Modernes Talent-Management

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel
1.3 Vorgehensweise

2 Begriffserklärungen
2.1 Definition Talent
2.2 Definition Talent-Management
2.3 Definition Talent-Management-System

3 Gründe für die zunehmende Relevanz von Talent-Management
3.1 Auswirkungen der demografischen Entwicklung und der Globalisierungsdynamik
3.2 Erwartungen von Talenten an ihre Arbeitgeber
3.3 Ökonomische Bedeutung von Talent-Management-Systemen

4 Voraussetzungen für den Erfolg eines Talent-Management-Systems
4.1 Business-Kontext
4.1.1 Richtungsweisende Unternehmensstrategie
4.1.2 Verankerung in der Unternehmenskultur
4.1.3 Auswirkungen von Organisationsstruktur und Prozessen
4.2 Klärung der Rollen und Verantwortlichkeiten
4.2.1 Top-Management bzw. Unternehmensleitung
4.2.2 Personalmanagement
4.2.3 Führungskraft bzw. Linienmanager
4.2.4 Talent

5 Komponenten eines Talent-Management-Systems
5.1 Bedeutung eines Kompetenzmodells im Talent-Management
5.1.1 Definition Kompetenz und Kompetenz-Management
5.1.2 Abgrenzung Talent-Management-System gegenüber Kompetenz-Management-System
5.1.3 Grundlagen für den Aufbau eines Kompetenzmodells
5.2 Fünf Kernbereiche des Talent-Managements
5.2.1 Gewinnung von Talenten
5.2.1.1 Employer Branding
5.2.1.2 Talent Relationship Management
5.2.2 Identifikation von Talenten
5.2.2.1 Mitarbeitergespräch
5.2.2.2 Portfoliokonferenz
5.2.2.3 Potenzial-Assessment und Management-Audits
5.2.2.4 Gängigste Instrumente zur Identifizierung externer Mitarbeiter
5.2.3 Entwicklung von Talenten
5.2.3.1 Entwicklungsplanung
5.2.3.2 Entwicklungsprogramme
5.2.3.3 Coaching und Mentoring
5.2.4 Einsatz und Bindung von Talenten
5.2.4.1 Nachfolgemanagement
5.2.4.2 Karrierepfade

6 Handlungshilfe zum Aufbau eines Talent-Management-Systems

7 Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Glossar
Anhang 1: Schierz, H. (2010c), Präsentationsunterlagen „Talentwirtschaft“
Anhang 2: Schierz, H. (2010b), Präsentationsunterlage „Potenzial“

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Kategorien einer Talentdefinition

Abb. 2: Mögliche Schwerpunkte des Talent-Managements

Abb. 3: Bevölkerungszahl von 1950 bis 2060

Abb. 4: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland

Abb. 5: Schaubild: Erwerbspersonenpotenzial nach Altersklassen

Abb. 6: Fünf kritische Human-Resources-Themen zur Wahrnehmung der Wettbewerbsfähigkeit

Abb. 7: Die Rolle des Talents

Abb. 8: Portfolio zu Mitarbeiterzielgruppen am Beispiel eines Automotiv-Unternehmens

Abb. 9: Beispiel eines Kompetenzmodells aus einem realen Unternehmen mit Definition und Verhaltensanker zur Mitarbeiterentwicklung

Abb. 10: Kernbereiche eines Talent-Management-Systems

Abb. 11: Instrumente der externen Rekrutierung

Abb. 12: Employer-Branding-Zyklus

Abb. 13: Unternehmensexterne Einflussfaktoren

Abb. 14: Einsatz der Kommunikationsmedien

Abb. 15: Spannweite von TRM

Abb. 16: Wie ist Leistung definiert?

Abb. 17: Was ist Potenzial?

Abb. 18: Personal-Portfolio

Abb. 19: Instrumente zur externen Identifikation qualifizierter Mitarbeiter

Abb. 20: Gleichverteilte Schichtung und Durchlässigkeit der Karrierefelder

Abb. 21: Talent-Management orientiert am Business-Kontext

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Bausteine zur Untersuchungsplanung

Tab. 2: Struktur Maßnahmenplan

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Demografische Veränderungen führen in Deutschland einerseits zu einer Verknappung der Personalressourcen, andererseits hat die Entwicklung hin zur Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft eine steigende Nachfrage an Wissensarbeitern zur Folge. Darüber hinaus bewirkt der Wertewandel der Gesellschaft, dass talentierte Mitarbeiter zunehmend selbstbewusster sind. Dadurch steigt der Handlungsbedarf seitens der Unternehmen.^[1]

Besonders in den letzten Jahren werden zahlreiche Praxisbeispiele von Unternehmen und Studien von Beratungsunternehmen veröffentlicht, die angesichts dieser in Teilbereichen des Arbeitsmarktes angespannten Situation als Lösungsweg Talent-Management vorschlagen.

Talent-Management ist in den letzten Jahren zunehmend in den Fokus des Human Resources Managements gerückt.^[2] Je nach Veröffentlichung und Praxisbezug ist jedoch ein unterschiedliches Verständnis der Begrifflichkeiten Talent und Talent-Management zu finden.

Das relativ junge Thema gilt in Forschung und Praxis als ausschlaggebend für die erfolgreiche Positionierung von Unternehmen im Wettbewerb um die besten Köpfe. Im Fokus stehen insbesondere jetzige und zukünftige Inhaber von Schlüsselfunktionen.^[3]

Studien belegen, dass erfolgreiche Talent-Management-Systeme die Erreichung der Unternehmensziele sichern und die Profitabilität der Unternehmen steigern.^[4] Sie decken allerdings auch umfangreichen Handlungsbedarf auf, wie ein im Mai 2010 in der Fachzeitschrift Personal veröffentlichter Artikel zeigt:

„Die [Mercer-]Studie gibt Hinweise, dass der Begriff Talent Management im deutschsprachigen Raum noch nicht eindeutig definiert ist. Zwar setzt das Gros der befragten Unternehmen den Begriff mit der Identifikation von Leistungs- und Potenzialträgern (95 Prozent), mit Personalentwicklung (85 Prozent) und Nachfolgeplanung (75 Prozent) gleich. Einige Unternehmen verstehen unter Talent Management jedoch weit mehr – etwa internes und externes Recruiting, Personalmarketing oder Mitarbeiterbindung. Insgesamt zeigt sich, dass die einzelnen Maßnahmen zu selten aufeinander abgestimmt und auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind.“^[5]

Ein Talent-Management-System hingegen, das auf die Ressource Talent zugeschnitten ist und die Kernbereiche Gewinnung, Identifikation, Entwicklung, Einsatz und Bindung ganzheitlich umfasst, trägt zur Leistungsfähigkeit und damit zur langfristigen Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens bei.^[6] Für die Funktionsfähigkeit eines Talent-Management-Systems ist es also wichtig, dass es „… auf die Unternehmensfaktoren wie Unternehmensgröße, -branche, -markt und -strategie zugeschnitten [wird] …“^[7]

Ein für alle Unternehmen unverändert anwendbares Talent-Management-System kann es also nicht geben. Die beim Aufbau eines Talent-Management-Systems relevanten Aspekte lassen sich jedoch beschreiben und sie können aufzeigen, worauf es beim Aufbau eines modernen Talent-Management-Systems ankommt. Eine entwickelte Handlungshilfe und Checkliste dienen der Orientierung für die Unternehmen.

1.2 Ziel

Der Fokus dieser Fachstudie gilt klein- und mittelständischen Unternehmen, die sich neu mit dem Thema Talent-Management auseinandersetzen wollen und den Aufbau eines modernen Talent-Management-Systems anstreben. Die wesentlichen Begrifflichkeiten sollen geklärt werden, um dann einen Überblick über den aktuellen Erkenntnisstand der Wissenschaft und Erfahrungen in der Praxis zu geben. Anschließend sollen daraus Handlungsempfehlungen abgeleitet und in Form einer Checkliste die Planung beim Aufbau eines Talent-Management-Systems unterstützt werden.

Die folgenden Fragestellungen gilt es zu klären:

- Was ist unter Talent, Talent-Management und Talent-Management-System zu verstehen und wie kann ein Unternehmen seine eigene Talentdefinition ableiten?
- Wieso ist Talent-Management ein aktuelles Thema und wird zukünftig für jedes Unternehmen immer relevanter?
- Welche Voraussetzungen sind für den Aufbau eines Talent-Management-Systems zu beachten?
- Welche Komponenten umfasst ein Talent-Management-System und welche HR-Instrumente können eingesetzt werden?
- Worauf sollte beim Aufbau eines modernen Talent-Management-Systems geachtet werden?

Auf welche Art und Weise diese Zielsetzung erreicht werden soll, erläutert das folgende Kapitel.

1.3 Vorgehensweise

Nach diesem einleitenden ersten Kapitel klärt Kapitel zwei zunächst die Begriffe Talent, Talent-Management und Talent-Management-System. Es nennt die Gründe für die unterschiedlichen Begriffsbestimmungen und stellt die Elemente für eine Talentdefinition vor.

Das dritte Kapitel beschreibt dann die verschiedenen Gründe für die zunehmende Relevanz von Talent-Management und nimmt Bezug auf die aktuellen Bedürfnisse der Talente sowie die ökonomische Bedeutung erfolgreicher Talent-Management-Systeme. Insbesondere wird auf die Wirksamkeit von HR-Instrumenten eingegangen.

Kapitel vier beschäftigt sich mit den erfolgskritischen Voraussetzungen für den Aufbau eines Talent-Management-Systems. Das fünfte Kapitel gibt einen Einblick in die Komponenten eines Talent-Management-Systems und stellt eine Auswahl praxisrelevanter Methoden und Instrumente im Talent-Management vor. Das sechste Kapitel umfasst eine Handlungshilfe mit einer Checkliste, die die gewonnenen Erkenntnisse enthält und Orientierung beim Aufbau eines Talent-Management-Systems bietet. Das Fazit im siebten Kapitel schließt die vorliegende Studie mit einer inhaltlichen Auseinandersetzung zum Thema ab.

Fachbegriffe, die nur für bestimmte Textpassagen bedeutsam sind, werden im Glossar erläutert, um den Textfluss nicht zu unterbrechen. Eine Beschreibung der Vor- und Nachteile einer Softwarelösung für die Umsetzung eines Talent-Management-Systems würde den Rahmen dieser Studie sprengen. Auf sie wird an dieser Stelle deshalb bewusst verzichtet. Ebenso wird nicht auf die Entwicklung eines strategischen Talent-Management-Kennzahlensystems eingegangen, denn die Auswahl der Key-Performance-Indikatoren ist abhängig von der speziellen Situation eines Unternehmens.^[8]

Aktuelle Diskussionen zum Talent-Management werden in dieser Fachstudie aufgearbeitet. Um die Praxisrelevanz zu gewährleisten, fließen Beispiele von Unternehmen mit ein sowie ein Interview mit einer Talent-Management-Expertin. Die Erkenntnisse aus diesem persönlich geführten Gespräch sind an entsprechender Stelle in den Text eingebunden.

2 Begriffserklärungen

Die Begriffe Talent und Talent-Management werden in der Praxis nicht einheitlich definiert.^[9] In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Definitionen und Beispielen. Deshalb stellt sich in dieser Studie insbesondere die Frage, was genau unter den Begrifflichkeiten zu verstehen ist. Im Folgenden werden Kernelemente verschiedener Definitionen von Talent und Talent-Management vorgestellt sowie der Begriff Talent-Management-System definiert. Dieses soll einen sicheren Umgang mit den Begriffen und die Entwicklung eines eigenen Verständnisses für den Aufbau eines modernen Talent-Management-Systems ermöglichen.

2.1 Definition Talent

Der Begriff Talent lässt sich vom griechischen „tálanton“ herleiten und bedeutet Waage, das Gewogene. Die Bezeichnung stand für ein Gewicht und eine dem Gewicht entsprechende Geldsumme. In der Bibel erscheint der Ausdruck mit der Bedeutung „anvertrautes Gut“. Hieraus hat sich die übertragene Bedeutung „geistige Anlage“ entwickelt. In der ursprünglichen Verwendung hatte der Begriff eine umfassende Bedeutung, welche sich auf Elemente wie Ausgleich und Begabung bezog.^[10]

In der heutigen Fachliteratur wird der Talentbegriff differenziert dargestellt. Es wird unterschieden zwischen dem konventionellen und dem integrierten Ansatz. Nach dem konventionellen Ansatz werden Talente als sogenannte „A-Performer“, „High-Potential“ bzw. „High-Performer“ bezeichnet. Es handelt sich bei dieser Mitarbeitergruppe um die Besten. Sie machen ca. 3 - 10 Prozent der Belegschaft aus. Der integrierte Ansatz versteht Talent als eine Begabung, die in künftigen geistigen oder physischen Handlungen sichtbar werden kann. Hierzu benötigt das Talent Raum und Möglichkeiten zur Entfaltung. Abgeleitet von einem positiven Menschenbild, verfügt jeder über verschiedene Talente.^[11]

In einer weiteren Definition werden unter dem Begriff Talent Personen verstanden, die über strategisch relevante Kompetenzen verfügen und nur begrenzt am Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Diese Personen besetzen erfolgskritische Positionen.^[12]

Ergänzend wird Talent definiert als „eine Person, die in der Lage ist, heute oder künftig eine für den Unternehmenserfolg kritische Funktion zu übernehmen.“^[13]

Ein Talent unterscheidet sich von einem guten Mitarbeiter, indem es neben dem Potenzial eine hohe intrinsische Motivation aufweist. Demnach ist das Talent mehr als die Summe der Kompetenzen eines Mitarbeiters.^[14]

Die vorgenannten Definitionen zeigen die vielfältigen Schwerpunkte der Autoren. Entscheidend ist bei der Definition des Begriffs, dass jedes Unternehmen selbst ergründet, welcher Personenkreis mit welchen Merkmalen unter den Begriff Talent fällt. Dabei bestimmt die Geschäftsstrategie eines Unternehmens, in welche Richtung die Definition geht.^[15]

Für die Entwicklung einer unternehmensspezifischen Talentdefinition ist eine Kategorisierung empfehlenswert. Das Beratungsunternehmen Development Dimensions International, Inc., analysierte die Gründe für den Erfolg und Misserfolg von Führungskräften und kam zu dem Ergebnis, dass sich Leistung durch vier Kategorien beschreiben lässt, die in der folgenden Abbildung 1 veranschaulicht werden.^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an: Winkler, J. (2009), S. 53

Abb. 1: Kategorien einer Talentdefinition

Die Kategorie Wissen bzw. Fachwissen umfasst z.B. Bildungsabschlüsse oder Spezialwissen. Die Kategorie Fähigkeiten meint die Dinge, die jemand kann, z.B. die Verkaufsfähigkeit oder die Motivationsfähigkeit. Unter den persönlichen Eigenschaften sind Attribute wie die Risikoneigung, der Motivationsgrad oder das Selbstbewusstsein einer Person zu verstehen. Die beruflichen Erfahrungen umfassen die bisherigen Aufgabengebiete und die im Berufsleben gesammelten Erfahrungen. Durch die Formulierung einer Definition schafft ein Unternehmen Transparenz im Hinblick darauf, welche Mitarbeiter dort als Talente angesehen werden.^[17]

Festzuhalten ist, dass sich die individuell entwickelte Talentdefinition unmittelbar auf ein Talent-Management-System auswirkt.^[18] Wie die Begriffe Talent-Management und Talent-Management-System definiert sind, wird in den beiden folgenden Kapiteln geklärt.

2.2 Definition Talent-Management

Nachdem in einem Unternehmen der Personenkreis der Talente definiert wurde, stellt sich die Frage nach dem Management, also dem Umgang mit dieser Zielgruppe.^[19] Im Folgenden werden unterschiedliche Verständnisweisen von Talent-Management und deren Gründe vorgestellt.

Das konventionelle Talent-Management berücksichtigt die wenigen besten Mitarbeiter. Die Aktivitäten werden darauf ausgerichtet, diese Talente zu identifizieren, zu fördern und zu binden.^[20] Die integrierte Sichtweise stellt das Managen der Begabungen der Mitarbeiter in den Vordergrund, um gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen optimal begegnen zu können.^[21]

Dem Werkstattbericht der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. ist zu entnehmen, dass Talent-Management als eine unternehmensübergreifende Querschnittsaufgabe des Personalmanagements gesehen wird. Die klassischen Aufgaben wie die Personalrekrutierung, das interne und externe Personalmarketing, die Personalentwicklung sowie die attraktivitäts- und bindungsorientierte Gestaltung aller Personalinstrumente werden auf die Besonderheiten der Talente abgestimmt.^[22]

Im Wesentlichen handelt es sich beim Talent-Management um zwei Dimensionen: zum einen extern das Personalmarketing und die Rekrutierung, zum anderen intern die Identifikation, Förderung und Bindung von Leistungsträgern. Talent-Management beinhaltet Strategien, Methoden und Maßnahmen zur Sicherung des Geschäftserfolgs eines Unternehmens. Kritische Positionen sollen dauerhaft mit den richtigen Mitarbeitern besetzt werden. Neu im Vergleich zu den Rekrutierungs- und Entwicklungsprogrammen ist der Ansatz der gezielten Suche nach Talenten im Unternehmen.^[23]

Die personalpolitischen Aktivitäten des Talent-Managements sind im Gegensatz zum Personalmanagement in der langfristigen Sicherstellung der zu besetzenden kritischen Rollen und Funktionen zu sehen.^[24]

„Das Talentmanagement orientiert sich vor allem auf [!] die erfolgskritischen und schwieriger zu rekrutierenden Zielgruppen Führungskräfte, Führungsnachwuchskräfte und besondere Spezialisten, Nachfolgeplanung und Entwicklung. … Das Talentmanagement orientiert [sich] nicht nur auf [!] ausgewählte ,High Potentials‘, sondern auf die Leistungselite, Arbeitskräfteelite. Und das können ganze Teams, Teile der Belegschaft sein.“^[25]

Talent-Management ist der zentrale Beitrag zur Erreichung der strategischen Organisationsziele. Es wird in jedem Unternehmen unterschiedlich umgesetzt, da nur die situationsadäquate Entwicklung eines Talent-Management-Systems zweckmäßig ist. Talent-Management wird deshalb in den zahlreichen Veröffentlichungen sehr unterschiedlich dargestellt. Je nach Perspektive betonen Autoren die strategischen Elemente, die prozessualen oder die operativen Schwerpunkte. Einige Autoren betrachten Talent-Management als ein Konzept für alle Organisationsmitglieder, der Großteil hingegen als ein Konzept für eine ausgewählte Gruppe von Mitarbeitern.^[26]

Die Ausrichtung, durch die sich ein Talent-Management-System eines Unternehmens auszeichnet, kann unterschiedliche Ansatzpunkte kombinieren. Abbildung 2 gibt einen Überblick über mögliche Schwerpunkte:^[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an: Ritz, A./Thom, N. (2010), S. 236

Abb. 2: Mögliche Schwerpunkte des Talent-Managements

Wie in der Towers-Perrin-Studie 2005 festgestellt wurde, verfügen Unternehmen, die erfolgreich Talent-Management umgesetzt haben, über eine einheitliche Talentdefinition mit mehreren Kriterien.^[28]

2.3 Definition Talent-Management-System

In der Literatur ist keine einheitliche Definition des Begriffs Talent-Management-System zu finden. Das zuvor beschriebene Verständnis von Talent-Management bietet jedoch eine Basis für die Ableitung einer Definition. In der vorliegenden Arbeit wird Talent-Management-System daher verstanden als die aufeinander abgestimmten und verknüpften Komponenten des Talent-Managements.

Ein Talent-Management-System ist ein umfassender organisatorischer Rahmen, mit entsprechenden Prozessen, Maßnahmen, Instrumenten und Methoden. Talent-Management-Systeme werden anhand der Definitionen von Talent und Talent-Management in jedem Unternehmen individuell entwickelt und aufgebaut.^[29]

3 Gründe für die zunehmende Relevanz von Talent-Management

Dieses Kapitel stellt die Ursachen für die hohe Relevanz des Talent-Managements vor. Es wird geklärt, weshalb die zukünftige Wettbewerbssituation der Unternehmen nicht mehr nur über das Preis-Leistungs-Verhältnis und Produkte zu definieren ist, sondern über die Verfügbarkeit von hoch qualifiziertem und hoch kompetentem Personal.^[30] Es werden die demografischen Veränderungen und deren Wirkung auf die Erwartungshaltung von Talenten erörtert sowie die ökonomische Bedeutung eines erfolgreichen Talent-Management-Systems.

3.1 Auswirkungen der demografischen Entwicklung und der Globalisierungsdynamik

Der demografische Wandel hat Einfluss auf die Unternehmen und Märkte aller Branchen. Je nach Herangehensweise gibt es unterschiedliches Datenmaterial, welches die Verschiebung der Bevölkerungsstruktur erläutert. Es werden verschiedene Spannweiten aufgezeigt, innerhalb derer sich die Bevölkerungsentwicklung unter bestimmten Annahmen fortsetzt. Die Grundaussagen sind dennoch ähnlich und die prognostizierten Entwicklungen werden insbesondere die deutsche Gesellschaft und damit die Belegschaften der Unternehmen in Deutschland stark verändern.

Es wird davon ausgegangen, dass die Weltbevölkerung von derzeit 6,5 Milliarden Menschen auf ca. 9,1 Milliarden Menschen im Jahr 2050 trotz sinkender Geburtenraten wächst. Es wird mit einer starken Zunahme der Bevölkerung in den Entwicklungsländern gerechnet. In Europa hingegen wird die demografische Entwicklung zweigeteilt sein: In den zentral- und osteuropäischen Staaten ist mit einem steilen Bevölkerungsrückgang, niedrigen Geburtenraten sowie einer raschen Alterung der Gesellschaft zu rechnen. In den westlichen, nördlichen und südlichen Staaten Europas ist von einem weitgehend kontinuierlichen und langsamen Bevölkerungsrückgang auszugehen.^[31]

Nach dem Bericht des Statistischen Bundesamtes zur 12.koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung zählt Deutschland zu den Ländern mit der stärksten demografischen Veränderung. Maßgebliche Auswirkungen auf die demografische Entwicklung und damit auch auf die zukünftige Erwerbsquote haben die Entwicklung der Geburtenrate, der Alterung der Gesellschaft sowie der Zu- und Abwanderung. Laut der 12.koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung lebten Ende des Jahres 2008 ungefähr 82 Millionen Menschen in Deutschland. 2060 werden es bei einer jährlichen Zuwanderung von 100.000 Personen (Untergrenze der mittleren Bevölkerung) ca. 65 bis 70Mio. sein. Wird von einer jährlichen Zuwanderung von 200.000 Personen ausgegangen (Obergrenze der mittleren Bevölkerung), würden 2060 in Deutschland etwa 77Mio. Menschen leben.^[32] Abbildung3 veranschaulicht die Vorausberechnungen.^[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Entnommen aus: 12. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung (2009), S. 12

Abb. 3: Bevölkerungszahl von 1950 bis 2060

Die klassische Bevölkerungspyramide ähnelt inzwischen einer zerzausten Wettertanne. Die Bevölkerung besteht heute zu 19 % aus Menschen unter 20 Jahren, zu 61 % aus 20- bis 65-Jährigen und zu 20 % aus 65-Jährigen und Älteren. Die gegenwärtig stark besetzten mittleren Jahrgänge in Deutschland führen zukünftig zu enormen Veränderungen in der Altersstruktur. Abbildung 4 verdeutlicht die Entwicklung.^[34]

Quelle: Entnommen aus: 12. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung (2009), S. 15

Abb. 4: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie viele Arbeitskräfte den Unternehmen in der Zukunft zur Verfügung stehen, ist abhängig von Variablen wie dem Umfang und der Struktur der Bevölkerung sowie der Beteiligung am Erwerbsleben.^[35] Bis 2060 ist mit einer Abnahme des Erwerbspersonenpotenzials um 34 Prozent im Vergleich zu 2008 in Anlehnung an die Untergrenze der mittleren Bevölkerung auszugehen.^[36] Der demografische Wandel wirkt unmittelbar auf die Erwerbstätigenstruktur und damit auf das Arbeitskräfteangebot. Die Altersgruppe der unter 20-Jährigen sinkt in den kommenden Jahren um 16,5 Prozent. Die Anzahl der Auszubildenden und Absolventen von Hoch- und Fachhochschulen wird permanent sinken. Die IHK-Unternehmensbefragung „Ausbildung 2010“ ergab, dass 2009 jedes fünfte Unternehmen nicht alle angebotenen Ausbildungsplätze besetzen konnte. Abbildung 5 veranschaulicht die Veränderungen.^[37]

Quelle: Entnommen aus: Berufsbildungsbericht 2010 (2010), S. 7

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Schaubild: Erwerbspersonenpotenzial nach Altersklassen

Deutschland entwickelt sich weiter zur Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft.^[38] Der strukturelle Wandel führt zu veränderten Anforderungen an die Beschäftigten. Unternehmen müssen in der Lage sein, schnell, flexibel, kundenorientiert und innovativ auf die individualisierten Wünsche der Kunden einzugehen. Informationen und Wissen werden im Zuge der rasanten informations- und kommunikationstechnologischen Entwicklung als Produktionsfaktoren zunehmend an Bedeutung gewinnen. Angesichts der Dynamik des Wandels nimmt die Bedeutung des personengebundenen Wissens für die Wertschöpfung der Unternehmen zu. Die Innovationsfähigkeit der Unternehmen ist von der Erzeugung und Entwicklung von Wissen abhängig und damit ist der Verstand des Menschen eine unmittelbare Produktivkraft. Die veränderten Anforderungen an die Leistungserbringung erfordern von den Mitarbeitern zunehmend u.a. Problemlösungskompetenz, Potenziale zur Selbstorganisation und die Übernahme von Verantwortung. Diese Entwicklung bewirkt einen steigenden Bedarf an Arbeitskräften mit umfassender Ausbildung und hoher Qualifikation.^[39] Nach einer Prognose des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung sinkt der Anteil der einfachen Tätigkeiten bei gleichzeitigem Anstieg der höher qualifizierten Tätigkeiten. Mit einer deutlichen Verknappung von Fach- und Führungskräften ist nach 2015 zu rechnen, wenn sich die geburtenstarken Jahrgänge von 1950 bis 1964 im Rentenalter befinden.^[40] Allerdings gibt es bereits heute einen akuten Fachkräftemangel in Deutschland, insbesondere fehlen Akademiker aus den Bereichen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik. Nach einer Untersuchung des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln kam es dadurch 2006 in Deutschland zu einem Wertschöpfungsverlust in zweistelliger Milliardenhöhe.^[41]

Es ist festzustellen, dass die deutsche Gesellschaft schrumpft, das Durchschnittsalter steigt, die Erwerbsbevölkerung abnimmt und der Anteil von Menschen mit Migrationshintergrund deutlich zunimmt.^[42] Die Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt sollen durch die Erhöhung der Frauenerwerbsquote, den Abbau von Arbeitslosigkeit und durch das spätere Renteneintrittsalter sowie durch qualifizierte Zuwanderer abgeschwächt werden.^[43]

Durch die Globalisierung und die informationstechnologische Entwicklung werden nicht nur die Finanz- und Kapitalmärkte, die Konsum- und Gütermärkte, sondern auch die Lebensformen der Individuen beeinflusst. Die Globalisierung verändert das Bewusstsein und die Werte von Menschen und damit die Entscheidungen der heutigen Arbeitnehmer. Menschen können sich zunehmend leichter über alle Bereiche des Lebens informieren. Institutionen und Traditionen werden hinterfragt. Die Menschen sehen sich vermehrt in ihren Entscheidungen auf sich selbst zurückgeworfen und setzen sich mit ihren eigenen Handlungen auseinander. Eigene Bedürfnisse und Ziele sind vorrangig. Damit wird eine kulturelle Dynamik ausgelöst, die den Individualisierungsprozess der Gesellschaft vorantreibt. Die Gestaltung des Arbeitsverhältnisses zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer orientiert sich an der gesellschaftlichen Dynamik. Die Arbeitnehmer werden selbstbewusster. Damit verbunden ist der Wandel von Werten und Erwartungen an den Arbeitgeber und das Arbeitsverhältnis. Durch die Transparenz des Arbeitsmarktes ist es jedem Arbeitnehmer möglich, ohne großen Aufwand die Leistungen der Arbeitgeber, die Arbeitsbedingungen sowie die Arbeitsplatzgestaltung zu vergleichen.

Der Wertewandel äußert sich heute durch die zunehmende Bedeutung von individualistischen Selbstentfaltungswerten. Das bedeutet für die Arbeitnehmer eine zunehmende Bereitschaft, mehr Kosten und Zeit in Freizeit, die eigene Weiterentwicklung und vor allem in die Familie zu investieren. Diese Entwicklung geht einher mit dem Bedeutungsverlust der Erwerbs- und Karriereorientierung. Unterschiedliche Studien zeigen, dass Arbeitnehmer in den westlich geprägten Ländern ein starkes Streben nach einer Balance zwischen Privatleben und Arbeit haben.^[44]

Die Auswirkungen dieser Entwicklungen auf die Erwartungshaltung von Talenten werden im Folgenden erörtert.

3.2 Erwartungen von Talenten an ihre Arbeitgeber

Durch den zunehmenden Mangel an Fach- und Führungskräften verändert sich die Rolle der Unternehmen am Arbeitsmarkt. Der Bedarf der Unternehmen an hochqualifizierten Mitarbeitern kann nicht gedeckt werden. Daraus resultiert für sie eine ungünstige Marktmacht. Deshalb wird den Unternehmen empfohlen, ihrer Zielgruppe, den Talenten, verstärkt Aufmerksamkeit zu widmen.^[45]

Talent-Management kann nur dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn sich Arbeitgeber mit den Erwartungen von Talenten auseinandersetzen. Eine Befragung junger Talente zu den Themenfeldern Personalgewinnung, Arbeitgeberattraktivität, unternehmerische Sozialverantwortung, Work-Life-Balance und Entwicklungsmöglichkeiten ergab, dass diese auf einen professionellen und ansprechenden Internet-, Veranstaltungs- und Messeauftritt von Unternehmen achten. Als Rekrutierungsstrategie sind Praktikumsmöglichkeiten, berufsbegleitende Masterarbeiten und Dissertationen für die Talente interessant. Zur Arbeitgeberattraktivität gehören das Image des Unternehmens in der Öffentlichkeit, die Unternehmenskultur/-philosophie, die von Talenten mit den eigenen Werten abgeglichen wird, der Firmenstandort, Arbeitszeitmodelle sowie eine angemessene Entlohnung. Zu den weiteren Kriterien für Arbeitgeberattraktivität zählen internationale Karrieremöglichkeiten, Fringe Benefits in Form von Aus- und Weiterbildungen on the Job und off the Job und klare Perspektiven. Für die befragten Talente sind darüber hinaus Aspekte wie gegenseitiger Respekt, Fairness, Ehrlichkeit, ethisches Handeln und Gleichbehandlung im Rahmen von Corporate Social Responsibility sowie die ökonomische Verantwortung der Arbeitgeber wichtig. Work-Life-Balance wird von den jungen Talenten als erstrebenswert betrachtet. Freizeitangebote von Unternehmen werden als förderlich für das persönliche Wohlbefinden angesehen und haben Auswirkungen auf eine gute Zusammenarbeit im Unternehmen. Darüber hinaus sind die Entwicklungsmöglichkeiten im Sinne von Fordern und Fördern zentrale Themen der Talente. Sie streben eigenverantwortliche und herausfordernde Tätigkeiten an.^[46]

Die von dem Beratungsunternehmen Trendence ermittelten Ergebnisse des Absolventenbarometers 2010 für die Business- und Engineering-Edition bestätigen die oben genannten Vorstellungen der befragten Talente. Absolventen sind nicht bereit, sich unter Wert zu verkaufen. Die Zahl derjenigen, die auf ein ausgewogenes Verhältnis von Arbeit und Freizeit Wert legen, ist im Vergleich zu 2009 gestiegen. Work-Life-Balance ist ein wichtiger Faktor bei der Arbeitgeberwahl. Ein weiteres entscheidendes Kriterium bei der Wahl eines Arbeitgebers ist die Sicherheit. Zu den Aufsteigern des Rankings der besten Arbeitgeber gehörten Volkswagen, Bosch, Ikea, Bertelsmann und Siemens, während die Unternehmen der Wirtschaftsprüfung sowie die Konsumgüterindustrie an Attraktivität verloren. Die Unternehmensmarke ist für die Wahl eines Arbeitgebers nicht mehr ausreichend. Absolventen prüfen, welches Unternehmen zu ihnen passt, um sich im Job verwirklichen zu können. Für Ingenieure steht an erster Stelle die Attraktivität der Arbeitsaufgabe, gefolgt von Kollegialität, persönlicher Entwicklung, Wertschätzung und Weiterbildungsmöglichkeiten. Die Wirtschaftswissenschaftler haben laut der Befragung ähnliche Prioritäten, allerdings sind Karriereperspektiven im Unternehmen bedeutungsvoller als Weiterbildungen.^[47]

Der Bedarf an sehr gut qualifizierten und kompetenten Mitarbeitern und die veränderten Erwartungen der Absolventen und Beschäftigten stellen das Personalmanagement vor neue Herausforderungen.^[48] Welche ökonomische Bedeutung ein Talent-Management-System für Unternehmen haben kann, wird im Folgenden dargestellt, denn „Talent-Management ist kein Selbstzweck, sondern [ein] erfolgskritischer Faktor für die Umsetzung der Unternehmensstrategie.“^[49]

3.3 Ökonomische Bedeutung von Talent-Management-Systemen

Internationale Studien, in denen der Zusammenhang zwischen Profitabilität und Talent-Management-Systemen untersucht wurde, zeigen, dass die Firmen, in denen Talent-Management-Systeme erfolgreich betrieben werden, überdurchschnittlich hohe Gewinne erzielen. Die Managementberatung Hewitt befragte 2008 z.B. Mitarbeiter und Manager aus 600 Unternehmen in europäischen Ländern zu den Themen Arbeitsplatzqualität, Wertschätzung, Führungsstil und Entwicklungsmöglichkeiten im Sinne eines Talent-Management-Systems. Die als attraktiv bewerteten Unternehmen erzielten durchschnittlich eine 24 Prozent höhere Rendite.^[50]

Welche Instrumente für ein Talent-Management-System am wirksamsten sind, wurde 2009 im Rahmen einer Studie der Universität Köln untersucht. Analysiert wurden die Unterschiede von erfolgreichem und weniger erfolgreichem Talent-Management in Unternehmen in Bezug auf die Nutzung der Instrumente. Im Talent-Management erfolgreiche Unternehmen nutzen Instrumente zur Potenzialmessung wie z.B. interne Assessment-Center signifikant häufiger als weniger erfolgreiche. Mit Hilfe von Assessment-Centern wird Transparenz und Nachvollziehbarkeit geschaffen. Die damit verbundene Tatsache, nicht nur auf das direkte Urteil der Führungskräfte vertrauen zu müssen, scheint von Bedeutung zu sein. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Differenzierung bei der Potenzialbewertung. Erfolgreiche Unternehmen nutzen häufiger einheitliche Bewertungsmaßstäbe, um Talente über Bereichsgrenzen hinweg vergleichen zu können. Führungskräfte werden angehalten, ihre Beurteilungen im Rahmen der Vorgaben differenziert darzulegen. Zentrales Instrument in diesem Kontext sind Talent-Pools, um talentierte Mitarbeiter individuell fördern zu können. Ein weiterer Erfolgsfaktor besteht im offenen und transparenten Umgang mit dem Thema Talent-Management. Mitarbeiter werden über die Existenz von Talent-Pools informiert und es existiert ein transparenter interner Arbeitsmarkt. Erfolgskritisch scheint auch die strukturierte Messung von Performance zu sein. Die Studienergebnisse deuten insbesondere auf die Wichtigkeit variabler Vergütungen von Teamleistung durch Teambonussysteme hin. Diese Systeme schaffen Kooperationsbereitschaft, ein Zusammengehörigkeitsgefühl und erzeugen eine Identifikation mit dem Erfolg des Unternehmens. Die Untersuchungen ergaben, dass Talent-Management gerade in den Unternehmen besonders erfolgreich ist, in denen die Führungskräfte ihre Rolle mit Überzeugung wahrnehmen. Ebenso sind Unternehmen erfolgreicher, die Talent-Management-Prozesse etabliert haben und somit mehr Wert aus dem zur Verfügung stehenden Humankapital schaffen können.^[51]

Da der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens in zunehmendem Maße davon abhängig sein wird, inwieweit es über leistungsfähige und talentierte Humanressourcen verfügt, können Unternehmen mit einem erfolgreichen Talent-Management ihren wirtschaftlichen Erfolg, Wachstum und neue Geschäftsfelder auch in Zukunft sichern.^[52]

Mit personalpolitischen Aktionen müssen Unternehmen auf die beschriebenen Auswirkungen reagieren, wenn sie langfristig ihre Wettbewerbssituation sichern wollen. Hierzu bedarf es einer zukunftsorientierten Personalstrategie.^[53]

Eine 2007 von der Boston Consulting Group und der European Association for Personnel Management durchgeführte europaweite Studie zu strategischen Herausforderungen der Personalarbeit ergab, dass Talent-Management als eines der wichtigsten Themen auf der HR-Agenda angesiedelt ist. Befragt wurden europäische Unternehmen aus 27 Ländern. Die befragten Personen kamen zu 49 Prozent aus Großunternehmen, 46 Prozent der Befragten gaben an, in Unternehmen mit bis zu 1000 Mitarbeitern tätig zu sein, 5 Prozent machten keine Angabe zur Größe des Unternehmens.^[54]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 zeigt den hohen Stellenwert des Talent-Managements in der Zukunft.^[55]

Quelle: Entnommen aus: Heye, V./Ortmann, S. (2008), S. 23

Abb. 6: Fünf kritische Human-Resources-Themen zur Wahrnehmung der Wettbewerbsfähigkeit

Deutschland als Export-Weltmeister benötigt mit dem Übergang zur Wissensgesellschaft zukünftig noch mehr hoch qualifizierte Menschen und Talente.^[56] Der sich abzeichnende Fachkräftemangel ist für die Unternehmensentwicklungen ein großes Problem.^[57] Der so genannte „War for Talents“ hat bereits begonnen und wird sich verstärken. Gerade kleine und mittelständische Unternehmen werden vor neuen Herausforderungen stehen. Sie verfügen nicht über die Anziehungskraft der bekannten DAX-Unternehmen.^[58]

Zusammenfassend ist festzustellen, dass Talent-Management zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit unabhängig von der letzten Wirtschaftskrise für viele Unternehmen keine Option, sondern eine Notwendigkeit darstellt.^[59]

Das folgende Kapitel beschreibt Voraussetzungen, die zu berücksichtigen sind, wenn ein Unternehmen ein erfolgreiches Talent-Management-System aufbauen möchte.

4 Voraussetzungen für den Erfolg eines Talent-Management-Systems

Dieses Kapitel beschreibt die Rahmenbedingungen, die beim Aufbau eines Talent-Management-Systems zu beachten sind.

Zunächst wird die Bedeutung des Business-Kontextes vorgestellt.^[60] Im weiteren Verlauf werden die unterschiedlichen Rollen und Verantwortlichkeiten beschrieben, die ein Talent-Management-System erfordert.^[61]

4.1 Business-Kontext

Unter Business-Kontext werden in dieser Arbeit die Einflüsse der Unternehmensstrategie, der Unternehmenskultur, der Organisationsstruktur und der Prozesse verstanden.^[62]

Jedes Unternehmen ist ein komplexes, einzigartiges Gebilde mit Unternehmenszielen, Leitbild, strategischer Ausrichtung, Marken, Stakeholdern etc.^[63] Wesentlich für den Erfolg des Managements eines Unternehmens ist die Brücke zwischen strategischem und operativem Denken und Handeln.^[64] Eine gute Geschäftsstrategie gibt die Richtung der Unternehmenstätigkeiten vor und sichert das Überleben des Unternehmens im Wettbewerb.^[65] Ein funktionierendes, effizientes Talent-Management-System wird wiederum von den Unternehmenszielen und der Geschäftsstrategie abgeleitet, denn diese sind die Treiber für die zur Zielerreichung benötigten Kompetenzen.^[66] Verankert wird ein Talent-Management-System in den Strukturen und definierten Prozessen eines Unternehmens.^[67]

Den Handlungsrahmen für die Mitarbeiter eines Unternehmens gibt die Unternehmenskultur vor.^[68] Sie vermittelt diejenigen Werte und Orientierungsmuster, die zum Erreichen der Ziele eines Talent-Management-Systems erforderlich sind.^[69] Ein Unternehmen verfügt in der Öffentlichkeit über ein bestimmtes Erscheinungsbild, welches maßgeblich durch die Unternehmenskultur geprägt ist. Dieses Unternehmensimage hat erheblichen Einfluss auf das Personalmanagement.^[70]

Nachfolgend wird dargestellt, wie ein Talent-Management-System von der Unternehmensstrategie abgeleitet werden kann und inwieweit die Unternehmenskultur bei der Verankerung eines Talent-Management-Systems zu berücksichtigen ist. Anschließend werden die derzeit diskutierten Überlegungen hinsichtlich der Unternehmensorganisation und deren notwendige Weiterentwicklung hin zu einem Talent-Management-System beschrieben.

4.1.1 Richtungsweisende Unternehmensstrategie

Der Begriff Strategie ist aus den griechischen Worten „stratós“ (Heer) und „ágein“ (führen) abgeleitet. Der ursprünglich militärische Begriff „Heerführung“ wurde auf die Wirtschaftswissenschaften übertragen. Die in der Literatur verwendeten Definitionen für Strategie sind jedoch unterschiedlich. Den Strategiebegriff in das Management eingeführt hat Igor Ansoff. Er definierte Strategie als Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs.^[71] Die Auseinandersetzung mit der richtigen Strategie beschäftigt kleine Familienbetriebe ebenso wie Großkonzerne. Unternehmen benötigen klare Ziele, um Wettbewerbsvorteile erreichen und verteidigen zu können.^[72]

Eine Grundlage für die zu entwickelnde Unternehmensstrategie kann ein Unternehmen mit Hilfe einer SWOT-Analyse schaffen. Sie verschafft einen Überblick über die unternehmensinternen Stärken und Schwächen sowie die externen Chancen und Risiken. Die SWOT-Analyse ermöglicht eine systematische Betrachtung des Unternehmens und unterstützt die Problemlösung und Chancennutzung.^[73] Das Verfolgen einer Unternehmensstrategie ist maßgeblich für die Ausrichtung eines Talent-Managements und die Festlegung der Schwerpunkte bei der Talentsuche. Beim Einsatz der SWOT-Analyse im Hinblick auf personalpolitische Fragestellungen sind externe Faktoren wie Arbeitsmarktlage, Bildungsstruktur, gesetzliche Bestimmungen und regionale Gegebenheiten sowie interne Faktoren wie Unternehmenskultur und Budgetierung zu berücksichtigen. Ein Unternehmen erkennt beispielsweise anhand der Analyse, dass es sich nach außen als attraktiver Arbeitgeber positioniert hat, die Kosten für die Rekrutierung von Mitarbeitern für höhere Positionen allerdings zu hoch sind. Es gewinnt z.B. die Erkenntnis, dass es nötig ist, die Kompetenzen jüngerer Mitarbeiter durch Bachelorstudiengänge zu erweitern, um der durch den demografischen Wandel bedingten Abnahme von Bewerbern für Fach- und Führungspositionen entgegenzuwirken. Aus diesen Ergebnissen können Talent-Managementziele wie die Erarbeitung eines Soll-Profils, das Anbieten von Entwicklungsmaßnahmen und die Fokussierung auf interne Stellenbesetzungen abgeleitet werden.^[74]

Mit der Strategie legt das Unternehmen fest, wie es auf die Herausforderungen der Geschäftslandschaft reagieren wird. Die strategischen Zielsetzungen sind es, die bestimmen, welche und wie viele Talente das Unternehmen gegenwärtig und zukünftig benötigt.^[75]

4.1.2 Verankerung in der Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur umfasst alle Werte und Normvorstellungen sowie Denk- und Verhaltensmuster aller am Unternehmen Beteiligten.^[76] Sie stellt die Ausrichtung des gemeinsamen Handelns dar und bietet einen sinnstiftenden und identifikationsfördernden Rahmen.^[77]

Der Begriff Kultur steht für das, was in einem Unternehmen als wichtig und wünschenswert gesehen wird. Der Kulturexperte Hofstede unterscheidet fünf Kriterien, deren jeweilige Ausprägung für die Kultur in einem Unternehmen entscheidend ist: geringe oder hohe Machtdistanz, geringe oder hohe Tendenz zur Vermeidung von Unsicherheiten, Kollektivismus oder Individualismus, maskuline oder feminine Orientierung sowie die Pole vorausschauendes Gestalten der Zukunft oder Reagieren auf Veränderungen. Die Ausprägungen der fünf Aspekte kennzeichnen das Selbstverständnis eines Unternehmens und schaffen eine einzigartige Kultur.^[78] Diese Einzigartigkeit muss bei personalpolitischen Überlegungen beachtet werden, da sie bei der Umsetzung von formalen Grundsätzen förderlich bzw. hinderlich sein kann. Die Unternehmenskultur ist ein starkes Steuerungsinstrument, bedeutsam für die gelebten Führungsstile, Mitarbeiterförderungen, übergeordneten Werte etc. und damit ausschlaggebend für den Unternehmenserfolg.^[79] Demnach ist sie ebenfalls bedeutsam für die Umsetzung von Talent-Management. Die besten Ideen bleiben ungenutzt, wenn Mitarbeiter Widerstand leisten und Führungskräfte kein Interesse an der Implementierung eines Talent-Management-Systems zeigen.^[80] Die Einführung von Talent-Management sollte der Unternehmenskultur entsprechen, da es sich in der Regel um einen Eingriff in ein bestehendes System handelt. In einem wettbewerbsorientierten Unternehmen ist es z.B. sinnvoll, darauf aufmerksam zu machen, dass Talent-Management hilft, die Wettbewerbskräfte zu stärken. Bei einem innovativen Unternehmen sollten der Fortschritt und die Neuheit des Konzepts herausgestellt werden. In einer analytischen und risikovermeidenden Kultur ist es hilfreich, auf Unternehmen hinzuweisen, bei denen sich Talent-Management bereits bewährt hat.^[81]

Die Eingebundenheit eines Talent-Management-Systems in die Top-Management-Ebene im Unternehmen zeigt, wie relevant das Talent-Management-System für die Erreichung der Geschäftsziele ist. Die Haltung, Mitarbeiter als wertvollste Ressource zu betrachten, unterstützt die Umsetzung von Talent-Management und die Bindung der Mitarbeiter.^[82] Im Idealfall lebt die Unternehmensleitung die gemeinsamen Visionen und die Wertekultur glaubhaft vor. Ist die Unternehmenskultur mit Gefühlen wie Stolz und Selbstbewusstsein verbunden, so haben Mitarbeiter die Gewissheit, Teil von etwas Besonderem zu sein und sich aktiv einbringen zu können.^[83]

So bietet die Wertekultur Wahrnehmungs- und Orientierungsmuster für die Mitarbeiter und Führungskräfte und ermöglicht einen konstruktiven Umgang mit dem Talent-Management.^[84] Talent-Management bringt Unternehmen dann Vorteile, wenn die Einsicht in seine Bedeutung und die eingesetzten Instrumente mit der unternehmenskulturellen Wertorientierung kongruent sind.^[85]

4.1.3 Auswirkungen von Organisationsstruktur und Prozessen

Die Organisationsstruktur ist ein Abbild von Kompetenzen eines vertikal und horizontal gegliederten Systems. Nach dem instrumentalenOrganisationsbegriff, welcher im Mittelpunkt der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre steht, ist sie ein Handlungsrahmen zur Erfüllung der permanentenAufgaben. Die Organisationsstruktur ist ein System von Regelungen und muss mit der Unternehmensstrategie übereinstimmen, um Ziele erfolgreich umsetzen zu können.^[86]

Prozesse hingegen sind Ketten von logisch zusammenhängenden Aktivitäten, die klar definierte Start- und Endpunkte haben.^[87] Gegliedert werden Prozesse auf der Ebene des Unternehmens meistens in Kernprozesse wie Beschaffung, Produktion und Vertrieb sowie in Unterstützungsprozesse, zu denen die Finanzen, das Personal, die Forschung und Entwicklung sowie die Verwaltung gehören. Im Personalmanagement findet sich die Unterteilung in Kern- und Unterstützungsprozesse ebenfalls wieder. Je nach Unternehmen gehören zum Personalmanagement die Führungsprozesse dazu, also die Steuerung des Unternehmens bzw. der Bereiche. Der Aufbau und die Verknüpfung der Prozesse sind von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich.^[88]

In kleinen und mittelständischen Unternehmen existieren selten ausgeprägte HR-Bereiche. Deshalb hat Talent-Management kaum Auswirkungen auf deren Organisationsstruktur.^[89] Entscheidungen im Personalbereich in Betrieben mit bis zu 500 Mitarbeitern werden meist vom Geschäftsführer getroffen. Mittlere und größere Betriebe ab 500 Mitarbeitern haben in der Regel eine Personalabteilung. Die personalwirtschaftlichen Aufgaben sind zwischen Unternehmensleitung, Vorgesetzten und Personalabteilung zu klären.^[90] Der Aufbau einer Personalentwicklung ist bei kleinen mittelständischen Unternehmen eine zentrale Frage zur Sicherung der Talente und der Überlebensfähigkeit des Unternehmens. Große mittelständische und global aufgestellte Unternehmen strukturieren den HR-Geschäftsbereich zumeist in die drei Geschäftseinheiten Strategie und Steuerung, HR-Service mit Personaladministration und Personalentwicklung sowie die Einheit Business Partner. Es gibt Überlegungen, das Talent-Management zu einem Geschäftsbereich neben Strategie und Steuerung sowie Business Partner zu machen. Diese Struktur hätte zur Folge, dass die Geschäftseinheiten HR-Service mit Personaladministration und Personalentwicklung im Talent-Management aufgehen. Demnach wäre die Kernaufgabe des Personalmanagements das Talent-Management.^[91]

Im Mittelpunkt aktueller Organisationsüberlegungen im Zusammenhang mit Talent-Management stehen neue Funktionen und Rollen im HR-Geschäftsbereich.^[92] Personaltypische Prozesse und Kernfunktionen wie Personalmarketing, Personalbeschaffung, -entwicklung und -betreuung sind weiter zu entwickeln. Es wird vorgeschlagen, einen eigenen HR-Kernprozess für ein Talent-Management aufzubauen. So kann ein durchgängiger und nachhaltiger Prozess unter einem Dach entstehen. Weitere organisatorische Aufteilungen könnten zielgruppen-, bereichs- oder geschäftsfeldorientiert zugeschnitten werden. Aufbauend auf dieser Prozessgestaltung werden die Schnittstellen und die Rollen der jeweiligen Prozessbeteiligten definiert.^[93]

Wie Talent-Management in die Organisationsstruktur integriert wird, ist auf unterschiedliche Art und Weise möglich, z.B. als Haupt- bzw. Nebenfunktion oder als Kombination.^[94] Für eine barrierefreie Zusammenarbeit der Funktionsbereiche ist ein verzahntes, aufeinander abgestimmtes Prozessschema nötig. Die Anzahl der Schnittstellen sollte so gering wie möglich sein. Denkbar ist, alternativ Lösungen aus einer Hand anzubieten. Durch die interne Bündelung können Prozesse beschleunigt und die Qualität der Ergebnisse erhöht werden.^[95] Die Prozesse im Talent-Management sollen die angestrebten Ziele wie die Versorgung des Unternehmens mit talentierten Mitarbeitern und deren optimalen Einsatz gewährleisten.^[96]

Zusammenfassend ist festzustellen, dass das Unternehmen die Ausrichtung des Talent-Managements aus der Unternehmensstrategie ableitet.^[97] Die Unternehmenskultur wirkt auf die Ausgestaltung der Prozesse und beeinflusst den Umgang mit den Talenten.^[98]

[...]

^[1] Vgl. Jäger, W./Lukasczyk, A. (2009), Vorwort; Steinweg, S. (2009), S. 12; Putlitz, J. zu/ Komm,A./Putzer, L. (2009), S. 61.

^[2] Vgl. Weitz, A. (2009), S. 7.

^[3] Vgl. Ritz, A./Thom, N. (2010), Vorwort.

^[4] Vgl. Steinweg, S. (2009), S. 12; Landwehr, J./Sliwka, D. (2010), S. 35-36.

^[5] o. V. (2010), S. 38.

^[6] Vgl. Sebald, H. et al. (2005), S. 3-4.

^[7] Steinweg, S. (2009), S. 2.

^[8] Vgl. Wirth, O./Gilbert, N. (2008), S. 24-25.

^[9] Vgl. Rüttinger, R. (2006), S. 18.

^[10] Vgl. Ritz, Adrian/Thom, N. (2010), S. 7-8.

^[11] Vgl. Steinweg, S. (2009), S. 5-6, 74.

^[12] Vgl. DGFP e. V. (2008), S. 8.

^[13] Schierz, H. (2010c), S. 3, siehe Anhang 1.

^[14] Vgl. Kolb, M. (2008), S. 488.

^[15] Vgl. Ritz, Adrian/Thom, N. (2010), S. 8.

^[16] Vgl. Winkler, J. (2009), S. 51.

^[17] Vgl. Winkler, J. (2009), S. 51.

^[18] Vgl. Steinweg, S. (2009), S. 6.

^[19] Vgl. Ritz, Adrian/Thom, N. (2010), S. 8.

^[20] Vgl. Steinweg, S. (2009), S. 204.

^[21] Vgl. Steinweg, S. (2009), S. 5-7, 204.

^[22] Vgl. DGFP e. V. (2008), S. 8.

^[23] Vgl. Kolb, M. (2008), S. 487-488.

^[24] Vgl. Heyse, V./Ortmann, S. (2008), S. 11.

^[25] Heyse, V./Ortmann, S. (2008), S. 36.

^[26] Vgl. Ritz, Adrian/Thom, N. (2010), S. 9.

^[27] Vgl. Ritz, Adrian/Thom, N. (2010), S. 236.

^[28] Sebald, H. et al. (2005), S. 3.

^[29] Heyse, V./Ortmann, S. (2008), S. 42; Steinweg, S. (2009), S. 2004.

^[30] Vgl. Flato, E/Reinbold-Scheible, S. (2008), S. 73; Heyse, V./Ortmann, S. (2008), S. 19.

^[31] Vgl. Walla, W./Eggen B./Lipinski H. (2006), S. 14-19.

^[32] Vgl. Statistisches Bundesamt (2009), S. 12.

^[33] Vgl. Statistisches Bundesamt (2009), S. 5-13.

^[34] Vgl. Statistisches Bundesamt (2009), S. 14-15; Flato, E./Reinbold-Scheible, S. (2008), S. 12.

^[35] Vgl. Fuchs, J./Söhnlein, D. (2009), S. 200.

^[36] Vgl. Statistisches Bundesamt (2009), S. 18.

^[37] Vgl. o.V. (2010): Prognose Deutschland Report, zitiert nach Bundesministerium für Bildung und Forschung (2010), S. 6; Flato, E./Reinbold-Scheible, S. (2008), S. 22; Deutscher Industrie- und Handelskammertag (2010), S. 17.

^[38] Vgl. Schmitt-Lechner, M. (2007), S. 56.

^[39] Vgl. Dewitz, A. von (2006), S. 53-69.

^[40] Vgl. Flato, E/Reinbold-Scheible, S. (2008), S. 21-22.

^[41] Vgl. Koppel, O./Plünnecke, A. (2009), S. 5.

^[42] Vgl. Steinweg, S. (2009), S. 12.

^[43] Vgl. Bertelsmann Stiftung (2005), S. 6.

^[44] Vgl. Dewitz, A. von (2006), S. 36-45.

^[45] Vgl. Claßen, M./Timm, E. (2010), S. 102-103.

^[46] Vgl. Ritz, A. (2010), S. 59-65.

^[47] Vgl. Werle, K. (2010), o. S.

^[48] Vgl. Heyse, V./Ortmann, S. (2008), S. 19, 21-22.

^[49] Schierz, H. (2010c), S. 3, siehe Anhang 1.

^[50] Vgl. Bischoff, J. (2008): Neue Hewitt-Studie: Attraktive Arbeitgeber in Zentral- und Osteuropa, zitiert nach Steinweg, S. (2009), S. 12.

^[51] Vgl. Landwehr, J./Sliwka, D. (2010), S. 35-36.

^[52] Vgl. Schaper, W. (2009), S. 14.

^[53] Vgl. Flato, E/Reinbold-Scheible, S. (2008), S. 7, 73.

^[54] Vgl. Böhm, H./Leicht, M./Strack, R. (2007), S. 68.

^[55] Vgl. Heyse,V./Ortmann, S. (2008), S. 23.

^[56] Vgl. Heyse,V./Ortmann, S. (2008), S. 19.

^[57] Vgl. Eggelhöfer, S. (2007), S. 28.

^[58] Vgl. Flato, E./Reinbold-Scheible, S. (2008), S. 25; Steinweg, S. (2009), S. 13.

^[59] Vgl. Claßen, M./Timm, E. (2010), S. 104.

^[60] Vgl. Scheffer, D. (2008), S. 9; Schiedeck, B. A. et al. (2007), S. 9, 13.

^[61] Vgl. o. V. (2010), S. 38.

^[62] Vgl. Stuber, M. (2009), S. 117. Stuber nutzt diesen Begriff im Sinne einer Anbindung von Diversity an das Kerngeschäft. In dieser Studie wird der Begriff mit neuem Sinn verwendet, wie im weiteren Verlauf des Kapitels beschrieben.

^[63] Vgl. Stuber, M. (2009), S. 121.

^[64] Vgl. Vahs, D./Schäfer-Kunz, J. (2005), S. 187-188.

^[65] Vgl. Heyse, V./Ortmann, S. (2008), S. 43.

^[66] Vgl. Steinweg, S. (2009), S. 20; Winkler, J. (2009), S. 11.

^[67] Vgl. DGFP e. V. (2008), S. 13.

^[68] Vgl. Dewitz, A. von (2006), S. 256.

^[69] Vgl. Steinweg, S. (2009), S. 100.

^[70] Vgl. Flato, E./Reinbold-Scheible, S. (2008), S. 84.

^[71] Vgl. Vahs, D./Schäfer-Kunz, J. (2005), S. 188.

^[72] Vgl. Scholz, C. (2000), S. 88-90.

^[73] Vgl. Angermeier, G. (2010), o. S./Steinweg, S. (2009), S. 21.

^[74] Vgl. Steinweg, S. (2009), S. 21-22; Rüttinger. R. (2006), S. 17.

^[75] Vgl. Winkler, J. (2009), S. 44-46.

^[76] Vgl. Camphausen, B. (2007), S. 154.

^[77] Vgl. Dewitz, A. von (2006), S. 254-255.

^[78] Vgl. Herbst, D. (2009), S. 46-49.

^[79] Vgl. Kolb, M. (2008), S. 61-62.

^[80] Vgl. Steinweg, S. (2009), S. 97.

^[81] Vgl. Rüttinger, R. (2006), S. 21-22.

^[82] Vgl. Steinweg, S. (2009), S. 97.

^[83] Vgl. Oelsnitz, D. von der/Stein, V./Hahmann, M. (2007), S. 239-240.

^[84] Vgl. Schiedeck, B. A. et al. (2007), S. 5.

^[85] Vgl. Heyse, V./Ortmann, S. (2008), S. 40.

^[86] Vgl. Schewe, G. (2010); Schauf, M. (2006), S. 222; Vahs, D./Schäfer-Kunz, J. (2005), S. 227; Camphausen,B. (2007), S. 153.

^[87] Vgl. Kolb, M. (2008), S. 552; Winkler, J. (2009), S. 31.

^[88] Vgl. Kolb, M. (2008), S. 552.

^[89] Vgl. Scheffer, D. (2008), S. 9.

^[90] Vgl. Kolb, M. (2008), S. 555.

^[91] Vgl. Scheffer, D. (2008), S. 9.

^[92] Vgl. Scheffer, D. (2008), S. 9.

^[93] Vgl. Jäger, W. (2009), S. 18-20; Jäger, W./Beck, Ch. (2009), S. 35.

^[94] Vgl. DGFP e. V. (2008), S. 13.

^[95] Vgl. Winkler, J. (2009), S. 44.

^[96] Vgl. Bodenstein, D./Tietmeyer, J. (2009), S. 58.

^[97] Vgl. Strack, R./Baier, J. (2009), S. 30.

^[98] Vgl. Winkler, J. (2009), S. 44.