrund der Relevanz von qualifizierten Fachkräften für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und der Knappheitssituation am Arbeitsmarkt müssen die Rekrutierung und die Erhaltung des erforderlichen Fachkräftebestandes als zentrale personalpolitische Aufgabe betrachtet werden.[14] Dieser Mangel an Fach- und Führungskräften und der Wertewandel in der Gesellschaft zwingt Unternehmen zur Weiterentwicklung aller Möglichkeiten der Rekrutierung und somit wird das Personalsuche und -auswahl zum strategischen Erfolgsfaktor.[15] Es müssen zusätzliche Maßnahmen gegenüber den traditionellen Instrumenten gefunden werden, damit die Mitarbeiter nicht zu einem Engpassfaktor eines Unternehmens werden.[16] Zusätzlich bedeutet die immer fortlaufende Entwicklung der Informationstechnologie für Unternehmen die zwingende Notwendigkeit, sich an den Herausforderungen der Digitalisierung anzupassen.[17] Mit Hilfe der neuen Informationstechnologien sind auch zunehmend mittelständische Unternehmen in der Lage, ihren Personalbeschaffungsprozess in Hinblick auf den „Time-to-Hire[18] -und „Cost-per-Hire-Aspekt[19] “ effizienter und erfolgreicher zu gestalten.[20] Dadurch nimmt das E-Recruitment im heutigen „War for Talent“ eine zentrale Rolle im Rekrutierungsprozess ein.

1.5. Entwicklungsstufen des E-Recruitments

Der Ablauf des Personalbeschaffungsprozesses wird in Zukunft immer häufiger auf elektronischem Wege erfolgen. Die Studie „Recruiting Trends 2010“ von Weitzel zeigt die Dynamik des Trends zur Mitarbeiterrekrutierung durch das Internet und verdeutlicht die Entwicklung des E-Recruitment.

Durch Innovationen in der Informations- und Kommunikationstechnologie konnten die Entwicklungen im elektronischen Rekrutierungsprozess kontinuierlich effizienter gestaltet werden. Demnach können die verschiedenen Entwicklungsstufen nach Kerkow und Kipker in fünf Nutzungsstufen unterteilt werden, denen das Kriterium des Automatisierungsgrades zugrunde liegt (siehe Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Entwicklungsstufen des E-Recruitments (in Anlehnung an Göritz (2003), S. 9)

Zu Beginn stand die Onlinepräsentation, in der allgemeine (Bewerber)-Informationen auf der unternehmenseigenen Homepage zur Verfügung gestellt wurden, an erster Stelle. In der zweiten Stufe folgten Online-Stellenmärkte (Jobbörsen), in welchem der Betreiber Stellenangebote von Arbeitgebern und/oder Stellengesuche von Bewerbern mittels Informationsabfrage und -selektion zur Vermittlung bereitstellte.[21] Auf der dritten Stufe ist eine elektronische Bewerbung auf einer Unternehmenshomepage oder Jobbörse durch ein Online-Bewerbungsformular möglich. Auf der vierten Stufe ist man in der Lage, durch den technologischen Fortschritt und die damit verbundene gestiegene Leistungsfähigkeit der Hard-und Software (E-Assessments etc.) die komplette Bewerbervorauswahl mit Hilfe von e-Diagnostic-Tools umzusetzen. Zum jetzigen Zeitpunkt (5. Stufe) setzen sich immer mehr geschlossene E-Recruiting-Systeme durch. Diese bilden den gesamten Recruiting Workflow eines Unternehmens ab und garantieren effizientere Abläufe der Prozesse. Dieser umfasst neben den Stellenausschreibungen die gesamte Kommunikation zwischen der Personalabteilung, Führungskräften und Bewerbern bis hin zum Abschluss des Rekrutierungsprozesses.[22] Hierbei sind in dem System verschiedene innovative Softwaretools integriert, die die Möglichkeit bieten, Stellenprofile zu erstellen, Suchaufträge und Stellenausschreibungen zu verwalten. Auch ermöglichen sie die automatische Selektierung von eigehenden Bewerbungen.[23]

2. Begriffe des E-Recruitments

2.1. Oberbegriff Personalmarketing

Das Interesse am Personalmarketing besteht immer dann, wenn es um die Beseitigung personeller Unterdeckung in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht geht.[24] An dieser Stelle kommen verschiedene Maßnahmen in Betracht, die darauf gerichtet sind, Aspekte des Humankapitals positiv zu beeinflussen.[25] Diese umfassen die Personalanwerbung, Personalauswahl, Personalerhaltung und Personalbindung. Folglich wird das Personalmarketing mit einem integrativen „marktbezogen Denk- und Handlungskonzept“ gleichgesetzt.[26] Demnach kann man i.w.S. unter dem Begriff Personalmarketing ein umfassendes personalpolitisches Konzept verstehen, das übergeordnet fast alle personalwirtschaftlichen Funktionen in sich vereint.[27]

2.2. Ziele des Personalmarketings

Die Ziele des Personalmarketing liegen in der langfristigen Sicherung und Versorgung mit qualifiziertem und motivierten Personal sowie das Image des Unternehmens als Arbeitgeber positiv auf dem Personalmarkt zu positionieren.[28] Diesbezüglich lässt sich die Zielsetzung in zwei Aufgabenbereiche unterteilen:[29]

1) Gewinnung neuer Mitarbeiter und
2) Bindung vorhandener Mitarbeiter

Dabei wird grundsätzlich zwischen internem und externem Personalmarketing unterschieden.

2.2.1. Internes Personalmarketing

Das interne Personalmarketing umfasst in erster Linie alle Maßnahmen die geeignet sind, die positiven Einstellungen und die Leistungsbereitschaft der vorhandenen Mitarbeiter im Unternehmen zu stärken.[30] Zudem ist die Feststellung des Personalbedarfs (Personalermittlung) dem internen Personalmarketing zuzuordnen.

Da sich die vorliegende Arbeit auf den Personalbeschaffungsprozess im externen Arbeitsmarkt bezieht, wird hier auf die weitere Betrachtung des internen Personalmarketings verzichtet. Diesbezüglich werden die Perspektiven und Methoden des internen Personalmarketings im Rahmen dieser Diplomarbeit nicht weiter ausgeführt.

2.2.2. Externes Personalmarketing

Das Ziel des externen Personalmarketing besteht hauptsächlich darin, neue Mitarbeiter für das Unternehmen zu akquirieren und auszuwählen. Die Gewinnung neuer Mitarbeiter ist i.e.S dem externen Personalmarketing zuzuordnen und ist somit auf den externen Arbeitsmarkt ausgerichtet.

Bezieht man diesen Aspekt auf das Medium Internet, so dienen webbasierte Instrumente dazu, die Bewerber auf das Unternehmen aufmerksam zu machen und ihr Interesse zu wecken.[31] Hierbei sind die Vakanzen in einem Unternehmen so darzustellen, dass es den Idealvorstellungen und Präferenzstrukturen potenzieller Bewerber entspricht.[32] Neben direkt beobachtbaren Arbeitsplatz- und Unternehmenscharakteristika spielen auch nicht direkt beobachtbare Merkmale (Betriebsklima, Tätigkeitsvielfalt,) in der Präferenzfindung eine wichtige Rolle. Wichtig ist es solche Eigenschaften nach außen zu kommunizieren (Video Blog, Mitarbeiterbefragung usw.). In Folge dessen, dass der Arbeitgeber über seine Eigenschaften besser informiert ist als der Bewerber, besteht das Ziel darin, diese Eigenschaften mithilfe der Personalanwerbung glaubhaft zu kommunizieren.

2.2.2.1. Personalanwerbung

Die Personalanwerbung folgt nach der Feststellung des Personalbedarfs. Unter Personalanwerbung sind alle Instrumente der gezielten Bewerberansprache zu verstehen, die mit den Methoden und Maßnahmen aus dem Personalmarketing unterstützt werden.[33] Das Ziel der Personalanwerbung besteht darin, durch einen Informationstausch unter den relevanten Zielgruppen ein spezielles Arbeitgeberimage zu schaffen, um die Aufmerksamkeit und Attraktivität des Unternehmens zu erhöhen.

Aus diesem Grund ist das E-Branding nicht zu vernachlässigen. Der Internetauftritt und die eingesetzten E-Recruitment-Tools wirken sich positiv auf das Image als Arbeitgeber aus. Die webbasierten Informations- und Kommunikationsangebote können nicht nur den Bekanntheitsgrad steigern, sondern sind zugleich verantwortlich dafür, dass die potentiellen Bewerber ein innovatives Image mit dem Unternehmen assoziieren. Dies hat positive Auswirkungen auf die Gewinnung attraktiver Bewerber.[34] Der Internetauftritt eines Unternehmens soll somit einen potentiellen Bewerber entweder zu einer klassischen Bewerbung stimulieren oder ihm eine Möglichkeit für eine direkte Onlinebewerbung bieten.[35] Somit übt die Personalanwerbung eine wichtige, Informations-, Kommunikation sowie eine Aktivierungsfunktion aus.

2.2.2.2. Personalauswahl

Die Bewerberauswahl wird als eine zentral personalwirtschaftliche Aufgabe angesehen und folgt dem Prozess der Personalanwerbung. Von ihrem Ergebnis hängt der unternehmerische Erfolg im Wesentlichen ab, weil die Auswahl geeigneter Bewerber eine bessere Erfüllung der Unternehmensaufgaben ermöglicht und zukünftige Transaktionskosten des Arbeitsvertrages reduziert.[36]

Das Ziel der Personalauswahl liegt in der Identifikation geeigneter Bewerber aus der Unternehmung oder vom externen Arbeitsmarkt zur Besetzung vakanter Stellen, die die jeweils geforderten Anforderungen am besten erfüllen.[37] Die genaue Identifikation eines geeigneten Bewerbers ist demnach von großer Relevanz, um eine adverse Selektion zu vermeiden. Eine adverse Selektion beschreibt die Gefahr, dass qualifizierte Bewerber vorher aus dem Auswahlprozess ausscheiden, also durch unqualifiziertere Bewerber aus dem Unternehmen gedrängt werden.

Bei der internen Personalauswahl ist das Unternehmen selbst ein Teil des Arbeitsmarktes, aus dem die benötigten Mitarbeiter rekrutiert werden.[38] Da dieser Bereich der Personalauswahl eine andere Grundlage der Qualitätsunsicherheit besitzt, ist dieser eher der Personalentwicklung zuzuordnen. Auch die Entscheidung für Weiterbildungen erfolgt häufig auf der Grundlage eines unzureichenden Informationstandes. Viele Mitarbeiter schätzen ihre eigenen Potentiale falsch ein und haben deshalb die Schwierigkeit, richtige Weiterbildungsmaßnahmen zu finden. Auch hier bieten sich die e-Diagnostic-Tools an, um das Eignungspotential von Mitarbeitern zu erfassen. Auf die daraus resultierenden Vorteile, Nachteile und Besonderheiten der internen Nutzung werden in dieser Diplomarbeit nicht weiter betrachtet, da der Fokus auf dem externem Arbeitsmarkt liegt.

2.3. E-Recruitment aus der Unternehmensperspektive

Der Begriff E-Recruitment ist gleichbedeutend mit den Begriffen Online-Recruiting, Internet-Recruiting und E-Recruiting. Das „e“ steht für „Elektronische Abwicklung“ und „Recruitment“ für das Anwerben und Beschaffen neuer Mitarbeiter mithilfe neuer Medien.[39] E-Recruitment betrachtet nicht nur die verschiedenen Möglichkeiten der Bewerberansprache, sondern stellt vielmehr einen komplexen Personalbeschaffungsprozess dar. Diese elektronische Unterstützung beinhaltet die Bewerbererfassung, Bewerbungsabwicklung sowie Kontaktpflege, als auch Verwaltungs- und Auswahlprozesse.[40] Das bedeutet aber nicht, dass die gesamten Prozessabläufe der Personalbeschaffung elektronisch erfolgen müssen. Vielmehr besteht der Prozess aus Interaktionen von elektronischen und traditionellen Anteilen.[41] Zusammenfassend kann der Begriff E-Recruitment, wie folgt definiert werden:

„Unter den Begriff E-Recruitment fallen alle onlinegestützten Prozesse, die zur Personalgewinnung oder deren Vorbereitung eingesetzt werden.“[42]

Mit dem Einsatz von E-Recruitment verfolgen die Unternehmen das Ziel, die Reichweiten von Stellenausschreibungen sowie die Qualität der Personalbeschaffung zu erhöhen und den Beschaffungsprozess bei gleichzeitiger Kostenminimierung zu beschleunigen.[43]

2.4. Rechtliche Aspekte beim E-Recruitment

Beim E-Recruitment müssen ebenfalls die rechtlichen Vorschriften berücksichtigt werden. In dieser Arbeit wird lediglich ein Überblick hinsichtlich des Bundesdatenschutzgesetztes, Gleichbehandlungsgesetztes sowie über die Einbeziehung des Betriebsrates gegeben.

2.4.1. Bundesdatenschutzgesetz

Das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) ist bei der Erfassung und Verwaltung von Bewerberdaten auch im Internet zu berücksichtigen. Die darin getroffenen Regelungen berücksichtigen alle Bereiche des Datenschutzes von der Erhebung, Speicherung und Verarbeitung bis hin zur Weitergabe.

Die erhobenen Personaldaten sind vertraulich und dürfen keinem Dritten zugänglich gemacht werden, um Missbrauch auszuschließen. Im E-Recruitment sind insbesondere folgende Anforderungen zu beachten:[44]

- Die Pflicht zur Unterrichtung des Bewerbers bezüglich der Datenspeicherung (Datenschutzerklärung)
- Die technischen/organisatorischen Sicherungsmaßnahmen im Bewerbungsprozess
- Löschungspflichten und Aufbewahrungsfristen von Bewerberdaten

Nach § 4 Abs. 1 BDSG ist die Erhebung, Nutzung und Verarbeitung der Daten nur zulässig ist, wenn der Onlinebewerber davor eingewilligt hat.[45] Weiterhin ist der Online-Bewerber bezüglich der Unterrichtungspflichten z.B. nach § 4 Abs.3 BDSG über die verantwortliche Stelle und die Empfängerkategorien zu unterrichten. Dies bedeutet, dass die Screening-Instrumente mit einer rechtlich bindenden Datenschutzerklärung versehen werden müssen, die den Bewerber über die Speicherung und die Weiterverarbeitung der Daten entsprechend aufklärt.[46]

Zudem müssen die Webseitenbetreiber die Sicherheit der Bewerberdaten gewährleisten und dafür sind technische-organisatorische Maßnahmen nötig.[47] In Folge dessen bieten viele Unternehmen für die sichere Datenübertragung eine SSL-Verschlüsselung an.[48] Vor allem die in Ziffer 4 der Anlage zu § 9 BDSG ist hierbei zu berücksichtigen. Demnach dürfen personenbezogene Daten während der elektronischen Übertragung weder unbefugt gelesen, kopiert noch verändert werden.

In Hinsicht auf die Löschungspflichten und Aufbewahrungspflichten dürfen die während des Bewerbungsprozesses gewonnenen Daten nur drei bis sechs Monate gespeichert werden.[49] Somit müssen die Bewerber darauf hingewiesen werden, dass ein Widerspruch jederzeit möglich ist, wenn die Daten über diesen Zeitraum gespeichert werden.

2.4.2. Betriebsrat

Der Betriebsrat ist im Hinblick auf die Einstellung eines neuen Mitarbeiters miteinzubeziehen. Folgende Paragraphen des Betriebsverfassungsgesetztes sind relevant:[50]

- 92 BetrVG à Personalplanung
- 93 BetrVG à Ausschreibung von Arbeitsplätzen
- 95 BetrVG à Auswahlrichtlinien
- 99 BetrVG à Mitbestimmung bei personellen Einzelmaßnahmen

Gemäß § 92 I BetrVG hat der Arbeitgeber die Plicht den Betriebsrat über die Personalplanung rechtzeitig und umfassend zu unterrichten.

Des Weiteren kann der Betriebsrat gemäß § 93 BetrVG verlangen, dass eine zu neu besetzende Vakanz zuerst intern ausgeschrieben werden soll, bevor eine externe Ausschreibung erfolgt.

Der Betriebsrat kann nämlich nach § 99 II BetrVG die Zustimmung zur Einstellung verweigern, wenn nicht zuvor eine innerbetriebliche Erstausschreibung erfolgte.[51]

In dem § 95 I BetrVG ist z.B. festgehalten, dass zur Festlegung von Richtlinien über die personelle Auswahl bei Einstellungen, Versetzungen, Umgruppierungen und Kündigungen erst der Betriebsrat zustimmen muss.

2.4.3. Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz

Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz ist seit August 2006 in Kraft getreten und schützt die Arbeitnehmer vor Diskriminierung. So dürfen gemäß § 11 AGG Arbeitsplätze nicht mehr unter dem Verstoß der Benachteiligungsverbote bezüglich der Rasse, der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität ausgeschrieben werden.[52]

Die in § 11 AGG geltenden Regelungen schreiben z.B. vor, wie eine Online Stellenanzeige gestaltet werden muss. Eine Stellenanzeige muss in der Regel neutral gefasst sein. Grundsätzlich dürfen Sie keine unmittelbaren oder mittelbaren Benachteiligungen enthalten, dass Bewerber mit einem bestimmten persönlichen Merkmal (z.B. Alter oder Geschlecht) vorzugsweise gesucht werden.[53]

Dennoch sind im Einzelfall Benachteiligungen zulässig. Liegt eine grundsätzlich unzulässige mittelbare oder eine unmittelbare Benachteiligung vor, so können die §§ 8-10 AGG oder § 5 AGG (positive Diskriminierung) eine Ausnahme ermöglichen.[54]

Nach § 8 I AGG ist eine unterschiedliche Behandlung zulässig, wenn eine Eigenschaft für eine bestimmte Tätigkeit eine wesentliche und entscheidende berufliche Anforderung darstellt. Ein typisches Beispiel wäre eine Stellenanzeige, die weibliche Models für ein Shooting von Damenunterwäsche sucht.[55]

- 9 AGG betrifft die unterschiedliche Behandlung wegen der Religion oder Weltanschauung. So darf die katholische Kirche eine Stellenanzeige aufgeben mit dem Hinweis „der Pastor sollte katholisch sein“.
- 10 AGG betrifft das Höchst- oder Mindestalter. Dieser Paragraph besagt, dass bestimmte altersbedingte Benachteiligungen zulässig sind. Auf Stellenanzeigen bezogen, sind insbesondere Absatz 2 (Mindestanforderungen an Alter, Berufserfahrung, Dienstalter) und Absatz 3 (Festsetzung eines Höchstalters relevant.[56]

Außerdem erlauben positive Maßnahmen, wie z.B. die Erhöhung der Frauenquote, nach § 5 AGG eine unmittelbare Diskriminierung (ausnahmsweise) zugunsten der Gleichstellung einer bestimmten im Erwerbsleben benachteiligten Gruppe von Arbeitnehmern.[57]

Im Falle einer Verletzung des Antidiskriminierungsgesetzes muss der Arbeitgeber nachweisen, dass die Bewerber keinen unzulässigen Benachteiligungen unterlagen. Sowohl die Schadenersatzansprüche als auch die Entschädigungsanspruche sind im AGG geregelt.[58]

3. Principal-Agent-Theorie

Die Principal-Agent-Theorie oder auch als Agenturtheorie bezeichnet, bildet zusammen mit der Transaktionstheorie und der Theorie der Verfügungsrechte das Theoriegerüst der Neuen Institutionenökonomik.[59] Der Fokus der Theorien ist gerichtet auf die Analyse von Institutionen im Hinblick auf deren Struktur, den Verhaltenswirkungen, die Effizienz und den Wandel von ökonomischen Institutionen.[60] Unter dem Begriff „Institution“ versteht man im Allgemeinen einen Vertrag oder Regelsysteme, die jeweils mit ihren Durchsetzungsmechanismen das Verhalten von Individuen bestimmen.[61] Demnach definieren sie einen gesellschaftlichen Handlungsrahmen und nehmen diesbezüglich über die von ihnen ausgehenden Anreize eine verhaltenssteuernde Funktion ein.[62]

Im Mittelpunkt der Principal-Agent-Theorie steht die Gestaltung der Vertragsbeziehungen zwischen Wirtschaftssubjekten unter den Bedingungen asymmetrischer Informationsverteilung, Unsicherheit sowie unter der Berücksichtigung der Risikoverteilung.[63] Sie analysiert dabei sogenannte Agenturprobleme aus der Perspektive des Principals und versucht durch bestimmte Methoden und Instrumente diese zu antizipieren und zu lösen. Nach Rees Auffassung:

„The main purpose of principal-agent theory is to characterize the optimal forms of such contracts under various assumptions about the information principal and agents possess or can acquire and thereby, hopefully, to explain the characteristics of such contracts which are actually observed.”[64]

Innerhalb der Principal-Agent-Theorie kann zwischen einem positiven und normativen Ansatz unterschieden werden. Der normative Ansatz modelliert unter vorwiegend mathematischer Methoden optimale Entlohnungsverträge in Abhängigkeit von der Risikoneigung der Beteiligten und der Informationsstruktur.[65] Der positive Ansatz befasst sich dagegen hauptsächlich in verbaler Form mit der Beschreibung und Erklärung institutioneller Gestaltungen von Auftragsbeziehungen.[66]

Die Wahl für die Principal-Agent-Theorie für diese Diplomarbeit liegt darin begründet, dass sie spezifisch auf die Agenturbeziehungen und den verbundenen Agenturproblemen zwischen Arbeitgeber (Principal) und dem Arbeitnehmer (Agent) eingeht, die beim E-Recruitment eine fundamentale Gewichtung einnehmen. Zudem legt sie ihren Schwerpunkt auf den positiven Ansatz, da sie die Principal-Agent-Beziehungen, Agenturprobleme und deren Lösungsansätze auf weitgehend deskriptiver Weise analysiert bzw. beschreibt.

3.1. Annahmen der Principal-Agent-Theorie

Die Principal-Agent-Theorie geht dabei von drei fundamentalen Grundannahmen aus,

1. dass es sich um ein vertragstheoretisches Organisationskonzept handelt,
2. dass es sich um ein Verhaltensmodell handelt, das die individuelle Nutzenmaximierung, die asymmetrische Informationsverteilung, die individuellen Präferenzen und die unterschiedliche Risikoneigung der beiden Akteure hervorhebt und
3. dass eine optimale Vertragsgestaltung die Berücksichtigung von Agenturkosten voraussetzt.[67]

Die Principal-Agent-Theorie betrachtet die Organisation dabei als ein Netzwerk von Verträgen, die zur Realisierung wirtschaftlicher Beziehungen geschlossen werden.[68] Auf Basis der Verträge überträgt ein Auftraggeber (Principal) zur Realisierung seiner Interessen bestimmte Aufgaben und Entscheidungskompetenzen an einen Auftragnehmer (Agent), der für seine Leistungen eine Vergütung erhält.[69] Bei der Gestaltung der Verträge wird davon ausgegangen, dass die Modalitäten der Auftragsbearbeitung aufgrund begrenzter Informationen nicht eindeutig fixiert werden können, so dass man von der „Unvollständigkeit der Verträge“ spricht.[70] Zusätzlich wird angenommen, dass sich die rationalen Vertragspartner der „Unvollständigkeit der Verträge“ bewusst sind, und in Folge dessen Anreiz-, Kontroll-und Informationsmechanismen in den Vertragskonditionen berücksichtigt werden, um den Problemen zukünftiger Auftragsbearbeitungen kompensatorisch entgegenzuwirken.[71]

Die zweite Annahme der Principal-Agent-Theorie betrifft das Streben aller Akteure nach individueller Nutzenmaximierung, die durch folgende Aspekte gekennzeichnet ist:

- Individuelle Präferenzen

Dies bedeutet, dass alle Akteure entsprechend ihrer individuellen Präferenzen ihren Nutzen maximieren wollen. Diese können durch ihre Nutzfunktionen abgebildet werden, in der auch die unterschiedlichen Risikoneigungen der Akteure zum Tragen kommen. Der Nutzenbegriff bezieht sich dabei nicht nur auf materielle Güter, wie Gehalt, Prämien usw., sondern auch auf immaterielle Güter, wie Karriere und Entwicklungsmöglichkeiten.[72] Dabei verfolgen die Akteure das Ziel ihren persönlichen Nutzen zu erreichen, wobei Zielkonflikte entstehen.

- Begrenzte Rationalität

Darunter versteht man, dass die beteiligten Akteure zwar grundsätzlich ihr Verhalten nach dem Rationalitätsprinzip ausrichten wollen, aber aufgrund unvollständiger Informationen und begrenzter Informationsverarbeitungskapazität dazu nur eingeschränkt in der Lage sind.[73] Somit erwarten Prinzipal und Agent jeweils eine rationale, aber durch Informationsmangel eingeschränkte, Handlungsorientierung voneinander, so dass versucht wird, das gegenseitige Verhalten zu antizipieren und durch vertragliche Vereinbarungen und Anreize im Voraus zu steuern.[74]

- Opportunismus

Es wird angenommen, dass in Principal-Agent-Beziehungen die Akteure Verhaltensspielräume opportunistisch nutzen. Dies bedeutet, dass sie im Sinne ihrer strategischen Verfolgung ihrer eigenen Interessen Arglist anwenden bzw. unehrlich in dem Sinne sind, dass sie ihre Präferenzen verschweigen und Fakten verfälschen.[75]

[...]


[1] In dieser Diplomarbeit werden die Begriffe Personalbeschaffungsprozess und Rekrutierungsprozess als Synonym verwendet

[2] In dieser Diplomarbeit werden unter den verwendeten Begriffen wie Kandidat, Bewerber und Teilnehmer etc. Personen weiblichen und männlichen Geschlechts gleichermaßen verstanden, da aus Gründen einer besseren Lesbarkeit auf eine geschlechterspezifische Unterscheidung verzichtet wird.

[3] Vgl. Schmidt (2007), S. 17

[4] Vgl. Spremann (1990), S. 564

[5] Vgl. Diercks/Hansen/Weber (2005), S. 10

[6] Vgl. Kräkel/Schauenberg (1998), S. 88

[7] Vgl. Bürkle (2010), S. 1

[8] Vgl. Eisele (2003), S. 24

[9] Vgl. Gießen (2001), S. 140

[10] Vgl. Freund (2010)

[11] Vgl. Gutmann (2002), S. 199

[12] Vgl. Diercks/Weber (2002), S. 2

[13] Vgl. Wiener (2003), S. 24

[14] Vgl. Schmidtke (2002), S. 25

[15] Vgl. Hünninghausen (2002),S. 12

[16] Vgl. Giesen (2001), S. 140

[17] Vgl. Eckstein/Klugmann/Schmeisser (2002), S. 84

[18] Time-to-Hire bezeichnet den Zeitraum von der Identifizierung einer offenen Stelle bis zu ihrer Besetzung

[19] Cost-per-Hire betreffen die Ausgaben die für eine Besetzung einer Vakanz von Nöten sind

[20] Vgl. Weitzel/König/Eckhardt/von Stetten/Laumer (2008), S. 6

[21] Vgl. Hills/Bahner (2005), S. 30

[22] Vgl. Gronerad/Reckenfeld (2002), S. 2

[23] Vgl. Gronerad/Reckenfeld (2002), S. 2; Vgl. Schröter/Schwartz (2002), S. 21; Wolter (2007), S. 538

[24] Vgl. Jung (2008), S. 5

[25] Vgl. Becker (2010),S. 89

[26] Vgl. Oechsler (1997), S. 168

[27] Vgl. Drumm (2008), S. 293

[28] Vgl. Garcia (2006), S. 24; Vgl. Konradt/Sarges (2003), S. 4

[29] Vgl. Garcia (2006), S. 25

[30] Vgl. Becker (2010), S.91

[31] Vgl. Geister/Rastetter (2009), S. 3

[32] Vgl. Kolter (1991), S. 31

[33] Vgl. Garcia (2006), S. 6

[34] Vgl. Golembowski (2002), S.51

[35] Vgl. Reisinger (2010), S.26

[36] Vgl. Drumm (2008), S. 299

[37] Vgl. ebd.

[38] Vgl. Olfert/Steinbruch (2010), S. 106

[39] Vgl. Ritter (2010), S. 9

[40] Vgl. Eisele (2006), S.63

[41] Vgl. Eisele (2003), S. 24

[42] Lohberg (2006), S. 85

[43] Vgl. Sänger (2004), S.18

[44] Vgl. Eggelhöfer (2010), S.1

[45] Vgl. Pfeiffer (2001), S. 57

[46] Vgl. Steiner (2009), S. 42

[47] Vgl. Sänger (2004), S. 62

[48] Vgl. Lambertz (2010), S. 3

[49] Vgl. ebd.

[50] Vgl. Ritter (2010), S. 48

[51] Vgl. Weber (2007), S. 18

[52] Vgl. Lingscheid (2007), S. 20

[53] Vgl. ebd.

[54] Vgl. Stollhoff (2006), S. 2-3

[55] Vgl. ebd., S. 2-3

[56] Vgl. ebd., S.2-3

[57] Vgl. Lingscheid (2007), S. 21

[58] Vgl. Weber (2007), S.5

[59] Vgl. Saam (2002), S. 2

[60] Vgl. Ebers/Gotsch (2006), S. 247

[61] Vgl. Erlei/Leschke/Sauerland (2007), S. 22

[62] Vgl. Loerwald (2008), S. 50

[63] Vgl. Saam (2002), S. 6

[64] Rees (1985), S. 3

[65] Vgl. Meinhövel (2005), S. 69

[66] Vgl. ebd.

[67] Vgl. Ebers/Gotsch (2006), S. 259

[68] Vgl. Ebers/Gotsch (2006), S. 259; Vgl. Kieser/Walgenbach (2010), S. 46

[69] Vgl. Kieser/Walgenbach (2010), S. 46

[70] Vgl. Ebers/Gotsch (2006), S. 260

[71] Vgl. ebd.

[72] Vgl. Alparslan (2006), S. 17; Vgl. Saam (2002), S. 10

[73] Vgl. Becker (2010), S. 49

[74] Vgl. Ebers/Gotsch (2006), S. 261; Vgl. Weiershäuser (1996), S. 44

[75] Vgl. Furubotn/Richter (1991), S. 4

Details

Seiten
79
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783842815087
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v228514
Institution / Hochschule
Universität Potsdam – Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät, Organisation und Personalwesen
Note
2,0
Schlagworte
principal-agent-problematik information asymmetrie e-recruitment

Autor

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Titel: Principal-Agent-Problematik im E-Recruitment