Entwicklung eines Beratungsproduktes basierend auf der Theorie der Nutzeninnovationen für die Strategieberatung von kleinen und mittelständigen Unternehmen in Deutschland

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1. Einführung
1.1. Ziel dieser Untersuchung
1.2. Struktur
1.3. Methodischer Ansatz
1.4. Forschung und Verfahren
1.5. Grenzen
1.6. Quellen

2. Markttheorie und Geschäftsstrategien
2.1. Die Marktdynamik
2.2. Geschäftsstrategie – generischer Ansatz
2.2.1. Ansoff Matrix
2.2.2. Porter’s Generische Strategien
2.3. Geschäftsstrategie – Analytischer Ansatz
2.3.1 Porter’s Fünf Kräfte
2.3.2 Model der Wertschöpfungskette
2.3.3 Hamel’s Kern-Kompetenz und Innovation
2.4. Innovationsarten, die diesen Geschäftsstrategien folgen
2.5. Managementberatungs-Ansätze
2.5.1. Marktwachstum-Marktanteil Matrix
2.5.2. Marktattraktivität-Wettbewerbsstärke Matrix

3. Warum werden Märkte als Rote Ozeane bezeichnet?

4. Strategie Blaue Ozeane
4.1. Welche Idee steht hinter der ‘Strategie der Blauen Ozeane'?
4.2. Wertinnovation: Das Fundament der Strategie der blauen Ozeane
4.3. Analytische Werkzeuge und Rahmen
4.3.1 Die Strategie-Leinwand
4.3.2 Rahmen der vier Aktionen
4.3.3 Das Beseitigen-Reduzieren-Steigern-Kreieren Raster
4.4. Die sechs Prinzipien der Strategie der blauen Ozeane
4.4.1 Formulierung der Prinzipien
4.4.2 Ausführende Prinzipien
4.5. Die Marktdynamik der Wertinnovation
4.6. Schlüsselerfolgsfaktoren
4.7. Der Blaue Ozean als Sonderform der Differentiation
4.8. Stärken und Schwächen
4.9 Ergebnisse des Fragebogens und der Interviews

5. Kleine und mittelständische Unternehmen in Deutschland
5.1. Definition von KMUs
5.2. Aktuelle Situation von KMUs
5.2.1 Ergebnis der Literaturrecherche
5.2.2 Ergebnisse aus den Interviews
5.3. Innovations-Verhalten und Strategien
5.4. Die Berater-Kunden-Beziehung

6. Beratungsansatz für Wertinnovationen
6.1. Definition von Managementberatung
6.2. Exkurs: Allgemeiner Beratungsprozess
6.3. Beratung und Eigenschaften von Beratungskonzepte
6.3.1. Ergebnisse der Literaturrecherche
6.3.2 Ergebnisse der Interviews und des Fragebogens
6.4. Beratung im Mittelstand
6.5 Design des Beratungskonzeptes „Wertinnovation”
6.5.1. Rahmen
6.5.2. Beratungskonzept „Wertinnovation“
6.5.2.1. Überblick über das Beratungskonzept
6.5.2.2. Phase 1: Initialisierung
6.5.2.3. Phase 2: Analyse des aktuellen Status
6.5.3.4. Phase 3: Zielsetzungen - Ziele eines Lösungskonzeptes
6.5.3.5. Phase 4: Lösungskonzept
6.5.2.6. Phase 5: Einführungsplanung
6.5.2.7. Phase 6: Berichterstattung und Präsentation
6.5.2.8. Phase 7: Einführung
6.5.3. Zusammenfassung der Phasen und Werkzeuge

7. Zusammenfassung

III Bibliografie

IV Anhänge
Anhang A: Abbildungsverzeichnis
Anhang B: Fragebogen
Anhang C: Liste der befragten Berater
Anhang D: Leitfaden der Interviews
Anhang E: Liste der befragten Experten

Vorwort

Warum spielen „Nutzeninnovationen“ eine wichtige Rolle für kleine und mittelständige Unternehmen (KMU)?

Neben Imitation bilden vor allem Innovationen die Grundlage der Geschäfts-durchführung und Produktion von Waren und Dienstleistungen. Jedes Unternehmen muss mindestens einmal im Lebenszyklus des Produktes eine Innovation hervorbringen, um innerhalb eines Marktes längerfristig konkurrenz-fähig zu bleiben. Die Notwendigkeit hierfür steigt kontinuierlich, da neue Unternehmen mit der Zeit in die bestehenden Binnenmärkte eintreten. Zum einen überwinden Sie die bestehenden Marktgrenzen und zum anderen wird durch die internationale Integration der Märkte und deren Öffnung für den globalen Handel Konkurrenz gefördert. Neben den gängigen Innovations-formen wurde im Jahre 2005 ein neuer Typus, die so genannte „Wert- oder Nutzensteigernde Innovation“ zum ersten Mal veröffentlicht. Dieser neue Ansatz ist ein wesentlicher Bestandteil einer neuen Strategietheorie, die als „Blaue Ozean Strategie“ bekannt wurde. Die Blaue Ozean Strategie fordert Unternehmen auf, aus ihrem gegenwärtigen Marktbereich auszubrechen.

Aber ist diese Art der Innovation wirklich neu und geeignet für eine generelle Managementberatung?

Der Ausdruck „Nutzeninnovation“ ist innerhalb der Wirtschaftswissenschaft nicht neu. Jedoch werden Nutzeninnovationen dort in einem kleineren Umfang betrachtet. Die Bedeutung innerhalb der neuen Theorie, die einen neuen Ansatz definiert, vorher nicht identifizierte Märkte zu erobern, ist groß. Sie erfordert eine komplett neue Sichtweise vom Management, Geschäftsprozesse zu planen und durchzuführen. Deshalb werden seine Vorteile nur in einem allgemeinen Strategieansatz offensichtlich.

Kann dieses Konzept für ein Beratungsprodukt zur Unterstützung von kleinen und mittelständigen Unternehmen genutzt werden? Warum sind diese Unternehmen gerade eine geeignete Zielgruppe?

Kleinunternehmen suchen sich häufig eine Marktnische durch eine Produkt- oder Dienstleistungsdifferenzierung, um in den freien Wettbewerbsmärkten konkurrieren und überleben zu können. Normalerweise verwenden Manager Geschäftsstrategien wie Kostenreduktion oder Differenzierung von Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen, um diese Nische zu finden. Dieses Vorgehen begründet sich auf der Annahme, dass eine Kundengruppe innerhalb eines definierten Marktes die gehandelten Waren oder Dienstleistungen auf einem anderen Qualitätsniveau, Preis, Ausstattung oder Funktion wünscht oder benötigt. Könnte diese neue Theorie helfen, neuen Nischen zu erobern oder zu kreieren?

Diese Abhandlung wird Antworten auf die oben gestellten Fragen finden.

Danksagung

Ich möchte Herrn Dr. Jörg Schneider für seine Unterstützung durch die interessanten und anspornenden Diskussionen danken, die sich um die betrachtete Theorie drehten.

Spezieller Dank gilt meinen Eltern und meiner Freundin Christin für ihre Unterstützung, in dem sie das Leben während der Erstellungsphase dieses Buches einfacher gestaltete.

1. Einführung

1.1. Ziel dieser Untersuchung

Unter Verwendung der neuen Theorie der „Blauen Ozeane“ für strategisches Verhalten entwirft der Autor ein Beratungsprodukt für die strategische Beratung von kleinen und mittelständigen Unternehmen in Deutschland. Die Strategie der „Blaue Ozeane“ fordert Unternehmen und deren Entscheider auf, aus ihre bekannten und gegenwärtigen Märkten auszubrechen, um neue, unbekannte Markträume für sich zu etablieren.

Das Vorgehen der Abhandlung ist, zunächst Merkmale von gegenwärtigen Wettbewerbsmärkten zu beschreiben, die von den meisten Unternehmen in ihrer üblichen strategischen Vorgehensweise als Status Quo anerkannt werden. Danach werden die entscheidenden Erfolgsfaktoren und Methoden der neuen Theorie „zur Schaffung von blauen Ozeanen“ als Alternative zu den bestehenden Theorien herausgearbeitet und die Hauptargumente dieses Ansatzes zu einem Beratungsprodukt verschmolzen.

Die Zielsetzungen sind im Einzelnen:

- Erarbeitung der Bedingungen oder Variablen, die als Erfolgsfaktoren eine Schlüsselfunktion für diese neue Theorie bilden
- Beschreibung der Stärken und die Schwächen der Theorie „Blaue Ozean als Strategie“
- Definition und Beschreibung von kleinen und mittelständigen Unter-nehmen als Zielkundengruppe und der Bedeutung des Ansatzes „Blaue Ozeane“ für diese Zielgruppe
- Ein Beratungsansatz für die Strategieberatung von KMU’s zu entwickeln.

Das hier entwickelte Beratungskonzept kann Kunden im Rahmen eines Portfolios an Beratungsdiensten angeboten oder auch als internes Mittel in Unternehmensberatungen verwendet werden, um neue Bereiche für deren geschäftliche Entwicklung zu finden.

1.2. Struktur

Um die gesetzten Ziele dieser Abhandlung zu erreichen, wurde folgende Struktur gewählt:

Kapitel 1:

Das Kapitel 1 stellt die Ziele und Zielsetzungen dieser Abhandlung, die Motivation, den Rahmen und deren Abgrenzung, sowie die Struktur vor.

Kapitel 2:

In Kapitel 2 werden die allgemein üblichen Geschäftsstrategien für definierte Märkte mit Wettbewerbern und die gängigen Formen von Innovationen erklärt.

Kapitel 3:

In Kapitel 3 werden die Ausdrücke „Rote Ozeane“ und „Blaue Ozeane“ definiert und abgegrenzt, um im nächsten Schritt zu erläutern, in welcher Beziehung die Begriffe zu den im Allgemeinen verwendeten Geschäftsstrategien in den Märkten stehen.

Kapitel 4:

In Kapitel 4 wird die „Blaue Ozean Strategie“ auf einem abstrakten Niveau dargestellt, um die Leser mit den Schlüsselfaktoren vertraut zu machen und ihnen die Kernaussagen von diesem Ansatz näher zu bringen.

Kapitel 5:

In Kapitel 5 wird die allgemeine Definition von kleinen und mittelständigen Unternehmen (KMU) in einem ersten Schritt aufgezeigt, um im Anschluss die gegenwärtigen Situation der KMU’s in Deutschland zu beschreiben. Diese Erläuterungen beziehen sich auf Resultate, die durch Interviews mit Marktteilnehmern bzw. -beobachtern und einem Literaturstudiums gewonnen wurde.

Kapitel 6:

In Kapitel 6 wird das Beratungskonzept basierend auf dem Begriff der wert-steigernden Nutzeninnovation argumentativ entwickelt. Um ein Verständnis aufzubauen in welcher Art und Weise sich dieser Ansatz von anderen Beratungsdiensten unterscheidet, schließt sich eine kurze Einführung in die Thematik „Strategieberatung“ und Beratungsprozesse im Allgemeinen an. Danach werden die Resultate des Literaturstudiums, des Fragebogens und der Interviews mit Experten dargestellt, damit diese in dem letzten Schritt in den Entwurf des Beratungsproduktes „Nutzeninnovation“ einfließen.

Kapitel 7:

In Kapitel 7 werden in der Zusammenfassung die Resultate dieser Abhandlung aufgezeigt.

1.3. Methodischer Ansatz

Dieses Kapitel beschreibt die Vorgehensweise, in der die Annäherung an die Thematik durchgeführt worden ist und zeigt, welche Methoden und Ansätze Verwendung fanden und warum diese angebrachter erschienen als andere Methoden und Ansätze.

Teil eins:

Im Teil eins wird die methodologische Annäherung an sich erklärt. Dieses dient des Verständnises der philosophischen Basis, die unterstreicht, warum die ausgesuchte Methode angewandt worden ist. Die induktive Annäherung wurde gewählt, um die gesteckten Ziele der vorliegenden Arbeit zu erzielen. Folglich nutzte der Autor sowohl die Literaturrecherche als auch eine so genannte geleitete Feldforschung in der Form eines Fragebogens und der Interviews mit Experten, um die Ergebnisse seiner Arbeit zu untermauern.

Teil zwei:

Der zweite Teil gibt einen Überblick über die tatsächlichen Methoden bzw. die Forschungsinstrumente, die spezifisch für diese Dissertation angewandt wurden. Die anfänglich erfolgte Datenerfassung, die durch die analytische Sekundärforschung und durch die thematisch in Verbindung stehende Literatur und das Internet gestützt wurde, bildet die Basis, um dieses Thema zu bearbeiten. Für ein besseres Beurteilung der Resultate und des Entwurfs des Konzeptes in einem späteren Kapitel mussten zunächst die verschiedenen Aspekte des Titels der Abhandlung, wie z.B. die Beschreibung der gegenwärtigen Lage von KMUs oder die grundlegenden Prinzipien von Beratungskonzepten erläutert werden.

Im folgenden Schritt wurde die oben erwähnte Datenbasis durch die Informationen angereichert, die der Autor vom Fragebogen und von den geleiteten Interviews mit Experten erhielt. Der Fragebogen wurde von 25 Beratern beantwortet, die sowohl Freiberufler als auch Angestellte von Unternehmensberatungen sind. Alle Teilnehmer haben bereits im Umfeld der Strategieberatung gearbeitet. Um ein noch umfassenderes Bild zu erhalten, wurde die durch die schriftliche Befragung der Strategieberater aufgezeigte Perspektive zusätzlich durch die Sichtweise der Zielgruppe über weitere Interviews ergänzt. Die Interviewpartner wurden daher spezifisch wegen ihrer Beschäftigung in einer Managementrolle eines KMUs ausgewählt.

Die Fragen, die im Fragebogen gestellt worden (vgl. Anhang B), bezogen sich direkt auf die Forschungsfrage und die Ziele dieser Abhandlung. Sie wurden, wie folgt, strukturiert:

1. Gegenwärtige Marktlage von Beratungsunternehmen
2. Die Ideen „Nutzeninnovation“ und „Blaue Ozean Strategie“
3. Beratungskonzepte
4. Allgemeine statistische Fragen zur Situation der KMU

Die Durchführung der geleiteten Interviews folgte den Kriterien:

- Strukturierte qualitative Interviews mit geschlossenen und offenen Fragen, die durch einen Leitfaden gestützt wurde (vgl. Anhang D).
- Die Interviews sind über Telefon geführt worden.
- Alle Interviews wurden auf Deutsch geführt.

Teil drei:

Im Teil drei wird über die Frage reflektiert, was die Konsequenzen aus dem gewählten Verfahren zur Durchführung der Forschung in der beschriebenen Weise sind. Die Sammlung der Daten und Verfolgung des nachfolgend definierten Prozesses zeigte sich als erfolgreich. Der Autor formulierte aus den Aussagen, die sich durch das Studium der mit dem Thema in Verbindung stehenden Literatur ergaben, zunächst Thesen. Diese Aussagen aus dem Literaturstudium wurden durch die eigenen Erfahrungen des Autors als Unternehmensberater, durch die Resultate der Fragebögen und der Interviews ergänzt. Somit wurde die theoretische Basis, die mit den praktischen Bestätigungen kombiniert wurde, in den Entwurf des Beratungskonzeptes eingearbeitet. Das gewählte Vorgehen hat sich als geeignete Methode erwiesen, um Erkenntnisse durch Befragungen und Interviews mit Ergebnissen, die durch die Literaturrecherche ermittelt wurden, zu vergleichen und zu bewerten.

1.4. Forschung und Verfahren

Das Ziel dieser Abhandlung konnte vornehmlich durch Sekundärforschung erzielt werden. Die so gewonnenen Resultate wurden durch die Erfahrungen und Sachkenntnis des Autors (7 Jahre als Unternehmensberater), die Diskussionen mit anderen Beratern, durch die Fragebögen und die Interviews mit einigen Managern aus verschiedenen Branchen überprüft. Daher kann die Methode als induktiver Ansatz bezeichnet werden. Die folgenden Gründe unterstützen den verwendeten Ansatz:

- Beschränkte Mittel (Zeit, Budget) lassen eine umfangreiche Datenerfassung und damit die Bedingungen für eine quantitative Analyse nicht erfüllen.
- Unter Verwendung dieses Ansatzes konnte der Autor die Resultate durch seine eigenen Erfahrungen im Beratungsumfeld überprüfen.

Zur Zielerreichung wählte der Autor die folgenden fünf Schritte:

Schritt 1:

Die Auswertung der vorhandenen Literatur hinsichtlich Markt- und Wett-bewerbstheorien, „Blaue Ozean Strategie“, Unternehmensberatungs- und Innovationsprozesse.

Schritt 2:

Die Resultate der vorhergehenden Literaturrecherche wurden durch eigene Erfahrungen des Autors als Berater überprüft und bewertet.

Schritt 3:

Zusätzlich Daten wurden durch die Antworten einer Umfrage gesammelt, die 25 ausgewählten Beratern zur Verfügung gestellt und von Ihnen beantwortet wurde.

Schritt 4:

Die qualitativen Interviews, die hinsichtlich auf die aktuelle Situation und den Perspektiven der einzelnen KMUs und die Beurteilung des Konzeptes „Blauer Ozean als neue Strategie“ geführt wurden, wurden mit sieben Unternehmens-lenkern geführt. Diese qualitativen Interviews über die Nutzeninnovationen wurden vertraulich geführt. Wenn die Erlaubnis der Interviewpartner vorlag, wurden die Antworten auch notiert. Einige nicht direkt geführte Interviews wurden via Telefon ohne Aufnahme geführt. Dabei wurde das Interview durch einen Interviewleitfaden gestützt, der im Voraus verschickt wurde.

Schritt 5:

Im letzten Schritt wurden alle Ergebnisse (der Literaturrecherche, der Umfrage und der Interviewresultate) zusammengefasst. Aus dieser Zusammenfassung wurde eine Anzahl von Erfolgsfaktoren isoliert und darauf aufbauend ein Beratungsprodukt entwickelt.

1.5. Grenzen

Das Hauptziel für diese Arbeit ist die Kreation eines Beratungskonzeptes unter Verwendung des Begriffs „Nutzeninnovation“, der als Schlüsselfaktor von Kim und Mauborgne für die Entdeckung von neuen Märkten definiert wurde (Blaue Ozean Strategie, 2005). Folglich wird die Wertinnovation als Grundstein des Ansatzes der „Blaue Ozeane“ betrachtet, wie sie die Autoren definiert und benutzt haben. Um die Idee der Nutzeninnovation zu verdeutlichen, wird der Konzept „Blaue Ozean Strategie“ auf einem abstrakten Niveau beschrieben. Die Ausdrücke „Strategie“ bzw. „Geschäftsstrategie“ werden in dieser Abhandlung gleichbedeutend mit dem Ausdruck „Strategisches Management“ verwendet. Andere Aspekte wie die Strategiehierarchie oder die Klassifikation der allgemeinen Ansätze (produktive Organisationen und soziologische Annäherung) werden aufgrund ihres Mangels an Bedeutung für die Arbeit nicht betrachtet.

Es gibt viele Definitionen des Begriffs „Innovation“ und deren Aspekte beziehen sich mehr oder weniger auf den Prozess der Entwicklung einer neuen Idee, einer Methode, eines Vorgehens oder seiner Implementierung. Der Autor hat sich im Vorfeld dazu entschlossen, die folgende Definition für diese Abhandlung zu verwenden: Innovation ist etwas Neues, dass sich von den heute bekannten Produkten, Prozessen oder Dienstleistungen im Wesentlichen unterscheidet. Der Nutzen der Innovation sollte eine Wertsteigerung entweder für die Kunden oder die Lieferanten (oder für beide) darstellen. Andere Klassifikationen in den Kategorien wie ergänzende vs. radikale Innovationen, disruptive vs. substanzielle oder systemische wurden nicht beachtet.

Da sich die Arbeit auf den Wirtschaftsraum Deutschland bzw. den deutschen Markt der kleinen und mittleren Unternehmen bezieht, wurden nur die kulturellen und soziologischen Aspekte von Deutschland berücksichtigt. Der Autor entschied, alle Beratungsmethoden und Ansätze, die keine Auswirkung auf die überprüfte Theorie haben, nicht im Detail zu beschreiben. Stattdessen liegt der Fokus nur auf den Instrumenten und den Aussagen, die sich auf den entworfenen Beratungsprozess im Hinblick auf die geschilderte These beziehen. Der Autor entschied sich auch dafür, eine „Balance Scorecard“ nicht für die Implementierung der Strategie zu benutzen. Eine verkürzte Beschreibung der Marktdynamik (branchenabhängige Kostenkurve), zeigt die Hauptdynamik der verschiedenen Märkte (rote und blaue Ozeane).

1.6. Quellen

Um ein besseres Verständnis und den Umfang der zugrunde liegenden Theorie zu erhalten sind folgende Quellen verwendet worden:

Bibliotheken:

- Universität der angewandten Wissenschaften, Ludwigshafen
- Goethe Universität, Frankfurt/ Main
- Deutsche Nationalbibliothek (deutsche nationale Bibliothek), Frankfurt/ Main

Zeitschriften:

- Harvard-Busines Review

Organisationen:

- Industrie und Handelskammer IHK (Handelskammer), Hamburg
- Institut für Mittelstandsforschung IfM (Institut für Forschung in KMUs), Bonn
- Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie BMWI (deutsches Ministerium für Wirtschaft und Technologie), Bonn
- Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. (Bundesverbindung der deutschen Unternehmensberater), Bonn

2. Markttheorie und Geschäftsstrategien

Dieses Kapitel beschreibt allgemeine Geschäftsstrategien für das Konkurrieren auf definierten Märkten und die typischen Arten der Innovationen, die in der Literatur beschrieben werden. Dieses Vorgehen wurde gewählt, um später zu veranschaulichen, an welchen Stellen das neue Konzept von der allgemeinen und gewohnten Perspektive der Marktteilnehmer abweicht.

2.1. Die Marktdynamik

Das Konzept der Industriekostenkurve beschreibt die gegenseitige Abhängigkeit des Preises, der Kosten, der Nachfrage, der Kapazität und des Profites in einem vorgewählten Sektor, einer Branche oder in einer Industrie. Es ist ein analytisches Modell zur Veranschaulichung, welche Menge an Produkten ein Produzent bei gegebenen Stückkosten produzieren kann. Die Verwendung der Kostenkurve als Werkzeug für strategische Entscheidungen trifft am Eindeutlichsten auf die Industrien der Güterproduktion zu, in der Kunden den gleichen Wert von einem Produkt unbeachtet des Produzenten erhalten.

Was ist aber der Marktpreis eines Produktes? In der Abbildung 2-1 findet sich der tatsächliche Marktpreis des Produktes bei P1. Die Nachfrage zu dem Preislevel P1 ist Q1. Bis zu dieser Menge sind die Kunden bereit, den Preis zu zahlen. Auf der Seite der Lieferanten werden die Unternehmen A, B und C das Produkt zu dem Preis P1 anbieten, weil sie das Produkt zu diesem Preis oder darunter produzieren können. Dabei lässt sich der jeweilige Betriebsgewinn der einzelnen Unternehmen durch die Differenz der individuellen Stückkosten und des erzielbaren Erlös bei P1 berechnen. Unternehmen D könnte seine Produkte in diesem Beispiel auch anbieten. Da deren Stückkosten, zu den sie das Gebrauchsgut produzieren könnte, aber höher liegt als die Kunden (Preis P1) bereit sind zu zahlen, verkaufen Sie ihre Waren unterhalb ihrer Kosten. Langfristig würde dieses unwirtschaftliche Verhalten zu einem Verschwinden der Unternehmen D von diesem Markt führen. Aus diesem Grund wird Unternehmen D dieses Produkt so nicht anbieten.

Wenn sich nun Unternehmen A und B entscheiden, den Preis auf P2 zu senken, verringert sich das Angebot auf das Niveau Q2. Auf diesem Preisniveau werden nur diese beiden Unternehmen das Produkt anbieten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Industriekostenkurve

(eigene Darstellung)

Zu beobachten ist, dass auf wettbewerbsorientierten Märkten die Marktteilnehmer die im Wettbewerb zu ihnen stehenden Konkurrenten und deren Strategien beobachten. Sie reagieren auf deren Verhalten als Strategie mit Preisveränderungen, um das Marktpotenzial der anderen Unternehmen zu limitieren.

2.2. Geschäftsstrategie – generischer Ansatz

Die Geschäftsmodelle beantworten die Frage, wie Unternehmen (oder auch nur Geschäftseinheiten) erfolgreich in einem Markt konkurrieren können. Sie beschreiben die strategischen Entscheidungen des Unternehmens, die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen, Vorteile über Konkurrenten zu gewinnen und eine geeignete Wahl der angebotenen Produkte durchzuführen.

2.2.1. Ansoff Matrix

Igor Ansoff entwickelte eine Matrix, die sich auf die Situation der Unternehmen konzentriert und anhand der aktuelle Produktangebote und mögliche zukünftige Produktstrategien oder Engagements abgeleitet werden können. Die von ihm entwickelte Matrix liefert vier mögliche verschiedene Wachstumsstrategien (wie in Abbildung 2-2 gezeigt) einer Unternehmung. Durch die Entscheidung bereits vorhandene Produkten oder neue Produkte anzubieten bzw. auf vorhandenen Märkten oder auf neuen Absatzmärkten zu agieren, kann Wachstum erzeugt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Ansoff Matrix

(Quelle: Ansoff, 1965)

Diese Matrix impliziert, dass sich das Risiko des Scheiterns erhöhen wird, je weiter sich die Strategien von bekannten Angaben - das vorhandene Produkt und der vorhandene Markt – weg bewegt. So besitzen Produktentwicklung (mit anderen Worten „es ist ein neues Produkt erforderlich“) und die so genannte Marktausweitung (oder „ein neuer Absatzmarkt wird benötigt“) gewöhnlich ein größeres Risiko und Chance als der Ausbau der Marktanteile mit einem vorhandenen Produkt auf einem vorhandener Markt. Der Strategietyp „Diversifikation“ (d.h. ein neues Produkt auf einem neuen Absatzmarkt) wird im Allgemeinen mit dem größten Risiko des Scheiterns von allen versehen, da bei diesem Strategieansatz die Unsicherheit über den Erfolg am größten ist.

Ergänzende Anmerkung:

Die Ansoff Matrix ist ein Werkzeug, um die Möglichkeiten eines Unternehmens herauszuarbeiten, die Palette seiner bislang produzierten Waren oder Dienst-leistungen zu erweitern oder Teile zu ersetzen. Keineswegs ist sie dazu geeignet, einen bestimmten relevanten Markt zu definieren oder das Risiko zu quantifizieren, das jede einzelne Strategie mit sich bringt.

2.2.2. Porter’s Generische Strategien

Michael Porter prägte die folgende Aussage: Die Wettbewerbsstärke eines Unternehmens durch eine von den zwei Variablen beschrieben werden kann: Kostenvorteil oder Produktdiversifikation. Durch das Anwenden dieser Stärken - entweder in Hinblick auf einen Gesamtmarkt oder Nischenmarkt – ergeben sich als Resultat eine von den drei generischen Strategien: Gesamtkostenführung, Produktdiversifikation oder der Fokus auf eine der beiden vorherigen Strategien. Die letzt genannte Strategie kann in die Kategorien „Kosten begründeter Fokus“ und „Unterscheidung begründeter Fokus“ unterteilt werden. Die folgende Abbildung zeigt zur Verdeutlichung eine Übersicht der generischen Strategien von Porter:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3: Strategien, basierend auf Wettbewerbsstärken

(Quelle: Porter, 1985)

Porter argumentiert weiter, dass ein Unternehmen für seinen langfristigen Erfolg nur eine dieser drei generischen Strategien auswählen muss. Wenn sich ein Unternehmen mit mehr als einer generischen Strategie beschäftigt, wird es keinen Wettbewerbsvorteil erreichen, sondern im Mittelmaß feststecken. Durch die Wahl nur einer generische Strategie bringt sich das Unternehmen in eine Position, in der es seine Stärken wirksam einsetzen und seine Stellung gegen die Effekte der fünf Kräfte verteidigen (sehen Sie folgendes Kapitel) kann.

2.3. Geschäftsstrategie – Analytischer Ansatz

2.3.1 Porter’s fünf Kräfte

Porter’s Modell (siehe Abbildung 2-4) kann als Modell für eine Branchenanalyse genutzt werden. Dazu beschrieb er die nach seiner Ansicht fünf Faktoren, die eine Branche beeinflussen:

- Stärke der Lieferanten
- Stärke der Kunden
- Wettbewerbsstärke
- Bedrohung durch Ersatzprodukte
- Bedrohung durch neue Marktteilnehmer

Manager können dieses Modell nutzen, um die Zusammenhänge der Branche zu verstehen, in dem sich ihr eigenes Unternehmen engagiert. Es hilft, sowohl die Stärke der gegenwärtigen eigenen Wettbewerbsposition als auch die angestrebte zukünftige Position zu verstehen.

Neben diesem offensichtlichen Gründen kann das Modell des Weiteren als Instrument verwendet werden, um eine Entscheidung zu treffen, ob neue Produkte oder Dienstleistungen das Potenzial haben, in einer Wettbewerbssituation erfolgreich zu sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-4: Die fünf Marktkräfte

(Quelle: Porter, 1985)

2.3.2 Model der Wertschöpfungskette

Die Wertschöpfungskette, die auch als die Wertkettenanalyse bekannt ist, wurde für das Top Management bzw. die Geschäftsführung konzipiert. Die Wertkette (siehe Abbildung 2-5), kategorisiert die generischen „Wert-steigernden Tätigkeiten“ einer Organisation, die dem Kunden Nutzen stiftet. Die so genannten „Primärtätigkeiten“ umfassen: Einkauf, Produktion, Logistik, Marketing, Vertrieb und Kundenservice (Wartung). Die „Unterstützende Tätigkeiten“ umfassen: Infrastrukturmanagement, Personalmanagement, Technologieentwicklung (F&E – Forschung und Entwicklung) und Beschaffung. Die Kosten- und Wertfaktoren werden für jede Tätigkeit zur Nutzen- bzw. Wertsteigerung identifiziert. In der Vergangenheit wurde die Wertkettenanalyse schnell auf den Managementebenen aufgrund seiner Qualifikation als leistungsfähiges Analysewerkzeug für strategische Planung verwendet. Das Ziel dieser Analyse ist es, den Wert des Produktes zu maximieren und gleichzeitig die Kosten zu minimieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-5: Wertschöpfungskette

(Quelle: Porter, 1999)

2.3.3 Hamel’s Kern-Kompetenz und Innovation

C.K. Prahalad und Gary Hamel erfanden der Ausdruck „Kernkompetenz“. Sie betonten, dass Kernkompetenzen die Quelle des Wettbewerbsvorteils sind (vergleichen Sie Kapitel 2.2.2) und sie ermöglichen den Unternehmen, neue Produkte und Dienstleistungen vorzustellen. Eine Kernkompetenz kann verschiedene Gestalten annehmen (z.B. technisches / fachliches Know-how oder Prozesse). Diese folgenden Bedingungen (spezifiziert durch Hamel und Prahalad) müssen erzielt werden, um eine Kompetenz als Kernkompetenz zu qualifizieren:

1. erhöhter Kundennutzen
2. schwer nachzuahmen für Konkurrenten
3. der Einsatz kann auf Produkte und Märkte ausgeweitet werden

Es gibt drei Tests, die erfolgreich durchgeführt werden müssen, um eine Kern-kompetenz als solche zu identifizieren:

- erzeugt Zugangsmöglichkeiten zu den unterschiedlichsten Märkten (unterstützt die Entwickelung neuer Produkte und Dienstleistungen) und
- trägt erheblich zum Endproduktnutzen des Endprodukts bei und
- ist schwierig von Konkurrenten nachzuahmen (einzigartige Kompetenzen)

In einer anderen Theorie von Hamel betrachtet dieser verschiedene Marketing-strategien. Entsprechend der Abbildung 2-6 entwickelte Hamel eine Matrix mit der Kernaussage, dass Innovationen nur entstehen, wenn man die unausgesprochenen oder unbewussten Bedürfnisse in der Nachfrage herausfinden kann. Es spielt dabei keine Rolle, ob die Kunden bekannt sind oder nicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-6: Motivationen von Innovationen nach Hamel

(Quelle: Hamel, 1996)

2.4. Innovationsarten, die diesen Geschäftsstrategien folgen

In diesem Abschnitt werden die Arten von Innovationen (siehe Tabelle 2-7), die ein Teil der Geschäftsstrategien sei können, genannt und kurz beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-7: Arten von Innovationen

(eigene Darstellung)

Ein Teil des Fragebogens und der Interviewanleitung betrachtet die genannten Typen der Innovation. Die Teilnehmer wurden gebeten, die ihnen bekannten Arten zu nennen und sie nach den folgenden Kategorien zu sortieren: der Teil zur Strategie der Differenzierung oder zur Strategie der Kostenreduktion. Die Resultate sind wie folgt (siehe Tabelle 2-8):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-8: Ergebnisse aus der Befragung

(eigene Darstellung)

Die Mehrheit der befragten Berater kennen sich in den verschiedenen Arten der Innovation aus und adressieren sie als Geschäftsstrategie ‚Differenzierung'. Nach Meinung der Teilnehmer ist die Hauptinnovation, die zu einer Kostenreduktion führt, die Verfahrens-/ Prozessinnovation (83%).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-9: Ergebnisse aus den Interviews

(eigene Darstellung)

Die Resultate der Interviews gehen hier mit der ersten Tabelle auseinander. Dies kann durch die beschränkte Anzahl der Teilnehmer verursacht worden sein und das die Experten erklärten, die Geschäftsstrategien würden häufig in einem Strategiemix verwendet werden. Einer der Resultate der geleiteten Interviews war deshalb, dass 72% der Experten beide Strategien abhängig von der gegenwärtigen Lage verwenden.

Die Absichten hinter den aufgeführten Arten von Innovationen, die zwischen Verbesserungen der Produkte, der Prozesse und der Dienstleistungen schwanken können, sind:

- Verbesserte Qualität
- Kreation neuer Absatzmärkte
- Ausdehnung des Warenangebots
- Verringerte Kosten (Arbeitskosten, Material, Energie)
- Verbesserte Produktionsprozesse
- Ersatz von Produkten oder Dienstleistungen

Es sind einige Gründe des Versagens innerhalb des Innovationsprozesses bekannt, die für ein erfolgreiches Ergebnis adressiert werden müssen wie eine unsachgemäße oder nicht deutlich spezifizierte Zieldefinition, eine schlechte Ausrichtung von Tätigkeiten hin zu den Ziele, falschen Teilnehmer in dem Lenkungsausschuss oder eine schlechte Kommunikation, Zugang zu den Informationen oder die Überwachung von Resultaten. Um das Risiko des Versagens zu verringern, entwickelten Beratungsunternehmen einige Konzepte den Innovationsprozess und das strategische Management hierbei zu stützen.

2.5. Managementberatungs-Ansätze

Die folgenden Beratungsansätze basieren auf den Markttheorien, die oben beschrieben wurde. Innerhalb des Spektrums der Beratungspraktiken, gibt es einige, die besonders für die strategische Unternehmensberatung entwickelt wurden, wie die Arbeit-Analyse, der ökonomischer Mehrwert oder die Innovationsbewertung. Der Autor wählte zwei Beratungsansätze, die von den Beratern benannt wurden, um deren Eigenschaften aufzuzeigen. 31% der Berater benutzen die BCG Matrix und die McKinsey Matrix wurde durch 48% der Teilnehmer genannt.

2.5.1. Marktwachstum-Marktanteil Matrix

Im Jahre 1970 entwickelte die Boston Consulting Group (BCG) ein Modell für die gleichzeitige Führung verschiedener Unternehmenseinheiten bzw. diverser Produkte. Die Marktwachstum-Marktanteil Matrix zeigt die Marktpositionen der verschiedenen Unternehmenseinheiten anhand der Marktwachstumsrate im Verhältnis der relativen Marktanteile zu den Konkurrenten an:

[...]