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Maßnahmen zur Reduzierung und Vermeidung von Motivationsbarrieren in kleinen und mittleren Unternehmen

©2011 Bachelorarbeit 52 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
In der Literatur ist vermehrt die Forderung anzutreffen, dass der Mitarbeiter als wichtigste Ressource den Mittelpunkt eines Unternehmens bilden soll (vgl. Frey/Osterloh 2002, S. 7). Dies trifft gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) zu, da die Größe der Belegschaft im Vergleich zu Großunternehmen deutlich geringer ist. Findet beispielsweise eine zeitgleiche Kündigung bei mehreren Mitarbeitern, von der Arbeitnehmerseite ausgehend, in einem Großunternehmen statt, so kann das Großunternehmen dies möglicherweise problemlos verkraften, da die Größe der Belegschaft eine ausgleichende Funktion bieten kann. Bei einem KMU ist hier jedoch eine erhöhte Gefahr gegeben, sodass das Unternehmen unter Umständen wichtige Bereiche schließen muss und somit nicht überleben kann.
Folglich sollte bei KMU ein besonderes Augenmerk auf die Bindung von Mitarbeitern an ihr Unternehmen und die Motivation der Mitarbeiter gerichtet werden. In der Praxis stellt sich dies jedoch häufig anders dar, denn oft wird der Mitarbeiter in KMU, wie auch in Großunternehmen, nur als Kostenfaktor angesehen.
Des Weiteren stellt die mit der Internationalisierung der Märkte einhergehende Wettbewerbsverschärfung ein Unternehmen bzw. dessen Management vor bedeutende Probleme, da einerseits die Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden werden sollen und andererseits dem Wettbewerbsdruck standgehalten werden muss. Dies traf in den vergangenen Jahren auch verstärkt auf die KMU zu, die vermehrt international agieren. Um die Motivation der Mitarbeiter zu beeinflussen, sind effektive Anreizsysteme notwendig, die sich mit den Erwartungen und Bedürfnissen der einzelnen Mitarbeiter in KMU vereinen lassen und gleichzeitig den Besonderheiten von KMU gerecht werden. Damit sich die Mitarbeiter jedoch voll im Sinne des Unternehmens entfalten können, müssen zunächst die Ursachen für etwaige Motivationsbarrieren genauer analysiert werden.
Ob die Ursache dieser Barrieren nun auf der Mitarbeiterseite (z.B. Kollegen) liegt, wie beispielswiese das Mobbing, oder der Vorgesetzte selbst eine Ursache für eine Motivationsbarriere darstellt, wird in Kapitel 3.2 einer genaueren Betrachtung unterzogen.
Es ergibt sich folglich die Problematik, dass die oben angesprochenen Anreizsysteme selbst ebenfalls Probleme mit sich bringen und sogar eigene Motivationsbarrieren erzeugen können.
Eine weitere Betrachtung wird der Verdrängungseffekt von […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


Mirko Kittler
Maßnahmen zur Reduzierung und Vermeidung von Motivationsbarrieren in kleinen und
mittleren Unternehmen
ISBN: 978-3-8428-1266-6
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2012
Zugl. Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf, Düsseldorf, Deutschland, Bachelorarbeit,
2011
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2012

I
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ... III
Abkürzungsverzeichnis ... IV
1 Einleitung ... 1
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung ... 1
1.2 Zielsetzung ... 2
2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen ... 4
2.1 Begriffsbildung und Abgrenzungen der kleinen und mittleren
Unternehmen ... 4
2.1.1 Quantitative Merkmale ... 5
2.1.2 Qualitative Merkmale ... 7
2.2 Besonderheiten der Personalarbeit in kleinen und mittleren
Unternehmen ... 8
2.3 Motivation ... 10
2.3.1 Begriffsdefinitionen und Erläuterungen ... 10
2.3.2 Inhaltstheorien der Motivationsforschung ... 13
2.3.3 Prozesstheorien der Motivationsforschung ... 16
2.4 Anreizsysteme ... 17
2.4.1 Materielle Anreizsysteme ... 18
2.4.2 Immaterielle Anreizsysteme ... 19
3 Motivationsbarrieren in kleinen und mittleren Unternehmen und ihre
Folgen ... 23
3.1 Überblick der Ursachen von Motivationsbarrieren ... 23
3.2 Hauptmotivationsbarrieren ... 24
3.2.1 Mobbing ... 25
3.2.2 Unternehmensklima ... 25
3.2.3 Vorgesetzter ... 26

II
3.2.4 Verdrängungseffekte extrinsischer Anreizinstrumente ... 27
3.3 Hauptfolgen von Motivationsbarrieren ... 29
3.3.1 Innere Kündigung ... 29
3.3.2 Sinkende Produktivitätseffekte ... 30
3.3.3 Negative Außendarstellung des kleinen und mittleren
Unternehmens durch die Mitarbeiter ... 31
4 Gestaltungsempfehlungen zur Vermeidung und Reduktion von
Motivationsbarrieren in kleinen und mittleren Unternehmen ... 34
4.1 Einsatz und Wirkung der Anreizsysteme ... 34
4.2 Vorgesetzter als zentraler Faktor ... 36
4.3 Generelle Grenzen von Anreizsystemen in kleinen und mittleren
Unternehmen ... 38
5 Fazit ... 41
Literaturverzeichnis ... 42

III
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Definition der EU-Kommission von kleinen und mittleren
Unternehmen 2005 (in Anlehnung an: Die neue KMU-Definition,
Musterhandbuch und Benutzererklärung 2006, S. 3) ... 6
Abb. 2: Definition des Institutes für Mittelstandsforschung Bonn von
kleinen und mittleren Unternehmen 2002 (in Anlehnung an: IfM Bonn
2004) ... 6
Abb. 3: Unternehmenspopulation nach qualitativen Kriterien (in Anlehnung
an: Wolter/Hauser 2001, S. 1) ... 7
Abb. 4: Typologie der Motivationsforschung (in Anlehnung an: Ridder
2009, S. 42) ... 13
Abb. 5: Bedürfnispyramide nach Maslow (in Anlehnung an: Comell/von
Rosenstiel 1995, S. 12) ... 15
Abb. 6: Typologie der Motivationsforschung (Quelle: Ridder 2009, S. 43) 16
Abb. 7: Bestandteile eines materiellen Anreizsystems (Quelle: Przygodda
2004, S. 8, in Anlehnung an Becker 2002, S. 17) ... 19
Abb. 8: Ursachen des Verdrängungseffektes (in Anlehnung an: Osterloh
2004, S. 81) ... 28

IV
Abkürzungsverzeichnis
Aufl. Auflage
d. h.
das heißt
EU Europäische
Union
etc.
et cetera (lat.: und so weiter)
Hrsg. Herausgeber
IfM
Institut für Mittelstandforschung
i. d. R.
in der Regel
KMU
Kleine und mittelständische Unternehmen
o. J.
ohne Jahr
o. S.
ohne Seite
o. V.
ohne Verfasser
SME
small and medium-sized enterprises
(engl.: kleine und mittelständische Unternehmen
usw.
und so weiter
vgl. vergleiche
z. B.
zum Beispiel

1
1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
In der Literatur ist vermehrt die Forderung anzutreffen, dass der Mitarbeiter
als wichtigste Ressource den Mittelpunkt eines Unternehmens bilden soll
(vgl. Frey/Osterloh 2002, S. 7). Dies trifft gerade bei kleinen und mittleren
Unternehmen (KMU) zu, da die Größe der Belegschaft im Vergleich zu
Großunternehmen deutlich geringer ist. Findet beispielsweise eine zeitglei-
che Kündigung bei mehreren Mitarbeitern, von der Arbeitnehmerseite aus-
gehend, in einem Großunternehmen statt, so kann das Großunternehmen
dies möglicherweise problemlos verkraften, da die Größe der Belegschaft
eine ausgleichende Funktion bieten kann. Bei einem KMU ist hier jedoch
eine erhöhte Gefahr gegeben, sodass das Unternehmen unter Umständen
wichtige Bereiche schließen muss und somit nicht überleben kann.
Folglich sollte bei KMU ein besonderes Augenmerk auf die Bindung von
Mitarbeitern an ihr Unternehmen und die Motivation der Mitarbeiter gerich-
tet werden. In der Praxis stellt sich dies jedoch häufig anders dar, denn oft
wird der Mitarbeiter in KMU, wie auch in Großunternehmen, nur als Kos-
tenfaktor angesehen.
Des Weiteren stellt die mit der Internationalisierung der Märkte einherge-
hende Wettbewerbsverschärfung ein Unternehmen bzw. dessen Manage-
ment vor bedeutende Probleme, da einerseits die Mitarbeiter an das Unter-
nehmen gebunden werden sollen und andererseits dem Wettbewerbsdruck
standgehalten werden muss. Dies traf in den vergangenen Jahren auch ver-
stärkt auf die KMU zu, die vermehrt international agieren. Um die Motiva-
tion der Mitarbeiter zu beeinflussen, sind effektive Anreizsysteme notwen-
dig, die sich mit den Erwartungen und Bedürfnissen der einzelnen Mitarbei-
ter in KMU vereinen lassen und gleichzeitig den Besonderheiten von KMU
gerecht werden. Damit sich die Mitarbeiter jedoch voll im Sinne des Unter-
nehmens entfalten können, müssen zunächst die Ursachen für etwaige Mo-
tivationsbarrieren genauer analysiert werden.
Ob die Ursache dieser Barrieren nun auf der Mitarbeiterseite (z.B. Kolle-
gen) liegt, wie beispielswiese das Mobbing, oder der Vorgesetzte selbst eine

2
Ursache für eine Motivationsbarriere darstellt, wird in Kapitel 3.2 einer ge-
naueren Betrachtung unterzogen.
Es ergibt sich folglich die Problematik, dass die oben angesprochenen
Anreizsysteme selbst ebenfalls Probleme mit sich bringen und sogar eigene
Motivationsbarrieren erzeugen können.
Eine weitere Betrachtung wird der Verdrängungseffekt von intrinsischer
Motivation durch extrinsische Motivation finden, der unter Umständen das
Interesse an der Arbeit durch das Interesse an der Belohnung verdrängt (vgl.
Sprenger 2002, S. 109).
1.2 Zielsetzung
Kleine Unternehmen, Familienbetriebe sowie mittelständische Firmen stel-
len die Mehrzahl in Deutschland und auch in den übrigen europäischen
Staaten dar:
,,Kleinstunternehmen sowie KMU sind der Motor der europäischen
Wirtschaft. Sie tragen wesentlich zur Entstehung von Arbeitsplätzen
bei, fördern den Unternehmergeist und die Innovationstätigkeit in der
EU und spielen deshalb eine entscheidende Rolle bei der Entwicklung
der Wettbewerbsfähigkeit und der Beschäftigung." (Günter Verheu-
gen, Europäische Kommission, 2006).
Die Zielsetzung dieser Arbeit ist es, darzustellen, welche Anreizsysteme
speziell von KMU ergriffen werden können, um Motivationsbarrieren zu
verhindern und einer Demotivation der Mitarbeiter entgegenzuwirken. Da-
bei soll eine Abgrenzung zu Großunternehmen stattfinden und die Frage
Beachtung finden, ob überhaupt Motivationsbarrieren in KMU eine erhöhte
Berücksichtigung in der Personalarbeit finden.
Im letzten Kapitel der Arbeit wird schlussfolgernd eine Gestaltungsempfeh-
lung zur Vermeidung und Reduktion von Motivationsbarrieren in kleinen
und mittleren Unternehmen ausgesprochen werden. Die vorliegende Ausar-

3
beitung soll aufgrund literaturbasierter Vorgehensweise zur Identifizierung
und Verhinderung von Motivationsbarrieren beitragen.

4
2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen
Um die Bedeutsamkeit der in Kapitel 3 und 4 dargestellten Motivationsbar-
rieren und Gestaltungsempfehlungen herauszustellen, ist es notwendig, zu-
nächst begriffliche Abgrenzungen und konzeptionelle Grundlagen zu erör-
tern. Die aufgezeigten Motivationstheorien sollen neben den Begriffsdefini-
tionen und Erläuterungen im Folgenden dazu beitragen, das Verständnis für
das ,,Wie und Warum" des menschlichen Handelns zu erhalten.
Unter Berücksichtigung des Fokus dieser Abschlussarbeit, der bekanntlich
auf KMU gerichtet ist, wird ein besonderes Augenmerk auf die immateriel-
len Anreizsysteme gelegt, wobei die materiellen Anreizsysteme eher eine
geringfügige Berücksichtigung finden. Dies hat didaktische Hintergründe,
da im Vergleich zu Großunternehmen in KMU die Anreizsetzungen eher
immaterieller Art sind und komplexe Gehaltsstrukturen, wie auch erhöhte
Verdienstmöglichkeiten, i.d.R. in Großunternehmen anzutreffen sind als in
KMU.
2.1 Begriffsbildung und Abgrenzungen der kleinen und mittleren Un-
ternehmen
Zunächst sei erwähnt, dass es bislang keine allgemein anerkannte Definition
des Begriffes ,,Mittelstand" bzw. ,,KMU" gibt. Im Hinblick auf die gesamt-
wirtschaftliche Bedeutung des Mittelstandes, gerade in der Bundesrepublik
Deutschland, ist dies schwer nachvollziehbar. Denn der Mittelstand wird
immer wieder als treibende Kraft einer dynamischen, kompetitiven und
marktorientierten Wirtschaft bezeichnet (vgl. Günterberg/Kayser 2004, o.
S.). Im deutschen Sprachraum ist der Begriff ,,Mittelstand" gebräuchlich,
der auch gesellschaftliche Aspekte erfasst, während im angloamerikani-
schen Sprachraum der Begriff ,,small and medium-sized enterprises" (SME)
rein den in Kennzahlen greifbaren Teil der Gesamtwirtschaft abdeckt (vgl.
Günterberg/Wolter 2002, o. S.).

5
Da gesellschaftliche und soziale Aspekte im Folgenden eine zentrale Rolle
spielen, werden eine quantitative und eine qualitative Abgrenzung vorge-
nommen. Dies ist unerlässlich, da gerade für das Verständnis von Beson-
derheiten und Bedingungen wie auch der Auswirkungen im Hinblick auf
KMU eine solche Arbeitsdefinition notwendig ist. Für die Status-quo-
Analyse des mittelständischen Personalmanagements wird in Kapitel 3.1
eine empirische Untersuchung von Kollmann, Kuckertz und Lomberg aus
dem Jahre 2007 die Grundlage bilden. Diese Untersuchung beschäftigt sich
mit Anreizsystemen im Mittelstand, welche wissenschaftlich bis dato eine
geringe Beachtung gefunden haben.
2.1.1 Quantitative Merkmale
Zunächst erfolgt eine Annäherung an die Definition kleiner und mittlerer
Unternehmen aus quantitativer Sichtweise. Dazu bietet sich die Mitarbeiter-
anzahl an. Sie besitzt den Vorteil, dass sie leicht ermittelt werden kann. An-
dere quantitative Merkmale wie etwa der Umsatz oder der Gewinn bieten
sich ebenso an, sind aber in der Regel schwieriger zu ermitteln.
Gemäß der EU-Kommission ergibt sich eine Definition für KMU mit einer
Beschäftigungszahl von maximal 250 Personen und einem Umsatz von ma-
ximal 50 Millionen Euro bzw. einer Bilanzsumme von maximal 43 Millio-
nen Euro pro Jahr. Kleinunternehmen fallen in die Kategorie von 10 bis 50
Mitarbeitern und einem Umsatz von 10 Millionen Euro bzw. einer Bilanz-
summe von 10 Millionen Euro pro Jahr. Kleinstunternehmen hingegen wei-
sen lediglich eine Beschäftigungszahl von bis zu 10 Personen auf, einen
Umsatz von maximal 2 Millionen Euro bzw. eine Bilanzsumme von maxi-
mal 2 Millionen Euro.
Größenklasse
Mitarbeiterzahl
Jahresumsatz
Jahresbilanzsumme
Mittleres Unter-
nehmen
< 250 Personen
< 50 Mio. EUR
< 43 Mio. EUR
Kleines Unter- < 50 Personen
< 10 Mio. EUR
< 10 Mio. EUR

6
nehmen
Kleinst-
unternehmen
< 10 Personen
< 2 Mio. EUR
< 2 Mio. EUR
Abb. 1: Definition der EU-Kommission von kleinen und mittleren Unter-
nehmen 2005 (in Anlehnung an: Die neue KMU-Definition, Musterhand-
buch und Benutzererklärung 2006, S. 3)
Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) aus Bonn hingegen bildet eine
weiter gefasste Definition für KMU, nämlich bis hin zu 500 Mitarbeitern
und einem Umsatz von bis zu 50 Mio. Euro pro Jahr.
Unternehmensgröße Zahl der Beschäftigten
Umsatz in EUR/Jahr
Klein
< 100
< 1 Mio. EUR
Mittel
< 500
< 50 Mio. EUR
Groß
> 500
> 50 Mio. EUR
Abb. 2: Definition des Institutes für Mittelstandsforschung Bonn von klei-
nen und mittleren Unternehmen 2002 (in Anlehnung an: IfM Bonn 2004)
Die heutigen Definitionen mit ihren quantitativen Werten stehen im Kon-
trast zu den früher verwendeten qualitativ gewichteten Merkmalskatalogen,
mit denen die kleinen und mittleren Unternehmen von Großunternehmen
abgegrenzt wurden (vgl. Mugler 1995, S. 20).
Bei einer rein quantitativen Abgrenzung würden jedoch die Eigenarten ein-
zelner Branchen vernachlässigt werden. Genauer gesagt, es würden junge
Start-up-Unternehmen, die sehr technologieorientiert sind, in die gleiche
Kategorie fallen wie langjährig etablierte Familienunternehmen mit starkem
regionalem Bezug (vgl. Kollmann/Kuckertz/Lomberg 2007, S. 3) oder aus-
geprägter handwerklicher Orientierung.

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783842812666
DOI
10.3239/9783842812666
Dateigröße
621 KB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf – Wirtschaftswissenschaften, Personalmanagement und Unternehmensorganisation
Erscheinungsdatum
2011 (März)
Note
3,0
Schlagworte
anreizsystem motivation barriere mitarbeiter innere kündigung mitarbeitermotivation
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