Integration von Shared Service Centern in die wertorientierte Unternehmenssteuerung

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung und Zielformulierung

2. Grundlagen zum Shared Services-Konzept
2.1. Definition und Merkmale
2.1.1. Kern- und Supportprozesse
2.1.2. Center of Scale- und Center of Expertise-Prozesse
2.1.3. Kunden-Lieferanten-Verhältnis
2.1.4. Selbständige Unternehmenseinheit
2.2. Geschichtliche Hintergründe und Entstehungsursachen
2.2.1. Historische Entwicklung der Organisationskonzepte
2.2.2. Entstehungsursachen der Shared Services
2.2.2.1. Globalisierung
2.2.2.2. Informationstechnologie
2.2.2.3. Shareholder Value
2.3. Ziele eines Shared Service Centers
2.3.1. Finanzielle Ziele
2.3.1.1. Kostenreduktion durch Standardisierung
2.3.1.2. Kostenreduktion durch Skaleneffekte
2.3.1.3. Wertorientierte Ziele
2.3.2. Prozessbezogene Ziele
2.3.2.1. Konzentration auf Kernkompetenzen
2.3.2.2. Qualitätsverbesserung des Prozessoutputs
2.3.3. Kundenbezogene Ziele
2.3.4. Mitarbeiterbezogene Ziele
2.4. Abgrenzung zu anderen Organisationskonzepten
2.4.1. Shared Services vs. Outsourcing
2.4.2. Shared Services vs. Zentralisierung
2.4.3. Shared Services vs. Dezentralisierung
2.5. Typen und Organisationsstrukturen
2.5.1. Shared Service Center-Typen
2.5.1.1. Kostenorientiertes Shared Service Center
2.5.1.2. Kundenorientiertes Shared Service Center
2.5.1.3. Marktfähiges Shared Service Center
2.5.1.4. Wettbewerbsfähiges Shared Service Center
2.5.2. Interne Aufbauorganisation eines Shared Service Centers
2.5.2.1. Eindimensionale Aufbauorganisation
2.5.2.1.1. Nach dem Verrichtungsprinzip
2.5.2.1.2. Nach dem Objektprinzip
2.5.2.2. Mehrdimensionale Aufbauorganisation: Matrixorganisation
2.6. Shared Service Center in der Lebenszyklusbetrachtung
2.6.1. Planungsphase
2.6.1.1. Festlegung der Shared Service Center-Ziele
2.6.1.2. Identifikation der Risiken
2.6.1.2.1. Finanzbezogene Risiken
2.6.1.2.2. Prozessbezogene Risiken
2.6.1.2.3. Mitarbeiterbezogene Risiken
2.6.1.2.4. Kundenbezogene Risiken
2.6.1.3. Prozessanalyse
2.6.1.4. Standortanalyse
2.6.1.4.1. Ausrichtung nach Organisationseinheiten
2.6.1.4.2. Center of Excellence
2.6.1.4.3. Ausrichtung nach Land
2.6.1.4.4. Ausrichtung nach Regionen
2.6.1.4.5. Globale Ausrichtung
2.6.1.5. Organisationsgestaltung
2.6.1.6. Migrationsplan
2.6.1.7. Präsentation der Entscheidungsvorlage
2.6.2. Implementierungsphase
2.6.3. Optimierungsphase
2.7. Zusammenfassung und Weiterführendes

3. Integration des Shared Services-Konzepts in die wertorientierte Unternehmenssteuerung
3.1. Grundlagen der wertorientierten Unternehmenssteuerung
3.1.1. Entstehungsgründe für den Shareholder Value
3.1.1.1. Markt für Unternehmenskontrolle
3.1.1.2. Levaged Buyouts und Managementvergütung
3.1.1.3. Private Haushalte werden zu Shareholdern
3.1.2. Ermittlung des Erfolgs – bilanziell vs. wertorientiert
3.1.3. Instrumente der wertorientierten Steuerung
3.1.4. Kritische Würdigung des Shareholder Value
3.2. Shared Services in der wertorientierten Unternehmenssteuerung
3.2.1. Rahmenbedingungen für die Integration
3.2.1.1. Profit Center
3.2.1.2. Service Level Agreements
3.2.1.3. Verrechnungspreissystem
3.2.1.4. Leistungsfähiges Rechnungswesen
3.2.2. Fiktive Fallstudie: Ermittlung des Economic Value Added in der Shared Value Services GmbH
3.2.2.1. Net Operating Profit after Taxes
3.2.2.2. Weighted Average Cost of Capital
3.2.2.3. Gebundenes Kapital
3.2.2.4. Economic Value Added
3.2.3. Shared Services im Geschäftsportfolio

4. Resümee

Anhang I: Rechnungen

Anhang II: Diagramme

Anhang III: Empirische Studie – Teilnehmerverzeichnis

Anhang IV: Ergebnisse der empirischen Studie

Anhang V: Tabellen zur empirischen Studie

Anhang VI: Fragenkatalog zur empirischen Studie

Literaturverzeichnis

Danksagung

--- Für meine Familie ---

Diese Diplomarbeit widme ich meiner Familie. Besonderen Dank möchte ich meinen Eltern Joseph und Barbara Albl aussprechen, die mich während meines Studiums voll unterstützt haben. Meinem Bruder Markus Albl danke ich vor allem für die kompetente Beratung zum Layout der Diplomarbeit. Besonderen Dank möchte ich meiner Freundin Astrid Ludwig aussprechen, die mir seit dem Ende des ersten Semesters die Treue hält und mich in allen Lebenslagen unterstützt.

Des Weiteren möchte ich mich ganz herzlich bei folgenden Personen und Institutionen bedanken, die mich bei der Erstellung der Diplomarbeit unterstützt haben:

Meinem Erstprüfer Prof. Dr. Wolfgang Wirth, für seine stetige Betreuungsleistung während der Diplomarbeit und auch besonders für die Beratung zur Findung des richtigen Themas.

Meinem Zweitprüfer Prof. Dr. Michael Feucht, der ebenfalls immer ein offenes Ohr für meine Diplomandenprobleme hatte.

Meinem Studienkollegen Dipl.-Betriebswirt (FH) Marco Ganz, mit dem ich im permanenten Diplomanden-Erfahrungsaustausch stand.

Meinem Studienkollegen Dipl.-Betriebswirt (FH) Johann Lerpscher, der mir wertvolle Tipps zur Durchführung der empirischen Studie gegeben hatte.

Meinem ehemaligen Lehrer M. A. Thomas Wipfelder, für das kritische Korrekturlesen und für seine wertvollen Anregungen.

Dem ganzen Team der Bibliothek der Fachhochschule Augsburg, die mich vor allem bei der Besorgung schwierig zu bekommender Literatur unterstützt haben.

Meinem ehemaligen Praktikumsbetreuer Dipl.-Betriebswirt (FH) Michael Kah, der mich während des Praktikums bei BMW in die professionelle Erstellung wissenschaftlicher Arbeiten mit Microsoft Word eingewiesen hatte.

Herrn Peter Tkotz aus dem Rechenzentrum der Fachhochschule Augsburg, der mir immer ein kompetenter Ansprechpartner bei Problemen rund um den externen Zugriff auf das FH-Netz war.

Allen elf Teilnehmern der empirischen Studie.

Herrn Prof. Dr. Markus Krajewski, der wohl eines der genialsten Literaturverwaltungsprogramme „Synapsen“ geschrieben hat.

Johannes Albl

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Supportprozesse als SSC-Kernkompetenz

Abbildung 2: Zentrale Merkmale der Prozesse in Shared Service Centern

Abbildung 3: Organisationsstruktur nach dem Shared Services-Konzept

Abbildung 4: Historische Entwicklung der Organisationskonzepte

Abbildung 5: 20%- und 30%-Erfahrungskurven

Abbildung 6: Kosteneinsparungen im SSC nach Unternehmensfunktionen

Abbildung 7: Veränderte Ressourcenbindung in operativen BU’s nach der SSC-Einführung

Abbildung 8: Zusammenhang der SSC-Ziele

Abbildung 9: Shared Services im Spannungsfeld der klassischen Organisationskonzepte

Abbildung 10: Entscheidungsbaum für die Prozessauswahl

Abbildung 11: SSC-Ausrichtung nach Organisationseinheiten

Abbildung 12: SSC-Ausrichtung nach dem Center of Excellence-Ansatz

Abbildung 13: SSC-Ausrichtung nach Land

Abbildung 14: SSC-Ausrichtung nach Regionen

Abbildung 15: Globale SSC-Ausrichtung

Abbildung 16: Bilanzielle vs. wertorientierte Erfolgsermittlung

Abbildung 17: Diskontierung mit WACC und SHV-Ermittlung für eine Geschäftseinheit

Abbildung 18: Berechnung des SHV für mehrere Geschäftseinheiten und einer Zentrale

Abbildung 19: EVA-Berechnungsschema

Abbildung 20: Shared Service Center im Leaning Brick Pile

Abbildung 21: Entwicklung des DAX von Januar 2006 - April 2009

Abbildung 22: Entwicklung des MDAX von Januar 2006 - April 2009

Abbildung 23: USA - Real Gross Domestic Product (1930-2008)

Abbildung 24: USA - Price Indexes for Gross Domestic Product (1930-2008)

Abbildung 25: Entwicklung des Dow Jones Industrial Average von 1970-1990

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gegenüberstellung der internen und externen Dienstleistungsgesellschaft

Tabelle 2: Gegenüberstellung von Shared Service Center und Zentralisierung

Tabelle 3: SSC-Typen

Tabelle 4: Beispielprozesse eines Shared Service Centers

Tabelle 5: Berechnungsschemen für NOPAT und investiertes Vermögen

Tabelle 6: Grenzkostenentwicklung bei Outputverdoppelung

Tabelle 7: Datenbasis der 20%- und 30%-Erfahrungskurven

Tabelle 8: (Plan-) Gewinn- und Verlustrechnung 2008-2013 der Shared Value Services GmbH

Tabelle 9: Selektierte Positionen aus der (Plan-) Bilanz 2008-2013 der Shared Value Services GmbH

Tabelle 10: Berechnung des (Plan-) NOPAT 2008-2013 der Shared Value Services GmbH

Tabelle 11: Berechnung des (Plan-) CAPITAL 2008-2013 der Shared Value Services GmbH

Tabelle 12: Berechnung des Market Value Added (MVA) der Shared Value Services GmbH

Tabelle 13: Daten zu Frage 6) der empirischen Studie

Tabelle 14: Daten zu Frage 6) der empirischen Studie (sonstige Nennungen)

Tabelle 15: Daten zu Frage 14) der empirischen Studie

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Problemstellung und Zielformulierung

Die Weltwirtschaft ist zur Zeit von einem intensiven Wettbewerb geprägt. Die Unternehmen sind gezwungen, auf breiter Front Rationalisierungs- und Optimierungsmaßnahmen durchzuführen, sie stellen ihre gesamten Prozesse, Technologien, Investitionen und Organisationsstrukturen auf den Prüfstand. Für diesen Wettbewerb lassen sich mehrere Auslöser identifizieren.

Zunächst kann festgestellt werden, dass der seit vielen Jahren anhaltende Globalisierungstrend zu einem verstärkten Wettbewerb geführt hat. Vor allem regional und national agierende Unternehmen verspüren zunehmend den Druck der Globalisierung. In Anlehnung an das Five Forces Konzept von Porter^[1] stehen Unternehmen dabei nicht nur im Kampf mit der bereits bestehenden Konkurrenz, sondern sie werden auch durch neue Konkurrenten und Ersatzprodukte bedroht. Zudem sehen sie sich mit einer ansteigenden Verhandlungsmacht von Kunden und Lieferanten konfrontiert. Diese „[...] Triebkräfte des Branchenwettbewerbs“^[2] werden durch die Globalisierung noch zusätzlich verstärkt.

Als weiteren Grund für die zunehmende Wettbewerbsintensität sind die aktuellen Krisen in den verschiedensten Sparten unserer Wirtschaft zu nennen. Der Vertrauensverlust in unser Finanzsystem hat dabei eine wahre Kettenreaktion ausgelöst, die sich auch immer stärker auf die Realwirtschaft überträgt. Der deutsche Aktienindex DAX 30 hat die volle Wucht der Finanzkrise sichtbar ab Anfang 2008 zu spüren bekommen, seitdem hat sich der Wert des Index nahezu halbiert.^[3] Ein ganz ähnliches Bild ergibt sich bei der Betrachtung des MDAX 50 – auch er musste die Hälfte seines Wertes einbüßen^[4].

Den Aktiengesellschaften^[5] entstehen dadurch zwei Probleme: zum einen schränkt der Wertverlust der eigenen Aktien die strategischen Möglichkeiten einer Aktiengesellschaft stark ein. So können die eigenen Aktien beispielsweise nur noch begrenzt als Akquisitionswährung eingesetzt werden oder bei einer Kapitalerhöhung frisches Geld in die Unternehmenskasse „spülen“. Der Unternehmung können also einige Vorteile entgehen, die zur zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit beitragen würden. Zum anderen wächst mit einem rapide sinkenden Aktienkurs die Gefahr einer feindlichen Übernahme durch Konkurrenten oder Investoren jeglicher Couleur. Dass feindliche Übernahmen ein durchaus akutes Problem sind, zeigt der aktuelle Fall der Übernahme von Continental durch die Schaeffler Group oder auch die Paradeübernahme von Mannesmann durch den Vodafone Konzern Anfang 2000^[6]. Diese Entwicklung wird auch in einem Bericht der Financial Times Deutschland vom 29.07.2008 bestätigt: „Der Anteil feindlicher Übernahmen ist mittlerweile so hoch wie seit fast zehn Jahren nicht mehr.“^[7]

Um sich vor einer feindlichen Übernahme zu schützen hat sich sowohl in der Literatur als auch in der Praxis ein kontinuierlich wachsender Shareholder Value als eine der effektivsten Mittel durchgesetzt.^[8] Rappaport bezeichnet einen überdurchschnittlichen Shareholder Value sogar als das einzig überzeugende Mittel gegen eine feindliche Übernahme.^[9] Neben dem Schutz vor feindlichen Übernahmen bietet ein hoher Shareholder Value auch eine optimale Argumentationsgrundlage um Kapitalerhöhungen rechtfertigen zu können. Für einen hohen SHV sind allerdings einige Maßnahmen umzusetzen, die den kompletten Unternehmensfokus mit allen Prozessen^[10], Geschäftseinheiten^[11] und Tochtergesellschaften allein auf die wertschöpfenden Aktivitäten hin ausrichtet. Die Unternehmensaktivitäten werden dann nach einem zentralen Kriterium beurteilt: Wird eine Mindestrendite erwirtschaftet, die unsere Kapitalkosten übersteigt oder nicht? Für das gesamte Unternehmen entsteht ein Effizienz- und Effektivitätsdruck der bei erfolgreicher Umsetzung aber zur Honorierung durch den Kapitalmarkt führen wird.

Wie bereits einleitend angesprochen, werden durch den verschärften Wettbewerb auch Organisationsstrukturen auf ihre Effizienz und Effektivität hin überprüft. Betrachtet man dabei sämtliche Prozesse, die entlang der Wertschöpfungskette im Unternehmen stattfinden, fällt auf, dass Unterstützungsprozesse^[12], also jene, die „[...] nicht erfolgskritisch sind und einen generischen, bzw. unternehmensübergreifenden Charakter besitzen.“^[13], bislang nur wenig in Bezug auf wirtschaftliche Gesichtspunkte hin untersucht wurden. An diesem Punkt setzt das Konzept der Shared Services an, denn dieses „[...] zielt auf die Steigerung der Effizienz und Effektivität von Unterstützungsprozessen ab.“^[14]. Verwaltungstätigkeiten, die z.B. in den Bereichen Buchhaltung, Personalabteilung, IT oder im Finanzwesen ablaufen, werden durch die meist dezentral organisierten Unternehmen in Summe oft doppelt ausgeführt. Um diesen unnötigen Mehraufwand zu vermeiden, werden die Unterstützungsprozesse in diesem Konzept zusammengefasst und in eine interne Dienstleistungsgesellschaft^[15] „ausgegliedert“. Für die erbrachten Dienstleistungen verlangt die interne Dienstleistungsgesellschaft von den einzelnen Geschäftsbereichen eine Vergütung in Form von Verrechnungspreisen. Vorherige Supportprozesse der dezentralen Geschäftseinheiten werden so zur Kernkompetenz eines Shared Service Centers. Die vernachlässigten Supportprozesse sind also wieder „[...] back in the spotlight.“^[16].

Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht, dass Shared Service Center mit ihren internen und optional auch extern erbrachten Dienstleistungen genau wie die anderen Geschäftsbereiche einen Wertbeitrag zum Unternehmen liefern können und somit auch einer wertorientierten Unternehmenssteuerung unterzogen werden müssen. Die Kombination dieser beiden Themen wird bislang in der Literatur allerdings nur rudimentär behandelt. Erste Ansätze dazu bieten Deimel und Martín-Pérez^[17].

Vor diesem Hintergrund werden im Rahmen dieser Arbeit die nachstehenden Ziele verfolgt: Zu Beginn soll das Shared Services-Konzept umfassend ausgebreitet werden. Dazu sollen die geschichtlichen Hintergründe zur Entstehung des Shared Services-Konzepts erläutert und der Versuch unternommen werden, Shared Services präzise zu definieren. Darüber hinaus soll eine Veranschaulichung der mit der Einführung eines Shared Service Centers verfolgten Ziele und Absichten erfolgen. Ferner soll das Shared Services-Konzept von den alternativen Organisationsformen: Zentralisierung, Dezentralisierung und dem Outsourcing abgegrenzt werden. Außerdem sollen die verschiedenen Möglichkeiten zum Aufbau bzw. zur Strukturierung von Shared Service Centern aufgezeigt und die verschiedenen Lebenszyklusphasen eines SSC’s dargestellt werden.

Um den Leser an die nachhaltige wertorientierte Steuerung von internen Dienstleistungseinheiten heranzuführen, erfolgt mit Kapitel 3.1 ein kompakter Einstieg in die Grundlagen der wertorientierten Unternehmenssteuerung. Dabei soll unter anderem die Frage beantwortet werden, warum der Shareholder Value das unbestreitbare Managementkonzept für große und mittelständische Aktiengesellschaften ist. Des Weiteren sollen die Gründe für die Entstehung des Shareholder Value-Ansatzes erörtert und außerdem aufgezeigt werden, warum eine rein bilanzielle Erfolgsmessung für den Eigenkapitalgeber nicht ausreichend ist. Obendrein sollen die gängigen wertorientierten Steuerungskonzepte vorgestellt, besonders dabei aber das von der Unternehmensberatung Stern Stewart & Co. entwickelte Konzept des Economic Value Added (EVA®) hervorgehoben werden. Abschließend soll der SHV kritisch gewürdigt werden.

In Kapitel 3.2 sollen schließlich diejenigen Elemente aufgezeigt werden, die für eine Integration des Shared Services-Konzepts in die wertorientierte Unternehmenssteuerung essenziell sind. Die Elemente: Profit Center, Service Level Agreements und das Verrechnungspreissystem sollen dabei besonders unter die Lupe genommen werden. Anhand einer fiktiven Fallstudie soll schließlich die konkrete Integration eines Beispiel-Shared Service Centers gezeigt werden. Hierfür soll ein SSC-spezifischer Economic Value Added ermittelt werden. Der Integrationsgedanke soll abschließend durch die Darstellung aller im Unternehmen erbrachten Wertbeiträge mit Hilfe eines Leaning Brick Piles komplettiert werden.

Erfahrungen und Erkenntnisse aus der Praxis fließen anhand einer vom Autor im Zeitraum März bis April 2009 selbst durchgeführten empirischen Studie in die Diplomarbeit mit ein. Die wichtigsten Ergebnisse werden im Anhang IV zusammengefasst.

2. Grundlagen zum Shared Services-Konzept

2.1. Definition und Merkmale

Eine einheitliche Definition ist in der Literatur noch nicht festgelegt worden. Es erscheint auch als wenig praktikabel, eine „allumfassende“ Definition bei der Diskussion um die Shared Service Center zu verwenden, da die Einsatzgebiete eines SSC’s äußerst vielfältig sein können. Fischer / Sterzenbach unterscheiden deshalb zwischen den verschiedenen Branchen^[18] und Funktionsbereichen^[19] von Unternehmen die jeweils eigenständige Definitionen für ein Shared Service Center benötigen.^[20]

Definitionen können sich auch in Bezug auf die mit der Einführung eines SSC’s verfolgten Ziele^[21] oder dahingehend unterscheiden, welche Rolle das Center in der Gesamtunternehmung einnehmen soll. Bangemann führt hier unter anderem die denkbaren Rollen an, in der das SSC hauptsächlich Verwaltungsdienstleistungen so kostengünstig wie möglich erbringt oder als Organisation für anspruchsvolle Finanz- und Rechnungslegungsdienstleistungen auftritt.^[22]

An dieser Stelle werden nun einige Definitionen aus der deutsch- und englischsprachigen Literatur vorgestellt. Als eine der ersten Ansätze ist, für den deutschsprachigen Raum, die Definition von Kagelmann zu nennen. Er versteht unter dem Shared Services-Konzept einen:

„[...] Organisationsansatz zur Bereitstellung von internen Dienstleistungen für mehrere Organisationseinheiten mittels gemeinsamer Nutzung von Ressourcen innerhalb einer Organisationseinheit [...]“^[23]

Martín-Pérez kritisiert dabei zurecht, dass diese doch recht allgemein gehalten ist und schlägt daher folgende präziser formulierte Definition vor:

„Shared Service Center sind selbständige Unternehmenseinheiten, die markt- und kundenorientiert den [sic!] operativen Geschäftseinheiten desselben Unternehmens mit unterstützenden und generischen Leistungen beliefern. Diese Leistungen betrachten Shared Service Center als ihre eigenen Kernleistungen. Durch ihre gebündelte professionelle und wertschöpfungsorientierte Durchführung bieten Shared Service Center große Synergie- und Einsparungspotenziale für das gesamte Unternehmen.“^[24]

Eine besonders für diese Arbeit treffend formulierte Definition stammt nach Meinung des Autors von Bergeron aus der englischsprachigen Literatur^[25]:

„Shared services is a collaborative strategy in which a subset of existing business functions are concentrated into a new, semi-autonomous business unit that has a management structure designed to promote efficiency, value generation, cost savings, and improved service for the internal customers of the parent corporation, like a business competing in the open market.“^[26]

Um die Kernpunkte des Shared Services-Konzepts zu erfassen, sollen anhand der aufgeführten Definitionen die charakteristischen Merkmale eines Shared Service Centers im Folgenden erläutert werden. Es lassen sich vier Hauptmerkmale identifizieren.

2.1.1. Kern- und Supportprozesse

Wie bereits oben erwähnt, werden Prozesse aus den operativen Geschäftseinheiten oder auch aus der Unternehmenszentrale^[27] herausgelöst und in einem Shared Service Center zusammengefasst. Dabei handelt es sich um sogenannte Supportprozesse - die von den sogenannten Kernprozessen des Gesamtunternehmens abzugrenzen sind. Bei den Kernprozessen handelt es sich um „[...] funktionsübergreifende, strategisch relevante Wertschöpfungsprozesse, durch die der Kundennutzen optimiert werden soll.“^[28]. Unter Supportprozessen werden diejenigen Prozesse verstanden, die nichts mit dem betrieblichen Output zu tun haben^[29] – dazu gehören beispielsweise die Prozesse aus den betrieblichen Funktionen: Öffentlichkeitsarbeit, Risikomanagement, Finanzplanung und Finanzanalyse, Personal, Steuern, Recht, Umweltschutz, Gesundheitsmanagement, Arbeitsschutz, Informationstechnologie, Kreditoren- und Debitorenbuchhaltung, Gebäudemanagement sowie Einkauf^[30].^[31] An dieser Stelle ist festzuhalten, dass die übertragenen Arbeitsabläufe nun vom Shared Service Center als die eigenen Kernprozesse bzw. Kernkompetenzen betrachtet werden. In Abbildung 1 wird dieser Zusammenhang verdeutlicht.^[32]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Supportprozesse als SSC-Kernkompetenz

2.1.2. Center of Scale- und Center of Expertise-Prozesse

Die Unterscheidung in Kern- und Supportprozesse ist für die Zuordnung in die interne Dienstleistungsgesellschaft noch nicht ganz ausreichend. Die Supportprozesse werden grundsätzlich in zwei verschiedene Arten eingeteilt. Es handelt sich dabei um sogenannte Center of Scale-Prozesse und Center of Expertise-Prozesse. Beiden ist gemein, dass es sich primär um „[...] Ausführungsaufgaben, nicht jedoch um strategische oder operativ bedeutsame Entscheidungsaufgaben.“^[33] handelt.

Charakteristisch für Center of Scale-Prozesse ist, dass es sich ausschließlich um standardisierbare Arbeitsabläufe handelt, es muss also geprüft werden, ob sich individuelle, lokale Abläufe durch unternehmensweite Standards ersetzen lassen. Wißkirchen / Mertens postulieren in diesem Zusammenhang:

„Nur wenn eine weitgehende Standardisierung möglich ist, empfiehlt sich die Zusammenlegung des Prozesses in ein SSC.“^[34]

Center of Scale-Prozesse sind ebenso durch ein hohes Mengenvolumen und ständige Repetition gekennzeichnet.^[35] Ziel ist es dabei, die soeben beschriebenen Dienstleistungen zu einem möglichst niedrigen Preis, aber in einer möglichst hohen Qualität zu erbringen.^[36] Die Prozessstandardisierung wird durch die standardisierte Gestaltung von Prozessen in Bezug auf deren „[...] Inhalt, Ablauf, Durchlaufzeiten, Wiederholungsfrequenzen und Systemanforderungen [...]“^[37] erreicht.

Bei Center of Expertise-Prozesse hingegen ist echtes Experten-Know-how gefragt. Während in einzelnen Unternehmenseinheiten Spezialwissen oft nicht ausreichend aufgebaut werden kann, weil es den Geschäftseinheiten schlicht an den dafür notwendigen Kapazitäten fehlt, bietet das SSC die Möglichkeit Expertenwissen im Center zu bündeln, um dieses dann dem ganzen Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Beispiele für Center of Expertise-Prozesse kommen aus der Öffentlichkeitsarbeit oder der Steuer- und Rechtsberatung. In diesem Zusammenhang wird in der Literatur des Öfteren von Beratungsleistungen gesprochen, da das Unternehmen diese Prozesse auch von externen Unternehmensberatungen beziehen könnte. CoE-Prozesse verfolgen dabei das Ziel, Spezialwissen in höchster Qualität und möglichst zu Marktpreisen anzubieten.^[38] In Abbildung 2 werden die spezifischen Merkmale der CoE- und CoS-Prozesse veranschaulicht.^[39]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zentrale Merkmale der Prozesse in Shared Service Centern

2.1.3. Kunden-Lieferanten-Verhältnis

Mit der Einführung des Shared Services-Konzepts in einem Unternehmen werden die verschiedenen Geschäftseinheiten durch das Shared Service Center mit Supportdienstleistungen versorgt. Charakteristisch für das Shared Services-Konzept ist hierbei die Schaffung eines (vorerst internen) Kunden-Lieferanten-Verhältnisses. Schulman formuliert diesen fundamentalen Zusammenhang äußerst treffend: „It focuses on service and support to „business partners,“ which goes beyond even the traditional notion of „customer service“ or „client support“.“^[40] Da die Geschäftseinheiten nicht mehr nur als Leistungsabnehmer angesehen werden, sondern als wertvoller Kunde, werden diese Leistungsbeziehungen hochprofessionell ausgestaltet – durch die Formulierung sogenannter Service Level Agreements^[41] sowie durch die Verrechnung der Dienstleistungen anhand eines transparenten (vorerst internen) Verrechnungspreissystems^[42]. Die verschiedenen Leistungsbeziehungen zwischen Shared Service Center und Geschäftseinheiten werden in Abbildung 3 skizziert.^[43]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Organisationsstruktur nach dem Shared Services-Konzept

Eine interne Dienstleistungsgesellschaft konzentriert sich in der Zeit nach der Implementierung hauptsächlich auf den internen Kunden – also auf die einzelnen Geschäftsbereiche und -einheiten im Unternehmen. Für ein Shared Service Center gibt es zusätzlich zum internen Kunden aber auch noch die Möglichkeit, die Dienstleistungen am externen Markt (also an Dritte) anzubieten. Dies wird später bei der wertorientierten Betrachtung des SSC’s eine wichtige Rolle spielen, da Shared Service Centern die Möglichkeit gegeben wird, zusätzliche Wertbeiträge für das Unternehmen zu generieren. Die Ausweitung der Zielgruppe auf externe Kunden wird allerdings erst möglich, wenn sich das Center mit seinen Arbeitsabläufen in einem eingeschwungenen Zustand befindet.^[44]

Ergebnisbefund zu Frage 8): Neun von elf Teilnehmern der empirischen Studie liefern Dienstleistungen an ihre Konzernzentrale. Alle Teilnehmer liefern an operative Geschäftseinheiten. Die in Abbildung 3 dargestellten Leistungsbeziehungen bilden also auch die praktische Umsetzung des Shared Services-Konzepts ab.

2.1.4. Selbständige Unternehmenseinheit

Ein Shared Service Center ist eine „stand-alone organization“^[45]. Der Selbständigkeitsgrad eines SSC’s ist unter anderem von der jeweiligen Lebenszyklusphase abhängig^[46] und lässt sich in die zwei Arten wirtschaftlicher und rechtlicher Selbständigkeit unterteilen.

Unter einer wirtschaftlichen Selbständigkeit wird in diesem Kontext der Umfang an Verantwortung verstanden, der auf die interne Dienstleistungsgesellschaft übertragen wird. So kann ein SSC z.B. dafür verantwortlich sein, das eigene Budget einzuhalten oder sogar eigene Gewinn- und Investmentverantwortung zu tragen.^[47] Je nach übertragenem Verantwortungsgrad werden folgende Strukturen in Bezug auf die wirtschaftliche Selbständigkeit des Centers unterschieden: Expense-Center, Cost-Center, Revenue-Center, Profit-Center und Investment Center.^[48]

Rechtliche Selbständigkeit kann ein Shared Service Center erlangen, wenn es im Rahmen einer Personen- oder Kapitalgesellschaft gegründet oder in eine solche umgewandelt wird. Kagelmann stellt in diesem Zusammenhang fest, dass es sich „[...] bei Shared Service Centern grundsätzlich um konzernierte Unternehmen handelt [...]“^[49] und deshalb häufiger die Kapitalgesellschaft (meist in Form der Gesellschaft mit beschränkter Haftung) für das Center ausgewählt wird. Dies belegt er auch in seiner empirischen Studie, wobei in 58 Prozent der Fälle eine rechtliche Selbständigkeit gewählt wurde. Von diesen 58 Prozent wurde in allen Fällen der GmbH der Vorzug gegeben. An dieser Stelle müssten eigentlich die verschiedenen Gesellschaftsformen für die Gründung eines SSC’s vorgestellt und diskutiert werden. Da dies aber den Rahmen dieser Diplomarbeit sprengen würde, soll auf die einschlägige Literatur zur optimalen Wahl der Gesellschaftsform verwiesen werden. Auf Grund der niedrigen Mindestkapitalausstattung und beschränkten Haftung einer GmbH wird in dieser Arbeit vereinfachend die Annahme getroffen, dass es sich bei einer rechtlichen Selbständigkeit des SSC’s grundsätzlich um die Rechtsform GmbH handelt.

Ergebnisbefund zu Frage 10): Dies entspricht auch den Ergebnissen der vom Autor durchgeführten empirischen Studie. Alle teilnehmenden SSC's die rechtlich selbständig sind, werden in Form einer GmbH geführt.

Ein in der Praxis häufig anzutreffender Fall ist, dass ein SSC (trotz wirtschaftlicher Selbständigkeit) auf seine rechtliche Selbständigkeit verzichtet. Dies liegt dann vor, wenn das SSC nicht im Handelsregister geführt wird und als gewöhnliche Abteilung oder Niederlassung geführt wird. Laut der empirischen Umfrage von Kagelmann, ziehen 42 Prozent der befragten SSC’s vor, rechtlich nicht selbständig zu sein. Für den Verzicht auf rechtliche Selbständigkeit können die Kosten für die Gründung der Gesellschaft sowie für die Abnahme des Jahresberichts durch den Wirtschaftsprüfer angeführt werden.^[50] Fischer / Sterzenbach erweitern die Studie von Kagelmann dabei noch um den Aspekt, dass es bei Shared Service Centern auch die Möglichkeit zu einer nicht wirtschaftlichen Selbständigkeit gibt.^[51] Diese Option ist allerdings sehr infrage zu stellen, da Selbständigkeit (wirtschaftlich und / oder rechtlich) eine Kerneigenschaft eines Shared Service Centers per Definition und somit integraler Bestandteil des Shared Services-Konzepts ist.^[52] So stellen schon Wißkirchen / Mertens fest, dass ein grundlegendes Merkmal von SSC’s mindestens die wirtschaftliche Selbständigkeit ist.^[53]

2.2. Geschichtliche Hintergründe und Entstehungsursachen

In den folgenden zwei Unterkapiteln werden die geschichtlichen Hintergrunde sowie die elementaren Entstehungsursachen für das Konzept der Shared Services erläutert.

2.2.1. Historische Entwicklung der Organisationskonzepte

Bevor näher auf die geschichtlichen Zusammenhänge eingegangen wird, soll zunächst erklärt werden, warum es überhaupt verschiedene Organisationsformen wie z.B. die Zentralisierung, Dezentralisierung oder Outsourcing gibt. Dies ist vor allem am Grundproblem jeder Organisation zu erklären. Sie muss nämlich die in einem Unternehmen anfallenden Aufgaben, auf die verschiedenen im Unternehmen tätigen Personen, aufteilen und aufeinander abstimmen. Für die Auf- und Zuteilung der Aufgaben und Prozesse sind Grundsatzentscheidungen hinsichtlich ihrer Ausführungsorte im Organigramm erforderlich, dabei kann es sich um eine Unternehmenszentrale, Geschäftseinheit oder um beispielsweise um Stabsstellen handeln. Oberstes Ziel der Organisationsgestaltung ist es dabei, die Prozesse möglichst so zu verteilen und zu koordinieren, dass sie optimal zur Erreichung des Unternehmensziels beitragen.^[54]

Wie so häufig kommt auch das Konzept zu den Shared Services aus den USA. So gab es gegen Ende der 1970er Jahre / Anfang der 1980er Jahre Bemühungen in US-Konzernen, die Kosten für die internen Unterstützungsprozesse zu senken, in dem diese in der Konzernzentrale zusammengefasst wurden. In den 1980er Jahren wurde schließlich der Dezentralisierung eine höhere Bedeutung zugemessen, weil man sich vor allem Vorteile aus der höheren Kundenorientierung und der verstärkten Nähe zum operativen Geschäft versprach. In dieser Zeit wurden die Supportprozesse also meist innerhalb der Geschäftseinheiten des jeweiligen Unternehmens erledigt. Parallel dazu wurde die Dezentralisierung in Europa vor allem durch den Aufbau von Niederlassungen in den verschiedenen europäischen Ländern vorangetrieben. Hierbei gelten die unterschiedlichen Sprachen, Rechtssysteme, Kulturen und vor allem die verschiedenen Währungen innerhalb Europas als die wichtigsten Treiber der Dezentralisierung. Sowohl in der USA als auch in Europa wurde aber nach einiger Zeit festgestellt, dass die zunehmende Dezentralisierung von internen Dienstleistungsprozessen zu einem Aufbau von doppelter Arbeit führte und eine Kostenexplosion zur Folge hatte. So führten schließlich die Schwächen der Dezentralisierung zur Entwicklung des Shared Services-Konzepts zu Beginn der 1990er Jahre. Als Auslöser für die Etablierung des Shared Services-Gedanken in Europa führt Martín-Pérez die Einführung des Euros an.^[55] Dies ist auch nachvollziehbar, da so ein großer Beitrag zur Harmonisierung in Europa geleistet wurde und eine wesentliche Barriere zur SSC-Einführung verschwand. Etwa zur gleichen Zeit der Entwicklung der Shared Services wurde die Idee geboren, interne Prozesse an externe Anbieter zu vergeben. Der unter dem Begriff Outsourcing verstandene Ansatz spielt auch bei den Shared Services mit eine Rolle.^[56] In Abbildung 4 werden die soeben erläuterten Organisationsformen grafisch aufbereitet.^[57]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Historische Entwicklung der Organisationskonzepte

2.2.2. Entstehungsursachen der Shared Services

Neben der Dezentralisierung gibt es allerdings noch weitere Ursachen für die Entstehung der Shared Services, dazu zählen die Globalisierung, Informationstechnologie und die Etablierung des Shareholder Value-Gedankens in Unternehmen.^[58]

Globalisierung

Mit verantwortlich für die Entwicklung des SSC-Konzeptes ist auch die seit Jahren fortschreitende Globalisierung. Die Unternehmen stehen schon lange nicht mehr nur in nationaler Konkurrenz zueinander, sie stehen mitten in einem weltweiten Kampf um Lieferanten, Kunden, Mitarbeiter sowie Ressourcen und kein Unternehmen kann sich der Globalisierung entziehen. Selbst ein Unternehmen, das keine Güter ex- oder importiert, ist von der Globalisierung betroffen, weil z.B. die Kunden nun die Wahl haben, Produkte von internationalen Herstellern zu beziehen. Seit den Anfängen der Globalisierung sind die Unternehmen also wie nie zuvor gezwungen, ihre gesamte Wertschöpfungskette in Frage zu stellen, um Wettbewerbsvorteile (z.B. in Form von Kostensenkung und Qualitätsverbesserungen) durch die neuen globalen Möglichkeiten auszunutzen. Bereits vorhandene Markt- und Produktionsperspektiven werden hinterfragt und die etablierten Organisationsformen müssen auf Optimierungspotenziale hin überprüft werden.

Informationstechnologie

Die Informationstechnologie kann als elementarer Grundbaustein für eine erfolgreiche Implementierung und einen reibungslosen Betrieb eines Shared Service Centers angesehen werden. Erst durch die Unterstütztung der IT wurde es wirklich möglich, die Prozesse zu standardisieren, die von einem SSC später als Dienstleistungen angeboten werden. So werden mittels Standardsoftware verzweigte, heterogene IT-Landschaften eliminiert und eine entsprechende Kostensenkung erreicht. Auch das Internet nimmt in diesem Zusammenhang eine maßgebliche Rolle ein, so müssen die Dienstleistungen nicht mehr vor Ort erbracht werden. Nur durch das Internet können Shared Service Center in wirtschaftlicher Art und Weise beispielsweise für einen ganzen Kontinent eingesetzt werden und so ihre internen Konzernkunden und/oder externen Kunden via Internet bedienen. Es lässt sich festhalten, dass die Informationstechnologie einen wesentlichen Beitrag zur Entstehung der Shared Services, wie wir sie heute kennen, geleistet hat und in Zukunft eine immer wichtigere Rolle einnehmen wird.

Shareholder Value

Eine weitere ausschlaggebende Entstehungsursache, ist in dem von Alfred Rappaport im Jahre 1986 angestoßenen Shareholder Value-Ansatz zu sehen. Im Mittelpunkt dieses Managementkonzepts stehen die Anteilseigner des Unternehmens. Alle unternehmerischen Entscheidungen werden hinsichtlich der Unternehmenswertsteigerung unter die Lupe genommen - Ziel des ganzen ist es, den Wert für die Aktionäre (Shareholder Value) zu steigern.^[59] Durch die umfassende Ausrichtung auf den Aktionärswert wird automatisch Druck auf das Management ausgeübt, sämtliche Aktivitäten im Unternehmen auf Effizienz und Effektivität hin zu überprüfen. Neben den Prozessen, Unternehmensbeteiligungen etc. mussten durch die Shareholder Value Diskussion ebenfalls bestehende Organisationsstrukturen überdacht werden – so kann der SHV als wichtiger Impuls für Entwicklung des Shared Services-Konzepts identifiziert werden. Zudem ist noch festzuhalten, dass der SHV durch die holistische Überprüfung der Unternehmensaktivitäten wiederum als eine Triebfeder der Globalisierung und des Wettbewerbs verstanden werden kann.

Nachdem nun das SSC-Konzept mit seinem geschichtlichen Hintergrund und den primären Entstehungsursachen erläutert wurde, werden im nun folgenden Abschnitt die eigentlichen Ziele konkretisiert, die Unternehmen mit der Einführung eines oder mehrerer SSC’s erreichen wollen.

2.3. Ziele eines Shared Service Centers

Da in dieser Arbeit die Nachhaltigkeit der Unternehmenssteuerung hervorgehoben werden soll, werden die Intentionen eines SSC’s anhand der vier Perspektiven einer Balanced Scorecard in leicht modifizierter Form aufgebaut.^[60] Da die Balanced Scorecard gerade dazu prädestiniert ist, Manager zu einer strategischen (also einer langfristig orientierten) Zielsetzung zu bewegen und so eine ausschließliche Konzentration auf kurzfristige Ergebnisse verhindert werden kann, soll so der Nachhaltigkeitsgedanke betont werden.

Bevor nun die einzelnen Ziele erläutert werden, ist zu den Zielen des SSC’s noch folgendes festzuhalten: Auf Grund der Bindung finanzieller und personeller Ressourcen und der starken Veränderungen, die in den Unternehmensprozessen vorgenommen werden, hat die Implementierung eines SSC’s einen hoch strategischen Charakter.^[61]

Die Ziele des SSC’s sind daher ebenfalls von strategischer Natur, dienen aber oft nur dem Zweck, Probleme auf operativer Ebene zu lösen.^[62] Es wird dadurch schwer, eine exakte Einteilung der Ziele in die Kategorien „operativ“ und „strategisch“ vorzunehmen, deshalb soll im Rahmen dieser Arbeit auf eine Unterteilung der Ziele verzichtet werden.

2.3.1. Finanzielle Ziele

Die finanziellen Ziele gelten in diesem Zusammenhang als die Ziele, die primär verfolgt werden und für das Gesamtunternehmen am bedeutendsten sind. So wird beispielsweise in nahezu jeglicher bisher veröffentlichter Publikation und empirischen Studie die Kostensenkung als wichtigstes Ziel für die Einführung einer internen Dienstleistungsgesellschaft angeführt. Dieser Ansatz lässt sich auch aus der Balanced Scorecard übertragen, in der nichtfinanzielle Kennzahlen nur berücksichtigt werden, „[...] sofern sie in einem Kausalzusammenhang mit finanziellen Unternehmenszielen stehen.“^[63]. Als Primus unter den SSC-Zielen ist also die finanzielle Perspektive zu identifizieren. Die finanziellen Ziele können allerdings auch nur erreicht werden, wenn die nichtfinanziellen Perspektiven ebenso einbezogen und berücksichtigt werden. So stehen die Ziele alle in einer Ursachen-Wirkungsbeziehung zueinander und müssen wie in der Balanced Scorecard „ausbalanciert“ werden.

Durch ein SSC können beispielsweise folgende finanzielle Ziele verfolgt werden: Kostenreduktion durch Standardisierung, Kostenreduktion durch Skaleneffekte und wertorientierte Ziele, die nun erläutert werden.^[64]

Kostenreduktion durch Standardisierung

Zentrales Element der Prozessstandardisierung ist eine umfassende Prozessanalyse. Durch die bereits oben erwähnte Unterscheidung in Kern- und Supportprozesse – und die anschließende Herauslösung der Supportprozesse aus den einzelnen Geschäftseinheiten, werden die Supportprozesse auf Redundanzen und Optimierungspotenziale hin überprüft, bevor sie letztendlich im Shared Service Center zusammengeführt werden. Folgende Kostenreduktionen sind auf Grund der Prozessstandardisierung denkbar: Reduktion der Mitarbeiteranzahl, Minimierung der Standortkosten oder durch die Auslagerung der Mitarbeiter in die interne Dienstleistungsgesellschaft können neue Tarifverträge verhandelt und so weitere Personalkosten eingespart werden.^[65] Weitere Kosteneinsparungen sind z.B. durch die Zusammenlegung der IT oder durch die Eliminierung der doppelten Arbeitsabläufe möglich.

Kostenreduktion durch Skaleneffekte

Die Skaleneffekte gehen auf das von der Boston Consulting Group im Jahre 1966 erfundene Erfahrungskurvenkonzept zurück.^[66] Dabei wird der Inhalt des Konzepts durch Henderson folgendermaßen auf den Punkt gebracht:

„Costs of value added decline approximately 20 to 30 percent in real terms each time accumulated experience is doubled.“^[67]

In der Erfahrungskurve werden also die branchenspezifischen Beobachtungen beschrieben, wie sich die jeweiligen Stückkosten in Abhängigkeit zur Ausbringungsmenge entwickeln. Wichtig ist, dass dabei nur die Stückkosten betrachtet werden, die der Wertschöpfung des betrachteten Unternehmens unterliegen und die Erfahrungskurve nur für Produkte gleicher Art gültig ist.^[68] Kommt es also im Zeitablauf zur Verdoppelung der kumulierten Ausbringungsmenge, werden inflationsbereinigt Kosteneinsparungen in Höhe von 20 – 30 Prozent pro verdoppelter Ausbringungsmenge erreicht – die prozentuale Höhe ist dabei in jeder Branche unterschiedlich. In Abbildung 5 wird die Erfahrungskurve grafisch dargestellt.^[69]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: 20%- und 30%-Erfahrungskurven

Als Ursache für diese Kostensenkung sind „statische“ und „dynamische“ Skaleneffekte zu identifizieren. Statische Skaleneffekte werden in Economies of Scale und die Fixkostendegression unterteilt. Durch Economies of Scale können im Shared Service Center, auf Grund der Konzentration der Prozesse im SSC entstehenden Verhandlungsmacht, Kostenvorteile bei den Einkaufspreisen realisiert werden. Zur Fixkostendegression kommt es, wenn die Dienstleistungsgesellschaft bei gleicher Kapazität mehr Dienstleistungen ausführt. Durch die höhere Ausbringungsmenge reduziert sich der Fixkostenanteil, der von einer Dienstleistungseinheit getragen werden muss. Voraussetzung ist jedoch, dass keine progressiv verlaufenden Gesamtkosten vorliegen, denn eine Fixkostendegression könnte sonst nicht entstehen. Neben Kostenvorteilen aus Rationalisierungsmaßnahmen und dem technischen Fortschritt, spielt die „Lernkurve“ eine wichtige Rolle bei den dynamischen Skaleneffekten.^[70] In den 1920er Jahren wurde in den Produktionsstätten der Wright-Patterson Air Force Base zum ersten mal beobachtet, dass die Lohnkosten je Flugzeug bei steigender Ausbringungsmenge sanken. Dieser Effekt wurde darauf zurückgeführt, dass die Arbeiter mit steigender Produktionsmenge lernten, ihre Arbeit effizienter zu gestalten. Durch die gestiegene Effizienz konnten die Unternehmen zusätzliche Gewinne einfahren. Dieser Zusammenhang wird in der Lernkurve ausgedrückt, die die sinkenden Lohnstückkosten mit der zunehmenden kumulierten Ausbringungsmenge ins Verhältnis setzt. Wichtigster Unterschied zwischen Lern- und Erfahrungskurve ist, dass sich die Lernkurve nur auf Lohnstückkosten fixiert und diesen Effekt auf das Lernen der Arbeiter zurückführt – während die Erfahrungskurve zum Lerneffekt z.B. auch den Skaleneffekt aus sinkenden Einkaufspreisen mit einbezieht (siehe oben).^[71]

Um das Potenzial der beiden Ziele zur Kosteneinsparung (Kostenreduktion durch Standardisierung und Kostenreduktion durch Skaleneffekte) zu verdeutlichen, werden in Abbildung 6 die möglichen Kosteneinsparungen im SSC je nach übertragener Funktion dargestellt.^[72]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Kosteneinsparungen im SSC nach Unternehmensfunktionen

Wertorientierte Ziele

Mit der Einführung eines Shared Service Centers werden schließlich auch Ziele aus der wertorientierten Unternehmenssteuerung verfolgt. Folgende wertorientierte Oberziele lassen sich mit einem SSC verknüpfen^[73]: Umsatzwachstum, Exzellenz in den Unternehmensprozessen, verbesserte Finanz- und Vermögensstruktur sowie eine wertorientierte Optimierung im Geschäftsportfolio. Ein etabliertes Center kann für zusätzliches Umsatzwachstum sorgen, indem es eigene Kernprozesse am externen Markt als Dienstleistung anbietet. Dritte Unternehmen können so ihre Unterstützungsprozesse an das SSC outsourcen, die Preise die für diese Dienstleistungen verlangt werden, sind aus Sicht des Gesamtunternehmens zusätzlich generierte Umsätze. Das Ziel – Exzellenz in den Unternehmensprozessen – wird durch eine absolute Ausrichtung der Prozesse auf Effektivität und Effizienz hin erreicht. Den größten Beitrag leistet dabei die Prozessstandardisierung. Die SSC-Einführung kann aber auch zur Optimierung der Finanz- und Vermögensstruktur beitragen, so kann ein Shared Service Center beispielsweise durch Übertragung der unternehmensweiten Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung das Gesamt-Working Capital optimieren.^[74]

Durch die bereits erwähnte rechtliche Selbständigkeit der internen Dienstleistungsgesellschaft, wird diese auch als Geschäftseinheit mit in das Geschäftssportfolio aufgenommen und auf ihren Wertbeitrag hin überprüft.^[75] So gelangen auch die Supportprozesse in den Fokus der wertorientierten Unternehmenssteuerung und werden mit der Frage konfrontiert, welche Prozesse per Make-or-Buy-Entscheidung im SSC verbleiben oder ob sie an günstigere externe Dienstleister outgesourct werden können.^[76]

2.3.2. Prozessbezogene Ziele

Bei den prozessbezogenen Zielen stehen die Kosten oder Kostenersparnisse nicht primär im Vordergrund der Betrachtung, sondern es dreht sich hier um Ziele, die mit den Prozessen an sich verfolgt werden. Die prozessbezogenen Ziele können sich daher erst in einem zweiten Schritt auf die Prozesskosten auswirken. Beispiele für prozessbezogene Ziele sind: Konzentration auf die Kernkompetenzen und die Qualitätsverbesserung des Prozessoutputs.^[77]

Konzentration auf Kernkompetenzen

Prahalad / Hamel definieren die Kernkompetenz eines Unternehmens folgendermaßen:

„Core competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.“^[78]

Wichtig dabei ist, dass dem Unternehmen durch seine Kernkompetenzen Wettbewerbsvorteile gegenüber seinen Konkurrenten entstehen.^[79] Um aus allen Fähigkeiten eines Unternehmens die eigentlichen Kernkompetenzen herauszufiltern, schlagen Prahalad / Hamel drei Tests zur Identifikation vor^[80]:

(1) eine Kernkompetenz muss Zugang zu einer Reihe von Märkten ermöglichen
(2) eine Kernkompetenz sollte einen wesentlichen Teil zum Kundennutzen beitragen, den der Kunde am Endprodukt wahrnimmt
(3) eine Kernkompetenz sollte schwer imitierbar sein

Eine Konzentration auf die Kernkompetenz bedeutet in Bezug auf das Shared Service Center, dass sich die Business Units sowie die Unternehmenszentrale, durch die Trennung von Kern- und Supportprozessen und infolge der Integration der Supportprozesse in das SSC, wieder auf ihre originären operativen und strategischen Aufgaben konzentrieren können.^[81] Wie sich die Ressourcenbindung auf Grund der Einführung eines SSC’s verändert, wird in Abbildung 7 aufgezeigt.^[82] Durch die frei werdenden Kapazitäten können die Kernprozesse wieder voll auf Effizienz und Effektivität hin ausgerichtet werden, die Geschäftseinheiten werden also von den zeit- und ressourcenraubenden Nebentätigkeiten befreit und es kommt zu einer Optimierung des Ressourceneinsatzes im gesamten Unternehmen.

Wie bereits oben erwähnt, sehen die Shared Service Center die übertragenen Supportprozesse als ihre eigenen Kernkompetenzen an. Vereinfacht ausgedrückt führt jede Einheit im Unternehmen durch die Einführung des Shared Service-Konzepts die Aufgaben aus, die sie besser als andere Unternehmenseinheiten beherrscht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Veränderte Ressourcenbindung in operativen BU’s nach der SSC-Einführung

Qualitätsverbesserung des Prozessoutputs

Als Prozessoutput eines Shared Service Centers sind die verschiedenen Dienstleistungen anzusehen, die den Geschäftseinheiten des Unternehmens angeboten werden. Diese Outputs sollen nun durch die Ausführung im SSC eine deutlich höhere Prozessqualität aufweisen, als dies im Vergleich zum vorherigen Organisationskonzept möglich war.

Als Synonym zur Prozessqualität wird häufig der „Service Level“ verwendet, durch beide Begriffe wird das Qualitätsniveau des Kunden beschrieben, das er für die Dienstleistung haben möchte.^[83] Qualitätsverbesserungen in den Prozessen werden zum Beispiel durch die Prozessstandardisierung erreicht. Durch sie sinkt der Abstimmungsaufwand auf Grund einer gesteigerten Prozesstransparenz sowie einer sinkenden Fehlerquote und die internen / externen Kunden werden schneller mit qualitativ besseren Dienstleistungen versorgt. Weitere Potenziale zur Qualitätserhöhung bietet die gezielte Konzentration von Wissen im SSC. So kann durch ein Pooling von IT-Spezialisten (z.B. durch den erhöhten Erfahrungsaustausch) mehr Wissen aufgebaut werden, als es in den einzelnen Geschäftseinheiten möglich wäre – SSC-Kunden können also von kompetenteren Ansprechpartnern versorgt werden.^[84] Die Wahlmöglichkeit der Geschäftseinheiten, die Dienstleistungen auch von einem dritten Anbieter zu beziehen^[85], führt zu einer Wettbewerbssituation zwischen dem internen SSC und dem externen Outsourcingpartner. Da Wettbewerb grundsätzlich motivationsfördernd wirkt, kann sich das auch auf das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter in Bezug auf ihren Prozessoutput auswirken.^[86]

Wie bereits zu Beginn der prozessbezogenen Ziele angedeutet, sind Ziele in Bezug auf die Prozesse und deren Qualität immer eng mit den jeweiligen Bedürfnissen der Kunden verbunden. Deshalb sollen nun kundenbezogene Ziele aufgezeigt werden, die durch die interne Dienstleistungsgesellschaft erreicht werden sollen.

2.3.3. Kundenbezogene Ziele

Der Aufbau eines internen Kunden-Lieferanten-Verhältnisses gilt als eines des wichtigsten kundenbezogenen Ziele.^[87] Kunde ist, wer die Dienstleistung vom Shared Service Center empfängt. Die Kunden werden in unternehmensinterne und unternehmensexterne Kunden eingeteilt.^[88] Lieferant ist das SSC, das die Dienstleistung erbringt. Um ein internes Kunden-Lieferanten-Verhältnis zu installieren, werden zwischen den Parteien Vereinbarungen bezüglich der zu erbringenden bzw. abzunehmenden Leistung geschlossen. Diese Vereinbarungen werden als Service Level Agreement (SLA) bezeichnet und in diesen wird der Leistungsaustausch zwischen dem Kunden und dem Lieferanten exakt definiert.^[89] Elemente eines SLA’s sind die Informationen über beispielsweise Qualität, Menge und Preis der vereinbarten Leistung.^[90] Ein weiteres bedeutendes Ziel, das durch die Einführung einer internen Dienstleistungsgesellschaft verfolgt wird, ist die „Steigerung der Kundenzufriedenheit“^[91]. Die Kundenzufriedenheit kann vor allem durch die in Kapitel 2.3.2 beleuchtete Prozessqualität sowie durch ein transparentes Verrechnungspreissystem erreicht werden. Zusätzlich bleibt, im Vergleich zur Abwicklung von Supportprozessen in der Unternehmenszentrale, die Planung und Kontrolle über die zu erbringenden Leistungen nach dem Shared Service-Ansatz in der jeweiligen Geschäftseinheit. Die Geschäftseinheiten erhalten weiteren Einfluss durch die Umstellung von der reinen Kostenumlage der erbrachten Leistungen auf ein Verrechnungspreisssystem, das den internen Kunden bei der Verhandlung der Verrechnungspreis mit einbezieht.^[92] Mit der Einführung der Verrechnungspreise werden von den Geschäftseinheiten auch nur noch die Leistungen in Anspruch genommen, die wirklich benötigt werden.^[93] Dieser fundamentale Wandel in der Art und Weise wie die Unterstützungsprozesse im Unternehmen behandelt werden, trägt somit wesentlich zu einer verbesserten Kundenzufriedenheit bei, da die Prozesse für die Kunden transparent und kontrollierbar werden.

Ergebnisbefund zu Frage 25): In der Praxis sieht es nicht immer so aus wie in der Theorie, denn bei den Teilnehmern der empirischen Studie behalten nur sechs BU’s die Planungs- und Kontrollfunktion über die zu erbringende Leistung. Vier Cost Center und zwei Profit Center überlassen ihren Kunden die Planungs- und Kontrollfunktion.

2.3.4. Mitarbeiterbezogene Ziele

Als letzte Perspektive mit Balanced-Scorecard-Hintergrund werden die mitarbeiterbezogenen Ziele behandelt. Dazu gehören zum Beispiel die Erhöhung der Mitarbeitermotivation sowie die Reduzierung der Mitarbeitergesamtanzahl.^[94] Dass es sich bei diesen Zielen durchaus um konkurrierende Ziele handelt, soll an dieser Stelle nicht weiter vertieft werden. So ist es aber doch denkbar, dass mit Einführung des SSC’s in den einzelnen Geschäftseinheiten altersbedingt Mitarbeiter ausscheiden und dafür im SSC selbst weniger neue Mitarbeiter eingestellt werden. Die beiden Ziele würden sich dann zumindest indifferent einander gegenüberstehen.

Die reduzierte Anzahl an Mitarbeitern ist vor allem auf Grund der in Kapitel 2.3.1 angeführten Kostenersparnis durch die mit dem SSC verbundene Standardisierung zurückzuführen. Die Supportprozesse können in einem Shared Service Center wesentlich effizienter durchgeführt werden, als in den lokalen Geschäftseinheiten, wodurch dann auch ein Personalabbau gerechtfertigt werden kann.^[95] Eine Erhöhung der Mitarbeitermotivation ist im Shared Services-Konzept zum Beispiel durch die aus der Arbeitsorganisation bekannten Verfahren „job enrichment“ und „job enlargement“ möglich.^[96] Im job enrichment werden die Mitarbeiter, die für Center of Expertise-Prozesse verantwortlich sind, neue Verantwortung für Know-how-intensive Tätigkeiten übernehmen. Mitarbeiter, die mit Center of Scale-Prozessen beschäftigt sind, werden analoge Tätigkeiten übernehmen, die dann eine verringerte Arbeitsteilung zur Folge haben.^[97] Weiterhin können die Mitarbeiter durch die Implementierung von Anreizsystemen^[98] motiviert werden. Laut Balling / Gössi muss sich solch ein System allerdings auf die ganze SSC-Wertschöpfungskette beziehen, um einen nachhaltigen Beitrag zu Qualität und Effizienz im SSC zu liefern.^[99]

Wie bereits oben erwähnt, wird in der Balanced Scorecard die finanzielle Perspektive hervorgehoben. Die nichtfinanziellen Perspektiven (prozess-, kunden- und mitarbeiterbezogen) werden aber stets in Bezug zur finanziellen Perspektive gebracht. So werden bspw. durch die höhere Mitarbeitermotivation Fehler- oder Reklamationsquoten gesenkt, was sich wiederum positiv auf die Kostensituation auswirkt.^[100] Abschließend werden die vorgestellten Ziele mit ihren hierarchischen Beziehungen und ihrem Beitrag zum Unternehmenswert in Abbildung 8 dargestellt.^[101]

Ergebnisbefund zu Frage 14): Die Studie bestätigte die hier dargestellte Zielepriorisierung. Die finanz- und prozessbezogenen Ziele werden übereinstimmend als die wichtigsten Ziele mit der Einführung eines Shared Service Centers genannt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Zusammenhang der SSC-Ziele

2.4. Abgrenzung zu anderen Organisationskonzepten

Wie im Kapitel 2.2 bereits veranschaulicht, gibt es mehrere Wege, um die Unterstützungsprozesse im Unternehmen auszurichten. So können die Supportdienstleistungen von der Unternehmenszentrale aus durchgeführt werden oder in jeder einzelnen Geschäftseinheit. Ebenso steht einem Unternehmen die Möglichkeit offen, Supportprozesse durch ein Outsourcing an externe Anbieter abzugeben. In diesem Kapitel soll nun der Frage nachgegangen werden, wie sich das Shared Services-Konzept von den drei Organisationskonzepten: Zentralisierung, Dezentralisierung und Outsourcing unterscheidet und welche Gemeinsamkeiten identifiziert werden können.

Zunächst lässt sich einmal grundsätzlich festhalten, dass sich die Shared Services, wie in Abbildung 9 dargestellt, in einem „Spannungsfeld“ zwischen den drei klassischen Organisationskonzepten befinden.^[102]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Shared Services im Spannungsfeld der klassischen Organisationskonzepte

Das Spannungsfeld ist so zu erklären, dass das Shared Services-Konzept versucht, die Vorteile der klassischen Organisationsformen in sich zu vereinen, die jeweiligen Nachteile der Organisationskonzepte sollen dabei aber möglichst außen vor gelassen werden.^[103] Neben der Zentralisierung, Dezentralisierung, dem Outsourcing und den Shared Services gibt es auch noch weitere Kategorisierungsmöglichkeiten der Organisationsformen. So unterteilt beispielsweise Kagelmann das Outsourcing noch in die folgenden Kategorien „Outsourcing, aus dynamischer Sicht“, „Ausgliederung“ und die „Auslagerung“.^[104] An dieser Stelle sollen die Shared Services aber nur mit den klassischen Organisationsformen verglichen werden. Zu den nachfolgend aufgeführten Unterschieden zwischen den Konzepten ist festzuhalten, dass es sich um extreme Merkmalsausprägungen handelt, die jeweils beschrieben werden. Die Ausgestaltung der einzelnen Organisationsformen kann in der Praxisumsetzung natürlich variieren.

2.4.1. Shared Services vs. Outsourcing

Diese beiden Organisationskonzepte werden in der Praxis des Öfteren verwechselt. So werden bei den Shared Services als auch im Outsourcing Prozesse von der ursprünglichen Geschäftseinheit ausgegliedert und anschließend von einer internen bzw. im Falle des Outsourcings einer externen Gesellschaft ausgeführt.^[105] Das Shared Services-Konzept wird durch die Ausgliederung der Prozesse auf eine interne Dienstleistungsgesellschaft auch manchmal als „Insourcing“ bezeichnet.^[106] Für den Vergleich zwischen den Shared Services und dem Outsourcing von Supportprozessen ist an dieser Stelle festzuhalten, dass im Rahmen dieser Arbeit stets unterstellt wird, dass ein Unternehmen immer im 100 Prozent-Besitz des Shared Service Centers ist. Dies ist in der Praxis auch der Regelfall^[107], es sind jedoch auch Minderheitsbeteiligungen oder ein Mehrheitsbeteiligungen zwischen 50 und 100 Prozent denkbar, die aber hier nicht betrachtet werden sollen.

Außer der Prozessverlagerung von den Geschäftseinheiten auf eine in-/externe Dienstleistungsgesellschaft haben die beiden Organisationsformen noch gemein, dass die Planung und Kontrolle der Dienstleistungen in den lokalen Geschäftseinheiten verbleibt.^[108] Zu den Gemeinsamkeiten gehört ebenfalls, dass im Outsourcing, wie auch bei den Shared Services, die Supportprozesse in den Fokus gerückt werden.^[109]

Der offensichtlichste Unterschied zwischen diesen beiden Konzepten ist, dass es sich bei den Shared Service Centern um interne Dienstleister und im Falle des Outsourcings um externe Dienstleister handelt.^[110] Des Weiteren lassen sich Shared Services und Outsourcing nach der Art unterscheiden, wie sie zu einer Kostensenkung im Unternehmen beitragen. So werden bei den Shared Services vor allem Skaleneffekte zu einer Verbesserung der Kostensituation beitragen. Beim Outsourcing hingegen geschieht dies hauptsächlich durch eine Variabilisierung der Fixkosten. Die fixen Kosten für die Verwaltungstätigkeiten werden also durch eine Bezahlung nach Leistung an den Outsourcingpartner ersetzt. Weiter werden die beiden Konzepte dadurch unterschieden, ob das Wissen im Unternehmen durch eine Auslagerung in ein SSC weiter ausgebaut wird oder wie im Outsourcing ganz auf eine externe Gesellschaft übertragen wird. Ebenso unterscheiden sich die Organisationskonzepte in ihrer Art und Weise, wie ihre Leistungen verrechnet werden. Die internen Dienstleistungsgesellschaften rechnen nach internen Verrechnungspreissystemen ab, die externen Outsourcingpartner verlangen Marktpreise. Die beiden Dienstleistungsgesellschaften unterscheiden sich auch in Bezug auf die mögliche Einflussnahme der Muttergesellschaft. So kann das Mutterunternehmen leicht über die Firmenhierarchie Weisungen ausüben und durchsetzen. Outsourcingpartner hingegen können lediglich durch die vereinbarten Sanktionen oder über einen Rechtsstreit beeinflusst werden.^[111]

Dies ist auch das zentrale Problem des Outsourcings einzustufen: Da die Firmen eine Abhängigkeit vom Outsourcingpartner verhindern wollen, wird ein Outsourcing oft ganz vermieden oder nur bei Supportprozessen durchgeführt, die aus Sicht des Shared Service Center nicht als eigene Kernkompetenz gelten.^[112]

Als letzter Unterschied sei noch die vertragliche Basis genannt, auf der die Leistungsvereinbarungen zwischen der Dienstleistungsgesellschaft und dem Unternehmen beruhen. So werden mit den Outsourcingpartnern normale Dienstleistungsverträge nach § 611 ff. BGB (inkl. Service Level Agreement) geschlossen. Zwischen einem Shared Service Center und den Geschäftseinheiten werden lediglich Service Level Agreements vereinbart, die die Leistungsbeziehung regeln und auch Sanktionen beinhalten. Diese stellen ausschließlich Vereinbarungen zwischen den Geschäftseinheiten dar, sind aber bei externen Geschäften auch Teil der abgeschlossenen Verträge.

Die Unterschiede zwischen dem Shared Service Center und dem Outsourcing werden in Tabelle 1 noch einmal veranschaulicht.^[113]

Tabelle 1: Gegenüberstellung der internen und externen Dienstleistungsgesellschaft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.4.2. Shared Services vs. Zentralisierung

Ebenso wie beim Outsourcing kommt es in der Praxis öfter zur Verwechslung von Shared Services und der Zentralisierung. Dies liegt wohl daran, dass in beiden Konzepten die Supportprozesse in einem Verantwortungsbereich des eigenen Unternehmens gebündelt werden.^[114] Beide sind auch auf die Kostenreduktion durch Skaleneffekte z.B. durch die Ausnutzung von Einkaufsmacht ausgerichtet.^[115] Es gibt aber eine Reihe an markanten Unterscheidungsmerkmalen. So nehmen die Konzepte eine unterschiedliche Rolle in Bezug auf die Bedürfnisse ihrer Kunden ein. Während sich die Shared Services ganz auf die Bedürfnisse der Kunden konzentrieren, sehen die Zentralstellen die Geschäftseinheiten nur als Leistungsabnehmer an und nicht als wertvollen Kunden. Quinn bringt diesen Zusammenhang mit den nachfolgenden Statements auf den Punkt:

Shared Services: „Role is to provide products and services at a cost, quality and timeliness that meets the need of internal clients.“ --- Centralization: „Role is to provide products and services at a reasonable cost, quality and timeliness that meets the „corporation’s needs“.“^[116]

Des Weiteren unterscheiden sich Zentralstellen und die Shared Service Center durch die organisatorische Aufhängung ihrer Tätigkeiten. So entstehen die Zentralstellen durch eine vertikale Zentralisierung in der Spitzeneinheit des Unternehmens, wohingegen die Shared Service Center durch eine horizontale Umverteilung der Tätigkeiten entstehen. Die SSC’s stehen also organisatorisch gesehen auf gleicher Ebene wie ihre internen Kunden.^[117] Die Kundenorientierung der SSC’s äußert sich auch dadurch, dass sie nur auf Grund von Aufträgen ihrer Kunden tätig werden und mit ihnen den entsprechenden Verrechungspreis für die erbrachte Leistung aushandeln. Im Vergleich dazu erhalten die Zentralstellen ein Budget zugeteilt und können ihre Leistungen selbst planen die sie dann den Geschäftseinheiten „aufdrängen“.^[118] Schimank / Strobl konstatieren in diesem Zusammenhang:

„Das Monopol der zentralen Administration, die ihre Leistungen ohne konkrete Nachfrage produziert, wird mit der Implementierung des Shared Service Centers aufgelöst.“^[119]

Zudem bestehen weitere Unterschiede in den Möglichkeiten der Standortwahl der Zentralstelle und der internen Dienstleistungsgesellschaft. So können die SSC’s in der Regel an einem optimalen Standort aufgebaut werden (z.B. in Bezug auf Steuerfragen, Verkehrs- und Telekommunikationsinfrastruktur, qualifizierte Arbeitskräfte usw.), die Zentralstelle wird hingegen – wie der Name schon sagt – in der Konzernzentrale integriert. Ein Beispiel dazu: US-Konzerne wie Microsoft, Oracle, Citygroup, Xerox, IBM, eBay uvm. unterhalten ihre Shared Service Center in Irland, die von dort aus die Europa-Ableger der US-Konzerne mit Dienstleistungen wie z.B. Reisekostenabrechnung oder Cash Management versorgen.^[120] Es lässt sich also festhalten, dass die internen Dienstleistungsgesellschaften an einem anderen Standort als die Konzernzentrale errichtet werden können. Abschließend soll der Wettbewerb als Unterscheidungskriterium zwischen en Shared Services und der Zentralisierung beleuchtet werden. Interne Kunden haben im Shared Services-Konzept die Möglichkeit, die Supportdienstleistungen von einem externen Anbieter zu erhalten. Die interne Dienstleistungsgesellschaft steht also im Falle eines nicht vorhandenen Kontrahierungszwanges^[121] unter einem konkreten Leistungsdruck. Die Zentralstelle hingegen untersteht keinem Wettbewerbsdruck, denn der interne Kunde hat keine Möglichkeit, auf alternative Anbieter zurückzugreifen.^[122] In Tabelle 2 werden die soeben erörterten Unterscheidungsmerkmale zusammengefasst.^[123]

Tabelle 2: Gegenüberstellung von Shared Service Center und Zentralisierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.4.3. Shared Services vs. Dezentralisierung

Die Organisationsform „Dezentralisierung“ nimmt in diesem Vergleich eine besondere Rolle ein, denn das Shared Services-Konzept entstand vor allem auf Grund der Nachteile der Dezentralisierung. Wie bereits im Kapitel 1 erwähnt, gehörten dazu vor allem die durch die Dezentralierung selbst ausgelöste doppelte Verrichtung der Prozesse in den Geschäftseinheiten.^[124] Dadurch stiegen die Kosten für Personal und Infrastruktur überproportional an und ließen Skaleneffekte unmöglich werden. Campenhausen stellt in diesem Zusammenhang fest, dass der ursprüngliche Gedanke durch die Dezentralisierung auch Kostensenkungen zu erreichen „[...] zu großen Teil wieder zunichte [...]“^[125] gemacht wurde.

Die wesentlichen Unterschiede und Gemeinsamkeiten der beiden Organisationskonzepte werden nun dargestellt. Beide Konzepte konzentrieren sich auf eine hohe Kundenorientierung und versuchen eine höhere Flexibilität zu erreichen. Eine wesentliche Gemeinsamkeit ist auch der Versuch, die Mitarbeiter im Vergleich zur Zentralisierung stärker zu motivieren. Unterschiede sind vor allem in der Prozesseffizienz sowie in den Prozesskosten zu erkennen. So werden in den Shared Services durch die schon angesprochene Prozessstandardisierung unnötige Prozesse vermieden und doppelte Prozesse zusammengefasst sowie auf deren weitere Optimierungspotenziale hin überprüft. Dies führt zu einer signifikanten Senkung der Kosten je ausgeführtem Prozess. Zudem fehlen in der Dezentralisierung Ansätze, die einer Marktorientierung gleichkommen – ein Vergleich der Kosten und Dienstleistungen mit dem Wettbewerb wird in der Dezentralisierung also nicht unterstützt. Bei den Shared Services ist die Marktöffnung und ein Vergleich mit den Wettbewerbern z.B. über die Verrechnungspreise möglich.^[126]

[...]

^[1] Vgl. Porter (2008), S. 36

^[2] Vgl. Porter (2008), S. 36

^[3] Vgl. Anhang II - Abbildung 21. Basisdaten: o.V. – Yahoo! Finanzen (2009a)

^[4] Vgl. Anhang II - Abbildung 22. Basisdaten: o.V. – Yahoo! Finanzen (2009b)

^[5] In der ganzen Arbeit wird angenommen, dass es sich bei den betrachteten Unternehmen (nicht die Shared Service Center) grundsätzlich um Aktiengesellschaften (AG’s) handelt.

^[6] Vgl. Copeland / Koller / Murrin (2002), S. 28

^[7] Vgl. Saigol / McIntosh (29.07.2008)

^[8] Vgl. Kajüter (2007a), S. 28

^[9] Vgl. Rappaport (1998), S. 2

^[10] Die Prozessorientiertung stammt aus dem Business Process Reengineering-Ansatz. BPR etablierte die Prozessdenkweise in Unternehmen ab Mitte der 1990er Jahre - seitdem verliert das Denken in Abteilungen in Unternehmen an Bedeutung. Vgl. stellvertretend Hammer / Champy (2003).

^[11] Geschäftseinheiten entstehen durch die interne Segmentierung eines Unternehmens. Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2005), S. 165

^[12] Unterstützungsprozesse werden auch als Supportprozesse bezeichnet.

^[13] Martín-Pérez (2008), S. 24

^[14] Bader (2008), S. 1

^[15] Die interne Dienstleistungsgesellschaft wird auch als Shared Service Center bezeichnet.

^[16] o.V. - A.T. Kearney (2004), S. 1

^[17] Vgl. Deimel (2008), S. 192-217, Martín-Pérez (2008), 164 ff.

^[18] Fischer / Sterzenbach führen hierzu exemplarisch folgende Branchen auf: Banken, Healthcare, Elektroindustrie, Telekom, Chemie, Automobil. Vgl. Fischer / Sterzenbach (2006a), S. 6-7

^[19] Fischer / Sterzenbach führen hierzu exemplarisch folgende Funktionen auf: Humanressourcenmanagement, Finanzen, Controlling, Rechungswesen, Beschaffung, Vertrieb, IT. Vgl. Fischer / Sterzenbach (2006a), S. 7

^[20] Vgl. Fischer / Sterzenbach (2006a), S. 6-7

^[21] Vgl. Bangemann (2005), S. 13

^[22] Vgl. Bangemann (2005), S. 14

^[23] Kagelmann (2001), S. 49

^[24] Martín-Pérez (2008), S. 26

^[25] Weitere Definitionen zum Shared Service Center findet der Leser bspw. in: o.V. - A.T. Kearney (2004), Fischer / Sterzenbach (2006b), o.V. - KPMG (2008), Schimank / Strobl (2002), Schulman (1999), v. Werder / Grundei (2004)

^[26] Bergeron (2003), S. 3

^[27] Die Unternehmenszentrale wird auch als Corporate Center bezeichnet. In dieser Arbeit wird des öfteren der Begriff „Center“ oder „Service Center“ verwendet, beide beziehen sich auf das Shared Service Center.

^[28] Müller-Stewens / Lechner (2005), S. 451

^[29] Vgl. Bangemann (2005), S. 15

^[30] Dressler (2007), S. 65 --- Dressler schlägt für den Prozess „Einkauf“ vor, diesen in „strategischen Einkauf“ und Einkaufsunterstützungsfunktionen einzuteilen. Die Unterstützungsfunktionen wie bspw. Bestellausführung oder Überwachung der Lieferung können auf ein Shared Service Center übertragen werden, da sie nicht wie die Prozesse aus dem strategischen Einkauf (bspw. Auswahl der Lieferanten) direkt an operative Fertigungsprozesse gebunden sind.

^[31] Vgl. Aguirre et al. (1998), S. 6

^[32] In Anlehnung an Bergeron (2003), S. 1

^[33] Kagelmann (2001), S. 88

^[34] Wißkirchen / Mertens (1999), S. 95

^[35] Vgl. Kagelmann (2001), S. 89

^[36] Vgl. Aguirre et al. (1998), S. 6

^[37] Kagelmann (2001), S. 178

^[38] Vgl. Deimel (2008), S. 198

^[39] In Anlehnung an Kagelmann (2001), S. 90

^[40] Schulman (1999), S. 10

^[41] Service Level Agreements (SLA) werden im Kapitel 3.2.1.2 behandelt.

^[42] Verrechnungspreissysteme werden im Kapitel 3.2.1.3 behandelt.

^[43] In Anlehnung an Kagelmann (2001), S. 50

^[44] Vgl. Fischer / Sterzenbach (2006b), S. 124

^[45] Schulman (1999), S. 10

^[46] Vgl. Schimank / Strobl (2002), S. 299

^[47] Vgl. Kagelmann (2001), S. 102-103

^[48] Eine Erläuterung der Formen wirtschaftlicher Verantwortung wird mit weiteren Merkmalen verschiedener SSC-Typen in Kapitel 2.5 vorgenommen.

^[49] Kagelmann (2001), S. 98

^[50] Vgl. Kagelmann (2001), S. 99

^[51] Vgl. Fischer / Sterzenbach (2006a), S. 39

^[52] Vgl. stellvertretend Martín-Pérez (2008), S. 26

^[53] Vgl. Wißkirchen / Mertens (1999), S. 86

^[54] Vgl. Kagelmann (2001), S. 1

^[55] Vgl. Martín-Pérez (2008), S. 26

^[56] Vgl. Deimel (2008), S. 193-196, Martín-Pérez (2008), S. 23-27, Wißkirchen / Mertens (1999), Vorwort S. V

^[57] In Anlehnung an Danner (2004), S. 3, Deimel (2008), S. 193

^[58] Vgl. Martín-Pérez (2008), S. 26-28, Fischer / Sterzenbach (2006b), S. 123, o.V. - A.T. Kearney (2004), S. 2

^[59] Vgl. Rappaport (1998)

^[60] Vgl. Kaplan / Norton (1996), S. 4 - Die ursprünglichen Perspektiven lauten: „Financial / Internal Business Process / Customer / Learning and Growth“

^[61] Vgl. Kagelmann (2001), S. 73

^[62] Vgl. Kagelmann (2001), S. 73

^[63] Wöhe / Döring (2005), S. 243

^[64] Eine Auswahl der finanziellen Ziele erfolgte aus: Fischer / Sterzenbach (2006a), S. 48

^[65] Vgl. Schimank / Strobl (2002), S. 289

^[66] Vgl. Henderson (1973b), S. 1

^[67] Henderson (1973a), S. 1

^[68] Vgl. Kleine-Doepke / Standop / Wirth (2006), S. 18-20

^[69] In Anlehnung an Kleine-Doepke / Standop / Wirth (2006), S. 19. Die entsprechende Formel und Zahlenmaterial werden im Anhang I a) erläutert und dargestellt.

^[70] Vgl. Coenenberg et al. (2007), S. 398-400, Müller-Stewens / Lechner (2005), S. 263-265

^[71] Vgl. Kunow (2006), S. 1, Müller-Stewens / Lechner (2005), S. 263-265, Coenenberg et al. (2007), S. 398-400

^[72] In Anlehnung an Aguirre et al. (1998), S. 6

^[73] Die Strukturierung der wertorientierten Ziele erfolgte in Anlehnung an Coenenberg / Salfeld (2007), S. 86-88

^[74] Zum Working Capital siehe Feucht (2001), S. 280-281

^[75] Zum Leaning Brick Pile siehe Kapitel 3.2.3.

^[76] Vgl. Schimank / Strobl (2002), S. 290

^[77] Deimel / Quante (2003), S. 303

^[78] Prahalad / Hamel (1990), S. 279

^[79] Vgl. Töpfer (2007), S. 1286

^[80] Vgl. Prahalad / Hamel (1990), S. 281 – Eigene Übersetzung.

^[81] Vgl. De Lucia / Leibfried (2007), S. 4

^[82] In Anlehnung an Esser / Gaydoul (2006), S. 6, Porter (2000), S. 66-79

^[83] Vgl. Walther (2006), S. 14-15

^[84] Vgl. Krüger / Danner (2004), S. 217

^[85] Ob die BU’s diese Möglichkeit eingereicht bekommen, hängt vom jeweilgen Typ des SSC’s ab. Siehe Kapitel 2.5.1.

^[86] Vgl. Westerhoff (2008), S. 61

^[87] Vgl. Fischer / Sterzenbach (2006a), S. 50

^[88] Vgl. Kagelmann (2001), S. 78

^[89] Die Service Level Agreements werden ausführlich in Kapitel 3.2.1.2 behandelt.

^[90] Vgl. Keuper / v. Glahn (2005), S. 190, Fischer / Sterzenbach (2007), S. 464

^[91] Fischer / Sterzenbach (2006a), S. 50

^[92] Vgl. Wißkirchen / Mertens (1999), S. 90

^[93] Vgl. Wißkirchen (2004), S. 14

^[94] Vgl. Wißkirchen (2004), S. 14, Fischer / Sterzenbach (2006a), S. 51

^[95] Vgl. Wißkirchen (2004), S. 14

^[96] Vgl. Voegelin / Spreiter (2003), S. 833-834

^[97] Vgl. Töpfer (2007), S. 145

^[98] Anreizsysteme werden auch als Incentive-Systeme bezeichnet.

^[99] Vgl. Balling / Gössi (2001), S. 824

^[100] Vgl. Kaplan / Norton (1997), S. 23-27

^[101] In Anlehnung an Fischer / Sterzenbach (2007), S. 465

^[102] In Anlehnung an Deimel / Quante (2003), S. 302

^[103] Vgl. v. Campenhausen / Rudolf (2001), S. 83, Deimel / Quante (2003), S. 302-303

^[104] Kagelmann (2001), S. 53-55

^[105] Vgl. Wißkirchen / Mertens (1999), S. 87

^[106] Vgl. Schulman (1999), S. 13

^[107] Vgl. Dressler (2007), S. 89, Kagelmann (2001), S. 53

^[108] Vgl. Wißkirchen / Mertens (1999), S. 88

^[109] Vgl. Dressler (2007), S. 89

^[110] Vgl. Bangemann (2005), S. 18

^[111] Vgl. Voegelin / Spreiter (2003), S. 834-835, Wißkirchen / Mertens (1999), S. 87-88

^[112] Vgl. Deimel (2008), S. 197

^[113] In Anlehnung an Voegelin / Spreiter (2003), S. 834, Wißkirchen / Mertens (1999), S. 88

^[114] Vgl. Wißkirchen (2004), S. 7

^[115] Vgl. Deimel (2008), S. 197

^[116] Quinn et al. (2000), S. 27

^[117] Vgl. Krüger / Danner (2004), S. 216

^[118] Vgl. Krüger / Danner (2004), S. 216

^[119] Schimank / Strobl (2002), S. 289

^[120] o.V. - Industrial Development Agency (IDA) Ireland (2009)

^[121] Unter „Kontrahierung“ versteht man einen Vertragsabschluss. Mehr zu den verschiedenen Kontrahierungsformen findet der Leser im Kapitel 2.5.1.

^[122] Vgl. Voegelin / Spreiter (2003), S. 833

^[123] In Anlehnung an Krüger / Danner (2004), S. 216, Voegelin / Spreiter (2003), S. 833, Bangemann (2005), S. 17

^[124] Vgl. Deimel (2008), S. 196

^[125] v. Campenhausen / Rudolf (2001), S. 83

^[126] Vgl. Deimel (2008), S. 196