Strategien in gesättigten Märkten

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aktualität des Themas
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Grundlegende Begriffe
2.1 Definition Marktpotenzial
2.2 Definition Marktvolumen
2.3 Definition Marktsättigung
2.3.1 Eigenschaften und Symptome gesättigter Märkte
2.3.2 Begriff der Marktschrumpfung
2.3.3 Problematik einer nicht einheitlichen Begriffsverwendung
2.3.4 Gründe für eine Marktsättigung
2.4 Definition „Erfolg in gesättigten Märkten“

3 Globale Automobilbranche
3.1 Europäischer Automobilmarkt
3.2 Deutscher Automobilmarkt

4 Analyse der Ausgangssituation in gesättigten Märkten

5 Strategieoptionen in gesättigten Märkten
5.1 Marktbehauptungsstrategien
5.1.1 Marktführerschaftsstrategie
5.1.1.1 Überblick zur Marktführerschaftsstrategie
5.1.1.2 Marktführerschaftsstrategie am Beispiel VOLKSWAGEN
5.1.2 Kostenführerschaftsstrategie
5.1.2.1 Überblick zur Kostenführerschaftsstrategie
5.1.2.2 Kostenführerschaftsstrategie am Beispiel ALDI
5.1.3 Differenzierung
5.1.4 Marktnischenstrategie
5.1.4.1 Überblick zur Marktnischenstrategie
5.1.4.2 Marktnischenstrategie am Beispiel PORSCHE
5.1.5 Kooperationsstrategie
5.1.5.1 Überblick zur Kooperationsstrategie
5.1.5.2 Kooperationsstrategie am Beispiel PSA
5.1.6 Produktentwicklung
5.1.6.1 Überblick zur Produktentwicklung
5.1.6.2 Produktentwicklung am Beispiel MERCEDES-BENZ
5.2 Ausweichstrategien
5.2.1 Diversifikation
5.2.1.1 Überblick zur Diversifikation
5.2.1.2 Diversifikation am Beispiel Daimler und Volvo
5.2.2 Marktentwicklung
5.2.2.1 Überblick zur Marktentwicklung
5.2.2.2 Marktentwicklung am Beispiel der deutschen Automobilhersteller
5.3 Marktaustrittsstrategien
5.3.1 Abschöpfung
5.3.1.1 Überblick zur Abschöpfung
5.3.1.2 Abschöpfung am Beispiel OPEL
5.3.2 Frühzeitige Veräußerung
5.3.2.1 Überblick zur frühzeitigen Veräußerung
5.3.2.2 Frühzeitige Veräußerung am Beispiel FORD
5.4 Zwischen den Stühlen

6 Auswahl einer konkreten Strategie

7 Empirische Untersuchungen

8 Schlussbetrachtung

9 Resumen en español

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenhang von Marktvolumen und Marktpotenzial

Abbildung 2: Marktschrumpfung

Abbildung 3: Prognose der weltweiten Automobilverkäufe für das Jahr 2010

Abbildung 4: Die 15 größten Automobilhersteller der Welt nach Absatz

Abbildung 5: Ranking der Automobilhersteller in 2009

Abbildung 6: PKW-Neuzulassungen in Europa 1990-2008

Abbildung 7: Anteile am europäischen Automobilmarkt nach Herstellern

Abbildung 8: Umsatzentwicklung in der deutschen Automobilindustrie

Abbildung 9: Umsatz Automobilindustrie insgesamt

Abbildung 10: PKW-Neuzulassungen im Jahresverlauf 2008 bis 2010

Abbildung 11: PKW-Neuzulassungen Januar bis August 2010 nach Marken

Abbildung 12: VW-Umsätze nach Märkten

Abbildung 13: VW-Auslieferungen an Kunden nach Märkten von Januar bis Juni 2010

Abbildung 14: Erfahrungskurve

Abbildung 15: Die größten Discounter in Deutschland 2008/2009

Abbildung 16: Die größten deutschen Lebensmittelhändler in 2008

Abbildung 17: Porsches Absatz- und Umsatzentwicklung

Abbildung 18: Porsches Umsatz in 2009

Abbildung 19: Neuzulassungen nach Segmenten 2009

Abbildung 20: Produkt-Markt-Matrix

Abbildung 21: Anknüpfungsfelder der Marktentwicklung

Abbildung 22: Produktionsentwicklung der deutschen Automobilindustrie

Abbildung 23: Rentabilität und Marktanteil

1 Einleitung

1.1 Aktualität des Themas

1989 stellte HARRIGAN fest, dass viele Manager in reifen und rückläufigen Branchen eine stag­nierende Nachfrage nicht bemerkten, da sie diese am Umsatz und nicht an den Stückzahlen maßen. Außerdem berichtete HARRIGAN, dass 75% aller Branchen in Japan, Westeuropa und den USA bereits 1989 als gesättigt galten.^[1] Das war vor mehr als 20 Jahren. Im Laufe der Zeit hat sich das gesamte Umfeld stark verändert. Somit hat sich das Angebot an neuen und verbesserten Produkten aufgrund der Internationalisierung der Märkte vergrößert. Auch verkürzen sich die Produktlebenszyklen immer mehr und die Anforderungen der Kunden bezüglich der Produkte sind ebenfalls gestiegen. Um sich heutzutage von der Konkurrenz differenzieren zu können, muss ein Unternehmen auf die verkürzten Produktlebenszyklen reagieren. Damit ist gemeint, dass die Unternehmen gezwungen sind, in immer kürzer werdenden Abständen neue Produkte mit hoher Qualität auf den Markt zu bringen. Mit dem Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufer­markt sehen sich Unternehmen heutzutage mit einer steigenden Anzahl gesättigter Märkte konfrontiert. Aus einstigen Massenmärkten sind heterogene Teilmärkte entstanden. Somit können Kundenbedürfnisse nur noch durch ein größeres Angebot an hochspezialisierten Produkten befriedigt werden.^[2]

Die Marktsättigung macht vielen Unternehmen zu schaffen. Als Indikatoren der Dringlichkeit gelten die verstärkten Aufforderungen der Unternehmen an die Wissenschaft zur Leistung von Hilfestellung bei der Entscheidungsfindung oder aber die Forderung nach staatlicher Unterstützung zur Gewährleistung der Wettbewerbsfähigkeit und des Überlebens in traditionellen Branchen.^[3] Dadurch wird deutlich, wie aktuell das Thema „Marktsättigung“ heutzutage ist. Die Theorie des Produktlebenszyklusmodells, die besagt, dass Produkte nur eine gewisse Lebens­dauer besitzen, und die aktuellen Symptome der Märkte heben die Aktualität des Themas am weitesten hervor. Dies gibt Motivation und Anlass, sich mit diesem Thema auseinander zusetzen. Bei der Recherche nach Literatur bezüglich Strategien in gesättigten Märkten fällt auf, dass hier nur wenig einschlägige Literatur zu finden ist, was ebenfalls durch folgendes Zitat bestätigt wird: „In Zeiten eines starken allgemeinen Wirtschaftswachstums lange missachtet, bedrohen diese Entwicklungen sogar die Existenz von vielen Unternehmungen in bestimmten Branchen. Dem­gegenüber setzt sich die planungswissenschaftliche Literatur nur sehr zögernd mit den gege­benen Führungsschwierigkeiten auseinander.“^[4]

1.2 Problemstellung

Nach jahrzehntelangem Wachstum, in dem sich Unternehmen nur dafür interessiert haben, neue Märkte und Entwicklungen zu erkennen und die Unternehmensposition durch frühzeitige Gewin­nung von Marktanteilen zu stärken, stehen die Unternehmen heutzutage vor dem Problem der stagnierenden und schrumpfenden Märkte. Dabei sind diese Märkte kein neues Phänomen, sondern sie gab es schon immer in der volkswirtschaftlichen Entwicklung. Da viele Märkte der Industrieländer nur geringe Wachstumsraten aufzeigen, gewinnt dieses Thema jedoch an Bedeu­tung. Während in der Vergangenheit bei einer Stagnation der Inlandsnachfrage ein Ausweichen auf ausländische Märkte möglich war, ist heute für mehrere Branchen ein gleichzeitiges Sinken der Wachstumsraten in mehreren bedeutenden Ländern zu erkennen.^[5]

Besonderes Anliegen der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre ist es, Unternehmen Verhaltensempfehlungen zu geben. Dies bedeutet auch Empfehlungen zu geben, wie sich Unter­nehmen verhalten sollen, um in gesättigten Märkten zu überleben. Hierbei taucht das Problem auf, dass in der Vergangenheit die Management- und Marketinglehre für die Untersuchung des Unternehmensverhaltens überwiegend die Bedingung des Wirtschaftswachstums voraussetzte. Daher basieren auch die Methoden der strategischen Planung, wie z.B. das Lebenszykluskonzept oder das Portfoliomanagement auf einer Wachstumsorientierung der Unternehmungen.^[6] Die klas­sischen Strategien für gesättigte Märkte sind nun mehr als 20 Jahre bekannt und wurden somit in einer anderen Zeit entwickelt, in der die Ziele und das Umfeld anders waren als heute. Die Sättigung der Märkte ist im Laufe der letzten 20 Jahre weiter vorangeschritten. Aus diesen Grün­den kommt die berechtigte Frage auf, ob diese klassischen Strategien für gesättigte Märkte in der heutigen Zeit noch zum Erfolg führen. In diesem Zusammenhang kommt auch die Frage auf, ob es angesichts der Existenz von Produktlebenszyklen und Branchenlebenszyklen nicht auch Lebenszyklen für Strategien in gesättigten Märkten gibt. Denn auch diese Strategien könnten durch neue und innovative Ansätze abgelöst werden. Vor dem Hintergrund, dass diese klassischen Strategien heutzutage kein Geheimnis mehr sind und viele Unternehmen diese Strategien verfolgen und sie somit keinen Wettbewerbsvorteil mehr darstellen, wird das Problem noch deutlicher.

1.3 Zielsetzung

Die Frage, ob die einzelnen Strategiealternativen heutzutage in gesättigten Märkten generell zum Erfolg führen, kann mit dieser Arbeit nicht beantwortet werden, da hierzu eine Untersuchung mehrerer Branchen sowie mehrerer Unternehmensbeispiele je Strategiealternative notwendig wäre. Die vorliegende Arbeit kann nur einen Beitrag zur Beantwortung dieser Frage leisten, wozu das Thema weiter eingegrenzt werden muss. Aus diesem Grund steht der europäische Auto­mobilmarkt als Beispiel für einen gesättigten Markt im Focus. Jeder Strategiealternative wird ein Unternehmensbeispiel zugeordnet, das anschließend untersucht wird. Ziel der Arbeit ist es, herauszufinden, ob die Strategien in den Unternehmensbeispielen im gesättigten Markt erfolgreich sind. Aus diesem Grund wird in der vorliegenden Arbeit nicht der generelle Erfolg der Unternehmensbeispiele untersucht, sondern nur der Erfolg im gesättigten Markt.

1.4 Aufbau der Arbeit

Im ersten Kapitel wird die Problemstellung dieser Arbeit erläutert und es wird erklärt, warum das Thema von Bedeutung ist. Ferner werden das Ziel und der Aufbau der Arbeit angesprochen. Um die Zusammenhänge verständlich machen zu können, müssen zuerst die grundlegenden Begriffe erläutert werden. In Kapitel 2 wird daher zuerst der Begriff der Marktsättigung näher erläutert. Es werden unterschiedliche Definitionen genannt, wobei sich diese Arbeit auf eine Definition festlegt. Weiterhin wird dargestellt, welche Symptome ein gesättigter Markt zeigt und wo die Gründe für eine Marktsättigung liegen. Danach wird auf den Begriff der Markt­schrumpfung eingegangen und in diesem Zusammenhang wird die Problematik der Verwendung nicht einheitlicher Definitionen dargestellt. Um den Erfolg der Strategien untersuchen zu können, wird der Begriff „Erfolg in gesättigten Märkten“ definiert. Anschließend wird im dritten Kapitel der europäische Automobilmarkt als Beispiel für einen gesättigten Markt betrachtet. Kapitel 4 befasst sich mit der Analyse der Ausgangssituation im gesättigten Markt, die vor der Auswahl einer Strategie durchgeführt werden sollte. Die unterschiedlichen Strategie­optionen für gesättigte Märkte werden in Kapitel 5 dargestellt und anhand von Unternehmens­beispielen aus der heutigen Zeit wird der Erfolg der Strategien im gesättigten Markt untersucht. Hierbei werden auch die Unternehmen angesprochen, die „zwischen den Stühlen sitzen“. Kapitel 6 erläutert die Auswahl einer Strategie. Der Erfolg einiger Strategien wird durch empirische Untersuchungen in Kapitel 7 untermauert. Zuletzt schließt die Arbeit mit einer Schluss­betrachtung und einem Ausblick in die Zukunft in Kapitel 8 ab.

2 Grundlegende Begriffe

Um den „Erfolg in gesättigten Märkten“ untersuchen zu können, sind zuerst die Begriffe „Marktsättigung“ sowie „Erfolg“ zu klären. Da unterschiedliche Definitionen der Marktsättigung existieren, werden folgend alle nötigen Begriffe erläutert und definiert, um die unterschiedlichen Definitionen der Marktsättigung verstehen zu können. Die Definition, auf der die vorliegende Arbeit basiert, wird festgelegt und dies begründet. Ferner wird der Begriff „Marktschrumpfung“ angesprochen. An dieser Stelle wird auf die Problematik unterschiedlicher Definitionen einge­gangen. Anschließend wird der „Erfolg in gesättigten Märkten“ definiert und der gesättigte Auto­mobilmarkt in Europa dargestellt.

2.1 Definition Marktpotenzial

Die Gesamtheit aller möglichen Absatzmengen eines Marktes für eine bestimmte Produktgattung in einem gegebenen Zeitraum wird als „Marktpotenzial“ bezeichnet. Bei der Schaffung neuer Märkte besteht in der Regel ein hohes nicht ausgeschöpftes Marktpotenzial, das mit zunehmender Verbreitung der Produkte ausgefüllt wird. Mit der Zeit kann auch das Marktpotenzial vergrößert werden, wenn sich zunehmend neue Nachfrager für die Produkte als potenzielle Kunden interessieren. Für die Bestimmung des Marktpotenziales ist eine Abschätzung notwendig, welche zusätzlichen Mengen bzw. Umsätze mit potenziellen Nachfragern und bestehen­den Käufern realisiert werden könnten.^[7] Zwar ist die Existenz des Marktpotenziales nicht anzuzweifeln, dennoch ist das Marktpotenzial keine reale Größe, da diese Größe lediglich geschätzt wird. Bei einer Einschätzung besteht das Risiko, dass der geschätzte Wert nicht dem tatsäch­lichen Ist-Wert entspricht.

2.2 Definition Marktvolumen

Im Gegensatz zum Marktpotenzial stellt das Marktvolumen nur die von allen Anbietern tatsächlich realisierte Absatzmenge auf dem abgegrenzten Markt und im Gegensatz zum Marktpotenzial eine reale Größe dar. Die realisierte Absatzmenge bzw. das Marktvolumen ist geringer oder entspricht dem Marktpotenzial.^[8] Das Marktvolumen wird meist für geographisch abgegrenzte Märkte, z.B. für Länder, Regionen oder aber für bestimmte Zielgruppen innerhalb einer Zeitperiode ermittelt.^[9] In einigen Branchen, wie z.B. der Automobilindustrie, kann das Marktvolumen durch die amtlichen Statistiken, in diesem Fall handelt es sich um Statistiken der neuen Fahrzeuganmeldungen, hinreichend ermittelt werden. In anderen Märkten gibt es gegebenenfalls große Schwierigkeiten bei der Marktvolumenermittlung. Vielfach ermitteln Marktforschungsinstitute die Marktvolumendaten auf der Grundlage von Hersteller-, Handels- und Kunden­befragungen. Die Entwicklung des Marktvolumens ist abhängig von der Lebensdauer eines Produkts. Diese Entwicklung kann zunächst nur auf Erstkäufen und im späteren Verlauf auch auf Ersatzbeschaffungen beruhen.^[10] Die folgende Abbildung zeigt den Zusammenhang von Markt­volumen und Marktpotenzial.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zusammenhang von Marktvolumen und Marktpotenzial

Quelle: (Köhler, Corsten, & Müller-Merbach, 1992) in: (Spieker, 2004, S. 76)

2.3 Definition Marktsättigung

Es existieren unterschiedliche Definitionen der Marktsättigung. Jene Definition der Markt­sättigung, die auf einer wertmäßigen oder mengenmäßigen Schätzung des Marktpotenziales basiert, ist mit einer ungenauen Aussagekraft behaftet. Hingegen lässt sich anhand der Entwick­lung der realisierten Absatzmenge feststellen, ob das Absatzpotenzial bereits ausgeschöpft ist.

Marktsättigung nach HARRIGAN bedeutet, dass nur das Marktvolumen mengenmäßig stagniert, bzw. kaum noch wächst. Dabei finden Preiseffekte keine Berücksichtigung, damit eine Verschleie­rung durch Preissteigerung bei der wertmäßigen Betrachtung vermieden wird.^[11] HARRIGAN definiert die Marktendphase als einen bedeutenden und nachhaltigen Absatz­rückgang, der nicht nur vorübergehend auftritt.^[12] Da bei dieser Definition der Marktsättigung das Marktpotenzial nicht berücksichtigt wird, ähnelt diese Definition dem Begriff der Stagnation, der ein gleich bleibendes oder gering wachsendes Marktvolumen bezeichnet.^[13] Wird das Marktpoten­zial nicht berücksichtigt, besteht die Gefahr, dass eine konjunkturelle Schwankung als Marktsättigung identifiziert werden kann.

Nach MEFFERT ist der umstrittene Begriff der Marktsättigung wiederum abhängig vom Marktpotenzial für eine Produktgruppe. Er distanziert sich dadurch zu den Begriffen Stagnation, Rezession und Depression, die in seinen Augen eher konjunkturelle Schwankungen bezeichnen und nicht die zukünftige Marktfähigkeit eines Produktes in Frage stellen.^[14] Nach Meffert ist die Marksättigung durch ein ausgeschöpftes Marktpotenzial bei einem stagnierenden oder schrumpfenden Marktvolumen zu definieren.^[15] Dies bezeichnet auch den Zustand, in dem Markt­volumen und Marktpotenzial gleich groß sind.^[16] Da diese Definition am ehesten der Realität entspricht, verwendet die vorliegende Arbeit diese Definition als Grundlage. Die Marktsättigung wird anhand der zukünftigen quantitativen Nachfrageentwicklung gemessen. Hierbei entsteht das Problem, dass die mengenmäßige und die wertmäßige Betrachtung zu einer unterschiedlichen Einschätzung der Situation führen.^[17] „Obwohl in vielen industriellen Ländern die mengenmäßige Nachfrage bereits befriedigt ist, wird durch die Schaffung von Zusatznutzen wie Prestige, Beratung oder Service und der damit einhergehenden Steigerung der Preisbereitschaft ein wert­mäßiges Wachstum des Marktvolumens erreicht. In dieser Situation ist das Potenzial für Neu­kunden weitgehend ausgeschöpft und Instrumente der Kundenbindung erlangen eine besondere Relevanz.“^[18] Die quantitative Entwicklung der Nachfrage ist für diese Arbeit entscheidender, da sie eher die Entwicklung des Marktes erkennen lässt.

2.3.1 Eigenschaften und Symptome gesättigter Märkte

„In gesättigten Märkten ändern sich die Marktmechanismen grundlegend. Aufgrund des vor­herrschenden Überangebots wird die Nachfragemacht zum dominierenden Faktor. Strategien, die früher erfolgreich waren, führen nun schnell in das wirtschaftliche Abseits. Nur wer diese Änderungen in seinem Marktsegment erkennt und den erforderlichen Paradigmenwechsel im Unternehmen durchsetzt sowie seine Innovationssteuerung auf die geänderten Anforderungen anpasst, kann profitables Wachstum generieren.“^[19] In gesättigten Märkten herrscht ein starker Verdrängungswettbewerb. Deshalb können nur Marktanteile auf Kosten anderer Anbieter gewonnen werden, was wiederum zu hohen Marketingkosten und einem Preiskampf mit starkem Preisverfall führt. Um Marktanteile gewinnen zu können sind die Preis- und Kommunikations­politik wichtige Mittel. Da meist die preispolitischen Maßnahmen vollständig ausgeschöpft sind, gewinnt die Kommunikationspolitik immer mehr an Bedeutung. Klassische Instrumente zur Differen­zierung vom Wettbewerb stoßen an ihre Grenzen. Daher werden innovative Instrumente wie das Eventmarketing und multimediale Werbemöglichkeiten immer bedeutender.^[20] Das früh­zeitige Erkennen einer Marktsättigung ist Grundvoraussetzung für die Entwicklung geeigneter Wettbewerbsstrategien. Unabhängig von den Ursachen der Stagnation oder Schrumpfung kann ein stagnierender oder schrumpfender Markt anhand von vielfältigen Symptomen im Konsumen­ten-, im Handels- und im Herstellerverhalten erkannt werden.

Symptome, bzw. Indikatoren im Konsumentenverhalten sind:

- ein gedeckter Erstbedarf in Form einer weitgehenden Beschränkung der Nachfrage auf den Ersatzbedarf und damit ein Anstieg des Anteils erfahrener Wiederkäufer;
- Probleme bei der Neuprodukteinführung.
Symptome, bzw. Indikatoren im Handelsverhalten sind:
- eine sinkende Kooperation des Handels und die Ausweitung seiner Macht;
- an Bedeutung gewinnende Handels- und Gattungsmarken.

Symptome, bzw. Indikatoren im Herstellerverhalten sind:

- ein zunehmender Verdrängungswettbewerb bzw. ein Kampf um Marktanteile bei vorhan­de­nen Überkapazitäten, der mit Hilfe eines Preiskampfes realisiert wird;
- eine Inflation des Güterangebots;
- eine erhöhte Serviceleistung der Wettbewerber und somit ein stetig steigender Kosten­druck;
- nervöse Reaktionen der Anbieter in Verbindung mit einer aggressiven Preispolitik.^[21]

Eine fortschreitende Internationalisierung des Wettbewerbs kann als weiterer Indikator bezeich­net werden, da viele Unternehmen bei ausgeschöpften Binnenmärkten ein Ausweichen auf ausländische Märkte als Möglichkeit sehen, um ihre Umsätze und Marktanteile zu vergrößern. Außerdem lassen zunehmende Innovationen im Verfahrensbereich auf eine Marktsättigung schließen. Der durch diese Entwicklungen entstehende Verdrängungswettbewerb bewirkt das sukzessive Ausscheiden von Randanbietern, so dass letztlich nur die Unternehmen mit den größten Finanzreserven sich behaupten können.^[22] Dabei kann der Verdrängungswettbewerb neben dem Preiskampf auch mit Hilfe einer aggressiven Werbung oder eines gezielten Ausbaus der Vertriebssysteme ausgefochten werden.^[23]

2.3.2 Begriff der Marktschrumpfung

Porter und Hinterhuber beziehen den Begriff Schrumpfung auf eine Branche, die über einen langen Zeitraum hinweg eine absolute Abnahme des Marktvolumens verzeichnet, ohne dass konjunkturelle Schwankungen berücksichtigt werden.^[24] Laut dieser Definition entspricht eine Marktschrumpfung einem konstant schrumpfenden Marktvolumen. Da laut MEFFERT eine Marktsättigung auch ein schrumpfendes Marktvolumen beinhalten kann, unterscheidet die vorlie­gende Arbeit nicht zwischen Marktsättigung und Marktschrumpfung.

Eine andere Definition hingegen grenzt den gesättigten Markt vom schrumpfenden Markt ab, da Marktschrumpfung hier nur ein sinkendes Marktpotenzial bezeichnet. Die Verringerung des Marktpotenzials führt auf die Dauer immer zur Sättigung des Marktes, da sich das sinkende Markt­potenzial dem Marktvolumen annähert. Auf lange Sicht schrumpft letztlich fast jeder Markt. Der Zusammenhang wird auch in folgender Abbildung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Marktschrumpfung

Quelle: (Spieker, 2004, S. 79)

Da das Marktpotenzial nur eine geschätzte Größe und das Marktvolumen hingegen eine reale Größe darstellt, ist es auf den ersten Blick einleuchtender, Marktschrumpfung durch den Rück­gang des Marktvolumens zu definieren als durch den Rückgang des Marktpotenzials.

2.3.3 Problematik einer nicht einheitlichen Begriffsverwendung

Der Grund für die Problematik liegt darin, dass die Verfasser unterschiedliche Definitionen des Schrumpfungsbegriffs verwenden. So verwendet MEFFERT oder GÖTTGENS den Rückgang des Marktvolumens als Definition für Marktschrumpfung.^[25] Zum Begriff der „Marktsättigung“ bestehen ebenfalls unterschiedliche Definitionen (Vgl. HARRIGAN mit Meffert). Die Verwen­dung von unterschiedlichen Definitionen oder Begriffen in der Literatur ist äußerst verwirrend und macht einen Vergleich nicht möglich. Gerade beim Verfassen wissenschaftlicher Arbeiten, bei denen Quellen verwendet werden, die auf unterschiedlichen Begriffsdefinitionen basieren, ist bei dem Thema der „Marktsättigung“ äußerste Vorsicht geboten. Dies wird von folgen­dem Zitat untermauert: „Bereits ein erster Blick auf die noch spärliche Literatur zu den besonderen Problemfeldern gesättigter Märkte lässt erkennen, dass schon zu deren Abgrenzung heterogene und zum Teil kontroverse Auffassungen existieren und folglich von einer einheitlichen Begriffsdefinition nicht gesprochen werden kann.“^[26] Die Vielfalt der verwendeten Begriffe zur Definition der Endphase eines Marktes stellt eine große Behinderung dar. Es werden Bezeich­nungen wie Stagnation, Sättigung, Schrumpfung, Rezession, Depression genannt, die auf völlig unterschiedliche Segmente bezogen werden. Bis zu 20 verschiedene Begriffe lassen sich ab­leiten.^[27] Aus diesem Grund ist es für den weiteren Verlauf der Arbeit notwendig, sich auf eine passende Definition festzulegen, auf der aufgebaut werden kann. Die vorliegende Arbeit bezeich­net die Marktendphase als Marktsättigung, die durch ausgeschöpfte Marktpotenziale bei einem stagnierenden oder schrumpfenden Marktvolumen definiert wird. Marktschrumpfung wird als schrumpfendes Marktvolumen definiert. Deswegen wird in der vorliegenden Arbeit nicht zwischen Marktsättigung und Marktschrumpfung unterschieden und die beiden Begriffe werden unter dem Begriff der Marktsättigung zusammengefasst, wobei die Auswirkungen einer Markt­schrumpfung für die Unternehmen gravierender sind.

2.3.4 Gründe für eine Marktsättigung

Die Ursachen für eine Marktsättigung können in einer Abnahme der Nachfrager, einem Rück­gang der durchschnittlichen Verbrauchs- bzw. Verwendungsintensität und in einer schwindenden Kaufkraft der Bedürfnisträger liegen.^[28]

Diese Ursachen wiederum werden durch folgende Faktoren beeinflusst:

- demographische und gesellschaftliche Entwicklungen, die die Bevölkerung zahlenmäßig und strukturell verändern und aufgrund des Bevölkerungsrückgangs für viele Märkte eine große Rolle spielen (z.B. Stagnation bei Kinderbekleidung aufgrund deutlich rückläufiger Geburtenraten);
- Präferenzverschiebungen aufgrund von Werteverschiebungen, die das Nachfragever­halten verändern (Marktvolumenschrumpfung bei Fleischprodukten und einigen sehr fett­haltigen Nahrungsmitteln aufgrund gesundheitsbewusstem Ernährungsverhalten);
- geänderte staatliche Rahmenbedingungen (Schrumpfung des Marktes für branntwein­haltige Mischgetränke (sog. Alcopops) nach Einführung einer Sondersteuer, Stagnation im privaten Wohnungsbau u. a. aufgrund des Wegfalls steuerlicher Förderungen);
- eine abnehmende Kaufkraft der Verbraucher, die sich besonders auf den Absatz der Güter auswirkt, die nicht zu den existenziellen Grundbedürfnissen gehören;
- kostengünstigere und technologisch überlegenere Substitutionsprodukte (z.B. Stagnation bei Festnetztelefonen nach der Einführung und Penetration von Mobiltelefonen).^[29]

2.4 Definition „Erfolg in gesättigten Märkten“

Letztendlich entscheidet allein der Kunde durch den Kauf der Produkte über Erfolg oder Miss­erfolg der Produkte und somit über den Erfolg eines Unternehmens. Daher ist auch die Frage von Bedeutung, ob eine Unternehmensstrategie zu einem Vorteil für den Kunden führt. Ein Vorteil für den Kunden führt zu einer Präferenz beim Kunden für das Produkt. Eine Präferenz begünstigt die Kaufentscheidung für ein Produkt und führt somit über den Kauf zum Erfolg des Unter­nehmens. Generell kann „betriebswirtschaftlicher Erfolg“ als die Sicherstellung des langfristigen Überlebens des Unternehmens, das Hauptziel eines jeden Unternehmens, bezeichnet werden. Dabei sollte ein Unternehmen möglichst seine rechtliche Selbständigkeit und seine Eigenständig­keit beibehalten. Verliert ein Unternehmen seine Eigenständigkeit durch eine Übernahme, stellt das Unternehmen nur noch eine Marke dar. In gesättigten Märkten kommt es zu einem Ver­drängungswettbewerb, den man auch in der Automobilbranche in Form eines Konsolidierungs­prozesses beobachten kann. Um das langfristige Überleben zu sichern, muss ein Unternehmen diesen Prozess überstehen.

Betriebswirtschaftlicher Erfolg wird in der Regel an Kennzahlen wie Gewinn, Umsatz, Markt­anteil, Rentabilität oder Unternehmenswert gemessen. Aber auch Kunden- und Mitarbeiter­zufriedenheit stellen Erfolgsindikatoren dar. Die vorliegende Arbeit spricht von einem Erfolg in einem gesättigten Markt, wenn ein Unternehmen als relativer Gewinner aus der Situation hervor­geht bzw. im Markt bestehen kann. Dazu muss ein Unternehmen in einem gesättigten Markt den Umsatz und Absatz möglichst halten bzw. ausbauen, um somit den Marktanteil zu halten bzw. zu erhöhen. Sollte der Absatz jedoch sinken, so könnte der Marktanteil trotzdem gehalten bzw. ausgebaut werden, wenn der Absatzrückgang (in %) geringer als die Marktschrumpfung (in %) ausfällt. Der Gewinn sollte möglichst gehalten oder ausgebaut werden. Hierbei kann ein Umsatz­rückgang durch eine Kostensenkung ausgeglichen werden. Jegliche Ausweitung der Markt­anteile, Umsätze, Absätze oder Gewinne kann angesichts einer Marktsättigung als Erfolg betrach­tet werden. Eine Abnahme beim Marktanteil, Umsatz, Absatz oder Gewinn bedeutet, dass das Unternehmen Probleme hat, im gesättigten Markt zu bestehen. Ein Rückgang des Markt­anteils ist insbesondere als „kritisch“ zu sehen. Hierbei droht die Gefahr, dass sich das Unter­nehmen zum Verlierer entwickelt oder sogar aus dem Markt ausscheidet. Der mengenbezogenen Größe „Absatz“ kommt eine höhere Bedeutung zu als der wertbezogenen Größe „Umsatz“, da die Absatzentwicklung eher als die Umsatzentwicklung eines Unternehmens die Fähigkeit zeigt, mit der Marktsättigung umzugehen.

3 Globale Automobilbranche

Die Automobilbranche ist eine global operierende Branche, was zu einer global ausgerichteten Strategie der Hersteller führt. Dies macht die Strategiefindung weitaus komplizierter, da die Strategie nicht nur auf einen Markt ausgerichtet ist, wie es beispielsweise im deutschen Lebens­mitteleinzel­handel der Fall ist. Automobilhersteller produzieren in den Ländern, die ihnen eine günstigere Kostenstruktur ermöglichen. Sie bieten ihre Fahrzeuge auf den globalen Märkten an und sind daher von den Entwicklungen auf diesen Märkten abhängig. Die Globalisierung der Branche führt auch dazu, dass die Anzahl der Marken bzw. Anbieter in den einzelnen Ländern ansteigt. Dies führt zu einer Sättigung, da mehr Angebot als Nachfrage besteht. Hinzu kommt, dass der Erstbe­darf in den Industrienationen bereits gedeckt ist. Aus diesem Grund wird der euro­päische Markt als gesättigt angesehen. Die Entwicklung auf dem europäischen Automobil­markt zeigt eine rückläufige Anzahl der Automobilverkäufe (siehe folgende Abbildung). Der folgenden Abbildung kann entnommen werden, dass derzeit wachsende Automobilmärkte in den asiatischen Ländern sowie in Südamerika existieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Prognose der weltweiten Automobilverkäufe für das Jahr 2010

Quelle: (Institut fürAutomobilwirtschaft, 2010)

Als Folge der Sättigung weichen die Anbieter auf diese Wachstumsmärkte aus, um den gesättig­ten europäischen oder nordamerikanischen Märkten zu entfliehen. Trotzdem verzeichneten die weltweiten Automobilverkäufe in 2009 einen mengenmäßigen Rückgang von 4,1% im Vergleich zum Vorjahr. Weltweit bekam die gesamte Automobilbranche in 2008/09 die Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise mit voller Wucht zu spüren . „In vielen Regionen gingen die Verkaufszahlen neuer Fahrzeuge dramatisch zurück. Sehr starke Nachfrageeinbrüche wiesen vor allem Nordamerika und Osteuropa auf. Auch Westeuropa fuhr im Rückwärtsgang, allerdings machten sich hier staatliche Stützungsmaßnahmen insbesondere für die Hersteller von Klein­wagen positiv bemerkbar. Stabile Märkte waren lediglich in China und Brasilien zu verzeich­nen.“^[30] Herr DIEZ äußerte sich im Namen des Instituts für Automobilwirtschaft folgendermaßen zu möglichen Entwicklungen in 2010: „Positiv ist die Entwicklung in Nordamerika, wo sich eine Erholung abzeichnet und auf den großen asiatischen Märkten. In Russland dürfte sich der Markt erholen und Brasilien zumindest das hohe Niveau des Jahres 2009 halten. Insgesamt kann davon ausgegangen werden, dass der Weltautomobilmarkt in diesem Jahr wieder wachsen wird. Wir rechnen mit einem Anstieg der weltweiten Automobilverkäufe um gut 3 Prozent auf knapp 52 Mio. 2010 wird dabei insofern ein „historisches Jahr“ sein als Asien mit 17,90 Mio. verkauften Einheiten zur größten Automobilregion der Welt aufsteigen wird. Jedes dritte Auto im Jahr 2010 wird in Asien verkauft werden.“^[31] Die folgende Abbildung zeigt das weltweite Ranking der Auto­mobilhersteller mit den größten Absätzen in 2009. In 2007 wurde FORD vom dritten Platz durch VOLKSWAGEN sowie von NISSAN/RENAULT und HYUNDAI/KIA verdrängt und fiel in 2009 auf den sechsten Platz zurück. TOYOTA verzeichnete in 2009 den größten Absatz, gefolgt von GENERAL MOTORS und VOLKSWAGEN.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die 15 größten Automobilhersteller der Welt nach Absatz

Quelle: (Automobil-Produktion, 2010b)

Somit ist es nicht verwunderlich, dass TOYOTA in 2009 weltweit die meisten Fahrzeuge produ­zierte, gefolgt von GENERAL MOTORS und VOLKSWAGEN, wie man dem Ranking der welt­weiten Automobilproduktion entnehmen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Ranking der Automobilhersteller in 2009

Quelle: (OICA, 2009)

3.1 Europäischer Automobilmarkt

Diese Arbeit setzt den Focus auf den europäischen Automobilmarkt, da er neben Amerika und Asien zu den drei größten Automobilmärkten der Welt gehört. Aufgrund seiner Größe muss er in der Strategie der Automobilhersteller berücksichtigt werden. Außerdem konnte dieser Markt als gesättigt identifiziert werden und weist eine Anzahl von Herstellern auf, die unterschiedliche Strategien verfolgen. Somit ist er für eine weitere Betrachtung in Bezug auf das Thema „Erfolg in gesättigten Märkten“ geeignet. Die folgende Abbildung zeigt die Entwicklung der neuen PKW-Registrierungen in Europa. Das Marktvolumen in Europa geht seit dem Höhepunkt in 2007 zurück.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: PKW-Neuzulassungen in Europa 1990-2008

Quelle: (European Automobile Manufacturers’ Association, 2009)

Dennoch konnten im Krisenjahr 2009 die europäischen Pkw-Neuzulassungen dank der in vielen Ländern implementierten Abwrackprämien beinahe konstant gehalten werden. In Westeuropa wurde sogar ein Wachstum von 1% auf 13,267 Millionen Einheiten erreicht. Die neuen EU-Staaten hingegen verzeichneten einen Rückgang um 26,6% auf 849.000 Autos, wodurch der EU-Gesamtmarkt auf 14,116 Millionen Pkw (minus 1,3%) zurückging. Somit wurden in den 27 EU-Staaten sowie in den EFTA-Ländern (Island, Liechtenstein, Norwegen, Schweiz) im Jahr 2009 mit 14,481 Millionen abgesetzten Neuwagen 1,6% weniger als im Vorjahr verkauft. Aufgrund des Wachstums in Deutschland (plus 23,2%) und Frankreich (plus 10,7%) fiel der Rückgang geringer aus.^[32] „Ansonsten verbuchten 2009 lediglich Österreich, Tschechien und die Slowakei ein Wachstum; in Polen blieb der Absatz im Vorjahresvergleich stabil. Starke Rückgänge wurden dagegen in nicht staatlich gestützten Märkten verbucht. Die größten nationalen Absatzmärkte 2009 in Europa mit über einer Million Pkw-Einheiten sind Deutschland (3,8 Mio.), Frankreich (2,268 Mio.), Italien (2,158 Mio.) und Großbritannien (1,995 Mio.)."^[33] Im ersten Halbjahr 2010 lag das europaweite Absatzwachstum bei 0,6 %. Mit 7,496 Millionen Neuwagen wurden rund 45.000 Einheiten mehr gegenüber dem Vorjahreszeitraum verkauft.^[34] In 2009 erzielte VOLKSWAGEN mit Abstand den höchsten Absatz bzw. Marktanteil in Europa, gefolgt von PSA, FORD und FIAT (siehe folgende Abbildung). Die weltweit absatzstärksten Anbieter TOYOTA und GENERAL MOTORS führen nicht den europäischen Markt an. Trotzdem erreich­ten Sie einen nicht unbedeutenden Marktanteil in Europa.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Anteile am europäischen Automobilmarkt nach Herstellern

Quelle: (European Automobile Manufacturers’ Association) in: (Statista.de, 2010)

3.2 Deutscher Automobilmarkt

An dieser Stelle wird der deutsche Automobilmarkt angesprochen, da er mit 3,8 Mio. Neuzu­lassun­gen in 2009 der größte Markt in Europa ist und aufgrund dessen die Entwicklung auf dem europäischen Markt entscheidend beeinflusst. Gewinner im deutschen Markt in 2009 waren ausländische Marken wie FORD, FIAT, CITROEN, SEAT, SKODA, HYUNDAI und einige mehr. Mit 21,2% aller Neuzulassungen in 2009 verzeichnete Volkswagen mit Abstand die meisten Neuzulassungen in Deutschland. Auf dem 2. Platz lag Opel mit einem Marktanteil von etwa 8,9%. In Deutschland konnte eine Steigerung der Neuzulassungen bzw. ein Marktwachstum von 23,2% erreicht werden, das lediglich auf die Abwrackprämie zurückzuführen ist. Die Abwrackprämie führte zu einem Höhenflug bei den Verkäufen von Kleinwagen, wodurch das Premiumsegment stark zurückging.^[35] Trotz des Inlandswachstums verzeichnete insgesamt die gesamte deutsche Automobilindustrie einen Umsatzrückgang im Inland von 15,3% (siehe die folgenden beiden Abbildungen).^[36] Zur deutschen Automobilindustrie gehören sowohl die deut­schen Zulieferer sowie die deutschen Automobilhersteller. Die gesamten Umsätze der deutschen Automobilindustrie im Inland und Ausland sanken um 20% auf rund 263 Mrd. Euro. Dies ist zu einem großen Teil auf den Umsatzeinbruch der deutschen Automobilhersteller um rund 18% zurückzuführen. Der Umsatz der Automobilhersteller ging auf rund 208 Mrd. Euro zurück, wo­bei der Inlandsumsatz um 9% auf 76 Mrd. Euro sank.^[37] Die Gründe dafür liegen in einer zuneh­menden Stärke ausländischer Marken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Umsatzentwicklung in der deutschen Automobilindustrie

Quelle: (Automobilindustrie, 2010a)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Umsatz Automobilindustrie insgesamt

Quelle: (Automobilindustrie, 2010b)

Die Entwicklung der Neuzulassungen zeigt für 2010 eine insgesamt rückläufige Tendenz auf und lässt für 2010 die niedrigste Anzahl an Neuzulassungen zwischen 2008 und 2010 erwarten (siehe Abbildung).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: PKW-Neuzulassungen im Jahresverlauf 2008 bis 2010

Quelle: (Kraftfahrt Bundesamt, 2010)

Die obige Abbildung zeichnet die Lage jedoch schlechter als sie ist: Im August 2009 hatte die staatliche Verschrottungsprämie die Autoverkäufe um 28% steigen lassen. „Verglichen mit dem August 2008 sanken die Neuzulassungen laut KBA nur um 6,3 Prozent.“^[38] In 2010 wurden bisher 1,9 Millionen Pkw neu angemeldet, was einem Minus von fast 29% zum Vorjahreszeitraum entspricht. Im Vergleich zum Jahr 2008 wurden im gleichen Zeitraum rund 10% weniger Autos angemeldet. Bereits zum Jahresende 2009 hatte sich das Auslaufen der Verschrottungsprämie bemerkbar gemacht. Für 2010 sieht die Prognose wie folgt aus: „Der Verband der Automobil­industrie (VDA), in dem die heimischen Hersteller und Zulieferer organisiert sind, rechnet mit 2,8 bis 2,9 Millionen Neuzulassungen. Da vom Heimatmarkt in diesem Jahr wenige Impulse aus­gehen dürften, setzt die Branche vor allem auf den Export, etwa nach China und in die USA. Allein im August führten Audi, BMW, Mercedes-Benz, VW und Co. zwölf Prozent mehr Autos aus, wie der VDA in Berlin erklärte. Allerdings verlangsamte sich das Tempo. Derzeit gehen drei von vier in Deutschland produzierte Neuwagen an Kunden im Ausland.“^[39] Eine rückläufige Tendenz der Neuzulassungen in 2010 kann auch der folgenden Abbildung entnommen werden, die die PKW-Neuzulassungen in Deutschland nach Marken zeigt. Weiterhin kann man entnehmen, dass die Marken VOLKSWAGEN, MERCEDES und BMW die größten mengenmäßigen Markt­anteile aufweisen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: PKW-Neuzulassungen Januar bis August 2010 nach Marken

Quelle: (Kraftfahrt Bundesamt, 2010)

4 Analyse der Ausgangssituation in gesättigten Märkten

Bevor sich ein Unternehmen auf eine Strategie festlegt, sollte zuerst die Ausgangssituation analysiert werden. Wurde eine rückläufige Absatzentwicklung bzw. eine Marktsättigung fest­gestellt, stellt sich nun die Frage, mit welchen Maßnahmen man sich auf die neue Situation ein­stellen kann oder wie lange in einem möglicherweise niedergehenden Markt überhaupt noch Ge­winne zu erwirtschaften sind. Deshalb muss auf der Grundlage einer Ursachenanalyse das zu­künftige Absatzvolumen abgeschätzt werden.^[40] Bei einer Marktsättigung tauchen wichtige Fragen auf, von deren Beantwortung die Zukunft eines Unternehmens entscheidend abhängt:

- Wie entwickelt sich die Wettbewerbslage?
- Welche eigenen Stärken sind erforderlich und vorhanden?
- Wie müssen günstige Marktnischen aussehen?
- Wann soll sich das Unternehmen zurückziehen?
- Welche Barrieren tauchen dabei auf?

Nach HARRIGAN müssen folgende Bestimmungsgrößen bei der Beurteilung der Ausgangslage berücksichtigt werden. Merkmale zur Identifikation von Strategien können nach HARRIGAN in die vier verschiedenen Kategorien der Nachfrageseite, der Marktstruktur, des internen Umfeldes und der eigenen Stärken eingeteilt werden. Vor der Maßnahmenbestimmung ist die Ausprägung der Merkmale zu untersuchen und ihre Wirkungsrichtung abzuschätzen. Eine stark fallende Nachfrage ist so ein Merkmal, dass den Problemdruck und die Verunsicherung auf der Anbieter­seite erhöht und so eher zu unüberlegten Maßnahmen der Unternehmen führt. Eine geringe Schrumpfungsrate hingegen gibt allen Wettbewerbern genügend Zeit für die Vorbereitung. Von Bedeutung sind auch die Erwartungen der Marktteilnehmer hinsichtlich der zukünftigen Nachfrageentwicklung. Homogene Erwartungen erleichtern den Rückzug. Große Unsicherheiten hingegen können zu unangemessenen und verlustbringenden Reaktionen der Unternehmen füh­ren. Abnehmer- und Lieferantenstrukturen beeinflussen den Gewinn. Lieferantenstrukturen be­zeichnen die Existenz langfristiger und im Vergleich zu den Wettbewerbern vorteilhafterer Lieferverträge, ebenso wie das Interesse der Lieferanten an einer weiteren Zusammenarbeit und Unterstützung des Unternehmens. Je wichtiger die Kundschaft eingeschätzt wird, umso mehr Unterstützung leisten die Lieferanten. Ein weiteres Merkmal stellt die Existenz strategischer Gruppen dar. Eine strategische Gruppe bilden diejenigen Unternehmen, die eine gemeinsame strategische Ausgangsposition einnehmen. Diese kann sich z.B. in einer ähnlichen Kosten­situation oder Produktqualität widerspiegeln. Mit Hilfe von strategischen Gruppen kann auf­grund verbesserter Koordinationsmöglichkeiten ein starker Wettbewerbsdruck vermieden und profitabler gewirtschaftet werden. Im Zusammenhang mit der Analyse des internen Umfeldes ist zu prüfen, ob für eventuell freiwerdende Ressourcen Verwendungsbedarf besteht oder ob im Falle einer Nischenstrategie mit Reaktionen der Wettbewerber zu rechnen ist, die den Ertrag nicht unmittelbar betroffener Unternehmenseinheiten verschlechtern können. Bezogen auf das Erscheinungsbild könnte der Rückzug aus einem Markt Good-will-Verluste nach sich ziehen. Probleme sind bei Unternehmen zu erwarten, die nur in einem einzigen Markt tätig sind und sich deshalb einen Austritt nicht erlauben können. Diese Unternehmen wollen meist trotz ungünstiger Ausgangslage im niedergehenden Markt verbleiben. Die Faktoren des internen Umfeldes können neben strategischen Austrittsbarrieren in Form von Einschränkung der Kreditwürdigkeit oder Attraktivitätsverlust für Übernahmekandidaten dazu beitragen, dass der optimale Zeitpunkt des Marktaustrittes verpasst wird und somit Verluste in Kauf zu nehmen sind. Die vollständige Erfassung der internen Wirkungszusammenhänge und die Abschätzung ihres Einflusses auf die Erfolgssituation der Gesamtunternehmung sind deshalb für jede strategische Umfeldanalyse not­wendig. Die Existenz von Stärken entscheidet über die Geschäftsfortführung. Stärken können finanzwirtschaftliche Vorteile wie eine starke Kapitalbasis oder leistungsfähige Investitions­verfahren sein oder aber auch Qualifikationen im Verkauf bzw. im Vertriebssystem in Form von Auslandsmärkten mit ausreichendem Absatzpotenzial oder markentreuen Kunden. Auch tech­nische Fähigkeiten wie die Produktgestaltung, Instandhaltung und günstige Produktionskosten durch Lieferverträge oder durch Lerneffekte können Vorteile darstellen. Die Ausprägung der Stärken und die Annahmen über den Verlauf der Marktentwicklung determinieren die Strategie­wahl. Ein langfristiger Erfolg ist nur dann zu erreichen, wenn die Maßnahmen auf den vorhandenen Stärken beruhen. Die Vielzahl der Faktoren, die die Entscheidung für eine Strategie beeinflusst, macht deutlich, dass vor der Strategiewahl die Beantwortung eines Fragenkatalogs zur Beschreibung der Ausgangsposition notwendig ist. Dabei müssen alle Faktoren berück­sichtigt werden, da Fehlentscheidungen, die auf Nichtberücksichtigung bestimmter Faktoren zurückzuführen sind, in der Marktendphase erheblich stärker durch Verluste sanktioniert werden als in wachstumsintensiven Märkten. Die Unternehmen können trotz vergleichbarer Ausgangs­positionen völlig unterschiedliche Strategien in Bezug auf ihre Marktchancen und Stärken fest­legen. Eine Ursache dafür besteht darin, dass in diversifizierten Unternehmen die übergeordneten strategischen Belange des Gesamtunternehmens zu beachten sind.^[41]

[...]

^[1] Vgl. (Harrigan, 1989, S. 23)

^[2] Vgl. (Ridder, Bruns, & Hoon, 2005, S. 14) in: (Kaltenegger, 2008, S. 14)

^[3] Vgl. (Romer, 1988, S. 70)

^[4] (Romer, 1988, S. 69)

^[5] Vgl. (Meffert, 2008, S. 276-277)

^[6] Vgl. (Meffert, 1999, S. 207)

^[7] Vgl. (Meffert, 2008, S. 53-54)

^[8] Vgl. (Köhler, Corsten, & Müller-Merbach, 1992, S. 98 ff.) in: (Spieker, 2004, S. 75)

^[9] Vgl. (Preißler, 2008, S. 216)

^[10] Vgl. (Meffert, 2008, S. 53)

^[11] Vgl. (Harrigan, 1989, S. 23)

^[12] Vgl. (Romer, 1988, S. 70)

^[13] Vgl. (Dobbelstein, 2002, S. 50-52) in: (Spieker, 2004, S. 76)

^[14] Vgl. (Romer, 1988, S. 71)

^[15] Vgl. (Meffert, 1999, S. 206)

^[16] Vgl. (Dobbelstein, 2002, S. 50-52) in: (Spieker, 2004, S. 76)

^[17] Vgl. (Romer, 1988, S. 71-72)

^[18] (Meffert, 2008, S. 277)

^[19] (Pleissner, 2007)

^[20] Vgl. (Priester, 2005, S. 60)

^[21] Vgl. (Meffert, 1999, S. 206-207)

^[22] Vgl. (Romer, 1988, S. 74-75)

^[23] Vgl. (Romer, 1988, S. 87)

^[24] Vgl. (Romer, 1988, S. 71)

^[25] Vgl. (Meffert, 2008, S. 277)

^[26] (Romer, 1988, S. 69)

^[27] Vgl. (Romer, 1988, S. 70)

^[28] Vgl. (Meffert, 1999, S. 206)

^[29] Vgl. (Romer, 1988, S. 83-85) in: (Spieker, 2004, S. 77)

^[30] (Porsche SE, 2009)

^[31] (Diez, 2010)

^[32] Vgl. (Automobil-Produktion, 2010a)

^[33] (Automobil-Produktion, 2010a)

^[34] Vgl. (Automobil-Produktion, 2010d)

^[35] Vgl. (Porsche SE, 2009)

^[36] Vgl. (Verband der Automobilindustrie, 2010b)

^[37] Vgl. (Verband der Automobilindustrie, 2010a)

^[38] (Automobil-Produktion, 2010c)

^[39] (Automobil-Produktion, 2010c)

^[40] Vgl. (Romer, 1988, S. 87-88)

^[41] Vgl. (Romer, 1988, S. 88-94)