Entwicklung neuer Preis- und Produktstrategien im Ticketing am Beispiel der 1. Fußball-Bundesliga

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Hinführung zum Thema: ökonomische Entwicklung der 1. Fußball-Bundesliga

2 Theoretische Grundlagen des Preis- und Produktmanagements
2.1 Grundlagen des Produktmanagements
2.1.1 Erläuterung des Produktbegriffs
2.1.2 Besonderheiten bei Dienstleistungen
2.1.3 Strategische Überlegungen für das Leistungsmanagement
2.2 Grundlagen des Preismanagements
2.2.1 Der Gewinntreiber Preis
2.2.2 Einflussfaktoren bei Preisentscheidungen
2.2.3 Preisstrategien
2.2.4 Operatives Preismanagement: Gebrochene Preise und Preisaktionen

3 Einführung in das Preis- und Produktmanagement des Ticketings in der 1. Fußball-Bundesliga
3.1 Erläuterung des Begriffs „Ticketing“
3.2 Analyse der Faktoren „Kosten“, „Nachfrage“ und „Konkurrenz“
3.3 Produkteigenschaften des Bundesligatickets
3.4 Eigenschaften der Dienstleistung „Stadionbesuch“
3.5 Überblick über die wichtigsten Angebote der Clubs
3.5.1 Sitzplatzkategorien und Stehplatzbereich
3.5.2 Angebote für die Zielgruppe „Kinder“
3.5.3 Hospitality-Angebote
3.5.4 Weitere Angebote
3.6 Exkurs: Konkurrenzangebot Pay-TV

4 Detaillierter Vergleich der Ticketing-Strategien der Vereine der 1. Fußball-Bundesliga
4.1 Rahmenbedingungen und Trends
4.2 Stadien und Zuschauerzahlen
4.3 Einzelkarten
4.3.1 Preise der Einzelkarten
4.3.2 Stehplätze: Kapazitäten und Preise
4.3.3 Sitzplatzkategorien und deren Preise
4.3.4 „Topspiel“-Politik
4.3.5 Ermäßigungen
4.3.6 Leistungspakete
4.4 Dauerkarten
4.4.1 Anzahl verkaufter Dauerkarten
4.4.2 Vorstellung verschiedener Leistungsvarianten
4.4.3 Preise der Dauerkarten
4.5 Angebote für Familien
4.6 Hospitality-Angebote

5 Analyse von Ticketing-Strategien außerhalb der 1. Fußball- Bundesliga
5.1 Internationaler Fußball
5.1.1 Einzelkarten: Kategorien und Preise
5.1.2 Maßnahmen zur Kundenbindung: Abonnements und Treuepunkte
5.1.3 Hospitality-Angebote
5.2 Leistungspakete als Verkaufsförderungsmaßnahmen am Beispiel des FC Augsburg

6 Verbesserungspotentiale bei den aktuellen Ticketingstrategien der Vereine der 1. Fußball-Bundesliga
6.1 Anregungen aus den Strategien der Vereine der 1. Fußball-Bundesliga
6.1.1 Kategorien und Preisgestaltung bei Einzelkarten
6.1.2 „Topspiel“-Politik
6.1.3 Ermäßigungen
6.1.4 Leistungspakete
6.1.5 Dauerkartenpolitik
6.1.6 Angebote für Familien
6.1.7 Hospitality-Angebote
6.2 Anregungen aus Strategien außerhalb der 1. Fußball-Bundesliga
6.2.1 Diskussion um den Fortbestand der Stehplätze in der 1. Fußball-Bundesliga
6.2.2 Kundenbindungsmaßnahmen im internationalen Fußball
6.2.3 Hospitality-Angebote im internationalen Fußball

7 Fazit: Aktuelle Trends im Ticketing der 1. Fußball-Bundesliga

Anhang

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Einnahme-Mix der 1. Fußball-Bundesliga 2008/09

Abb. 2: Kategorien von Einflussfaktoren der Preisentscheidung

Abb. 3: Arten und Formen der Preisdifferenzierung

Abb. 4: Kosten und Nutzen der Preisdifferenzierung

Abb. 5: Entwicklung der Tickets

Abb. 6: Ziele von Hospitality-Maßnahmen

Abb. 7: Übersicht über Stadien und Zuschauerzahlen

Abb. 8: Auslastung der Bundesligavereine während der Saison 2009/2010

Abb. 9: Kartenkontingente des FC Bayern München in der Saison 2010/2011

Abb. 10: Durchschnittliche Einzelkartenpreise 2010/2011

Abb. 11: Preisspannen der Einzelkartenpreise 2010/11

Abb. 12: Preisveränderung im Vergleich zur Saison 2009/10

Abb. 13: Stehplatzanteil in den Stadien der Bundesliga während der Saison 2010/2011

Abb. 14: Stehplatzpreise der Bundesliga für die Saison 2010/2011

Abb. 15: Anzahl an Sitzplatzkategorien (Saison 2010/2011)

Abb. 16: Sitzplatzpreise der Bundesligisten.

Abb. 17: Werbung für Einzelkarten von Borussia Mönchengladbach

Abb. 18: preisliche Differenzierung der Spiele der Saison 2010/2011

Abb. 19: Topspielzuschläge in der Bundesliga

Abb. 20: Anzahl verkaufter Dauerkarten

Abb. 21: Anteil der Saisonkarten für die Saison 2010/2011 an den Stadienkapazitäten

Abb. 22: „Meisterpaket“ von Borussia Dortmund

Abb. 23: Prozentuale Ermäßigungen für Käufer von Dauerkarten der Saison 2010/2011

Abb. 24: Familientag bei Borussia Mönchengladbach

Abb. 25: Übersicht über die VIP-Angebote der Bundesligisten für die Saison 2010/2011

Abb. 26: Einzelkartenpreise internationaler Vereine

Abb. 27: Werbung für die Abocard des FC Red Bull Salzburg

Abb. 28: FCA-Wochen bei Mc Donald´s

1 Hinführung zum Thema: ökonomische Entwicklung der 1. Fußball-Bundesliga

Fußball stößt als beliebtester Sport der Deutschen in der Bevölkerung auf breites Interesse. Diese Popularität macht den Fußballsport für Unternehmen interessant, welche die Bekanntheit ihrer Marken und Produkte steigern und sie mit den positiven Emotionen, die der Fußball hervorruft, in Verbindung bringen wollen. Die Clubs der 1. Fußball-Bundesliga reagieren darauf mit einer immer umfassenden und professionellen Vermarktung und erreichen dadurch Umsatzrekorde. So setzte beispielsweise der Klassenprimus FC Bayern München in der Spielzeit 2008/2009 268,7 Millionen Euro um, was das zweitbeste Ergebnis der Vereinsgeschichte bedeutet und nur vom Rekordumsatz der Spielzeit 2007/2008 übertroffen wird.^[1] Der durchschnittliche Umsatz aller 18 erstklassigen Clubs betrug 2008/2009 95,3 Millionen Euro.^[2] Die Wertschöpfung des deutschen Profifußballs beträgt mehr als fünf Milliarden Euro im Jahr. Er generiert dabei rund 110.000 Arbeitsplätze und bringt dem Staat 1,5 Milliarden Euro an Steuern und Abgaben ein.^[3]

Ausgaben ergeben sich vor allem aus dem Einkauf von Spielern, deren Gehältern und neuen Stadien. Die Ablösesummen stiegen dabei in den letzten Jahrzehnten massiv. Kostete 1976 Roger van Gool, der vom FC Brügge zum 1. FC Köln wechselte, als erster Spieler der Bundesliga über eine Million Mark, transferierte im Jahr 2009 der VfB Stuttgart seinen Stürmer Mario Gomez für 30 Millionen Euro zum FC Bayern München.^[4] Topverdiener sind mehrfache Millionäre, beispielsweise lässt sich der FC Bayern die Dienste von Philipp Lahm sieben Millionen Euro kosten.^[5] Die Gehälter der Trainer, Manager und Spieler machen allein 40,5 Prozent des Aufwandes aus.^[6] Zudem leisteten sich in den letzten 15 Jahren zahlreiche Vereine teure Stadionneu- bzw. -Umbauten, deren Kosten von 53 Millionen Euro für kleinere Projekte wie die Volkswagen Arena des VfL Wolfsburg bis zu 340 Millionen Euro für die Allianz Arena in München reichen.^[7] Insgesamt beläuft sich der Aufwand der Erstligisten für den Spielbetrieb auf 329,8 Millionen Euro, was 16,29 Prozent des Gesamtaufwandes der Vereine in Höhe von 2,024 Milliarden Euro entspricht.

Wie Abbildung 1 veranschaulicht, sind die wichtigsten Erlösquellen der Vereine mediale Verwertung, Werbung, Spielertrag, Spielerverkäufen sowie Merchandising.^[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Einnahme-Mix der 1. Fußball-Bundesliga 2008/09

Mit dem Bereich „Spielertrag“ werden also über ein Fünftel der Erlöse, die sich ingesamt auf 2,036 Milliarden Euro belaufen, erzielt. In absoluten Zahlen sind das 424,5 Millionen Euro (Saison 08/09). Die Spielerträge werden durch den Verkauf von Eintrittskarten generiert. Auf dieses sogenannte Ticketing fokussiert sich diese Arbeit.

Ziel der vorliegenden Abhandlung ist es, neue Ansätze und Ideen für das Preis- und Produktmanagement des Ticketing in der 1. Fußball-Bundesliga zu erschliessen. Daher befasst sich das folgende Kapitel mit den theoretischen Grundlagen des Preis- und Produkt-managements. Das hierbei gewonnene Wissen wird dann im dritten Kapitel auf das Ticketing in der Bundesliga angewandt. Im folgenden Kapitel werden in einer Bestandsaufnahme aktuelle Preis- und Produktstrategien der Bundesligaclubs im Ticketingbereich aufgezeigt, wobei nun detailliert verglichen und analysiert wird. Im Rahmen des fünften Kapitels werden Ticketingstrategien aus dem internationalen Fußball beschrieben. Das sechste Kapitel zeigt als Ergebnis der Arbeit Verbesserungspotenziale bei den aktuellen Ticketingstrategien der Bundesligisten auf. Das abschließende Fazit gibt durch eine zusammenfassende Darstellung der wichtigsten Trends einen Ausblick auf die Zukunft des Ticketings in der 1. Fußball-Bundesliga.

2 Theoretische Grundlagen des Preis- und Produktmanagements

2.1 Grundlagen des Produktmanagements

2.1.1 Erläuterung des Produktbegriffs

„Als Produkt wird alles bezeichnet, was auf einem Markt angeboten werden kann, um Bedürfnisse oder Wünsche zu befriedigen.“^[9] Für den Kunden steht nicht das materielle Produkt an sich im Mittelpunkt, sondern der Nutzen, den dieses stiftet, indem es ein Bedürfnis befriedigt. Dieser Nutzen ergibt sich aus Produkteigenschaften wie der Qualität des Produktes, dessen Design und Ausstattung. Durch die Befriedigung der Kundenwünsche bezüglich der genannten Eigenschaften kann sich das Unternehmen Wettbewerbsvorteile sichern. Kundenwünsche sind durch Marktforschung in Erfahrung zu bringen.^[10]

„Der Begriff Produktqualität steht für die Fähigkeit des Produkts, seine Funktion zu erfüllen.“^[11] Die Produktqualität ist die Summe aller positiven Eigenschaften eines Produktes. Es ist zu beachten, dass nicht die objektive, sondern die vom Kunden wahrgenommene Qualität die Höhe der Nachfrage bestimmt. Qualität und die Kosten, die diese verursacht, sind abzuwägen, um auch ein attraktives Preis-Leistungs-Verhältnis anbieten zu können. Ein weiteres bedeutendes Wettbewerbsinstrument ist die Produktausstattung. Durch innovative Komponenten soll ein für den Kunden relevanter Zusatznutzen geschaffen werden.^[12]

Bei vielen Produkten stellt das Design ein wichtiges Kaufkriterium dar. Das Design sollte dabei nicht die Funktionalität und den Nutzen eines Produktes beeinträchtigen, sondern ihn unterstützen. Ein positives Beispiel ist ein Auto, dessen Design den Wagen äußerlich attraktiv macht und gleichzeitig dessen Aerodynamik fördert.^[13]

2.1.2 Besonderheiten bei Dienstleistungen

Produkte können je nach Materialität der Leistung in Sachgüter und Dienstleistungen unterschieden werden.^[14] In postindustriellen Wirtschaftssystemen wie der Ökonomie Deutschlands ist die Mehrheit der arbeitenden Bevölkerung im Dienstleistungssektor beschäftigt. Eine Dienstleistung ist „(...) eine immaterielle Aktivität, die ein Partner einem anderen Partner gewähren kann, und die keine Übertragung von Eigentum an irgendeiner Sache zur Folge hat. Die Erstellung einer Dienstleistung kann mit einem realen materiellen Produkt verbunden sein oder nicht.“^[15] So gibt es reine Dienstleistungsangebote ohne materielle Komponenten wie beispielsweise eine Massage; häufig sind Dienstleistungen aber auch Leistungsbündel, die aus einer Kombination materieller und immaterieller Leistungen bestehen.^[16] Es sind persönliche Dienstleistungen, also Dienstleistungen von Personen an Personen, und Dienstleistungen an und von Objekten zu unterscheiden.^[17]

Durch ihre Immaterialität sind Dienstleistungen nicht transport- oder lagerfähig. Ein unter der Woche unbesetzter Sitzplatz im Kino kann beispielsweise nicht bis zum Wochenende aufgehoben werden. Der Kunde ist Teil des Produktionsprozesses, wodurch die Dienst-leistung nicht ohne seine Anwesenheit erbracht werden kann. Eine weitere Besonderheit der Dienstleistung ist die Anwesenheit weiterer Kunden, die die Kundenzufriedenheit beeinflussen.^[18]

Der immaterielle Charakter der Dienstleistungen führt bei den potentiellen Käufern zu einer hohen Entscheidungsunsicherheit, da sie die Qualität der erbrachten Leistung erst nach deren Erstellung beurteilen können. Ein Kunde weiß beispielsweise im Vorhinein nicht, ob er mit dem Haarschnitt des Friseurs zufrieden sein wird und wie ihn dieser behandeln wird. Durch zusätzliche Leistungen wie Freundlichkeit des Personals, Sauberkeit, eine Tasse Kaffee und eine moderne Ausstattung gewinnt der Kunde einen ersten positiven Eindruck und zieht dementsprechende Rückschlüsse auf die Qualität der eigentlichen Dienstleistung. Die Entwicklung solcher Zusatzleistungen ist daher bei Dienstleistungen besonders wichtig, um den Kunden ihre Unsicherheit zu nehmen.^[19]

Eine weitere mögliche Strategie, um dies zu erreichen, ist die Standardisierung der Dienstleistung. Ein Kunde von Mc Donald´s kann zum Beispiel davon ausgehen, dass die Mahlzeiten in jedem Restaurant der Fastfoodkette gleich schmecken.

Dienstleistungsmarketing besteht neben dem klassischen externen Marketing aus den Bereichen internes und interaktives Marketing. Da Menschen die Dienstleistung erbringen, ist die Auswahl, das Training und die Motivation des Personals von besonderer Bedeutung; dies wird als internes Marketing bezeichnet. Die Dienstleistung wird in einer Interaktion von Kunde und Anbieter erbracht. Dabei reicht dem Kunden nicht ein zufriedenstellendes Ergebnis; er möchte auch zuvorkommend und aufmerksam behandelt werden, um zur Überzeugung zu kommen, dass er sich für den richtigen Anbieter entschieden hat. Dies ist Aufgabe des interaktiven Marketings.^[20]

Bei Dienstleistungen ist Marktforschung besonders bedeutend, da der Kunde meist nicht reklamiert und dem Unternehmen damit Verbesserungsvorschläge zur Hand gibt, falls er unzufrieden ist. Aufgrund des Umstandes, dass der Kunde die Dienstleistung nicht besitzen kann, sondern sich immer wieder neu für sie entscheiden muss, sind Kundenbindungsprogramme, zum Beispiel Kundenkarten, wichtig, um ihn zur Treue zu bewegen.^[21]

2.1.3 Strategische Überlegungen für das Leistungsmanagement

Bevor Produktstrategien für Dienstleistungen erarbeitet werden können, muss eine Marktanalyse stattfinden, in deren Rahmen der Zielmarkt bestimmt sowie die Nachfrage und Konkurrenz analysiert werden. Als erster Schritt wird der Zielmarkt abgegrenzt. Ein mögliches Kriterium hierfür ist das geographische Gebiet. Meist werden auch sozio-ökonomische Kriterien einbezogen, wie das Alter oder das Einkommen der Nachfrager. Durch Abgrenzung des Zielmarktes erhält man Angaben über das Marktvolumen^[22] und Marktsegemente. Im Rahmen der Nachfrageanalyse wird die Nachfrage quantitativ und qualitativ erfasst. Mit den Erkenntnissen aus dieser Analyse kann dann die nachfrageseitige Marktabgrenzung und Marktsegmentierung stattfinden.^[23]

Um erfolgreiches Leistungs- und Preismanagement betreiben zu können, sollten zuvor die Ziele des Unternehmens formuliert werden. Für die Realisierung dieser Ziele bedarf es dann einer Strategie.^[24] „Im Rahmen der Leistungsstrategie eines Dienstleistungsunternehmens wird entschieden, welche Dienstleistungen in welcher Qualität wie am Markt anzubieten sind, um die Unternehmensziele bestmöglich zu erreichen.“^[25]

Zu der Strategie gehört auch, grundsätzliche, langfristige Aussagen zum Marketing-Mix wie beispielsweise zu den Leistungseigenschaften zu formulieren. Diese Aussagen sind Teil des strategischen Marketing-Mix. Kurzfristige Entscheidungen wie Verkaufsförderungsmaß-nahmen sind dagegen dem taktischen Marketing-Mix zuzurechnen.^[26] Je nach zuvor festgelegter Strategie sind dabei unterschiedliche Schwerpunkte auf die Instrumente des Marketing-Mix zu legen.

Bei der Erarbeitung einer Strategie sind vier Ansatzpunkte zu unterscheiden: Neben den geschäftsfelderorientierten Strategien wie die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff zählen hierzu konkurrenzorientierte Strategien nach Porter, kundenorientierte Strategien wie das STP-Marketing und Positionierungsstrategien. Meist wird die Strategie unter Zuhilfenahme einer Kombination dieser Ansatzpunkte bestimmt.^[27]

Ansoff unterscheidet vier Marktfeldstrategien: Mit einer Marktdurchdringungsstrategie versucht das Unternehmen, die gegenwärtigen Leistungen bei den vorhandenen Kunden vermehrt abzusetzen. Im Rahmen einer Marktentwicklungsstrategie sucht das Unternehmen nach neuen Märkten für seine gegenwärtigen Leistungen. Bei einer Strategie der Dienstleistungsentwicklung werden neue Leistungen für die vorhandene Kundschaft kreiert. Im Rahmen einer Diversifikationsstrategie werden diese innovativen Leistungen für neue Märkte entwickelt.^[28]

Das Leistungsmanagement konkretisiert strategische Überlegungen und setzt sie in Hinblick auf die jeweilige Dienstleistung um. Die wichtigsten Bereiche des Leistungsmanagements sind neben den Kern- und Zusatzleistungen das Produkt- oder Leistungsprogramm, die Leistungsqualität und die Positionierung.^[29]

Es wird zwischen der Marktausschöpfungsstrategie und der Differenzierungsstrategie unterschieden. Bei ersterer wird die Positionierung an den Idealvorstellungen der Kunden ausgerichtet, bei letzterer wird die Leistung von der Konkurrenz weg positioniert;^[30] durch eine einzigartige Positionierung soll das Angebot hierbei aus Konsumentensicht klar von Konkurrenzangeboten abgegrenzt werden. Um dies zu erreichen wird Markenpolitik betrieben. Dazu zählen Namensgebung, Markenzeichen und -design. Die Positionierung bezieht sich neben dem Preis auf die Leistung, die sich aus funktionalen, emotionalen, symbolischen und gesellschaftlichen Bestandteilen zusammensetzt.^[31]

Unternehmen sollten sich zwischen einer undifferenzierten, einer differenzierten Marktbearbeitungsstrategie und dem „Segment-of-One-Approach“ entscheiden; bei einer undifferenzierten Strategie werden alle Kunden mit einem einheitlichen Marketinginstrument angesprochen. Wer eine differenzierte Strategie wählt, bearbeitet ausgewählte Kunden-segmente zielgruppenspezifisch; bei einem „Segment-of-One-Approach“ erhält jeder einzelne Kunde eine individuell auf ihn zugeschnittene Leistung.^[32]

Produkt- bzw. Leistungsdifferenzierungen sind ein wichtiges Instrument der Leistungsprogrammpolitik. „Eine Produktdifferenzierung bezeichnet die Ergänzung eines bereits eingeführten Produktes um einen „Ableger“ bzw. eine neue Produktvariante (...).“^[33] Durch mehrere Produkte und Produktvarianten sollen alle für das Unternehmen interessanten Zielgruppen separat angesprochen werden und diesen das von ihnen gewünschte Leistungsspektrum angeboten werden.

Eine weitere Option bei der Gestaltung des Leistungsprogramms ist die Zusammenfassung mehrerer Produkte zu einem Leistungspaket, um Cross-Selling-Potenziale zu nutzen. Man bezeichnet dies als Produktbündelung.^[34] Des weiteren spricht man von Leistungs- oder Produktinnovationen, wenn neuartige Dienste entwickelt werden. Werden sie nicht mehr länger angeboten, wird dies als Leistungseleminierung bezeichnet.^[35]

2.2 Grundlagen des Preismanagements

2.2.1 Der Gewinntreiber Preis

„Der Preis wird traditionell als die monetäre Gegenleistung („Entgelt“) eines Käufers für eine bestimmte Menge eines Wirtschaftsgutes bestimmter Qualität („Leistungsumfang“) definiert (…).“^[36]

Neben der Absatzmenge und den Kosten zählt der Preis eines Produktes zu den drei Gewinntreibern für Unternehmen. Gegenüber anderen Marketinginstrumenten zeichnet sich dieser durch einige Vorzüge aus: Dessen Optimum kann festgelegt werden, ohne vorab investieren zu müssen. Änderungen können kurzfristig umgesetzt werden und beeinflussen Absatz und Marktanteil in weit stärkerem Maße als prozentual gleiche Modifikationen am Werbebudget oder Außendiensteinsatz. Da die Konkurrenz meist unmittelbar auf solche Änderungen reagiert, ergeben sich für Unternehmen allerdings nur im Falle eines nachhaltigen Kostenvorteils dauerhafte Wettbewerbsvorteile.^[37]

Entscheidungsträger erhoffen sich durch Preissenkungen höhere Gewinne und Umsatzsteigerungen, welche aber meist nur kurzfristig eintreten, jedoch langfristig das Preisgefüge innerhalb des Sortiments und das Image des verbilligten Produktes negativ beeinträchtigen können. Eine isolierte Betrachtung des Preises ohne seine Auswirkungen auf die Marke, die Produktlinie, den Vertrieb und die Werbung ist daher nicht empfehlenswert.

2.2.2 Einflussfaktoren bei Preisentscheidungen

Die bedeutendsten Ansätze bei Preisentscheidungen sind die der nachfrageorientierten, der kostenorientierten sowie der wettbewerbsorientierten Preisbestimmung.

Die kostenorientierte Preisbestimmung unterscheidet Kalkulationsverfahren auf Vollkosten- und Teilkostenbasis.^[38]

Der Preis muss sich an der Nachfrage orientieren, welche unter anderem vom Kundennutzen abhängt. Dieser kann aus der Qualität des Produktes, dessen Image oder auch aus Service-leistungen entstehen. Subtrahiert man von jenem Nutzen den Preis, erhält man den Netto-nutzen. Wenn dieser aus der subjektiven Sicht des potentiellen Kunden positiv und höher als der der konkurrierenden Angebote ist, wird er sich zu einem Kauf entscheiden.^[39]

Unter den Kundeninformationen sollte die Preisabsatzfunktion bekannt sein. „Preisabsatz-funktionen sind formale Modelle über den Zusammenhang zwischen der Höhe des Angebotspreises und der erwarteten Absatzmenge eines Produktes.“^[40]

Ein wichtiger Kennwert der Preisabsatzfunktion ist die Preiselastizität. Diese erhält man aus dem Quotient der relativen Veränderung der Absatzmenge durch die relative Veränderung des Preises. Zieht eine Änderung des Preises eine höhere Mengenänderung nach sich, spricht man von einer elastischen Nachfrage, im umgekehrten Fall von einer unelastischen Nachfrage. Zahlungsbereitschaften der Kunden sind durch die Methoden der Marktforschung zu identifizieren.^[41]

Für die Preisentscheidung sind zudem die Preise der Konkurrenz von Bedeutung. Es ist abzuwägen, ob ein Preis unterhalb, oberhalb oder auf dem Niveau der Konkurrenz liegen soll.

Überdurchschnittlich hohe Preise bieten sich an, wenn Nachfrager die Preise als Qualitätsindikator sehen. Auch bei „starken“, von den Nachfragern präferierten Marken sind hohe Preise üblich. Bei Märkten mit homogenen Produkten können durch eine Festlegung der Preise auf dem Niveau der Konkurrenz Preiskriege vermieden werden. Preise unter dem Konkurrenzniveau sind nur bei elastischer Nachfrage rentabel. Diese bergen aber die Gefahr eines Preiskrieges. Bei Preisüberlegungen sollten alle diese Faktoren berücksichtigt werden.^[42]

Die Preispolitik sollte einer Preisstrategie folgen, deren Grundlage wiederum die Unternehmensstrategie ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Kategorien von Einflussfaktoren der Preisentscheidung^[43]

Abbildung 2 fasst die obigen Ausführungen zusammen: Bei Preisüberlegungen sind die Faktoren Kosten, Wettbewerb und Nachfrage stets einzubeziehen. Der Preis ist mit dem Marketingmix abzustimmen, durch den die Marketingstrategie umgesetzt wird. Ein Beispiel, wie rechtliche Rahmenbedingungen die Preispolitik beeinflussen, findet sich im Vertrieb der Tickets.^[44]

2.2.3 Preisstrategien

Im strategischen Preismanagement muss die Preispositionierung festgelegt werden, die zur gewünschten Wahrnehmung des Preises im Bewusstsein des potentiellen Kunden führt.

„Die Preispositionierung beinhaltet die Platzierung der Marktleistungen einer Unternehmung im Preis-Qualitäts-Feld eines Marktes.“^[45] Diese darf sich nicht allein auf den Preis beziehen, sondern muss auch die Leistung berücksichtigen, es ist also eine Preis-Leistungs-Positionierung zu erarbeiten.^[46]

Mittels einer Preissegmentierung lassen sich Kunden in Gruppen mit verschiedenen Qualitätsansprüchen und Preiserwartungen unterteilen. Allen Gruppierungen sollte ein für diese attraktives Preis-Leistungs-Verhältnis geboten werden.^[47]

Unter den Angeboten eines Unternehmens bestehen meist komplementäre oder substitutive Verbundbeziehungen. Im Rahmen der Preislinienpolitik sollten die Preise daher koordiniert werden, um eine Kannibalisierung der eigenen Produkte zu vermeiden und den Markt optimal abzuschöpfen.^[48] Teil jener Politik ist eine Strategie des preispolitischen Ausgleichs, bei der von Teilen des Sortiments verursachte Verluste mit Gewinnen anderer Produkte ausgeglichen wird.^[49]

Im Rahmen der Erarbeitung einer Preisstrategie werden Entscheidungen über das Preissystem getroffen, wobei für die vorliegende Arbeit vor allem die Komponente der Preisdifferen-zierung von Relevanz ist. „Bei der Preisdifferenzierung werden Güter gleicher oder sehr ähnlicher Art nebeneinander an verschiedene Kunden(-gruppen) zu unterschiedlichen Preisen verkauft“.^[50] Preisdifferenzierungen werden parallel zu den Produktdifferenzierungen geplant.

Abbildung 3 zeigt verschiedene Formen der Preisdifferenzierung. Bei einer Preis-differenzierung ersten Grades versucht das Unternehmen, den Preis bei jedem Kunden entsprechend seiner maximalen Zahlungsbereitschaft festzulegen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Arten und Formen der Preisdifferenzierung^[51]

Bei der Preisdifferenzierung zweiten Grades werden die Produkte so differenziert, dass sie von verschiedenen Kundensegmenten zu unterschiedlichen Preisen erworben werden, wobei der Kunde den Preis prinzipiell selbst wählen kann. Ein Beispiel hierfür ist die leistungsbezogene Preisdifferenzierung, bei der verschiedene Produktvarianten zu verschiedenen Preisen offeriert werden. Ziel ist es, durch Variationen der Leistung bei Teilen der Kundschaft höhere Preisbereitschaften zu erzielen. Bei der personellen Preis-differenzierung werden abhängig von Personenmerkmalen wie dem Alter oder dem Ausbildungsstatus unterschiedliche Preise verlangt.^[52] Bei Anwendung der mengenmäßigen Preisdifferenzierung reduziert sich der Preis bei erhöhter Abnahmemenge, wodurch die Kundenbindung gefördert wird. Stehen bei einer Zusammenfassung mehrerer Produkte zu einem Leistungspaket preispolitische Ziele im Vordergrund, wird dies als Preisbündelung bezeichnet.^[53]

Bei einer Differenzierung dritten Grades bleibt den Kunden dagegen keine Wahlmöglichkeit; das Unternehmen teilt sie in Kundengruppen und verlangt von jeder Gruppe verschiedene Preise.^[54]

Bei Überlegungen, Preise und Produkte weiter zu differenzieren, ist immer abzuwägen, ob der erhöhte Aufwand, den Marktforschung und Organisation verursachen, durch höhere Einnah-men gerechtfertigt werden kann. Zudem könnte eine komplexe nicht nachvollziehbare Preisstruktur die Kunden verärgern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Kosten und Nutzen der Preisdifferenzierung^[55]

Abbildung 4 veranschaulicht, dass der Nutzen mit jeder weiteren eingesetzten Differenzierungsform unterproportional steigt, während sich die Kosten überproportional erhöhen. Bei n* liegt die optimale Zahl an angewandten Differenzierungsformen.

2.2.4 Operatives Preismanagement: Gebrochene Preise und Preisaktionen

Im Handel sind gebrochene Preise üblich, die mit der Ziffer „neun“ enden. Der Grund für die Vermarktung von solchen gebrochenen Preisen liegt in der Annahme von Preisschwellen. „Unter Preisschwellen versteht man bestimmte Preise, bei deren Über- oder Unterschreiten besonders starke Absatzveränderungen, die sogenannten Preisschwelleneffekte, auftreten.“^[56] Grundlage dieser Annahme ist das Verhalten der Kunden, die die Zahlen von links nach rechts mit abnehmender Intensität lesen und daher zum Beispiel den Preis 19.90 Euro als 19 plus etwas wahrnehmen und die Höhe des Preises unterschätzen.^[57]

Zu den operativen Preisentscheidungen zählen Preisaktionen. „Preisaktionen sind unregel-mäßige und zeitlich befristete Preissenkungen in direkter oder indirekter Form. Am gebräuchlichsten sind Sonderangebote, Preisbündel, Coupons und Bonusaktionen.“^[58]

3 Einführung in das Preis- und Produktmanagement des Ticketings in der 1. Fußball-Bundesliga

3.1 Erläuterung des Begriffs „Ticketing“

H. Geyer definiert den Begriff „Ticketing“ folgendermaßen: „Ticketing umfasst alle Prozesse [und] Handlungen, die darauf gerichtet sind, einem potentiellen Besucher (…) Zugangs-berechtigungen in Form von Eintrittskarten (Tickets) für ein- und mehrmalige Nutzung von Veranstaltungen jeglicher Art (kulturell-künstlerischer, sportlicher, touristischer) anzubieten, zu reservieren, zu kaufen oder zu stornieren.“^[59] Im Ticketing werden Karten, die zur Inanspruchnahme einer Dienstleistung berechtigen, erstellt, vermarktet und verkauft.^[60] Wichtigstes Ziel ist dabei die Maximierung der Erlöse. Dafür sind die Zahl der verkauften Tickets, die Erlöse pro Ticket und die Kosten des Managementprozesses zu berücksichtigen.

Spricht man von der „Ticketing-Branche“, sind Unternehmen gemeint, deren Geschäft der Vertrieb von Tickets ist. Neue technische Möglichkeiten veränderten diese Branche grundsätz-lich. So gibt es mittlerweile neben den klassischen Vorverkaufsstellen weitere Geschäftsmodelle im Internet. Neben gewerblichen Händlern existieren Ticketportale, die gewerblichen und privaten Händlern Plattformen bereitstellen. Bekannte Beispiele sind Ebay und Viagogo.^[61] Gewerbliche Händler wie Europas Marktführer „CTS Eventim“ stellen ihre komplexe Vertriebssoftware unter anderem auch Bundesligisten zur Verfügung.

Die Vereine der Bundesliga sind bestrebt, den Vertrieb möglichst völlig unter ihrer Kontrolle zu halten und den Zweithandel mit den Eintrittskarten zu unterbinden. Damit soll verhindert werden, dass die Fans überhöhte Preise zahlen müssen, wodurch die Preispolitik der Vereine unterwandert wird. Andere Unternehmen sollen nicht an ihrem Produkt profitieren. Ein weiteres Motiv ist, durch die Kontrolle des Vertriebs gewaltbereiten Anhängern den Zutritt zum Stadion verwehren zu können. Nach derzeitiger Rechtslage kann nicht autorisierter Tickethandel von den Vereinen verfolgt werden, falls die Tickets durch gewerbliche Händler weiterverkauft wurden und diese die Karten im offiziellen Vertrieb des Vereins erworben haben.^[62] Vertriebskanäle der Vereine sind meist die Homepage, Fanshops, Partnergeschäfte („Ticket-Agenturen“), der Ticketverkauf am Stadion, vereinseigene Hotlines und schriftliche Bestellungen an den Verein.

Voraussetzung für erfolgreiches Ticketing ist die Nachfrage nach dem beworbenen Produkt. Diese kann durch Veränderungen an jenem und an dessen Preis beeinflusst werden. Darauf konzentriert sich diese Arbeit. Es wird die optimale Vermarktung der Dienstleistung „Eintrittskarte 1. Fußball-Bundesliga“ mittels Preis- und Produktstrategien untersucht.

3.2 Analyse der Faktoren „Kosten“, „Nachfrage“ und „Konkurrenz“

Es ist zu klären, in welchem Ausmaß unmittelbar durch das Heimspiel verursachte Kosten für Service-Personal, Energiekosten, Kosten für Kooperationen mit dem öffentlichen Nahverkehr und auch Aufwendungen für Stadionbauten oder Spielergehälter mit den Ticketing-Einnahmen beglichen werden sollen.

Da die Vereine der Bundesliga möglichst hohe Zuschauerzahlen anstreben, bietet es sich an, den Zielmarkt im Rahmen einer Marktanalyse entsprechend weit zu definieren. Es werden generell alle Gesellschaftsschichten angesprochen, wobei Unternehmen aufgrund der Attrak-tivität dieser Zielgruppe besonders umworben werden. Die Clubs haben jeweils Fans in ganz Deutschland. Durch Fernsehübertragungen der Spiele und Freundschaftsspielen im Ausland können die Vereine allerdings weltweit Fans gewinnen. Erfolgsbeispiele sind hier international bekannte Marken wie Manchester United oder der FC Barcelona.

Wie in Kapitel 2.2.2 erwähnt, sollte sich der Preis an der Nachfrage orientieren, welche unter anderem vom Kundennutzen abhängt.^[63] Hierbei ist zu beachten, dass der Besucher große Teile des Kundennutzens vor dem Spiel noch nicht kennt. Die Nachfrage hängt auch von der gegnerischen Mannschaft und der Wirtschaftskraft des Einzugsgebietes ab. Bei den Fans, für die ihr Verein und der Besuch der Spiele ein wichtiger Bestandteil ihres Lebens ist, ist die Nachfrage unelastisch. Preiserhöhungen bewirken daher bei diesen keinen oder einen vergleichsweise geringen Zuschauerrückgang, solange sie sich die Tickets irgendwie leisten können. Die Vereine befinden sich daher in einer Machtposition; vor allem in Zeiten des Zuschauer-Booms kann man von einem Verkäufermarkt sprechen, in dem die Clubs die Preise diktieren und Fans diese hinnehmen müssen.

Bei der Konkurrenzanalyse ist zu ermitteln, welche Angebote mit denen eines Bundesligavereins konkurrieren. Da Fans dem eigenen Verein meist bedingungslos die Treue halten, erscheinen Produkte und Preise als Entscheidungskriterium für den Besuch des Stadions eines Clubs oder eines anderen für diese Klientel als irrelevant. Auch die Ortsgebundenheit der Dienstleistung ist ein Argument für die geringe Bedeutung der Angebote der anderen Clubs. Das Produkt wird lediglich an 18 Orten angeboten, selbst ein neutraler Fußballinteressierter aus Hamburg wird also nicht aufgrund der günstigeren Preise oder des besseren Caterings statt einem Spiel des Hamburger SV eines von Bayern München besuchen. Wohnt er aber zwischen Sinsheim und Stuttgart, können Unterschiede zwischen dem VfB Stuttgart und 1899 Hoffenheim durchaus ein Entscheidungskriterium sein.

Wichtiger als die Produkte und Preise der anderen Bundesligavereine sind die der angebotenen Freizeitalternativen vor Ort, wie der Besuch einer Partie eines unterklassigen Vereins, eines Freizeitparks, eines Kinos oder einer Einkaufsmeile. Es ist zu untersuchen, ob die Nachfrager die konkurrierenden Angebote komplementär oder substitutiv zum Stadionbesuch nutzen. Ist diese Frage geklärt, können Strategien der Konkurrenz analysiert und gegebenenfalls übernommen werden.

Obwohl Bundesligavereine meist aufgrund der räumlichen Distanz nicht direkt um die Gunst der Zuschauer konkurrieren, ist ein Vergleich der Angebote der Clubs dennoch sinnvoll, um so Optimierungspotentiale zu finden und ihre Position gegenüber den konkurrierenden Angeboten vor Ort zu verbessern.

3.3 Produkteigenschaften des Bundesligatickets

Wie in Kapitel 2.1.1 erläutert, sind ein ansprechendes Design und die Funktionalität des Produktes wichtige Produkteigenschaften.^[64] Seit Einführung der Fußball-Bundesliga hat sich das Ticketdesign stark verändert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Entwicklung der Tickets^[65]

War es anfangs ein einfacher Papierabschnitt^[66], das per Hand vom Personal am Stadioneingang entwertet wurde, sind die Tickets jetzt äußerlich durch hochwertiges Papier sowie Einsatz von Farben attraktiver und können daher besser als Werbefläche für die Sponsoren der Vereine genutzt werden. Auch die Funktionalität der Tickets wurde verbessert. So erfolgt der Stadioneintritt durch die Einführung von Barcodetickets an modernen Drehkreuzen personalsparend.

Der Trend geht hin zu universell einsetzbaren Karten. So gibt es Dauerkarten mittlerweile als Chipkarten, mit denen man auch Produkte und Dienstleistungen im Stadion sowie den Parkplatz bargeldlos bezahlen kann, was für den Stadionbesucher bequemer ist und dem Verein Mehreinnahmen^[67] einbringt.^[68] Da der Arenabesucher die Chipkarte über einen längeren Zeitraum regelmäßig mit sich führt, sollte der Verein hier besonders auf die Gestaltung achten, da sie ein bestimmtes Image kommuniziert und zur Kundenbindung beitragen kann. Abbildung 5 (rechts) zeigt die Dauerkarte von Hannover 96: Die Logos der Sponsoren werden hier übersichtlich und deutlich erkennbar dargestellt, wobei das Logo und die Farben des Vereins dominieren.

Das Hauptmotiv, das den Fan zum Kauf eines Tickets anregt, ist aber nicht dessen schönes Design oder hohe Funktionalität, obwohl diese Zusatznutzen darstellen. Der Kernnutzen des Produkts ist, ein Spiel der 1. Fußball-Bundesliga ansehen zu können. Dabei handelt es sich um eine Dienstleistung.

3.4 Eigenschaften der Dienstleistung „Stadionbesuch“

Bei einem Bundesligaspiel handelt es sich um eine persönliche Dienstleistung von den Spielern, Betreuern, Ordnern und weiterem Personal an die Zuschauer. Da jene Leistung nicht aufbewahrt werden kann, verfallen die mit einem nicht besetzten Platz im Stadion verbundenen Einnahmen unwiderruflich.

Wie in Kapitel 2.1.3^[69] erwähnt, kann eine Leistung auch in funktionale, emotionale, symbolische und gesellschaftliche Bestandteile gegliedert werden. Beispiele für den funktionalen Teil der Leistung sind der inbegriffene Transport mit dem öffentlichen Nahverkehr, die Sicht aufs Spielfeld sowie Komfort und Sauberkeit des Sitzes. Wie bei allen Freizeitangeboten ist die emotionale Leistung von hoher Bedeutung. So sorgt das Betrachten eines Fußballspiels für Ablenkung, Spaß, Geselligkeit, Aufregung und Identifikation. Die symbolische Leistung bezieht sich auf den Nutzen, der durch die Steigerung des Selbstwertgefühls geschaffen wird; sie ist im Business- / Hospitalitybereich bedeutend, wie schon der Ausdruck „V.I.P.-Bereich“ veranschaulicht. Wenn beispielsweise ein Verein damit wirbt, dass Teile seiner Einnahmen wohltätigen Zwecken zugute kommen, honoriert der Fan das als gesellschaftliche Leistung. Durch die oben genannten Leistungskomponenten werden Kundenbedürfnisse befriedigt und damit Preisbereitschaften erzeugt.

Ein Bundesliga-Spiel ist ein Leistungsbündel, das aus einer Kombination materieller und immaterieller Leistungen besteht. Das elementare materielle Element ist der Sitzplatz bzw. der dem Fan zur Verfügung stehende Raum bei einem Stehplatz. Weitere materielle Elemente sind angebotene Mahlzeiten, der Transport zum Stadion mit öffentlichen Verkehrsmitteln, Parkplätze, Merchandising-Angebote und sanitäre Anlagen. Immateriell ist dagegen die Höflichkeit des Servicepersonals, das Niveau der gebotenen Unterhaltung, die Atmosphäre, die Spannung und die Attraktivität des Spiels und der beiden gegeneinander antretenden Mannschaften. Auch Faktoren wie das Wetter, die Fangemeinde und die Berichterstattung der Medien sind Teil des Sportprodukts.^[70]

Die Clubs können die Qualität der Dienstleistung nur bedingt kontrollieren. Einerseits werden durch Spielerkäufe, Trainerverpflichtungen und Verbesserungen am Stadion Voraussetzungen für eine hohe Qualität der gebotenen Leistung geschaffen. Andererseits hat der Verein keine Kontrolle über externe Faktoren wie das Wetter oder den Zeitpunkt des Spiels, sprich ob eine Partie zu Saisonbeginn oder -ende und am Freitagabend oder Samstagnachmittag stattfindet.^[71] Veranstalter von Bundesligaspielen können kein Spiel mit schönem, leidenschaftlichem Fußball und vielen Toren garantieren. Die daraus resultierende Unkenntnis und Spannung machen zwar den Reiz des Sports aus; dennoch hat der Zuschauer gewisse Qualitätserwartungen. Besucht er zum ersten Mal ein Spiel eines Vereins und erlebt ein ereignisarmes, torloses Spiel, war dies vielleicht auch sein letzter Besuch. Nimmt er das Spiel als hochwertig und leidenschaftlich war, wird er dagegen wiederkommen wollen. Ein Bundesligaspiel ist also ein hochgradig enttäuschungsanfälliges Produkt. Die Beurteilung des Leistungsergebnisses ist stark subjektiver Natur.^[72]

Daher ist die Entwicklung von Zusatzleistungen wie ein attraktives Rahmenprogramm oder ein hoher Stadion- und Sitzplatzkomfort, deren Qualität der Zuschauer schon vor dem Spiel einschätzen kann, sehr wichtig.^[73] Hierbei ist das Personal von entscheidender Bedeutung. Es muss gut geschult sein und freundlich auftreten, sei es bei Unterhaltungsangeboten, in der VIP-Lounge, am Stadioneingang, bei Merchandising-Verkäufen oder am Parkplatz. So wird dem Arenabesucher ein Erlebnis geboten, das er genießt und weiterempfiehlt.

Dem Fan muss die Unsicherheit schon vor dem Kauf genommen werden, zum Beispiel durch detaillierte Informationen mit Bildern auf der Vereinshomepage. Durch Marktforschung können Ursachen für das Wegbleiben von Zuschauern ausgemacht werden. Beispiele sind eine schlechte Sicht auf das Spielfeld, unbequeme Sitze, aggressive Nebenleute, sehr teure oder sehr weit vom Stadion entfernte Parkplätze, zu intensive Werbeaktivitäten oder schlicht die sportliche Leistung der Heimmannschaft. Um für eine hohe Stadienauslastung zu sorgen, müssen also die Bedürfnisse des Fans in Erfahrung gebracht werden. Die Auslastung des Stadions hängt allerdings nicht nur vom angebotenen Service ab; die wichtigste Voraussetzung für hohe Zuschauerzahlen ist der sportliche Erfolg des Vereins.

Eine Besonderheit des sportlichen Wettbewerbs ist, dass die Qualität des eigenen Produkts von der der Konkurrenz abhängt. Spiele bei denen der FC Bayern München auswärts antritt sind zum Beispiel, unabhängig von der Attraktivität und Saisonleistung der Heimmannschaft, meist ausverkauft. In anderen Bereichen der Wirtschaft nützt Unternehmen die Schwäche der Wettbewerber. Im Fußball mindert ein schwacher Gegner aber die Anziehungskraft eines Bundesligaspiels. Die wirtschaftlich und sportlich konkurrierenden Clubs müssen zusam-menarbeiten, um mit dem Ligaspielbetrieb ein vermarktbares Produkt erstellen zu können.^[74] Die Leistungsdichte unter den Mannschaften und die damit garantierte Spannung erhöhen das Interesse des Publikums.

Jene Leistungsdichte ergibt sich aus der zentralen Fernsehvermarktung. Dabei verhandelt die DFL mit den Medienunternehmen und weist den Vereinen nach einem Verteilungsschlüssel, der sich an ihrem sportlichen Erfolg orientiert, jeweils einen Teil der Gelder zu. Dagegen vermarkten die Vereine der Primera División^[75] ihre Fernsehrechte selbst, was die Einnahmen und die europäische Wettbewerbsfähigkeit der Topvereine fördert aber der Spannung in der nationalen Liga abträglich ist.^[76]

3.5 Überblick über die wichtigsten Angebote der Clubs

3.5.1 Sitzplatzkategorien und Stehplatzbereich

Da Bundesligavereine nicht nur ein Standardticket, sondern unterschiedliche Kategorien und Leistungsangebote offerieren, ist die Gestaltung des Leistungsprogramms hier von Bedeutung. Hierbei werden Innovationen wie beispielsweise die Einführung eines Familienblocks und Leistungseliminierungen, wie die Entfernung der Stehplatzangebote, erörtert und umgesetzt.^[77] Bei dem Produkt „Eintrittskarte Fußball-Bundesliga“ setzen die Vereine auf Leistungsdifferenzierungen. Wichtigstes Unterscheidungsmerkmal ist die unterschiedlich gute Sicht auf das Spielfeld. Zudem wird durch Komfortunterschiede und Zusatzleistungen differenziert.

Während man bei verschiedenen Sitzplatzkategorien und Angeboten wie dem Familienblock von Leistungsdifferenzierung spricht, sind Stehplatz, Sitzplatz und VIP-Bereich bereits so unterschiedlich, dass sie als verschiedene Produkte bezeichnet werden können, obwohl im Kern die gleiche Dienstleistung angeboten wird, nämlich die Möglichkeit, ein Bundesligaspiel im Stadion zu erleben. Es findet eine differenzierte Marktbearbeitungsstrategie Anwendung: Unternehmen werden anders als Familien und diese wiederum anders als Stehplatzfans beworben.

Leistungsdifferenzierungen werden durch Preisdifferenzierungen ökonomisch genutzt. Dienstleistungen wie Tickets eignen sich besonders gut für Preisdifferenzierungen. Ein Grund hierfür ist, dass kontrolliert werden kann, wer das Ticket nutzt. So kann ein ermäßigtes Ticket für Studenten nicht an einen Vollzahler weitergegeben werden.^[78] In der 1. Fußball-Bundesliga finden Preisdifferenzierungen zweiten und dritten Grades Anwendung; dabei ist die leistungsbezogene Preisdifferenzierung, mit deren Hilfe möglichst viele Kunden mit unterschiedlichen Preisbereitschaften und Ansprüchen zum Stadionbesuch animiert werden sollen, um so das Potenzial des begrenzten Einzugsgebiets auszuschöpfen, am wichtigsten.

Als einzige der europäischen Topligen bietet die Bundesliga Stehplätze an. Sie befinden sich direkt hinter dem Tor. Die Stehplätze der Anhänger des Gastvereins befinden sich in vielen Stadien auch in den Eckbereichen. Mit dem Kauf einer Stehplatzkarte erwirbt der Stadionbesucher das Recht, das Spiel innerhalb des gebuchten Blocks von einem beliebigen Platz aus betrachten zu können. Im Umkehrschluss kann kein Platz reserviert werden, weshalb Besucher des Stehplatzbereiches bereits bis zu eine Stunde vor Spielbeginn im Fanblock sein müssen, um sich den gewünschten Platz zu sichern. Ihrer Lage geschuldet bieten die Stehplätze schlechte Sicht auf das Spielfeld. Diese kann auch durch den Vordermann, den Stadionzaun oder Hintertornetze beeinträchtigt werden. Stehplätze bieten dank der Gesänge und Choreographien der Fans eine authentische Fußballatmosphäre; allerdings kommt es in diesem Bereich zu den meisten Ausschreitungen und Zwischenfällen. Tickets für Stehplätze sind aufgrund der geringen Preise für preissensible Fans interessant, denen der Preis und gemeinsame Gesänge wichtiger als Leistungseigenschaften wie Komfort oder Sicht auf das Spielfeld sind.

Die Clubs verfolgen eine Strategie des preispolitischen Ausgleichs. So werden entgangene Margen für günstige Stehplätze durch hohe Gewinne im Hospitality-Bereich ausgeglichen. Auf die günstigen Kartenkategorien sind die Vereine aus wirtschaftlicher Sicht nicht angewiesen, da ein Großteil der Spieltagseinnahmen durch die VIP-Gäste generiert wird. Dies bestätigten die Aussagen des damaligen Managers des FC Bayern, Uli Hoeneß, während der Jahreshauptversammlung seines Vereins im Jahr 2007.^[79]

Sitzplätze bieten meist bessere eine Sicht auf das Spielfeld als Stehplätze. Sie zeichnen sich durch höheren Komfort und der Garantie für einen bestimmten Sitz im Stadion aus. Dies hat den Vorteil, dass der Fan auch kurz vor Spielbeginn im Stadion antreffen kann, ohne um seinen gebuchten Platz fürchten zu müssen. Für den Sitzplatzbereich findet eine leistungsbezogene Preisdifferenzierung Anwendung, wobei die Preise je nach Standort des Sitzplatzes variieren.

Es ist darauf zu achten, dass günstigere Tickets den Verkauf der teureren Eintrittskarten nicht beeinträchtigen. Dies kann durch genügend große wahrgenommene Nutzendifferenzen verhindert werden. Die Preise für die einzelnen Kategorien müssen aufeinander abgestimmt werden. Zum Beispiel können durch einen reduzierten Preis für Karten der Gegengerade Mehreinnahmen bei dieser Kategorie generiert werden; andererseits birgt dies die Gefahr, dass in der für den Verein lukrativeren Haupttribüne Zuschauer wegbleiben. Man spricht hier von substitutiven Verbundbeziehungen.^[80] Bei der Berechnung der optimalen Ticketpreise ist die Kreuzpreiselastizität zu beachten. Sie gibt an um wie viel sich der Absatz einer Ticketkategorie ändert, wenn der Preis einer anderen Kategorie um ein Prozent variiert wird. Die Kreuzpreiselastizitäten zwischen den Ticketkategorien sind also positiv.^[81]

3.5.2 Angebote für die Zielgruppe „Kinder“

Kinder sind als Zielgruppe besonders interessant. Ein Kind, das sich für einen Verein entscheidet, wird diesem meist das ganze Fan-Leben lang treu bleiben. Kinder sorgen für besonders großen Umsatz im Merchandising. Sie sind die Kunden der Zukunft. Außerdem kommt mit dem Kind immer auch zumindest eine erwachsene Person ins Stadion, also ein weiterer Ticketkäufer. Deshalb sind Angebote wie Familienblöcke oder Fanclubs für Kinder für die Vereine von großer Bedeutung. Durch die Aufteilung der Arenabesucher in Segmente wird es für die Sponsoren einfacher, zielgerichtet zu werben und Streuverluste zu vermeiden. So können Unternehmen, für die Familien besonders interessant sind, die Namensrechte für Familienblöcke erwerben.

3.5.3 Hospitality-Angebote

Am stärksten sind die Angebote in den Hospitality-Bereichen der Stadien differenziert. Dadurch kann die individuelle Preisbereitschaft besser als bei den „normalen“ Tickets abgeschöpft werden. Generell wird zwischen Logen und Business Seats unterschieden. Logen sind dem Kunden exklusiv zur Verfügung stehende Räumlichkeiten. Logenangebote beinhalten Servicekräfte, Catering, Flachbildfernseher, arenanahe Parkplätze und optionale Werbemöglichkeiten. Beispiele für letztere sind Werbung im arenaeigenen Fernsehpro-gramm, in der Stadionzeitschrift, durch ein Firmenlogo am untermehmenseigenen Tisch oder Bandenwerbung. Des weiteren bieten die Vereine auch einzelne Business-Seats an. Dies sind besonders komfortable Sitze auf der Haupttribüne mit bester Sicht auf das Spielfeld sowie Zugang zu exklusiven Catering-Bereichen, sogenannten Lounges.

Für Hospitality-Kunden des prestigeträchtigen Events „1.Fußball-Bundesliga“ ist der Preis nicht das primäre Entscheidungskriterium, sondern die Qualität der Dienstleistung. Die exklusiven Preise sind über die entsprechende Qualität zu rechtfertigen. Daher ist die Schulung des Service-Personals besonders wichtig.^[82]

VIP-Angebote richten sich vor allem an Unternehmen. Die meisten der Unternehmen wollen, wie Abbildung 6 veranschaulicht, durch Einladung in die Logen und Lounges vor allem bereits bestehende Kontakte zu Kunden pflegen. Ein Fünftel gibt die Knüpfung neuer Kontakte als Ziel an. Imageförderung und Mitarbeiter-Incentivierung stellen dagegen nur für wenige Unternehmen eine Motivation dar, eine Loge zu mieten.^[83] VIP-Angebote können dem Ticketing und auch dem Sponsoring zugeordnet werden. Einerseits werden Eintrittskarten verkauft, andererseits werden sie von Unternehmen genutzt und enthalten Werbeleistungen. Durch hohe Preise wird Exklusivität und Qualität kommuniziert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Ziele von Hospitality-Maßnahmen

3.5.4 Weitere Angebote

Zudem bieten die Vereine Saisonkarten an, mit denen alle 17 Heimspiele vom gleichen Platz aus verfolgt werden können.^[84] Erwerber von Dauerkarten zahlen einen niedrigeren Preis pro Spiel als Käufer von Tageskarten. Man spricht hier von einer mengenmäßigen Preisdifferenzierung. Dieses Instrument wird von den Clubs auch bei Gruppentarifen genutzt..

Um die höhere Nachfrage nach Tickets für besonders attraktive Spiele zu nutzen, werden bei diesen als „Topspiele“ vermarkteten Partien Preisaufschläge verlangt. Hier kommt wie schon bei der Unterscheidung nach Platzkategorien eine leistungsbezogene Preisdifferenzierung zum Einsatz.

Die Clubs nutzen das Instrument der personellen Preisdifferenzierung. So erhalten beispielsweise Kinder, Jugendliche, Sehbehinderte und Rollstuhlfahrer ermäßigte Tarife. Die Plätze für Rollstuhlfahrer zeichnen sich durch kurze, treppenlose Zugangswege aus. Sehbehinderten wird der Service eines persönlichen Livekommentators geboten. Hier wird also Leistungsdifferenzierung mit personeller Preisdifferenzierung kombiniert. Während die Ermäßigung für behinderte Zuschauer soziale Gründe hat bringt, verfolgen die Vereine mit dem Angebot preislich reduzierter Tickets für die anderen oben aufgeführten Gesellschaftsgruppen wirtschaftliche Ziele. Die Vereine befürchten, dass die Fans ohne die ermäßigten Konditionen den Spielen fernbleiben würden. Deshalb verzichten die Clubs auf einen Teil des Preises, um diese Zuschauer zu gewinnen und an sich zu binden.^[85] Zudem erhoffen sich die Vereine durch Ermäßigungen einen Imagegewinn.^[86]

Die Vereine der 1. Bundesliga setzen auch auf Produktbündelung. So werden in Kooperation mit Reiseveranstaltern Pakete bestehend aus Tickets und komplementären Leistungen wie Hotelübernachtungen zu einem Komplettpreis angeboten.

Preisaktionen werden eingesetzt, um Kapazitäten zu füllen und Fans zu gewinnen. Solche Aktionen werden nur gelegentlich bei voraussichtlich schlecht besuchten Spielen durchgeführt, um nicht die Preisbereitschaft der Fans zu senken.

3.6 Exkurs: Konkurrenzangebot Pay-TV

Ein Konkurrent des Freizeitangebotes „Bundesliga im Stadion“ ist das Angebot des Pay-TV-Senders Sky, der insgesamt 2,4 Millionen Abonnenten zählt.^[87] Zum Preis von 32,90 Euro pro Monat sehen Privatkunden alle Spiele der 1. und 2. Fußball-Bundesliga live oder als Konferenz.^[88] Das Basispaket „SKY Welt“, das 20 Sender umfasst, ist in diesem Preis ebenfalls enthalten. Der Fußballfan kann also nicht ausschließlich Bundesligafußball kaufen, sondern muss ein Leistungsbündel erwerben. Sky versucht regelmäßig durch Preisaktionen Kunden zum Kauf zu animieren. Ein Beispiel ist das Angebot, Fußball und Sky Welt in den ersten sechs Monaten zu einem reduzierten Preis von 19,99 Euro zu beziehen.^[89] Zudem kann die Top-Begegnung des Spieltags auch einzeln zum Preis von zehn Euro bestellt werden. Alle Live-Spiele und Konferenzen eines Tages kosten zwölf Euro, ein kompletter Spieltag 20 Euro.^[90] Sportbars können die Fußballübertragungen von Sky ab einem Preis von 190 Euro monatlich abonnieren; in diesem Angebot sind neben der 1. und 2. Bundesliga die Spiele des DFB-Pokals, der Uefa League, der Champions League und der englischen Premier League enthalten.^[91]

Das Konkurrenzangebot „LIGA total!“ der Telekom kostet 14,95 Euro, wobei es lediglich in Verbindung mit einem sogenannten „T-Home Entertain“-Angebot, das Fernsehen, Internet und Telefonflatrate enthält, buchbar ist.^[92] Insgesamt zahlt man damit mindestens 41,90 Euro. Das „T-Home Entertain“-Angebot haben eine Million Kunden abonniert; davon sind 100.000 Kunden Abonnenten des Fußballsenders „LIGA total“.^[93]

Vorteil der Privatkundenangebote von Sky und Telekom ist, Fußball bequem von zu Hause aus bei stets bester Sicht genießen zu können. Der Preis pro Spiel ist ausgehend von 36 Spielen im Monat vor allem bei einem Abonnement im Vergleich zu Stadiontickets gering. Für einen Stadionbesuch spricht dagegen das besondere Erlebnis. Fußballatmosphäre und Geselligkeit erleben Fans allerdings auch in Sportbars. Deshalb stellt besonders dieses Angebot bei teurer werdenden Eintrittskarten eine Alternative zum Stadionbesuch dar.

Bei den Angeboten Pay-TV und Stadionbesuch liegt eine besondere Konkurrenzsituation vor, da sie beide Einnahmequellen für die Clubs sind. Pay-TV und der Stadionbesuch werden von zahlreichen Fans auch als komplementäre Angebote konsumiert.

4 Detaillierter Vergleich der Ticketing-Strategien der Vereine der 1. Fußball-Bundesliga

4.1 Rahmenbedingungen und Trends

In den letzten Jahren stieg das Zuschauerinteresse an den Spielen der ersten Fußball-Bundesliga stetig.^[94] Dieser Trend ist neben der Euphorie um die Weltmeisterschaft 2006 in Deutschland auf die neu gebauten Arenen zurückzuführen.

Mit den neuen Arenen ergeben sich für die Vereine höhere Einnahmemöglichkeiten. Durch die Erhöhung des Komforts, der Sicherheit und der Schaffung von Angeboten wie Restaurants, Familienblöcken, Rahmenprogramm und ausgedehnten exklusiven VIP-Bereichen konnten mit der bürgerlichen Mittelschicht, Familien, Frauen und der wirtschaftlichen Elite neue Kundenschichten erreicht werden, die bei weitem zahlungskräftiger als die traditionell die Stadien dominierende Arbeiterschicht sind.^[95] Auch die Vermietung der Namensrechte sowie die Multifunktionalität der Arenen tragen zu deren Rentabilität bei. So können die Arenen neben dem Fußball für eine Reihe anderer Veranstaltungen wie Konzerte, Tagungen und Hochzeiten genutzt werden.

Am Beispiel des VfL Wolfsburg sollen im Folgenden aktuelle Entwicklungen, die tendenziell auf die gesamte Bundesliga zutreffen, veranschaulicht werden. Der VfL Wolfsburg fand heraus, dass unter den Stadionbesuchern Frauen (ca. 40 Prozent) und Fans unter 30 Jahren (über 50 Prozent) besonders stark vertreten sind. Sie wollen offensiven, kämpferischen Fußball sehen und zugleich eine emotionale, abwechslungsreiche Freizeitunterhaltung genießen. Darum setzte sich der Verein das Ziel, den Event-Charakter des Fußballs zu verstärken und das Angebot einer sehr heterogenen Zielgruppe anzupassen. Das Unterhaltungsangebot beginnt bereits vier Stunden vor dem Spiel und beinhaltet unter anderem einen Biergarten, Catering-, Merchandising- und Präsentationsstände, Torwandschießen, Klettern und Auftritte von Musikern und Spielern. Eine Stunde vor Anpfiff beginnt dann die Show im Stadion, die Musik, Gewinnspiele und Special Guests beeinhaltet. Dieses Programm wird in der Halbzeitpause fortgesetzt. Mit allen oben genannten Angeboten wird die Verweildauer der Arenabesucher und damit ihr Konsum gesteigert. Das „Fanprojekt Wolfsburg“ umfasst unter anderem den „Nordkurvensaal“ als Treffpunkt an Spieltagen mit Bar, DJ und Großbildleinwand, die Jugendarbeit, die Organisation von Auswärtsfahrten, monatliche Fan-Talks mit Clubvertretern und die Mitgliederverwaltung der Fanclubs. Von dieser Fanarbeit erhofft sich der VfL Wolfsburg eine frühzeitige Kundenbindung sowie mehr Fanclubs und Fans.^[96]

4.2 Stadien und Zuschauerzahlen

Die Bundesliga hat sich zum internationalen Klassenprimus bezüglich der Zuschauerzahlen entwickelt. So kommen neun der zwanzig europäischen Vereine, die die meisten Besucher anziehen, aus der Bundesliga.^[97] In der Saison 2009/2010 besuchten im Schnitt 42.490 Fans die Spiele. Dies bedeutet eine Steigerung von 49,5 Prozent im Vergleich zur Saison 2000/01.^[98]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Übersicht über Stadien und Zuschauerzahlen

Abbildung 7 zeigt die Rangliste der Vereine nach Zuschauerzahlen.^[99] Sie variieren zwischen 20.085 und 77.246, womit Spitzenreiter Borussia Dortmund beinahe viermal so viele Karten verkaufte wie Schlusslicht Mainz 05.

Während der Zuschauerschnitt der sieben die Tabelle anführenden Vereine jeweils bei über 45.000 liegt, besuchen bei den fünf Tabellenschlusslichtern weniger als 30.000 Fans die Stadien. Es besteht eine Relation zwischen historischem Erfolg und den Zuschauerzahlen. So befinden sich unter den ersten neun Mannschaften ausschließlich Traditionsvereine. Vereine ohne Meistertitel, die erst vor einigen Jahren ihr Debüt in der 1. Bundesliga bestritten, rangieren im unteren Teil der Rangliste.

Allein in den letzten zehn Jahren wurden neun neue Stadien fertiggestellt, allesamt reine Fußballarenen. Die Modernität des Stadions ist Voraussetzung für die Ausschöpfung des Zuschauerpotentials. Sechs der sieben die Rangliste anführenden Vereine verfügen über in den letzten Jahren erbaute Stadien. Nur in den Stadien in Nürnberg und Stuttgart werden die Zuschauer durch Tartanbahnen vom Spielfeld getrennt. Da diese Bahnen einen Wettbewerbs-nachteil darstellen, werden sie in Stuttgart im Rahmen der aktuellen Umbaumaßnahmen^[100] ntfernt. Neun Vereine sind alleinige Eigentümer ihrer Stadien, die restlichen Arenen gehören anteilsmäßig oder komplett Unternehmen oder den jeweiligen Städten.

Ein Trend ist die Vermarktung der Namensrechte für das Stadion. So nutzen 13 der 18 Vereine diese Einnahmequelle. Um Einnahmepotentiale bestimmen zu können, müssen auch die Ticketkategorien und deren Preise einbezogen werden. Insbesondere der VIP-Bereich stellt einen wichtigen Einnahmefaktor dar.

Abbildung 8 zeigt, welches Optimierungspotential bei der gegebenen Kapazität besteht. Im Schnitt waren die Stadien während den Spielen der Saison 2009/2010 zu 90,8 Prozent ausgelastet. Die Vereine Nummer eins bis neun waren fast zu 100 Prozent ausgelastet. Dies bedeutet aber nicht, dass sie damit ihr gesamtes Fanpotential nutzten. Beispielsweise erkannte der FSV Mainz, dass bei einer größeren, modernen Arena die Zuschauerzahlen um 50 Prozent erhöht werden können, weshalb ein Stadion für 30.000 Fans gebaut wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Auslastung der Bundesligavereine während der Saison 2009/2010^[101]

Auch die folgenden drei Arenen waren mit über 90 Prozent Auslastung sehr gut besucht. Bei den restlichen Vereinen sollten Veränderungen erwägt werden, um höhere Verkaufszahlen zu erreichen. Die im Vergleich zur Spitzengruppe geringe Auslastung von Werder Bremen und VfB Stuttgart ist auf die nicht dem neuesten Standard entsprechenden Stadien sowie die deshalb nötigen Umbaumaßnahmen während der Saison 2009/10 zurückzuführen. Unter den Vereinen mit neu gebauten Arenen ist Hannover 96 mit einer Auslastung von 78,1 Prozent Schlusslicht.

Nicht alle Tickets der verfügbaren Kapazitäten gelangen in den freien Verkauf, da bestimmte Kontingente den Fanclubs, Sponsoren und Gästefans vorbehalten sind. Abbildung 9 veranschaulicht die Verteilung am Beispiel des FC Bayern München.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Kartenkontingente des FC Bayern München in der Saison 2010/2011^[102]

Von den 69.000 Tickets sind nach Abzug der 37.600 Dauerkarten noch 31.400 Karten verfügbar. Von diesen sind wiederum 10.000 Tickets den Fanclubs, 1000 Karten den Fans mit Mitgliedsnummern unter 3000 und 2500 Karten Vertragspartnern vorbehalten. Anhänger des Gästeteams können eine der diesen vom FC Bayern angebotenen 6400 Karten erwerben. Somit bleiben für Fans des FC Bayern, die nicht den genannten Gruppierungen angehören, die Optionen, eine der 3500 am stationären ServiceCenter zu kaufen oder eine der 8000 restlichen Karten online, per Post oder telefonisch zu bestellen.^[103]

4.3 Einzelkarten

4.3.1 Preise der Einzelkarten

Abbildung 10 zeigt die durchschnittlichen Preise für Einzelkarten der Bundesliga-Saison 2010/2011. Der Ligaschnitt liegt bei 33,5 Euro. Mit einem Preis von 43,4 Euro sind die Tickets bei Borussia Dortmund am teuersten. Der FSV Mainz 05 bietet die günstigsten Einzelkarten an. Hier bezahlt der Fan durchschnittlich 27,7 Euro. In Abbildung 11^[104] wird die Höhe der preislichen Unterschiede zwischen den jeweils günstigsten und teuersten Tickets verglichen.

Abb. 10: Durchschnittliche Einzelkartenpreise 2010/2011^[105]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Preisspannen der Einzelkartenpreise 2010/11

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12: Preisveränderung im Vergleich zur Saison 2009/10^[106]

Sechs Bundesligavereine erhöhten ihre Preise für Einzelkarten im Vergleich zur Saison 2009/10. Bei den restlichen Clubs gab es keine nennenswerten Modifikationen. Die größte Veränderung nahm Schalke 04 mit einer durchschnittlichen Verteuerung von 30 Prozent vor. Bemerkenswert ist hierbei, dass die Preise für Karten der teuersten Kategorien reduziert wur-den, während die günstigeren Sitzplätze nun bis zu 76,5 Prozent mehr kosten. Grund ist die Verkleinerung der Preisspanne im Zuge einer Reduzierung der Kategorienanzahl.^[107] Der VfB Stuttgart und Bayern München erhöhten ihre Preise um durchschnittlich 6,9 beziehungsweise 6,3 Prozent. Es folgen Werder Bremen und Borussia Dortmund mit einer Anhebung um 3,9 beziehungsweise 3,5 Prozent.Die geringste Preiserhöhung nahm Eintracht Frankfurt mit 3,1 Prozent vor. Bei Bayern München und Werder Bremen wurde bei den Stehplätzen von einer Verteuerung abgesehen; Eintracht Frankfurt erhöhte die Preise in dieser Kategorie nur minimal.

[...]

^[1] Vgl. FC Bayern München AG (2010a)

^[2] Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH (2010a), S. 32

^[3] Ders. (2010b), S. 4

^[4] Die exakte Ablösesumme betrug 1,2 Millionen Mark. Vgl. Henrichs (2009), 1. FC Köln GmbH & Co. KGaA (2010a), o.V. (2009a)

^[5] Geschätzt, brutto pro Jahr; vgl. o.V. (2009b)

^[6] Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH (2010a) , S. 31

^[7] Vgl. VfL Wolfsburg Fußball GmbH (2010a), Allianz Arena München Stadion GmbH (2010). Die Neubauten wurden allerdings meist vom Staat oder Sponsoren subventioniert.

^[8] Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH (2010a), S. 11

^[9] Kotler (2003), S. 40

^[10] Vgl. Ebenda, S. 41-42 u. 627

^[11] Ebenda, S. 627

^[12] Vgl. Ebenda S. 628

^[13] Vgl. Ebenda, S. 629

^[14] Vgl. Homburg (2006), S. 566

^[15] Kotler (2003), S. 730

^[16] Vgl. Ebenda, S. 731

^[17] Vgl. Freyer (2003), S. 73

^[18] Vgl. Kotler (2003), S. 733 - 736

^[19] Vgl. Ebenda

^[20] Vgl. Ebenda, S. 741-743

^[21] Vgl. Ebenda, S. 739

^[22] Freyer (2003), S. 171: „Marktvolumen ist der mengen- oder wertmäßige Absatz aller Unternehmen an einem Markt (der realisiert oder prognostiziert wird/wurde).“

^[23] Vgl. Ebenda, S. 164-180

^[24] Ebenda, S. 304 ff.

^[25] Meffert (2009), S. 179

^[26] Vgl. Freyer (2003), S. 350

^[27] Ebenda, S. 329

^[28] Vgl. Meffert (2009), S. 152

^[29] Vgl. Freyer (2003), S. 364-367

^[30] Vgl. Trommsdorff (2007), S. 346

^[31] Vgl. Simon (2009), S. 32

^[32] Vgl. Meffert (2009), S. 169

^[33] Homburg (2006), S. 619

^[34] Vgl. Ebenda, S. 622

^[35] Vgl. Meffert (2009), S. 249

^[36] Diller (2008), S. 30

^[37] Vgl. Simon (2009), S. 7-8 u. 22

^[38] Da diese Verfahren für die weitere Arbeit nicht relevant sind, werden sie hier der Vollständigkeit halber genannt, aber nicht näher erläutert.

^[39] Vgl. Schaper (2009), S. 3

^[40] Diller (2008), S. 74

^[41] Vgl. Ebenda, S. 75

^[42] Vgl. Schaper (2009), S. 54

^[43] Homburg (2006), S. 720

^[44] Vgl. Kapitel 3.1 (S.14)

^[45] Diller (2008), S. 254

^[46] Vgl. Simon (2009), S. 30

^[47] Vgl. Diller (2008), S. 254 ff.

^[48] Ebenda, S. 275

^[49] Vgl. Freyer (2003), S. 401

^[50] Diller (2008), S. 228

^[51] Ebenda, S. 229

^[52] Vgl. Simon (2009), S. 428

^[53] Vgl. Homburg (2006), S. 622

^[54] Vgl. Sebastian (2003), S. 52 sowie Simon (2009), S. 228 u. 284

^[55] Simon (2009), S. 285

^[56] Ebenda, S. 161

^[57] Vgl. Ebenda, S. 161

^[58] Diller (2008), S. 386

^[59] Geyer (2008), S. 220

^[60] Vgl. Gaede (2006), S. 311

^[61] Vgl. Schreyer-Bestmann (2010), S. 46/47

^[62] Vgl. Ebenda

^[63] Vgl. S. 9

^[64] Vgl. S. 3

^[65] o.V. (2010a), Hannover 96 Sales & Service GmbH & Co. KG (2010a)

^[66] s. Abb. 5, links

^[67] Die Abwicklung von Bestellungen im Catering-Bereich erfolgt schneller; zudem bleiben Restguthaben (vor allem von Fans des Gastvereins) oft ungenutzt.

^[68] Vgl. z.B. FC Bayern München AG (2010b)

^[69] S. 5

^[70] Vgl. Freyer (2003), S. 71

^[71] Vgl. Ebenda, S. 79

^[72] Vgl. Schubert (2008), S. 91

^[73] Vgl. Ebenda, S. 95

^[74] Vgl. Ebenda, S. 88

^[75] erste spanische Liga

^[76] Vgl. Pfeiffer (2008)

^[77] Vgl Freyer (2008), S. 376

^[78] Vgl. Simon (2009), S. 427 u. 437

^[79] Vgl. o.V. (2008)

^[80] Vgl. Diller (2008), S. 14

^[81] Vgl. Simon (2009), S. 286 ff.

^[82] Vgl. Digel (2008), S. 449 u. 463

^[83] Vgl. Rubenhauer (2008), S. 37

^[84] Dass Dauerkartenbesitzer stets denselben Platz im Stadion (im Sitzplatzbereich; im Stehplatzbereich denselben Block) für sich beanspruchen können, ist aus psychologischer Sicht wichtig, da Menschen Beständigkeit suchen; sie fühlen sich so auf ihrem angestammten Platz wie „zu Hause“.

^[85] Vgl. Mitew (2006), S. 54

^[86] Sie können sich so als „sozialer“ Verein darstellen, der auf die unterschiedliche finanzielle Situation aller Teile der Gesellschaft Rücksicht nimmt.

^[87] Stand Mai 2010. Vgl. o.V. (2010b)

^[88] Vgl. Sky Deutschland AG (2010a)

^[89] Vgl. Sky Deutschland AG (2010b)

^[90] Vgl. Sky Deutschland AG (2010c)

^[91] Der Preis richtet sich nach der Gastraumgröße und der Vertragsart; vgl. Sky Deutschland AG (2010d).

^[92] Vgl. Telekom Deutschland GmbH (2010)

^[93] Vgl. o.V. (2010c)

^[94] Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH (2009), S. 129

^[95] Vgl. Schaar (2010), S. 57-63

^[96] Vgl. Clauß (2008), S. 335 – 337

^[97] Vgl. Kuske (2009)

^[98] Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH (2009), S. 129

^[99] Stadien wie die Commerzbank-Arena und die AWD-Arena werden, obwohl sie auf dem Gelände und Grundmauern der alten Stadien errichtet wurden, in der Tabelle als Neubauten bezeichnet, da vollkommen neue Stadien entstanden. Alle Daten beziehen sich auf die Saison 2010/2011. Ausnahme sind die Zuschauerzahlen, die aus der Saison 2009/2010 stammen. Um möglichst aktuelle Daten der ersten Bundesliga zu vergleichen, wurden statt den Absteigern VfL Bochum und Hertha BSC Berlin die Stadien und Zuschauerzahlen der Aufsteiger FC St. Pauli und der 1. FC Kaiserslautern in die Tabelle aufgenommen. Zuschauerschnitte: vgl. o.V. (2010d, 2010e), Anhang 1; alle weiteren Informationen: vgl. Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA (2010a), o.V. (2010f), Allianz Arena München Stadion GmbH (2010), FC Schalke 04 e.V. (2010a, 2010b), HSV-Arena GmbH & CO. KG (2010), Kölner Sportstätten GmbH (2010), Stadion Frankfurt Management GmbH (2010a, 2010b), Borussia VfL 1900 Mönchengladbach GmbH (2010a), Stadion Nürnberg Betriebs-GmbH (2010), Stadion NeckarPark GmbH & Co. KG (2010a, 2010b), VfB Stuttgart 1893 e.V (2010a), Hannover 96 Sales & Service GmbH & Co. KG (2010b), Bremer Weser-Stadion GmbH (2010a, 2010b, 2010c, 2010d) 1. FC Kaiserslautern e.V. (2010a), Anhang 1, TSG 1899 Hoffenheim Fußball-Spielbetriebs GmbH (2010a), Bayer 04 Leverkusen Fußball GmbH (2010a) sowie Anhang 2, VfL Wolfsburg Fußball GmbH (2010a), SC Freiburg (2010a), Anhang 3, FC St. Pauli e.V. (2010a), Anhang 4, 1. FSV Mainz 05 e.V. (2010a), Anhang 5

^[100] Stand: September 2010

^[101] Vgl. Abb. 7 (Spalten „Kapazität“ und „Zuschauerschnitt“) sowie Anhang 6

^[102] Vgl. FC Bayern München AG (2010c)

^[103] Mitglieder werden bei der Kartenvergabe bevorzugt.

^[104] S. folgende Seite

^[105] In die Berechnungen wurden die Preise aller Spiele, also auch Topspielzuschläge mit einbezogen, da nur so ein Vergleich sinnvoll ist; es handelt sich jeweils um einen auf eine Dezimalstelle gerundeten Durchschnittswert aller 17 Heimspiele. Ermäßigungen und Vorverkaufsgebühren werden nicht berücksichtigt. Die verschiedenen Preiskategorien wurden nicht nach ihrer relativen Größe gewichtet, wodurch die errechneten Werte unter Umständen leicht von den realen Preisen abweichen können. Die Vereinsbezeichnungen sind für eine bessere Darstellbarkeit möglichst knapp gehalten. Dabei steht BVB für Borussia Dortmund, FCB für FC Bayern München, VfB für VfB Stuttgart, HSV für Hamburger SV, Köln für 1. FC Köln, Freiburg für SC Freiburg, S04 für FC Schalke 04, FCN für 1. FC Nürnberg, Frankfurt für Eintracht Frankfurt, H96 für Hannover 96, Bremen für SV Werder Bremen, Gladbach für Borussia Mönchengladbach, Wolfsburg für VfL Wolfsburg, St. Pauli für FC St. Pauli, TSG 1899 für TSG 1899 Hoffenheim, Lautern für 1. FC Kaiserslautern, Mainz für 1. FSV Mainz 05 und Bayer04 für Bayer 04 Leverkusen. Obige Ausführungen gelten ebenso für alle folgenden Grafiken zur Bundesliga. Berechnungen zu Abbildung 10 und 11: s. Anhang 7. Quellen: Vgl. Anhang 8, 1. FC Köln GmbH & Co. KGaA (2010b, 2010c, 2010d, 2010e) , FC Schalke 04 e.V. (2010c), VfB Stuttgart 1893 e.V (2010b, 2010c), Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA (2010b), FC Bayern München AG (2010d, 2010e), Hamburger SV e.V. (2010a), Eintracht Frankfurt Fußball AG (2010a), Borussia VfL 1900 Mönchengladbach GmbH (2010b), Bayer 04 Leverkusen Fußball GmbH (2010b) , Anhang 2, SV Werder Bremen GmbH & Co KG aA (2010a, 2010b), Hannover 96 (2010c), FC St. Pauli e.V. (2010b),1. FC Nürnberg (2010a), Anhang 9, TSG 1899 Hoffenheim Fußball-Spielbetriebs GmbH (2010b), VfL Wolfsburg Fußball GmbH (2010b, 2010c) , 1. FSV Mainz 05 e.V. (2010b), 1. FC Kaiserslautern e.V. (2010b), SC Freiburg (2010b, 2010c, 2010d).

^[106] Vorgehensweise bei den Berechnungen: S. Fußnote 105. Berechnungen zu Abb. 12: s. Anhang 10. Quellen: Vgl. FC Schalke 04 e.V. (2010c, 2010d), VfB Stuttgart 1893 e.V (2010b, 2010c), FC Bayern München AG (2010d, 2010e), SV Werder Bremen GmbH & Co KG aA (2010a, 2010b), Eintracht Frankfurt Fußball AG (2010a, 2010b), Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA (2010b, 2010c), Hamburger SV e.V. (2010a, 2010b, 2010c), Anhang 11, Anhang 9, Anhang 3, Borussia VfL 1900 Mönchengladbach GmbH (2010b, 2010c), Bayer 04 Leverkusen Fußball GmbH (2010b, 2010c) , Anhang 2, Hannover 96 (2010c, 2010d), FC St. Pauli e.V. (2010b),1. FC Nürnberg (2010a), TSG 1899 Hoffenheim Fußball-Spielbetriebs GmbH (2010b, 2010c), 1. FSV Mainz 05 e.V. (2010b, 2010c), 1. FC Kaiserslautern e.V. (2010b), SC Freiburg (2010b, 2010c, 2010d), Anhang 8, 1. FC Köln GmbH & Co. KGaA (2010b, 2010c, 2010d).

^[107] Durch die Einteilung der Tickets in drei statt sieben Preiskategorien verbilligten sich die ehemaligen Kate-gorien 1 und 2 um 2,3 und 2,9 Prozent; die ehemaligen Kategorien 3 bis 7 wurden dagegen um 12,9 bis 76,5 Prozent teurer.