Steigerung der individuellen Arbeitsleistung der Mitarbeiter im internationalen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung in die Thematik und Aufbau
1.1. Leistungssteigerung durch Mitarbeiterorientierung
1.2. Zielsetzung und Aufbau
1.3. Eingrenzung des Themas

2. Die Einflussfaktoren auf die Arbeitsleistung
2.1. Individuelle Einflussfaktoren auf die Arbeitsleistung
2.1.1. Persönlichkeit
2.1.2. Selbstkonzept
2.1.3. Kompetenzen und Intelligenz
2.1.4. Wahrnehmung, Einstellung, Gefühlslage und Werte
2.2. Motivationstheorien
2.2.1. Ausgewählte Inhaltstheorien der Motivation
2.2.1.1. Bedürfnistheorie von Maslow
2.2.1.2. Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
2.2.2. Ausgewählte Prozesstheorien der Motivation
2.2.2.1. Vrooms Erwartung-Valenz Modell
2.2.2.2. Gerechtigkeitstheorie von Adams
2.2.3. Verstärkungstheorie von Skinner
2.2.4. Steigerung der Motivation
2.3. Unternehmensbezogene Einflussfaktoren auf die Arbeitsleistung
2.3.1. Die Arbeitsgestaltung
2.3.2. Arbeitsplatzbedingungen
2.3.3. Unternehmenskultur
2.3.4. Der Einfluss der Führungskräfte
2.3.5. Der Einfluss von Zielsetzung
2.3.6. Menschliche Beziehungen und soziale Konflikte
2.4. Stress und seine Wirkung auf die Arbeitsleistung
2.4.1. Auslöser von negativen Stress
2.4.2. Folgen und Symptome
2.4.3. Stressbewältigung
2.5. Arbeitszufriedenheit
2.5.1. Definition und Einfluss der Arbeitszufriedenheit
2.5.2. Messung und Methoden zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit
2.5.3. Probleme bei Arbeitsunzufriedenheit

3. Besonderheiten bei internationalen Mitarbeitern
3.1. Kultur
3.2. Hofstedes Kultur Modell
3.3. Internationale Gültigkeit der Motivationstheorien
3.4. Steigerung der Motivation bei internationalen Mitarbeitern

4. Ausgewählte Konzepte zur Steigerung der Arbeitsleistung
4.1. Leistungssteigerung durch strategisches Personalwesen
4.1.1. Leistungsmanagement
4.1.1.1. Zielsetzung und Führung durch Zielvereinbarung
4.1.1.2. Personalbeurteilung
4.1.1.3. Belohnungssystem
4.1.2. Weiterbildung und Entwicklung der Mitarbeiter
4.2. Partnerschaft am Arbeitsplatz
4.2.1. Mitarbeiterintegration
4.2.2. Mitarbeiterengagement
4.3. Vielfältigkeit und Gleichberechtigung im Unternehmen
4.4. Flexible Arbeitssysteme
4.4.1. Gestaltung des Arbeitsinhalts
4.4.2. Zeitliche Arbeitsgestaltung
4.4.3. Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben und Wohlergehen des Mitarbeiters

5. Ergebnisse und Ausblick

6. Literaturverzeichnis

7. Anhang

8. Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung in die Thematik und Aufbau

1.1 Leistungssteigerung durch Mitarbeiterorientierung

Im Zuge der Industrialisierung, sowie der Öffnung der Märkte und der daraus resultierenden Globalisierung ist der Wettbewerb für Unternehmen signifikant angestiegen. Durch die globale Vernetzung und durch die Verbesserung der Kommunikations- und Transportmöglichkeiten, sowie der Logistik, ist es unter bestimmten Voraussetzungen theoretisch für jedes Unternehmen möglich, seine Produkte und Dienstleistungen weltweit anzubieten. Jeder Wettbewerbsvorteil kann daher über den Erfolg oder das Scheitern einer Idee entscheidend sein (Friedman 2005).

Einen großen Einfluss auf das Produkt oder die Dienstleistung haben im Zuge der Wertschöpfung die Mitarbeiter^[1] durch ihre Arbeitsleistung. Diese ist allgemein beschrieben als die Summe der Verhaltensweisen und die daraus folgenden Ergebnisse, die zur Erreichung der Ziele einer Organisation beitragen (Viswesvaran und Ones 2000, S. 216-26).

Eine Optimierung bzw. Steigerung der Arbeitsleistung, ist ein Wettbewerbsvorteil und stellt somit einen kritischen Erfolgsfaktor dar, welcher die praktische Relevanz des Themas für ein Unternehmen verdeutlicht. Die Mitarbeiterorientierung ist dabei der Schlüssel zur Leistungssteigerung und basiert auf den vier Konzepten des strategischen Personalwesens, der Mitarbeiterintegration, der Gleichberechtigung und flexibler Arbeitssysteme. Auf den Grundlagen der Einflussfaktoren auf die Arbeitsleistung, werden diese beschrieben und damit Möglichkeiten aufgezeigt, die individuelle Arbeitsleistung der Mitarbeiter zu steigern und dadurch die Profitabilität des Unternehmens zu erhöhen.

1.2 Zielsetzung und Aufbau

In dieser Arbeit werden Möglichkeiten zur Steigerung der individuellen Arbeitsleistung der Mitarbeiter aufgezeigt und dabei die Besonderheiten kultureller Unterschiede innerhalb eines Unternehmens mit internationalen Mitarbeitern berücksichtigt. Der Fokus liegt vor allem auf den von den Unternehmen beeinflussbaren Faktoren.

In Kapitel 2 werden zunächst die Einflussfaktoren der Arbeitsleistung beschrieben. Die drei Kernbereiche bilden die Determinanten des Könnens, des Wollens und der Möglichkeiten, welche in den Kapiteln 2.1, 2.2 und 2.3 untersucht werden. Aufgrund der Wichtigkeit werden neben den genannten Gruppen, der Einfluss von Stress und der Arbeitszufriedenheit in Kapitel 2.4 und 2.5 gesondert betrachtet. Es werden hierbei die Einflussfaktoren der Arbeitsleistung verdeutlicht und Möglichkeiten zur Beeinflussung aufgezeigt.

In Kapitel 3 werden die Besonderheiten von Mitarbeitern unterschiedlicher kultureller Hintergründe in internationalen Unternehmen anhand des Kulturmodells von Hofstede beschrieben. Die Unterschiede spielen vor allem in der Motivationstheorie eine große Rolle. Der Fokus liegt in diesem Kapitel auf der Erklärung der kulturellen Unterschiede und der Verbindung des Kulturmodells mit den Motivationstheorien.

Basierend auf den Inhalten der vorherigen Kapitel, werden in Kapitel 4 die wichtigsten Konzepte zur Leistungssteigerung vorgestellt.

Den Abschluss bildet Kapitel 5, in welchen die Kernaussagen zusammengefasst und anhand eines Modells beschrieben werden.

1.3 Eingrenzung des Themas

Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der Leistungssteigerung von individuellen Mitarbeitern. Die Leistungssteigerung von Gruppen und höheren Führungskräften wird daher bewusst nicht berücksichtigt.

Die Arbeitsleistung ist von der Arbeitsproduktivität zu unterscheiden, welche als Verhältnis zwischen Arbeitseinsatz und Produktionsergebnis (Bundeszentrale für politische Bildung 2010) definiert ist und eine messbare Größe darstellt. Eine Steigerung der Arbeitsleistung kann eine Produktivitätssteigerung beinhalten und umgekehrt. Daher findet man in der Literatur inhaltliche Überschneidungen. Auf Grund dessen, werden in dieser Arbeit auch Ergebnisse berücksichtigt, die eine Produktivitätssteigerung aufgrund einer Leistungssteigerung beinhalten.

2. Die Einflussfaktoren auf die Arbeitsleistung

Die Arbeitsleistung eines Mitarbeiters wird durch zahlreiche Faktoren bestimmt. In der Literatur können verschiede, sich ähnelnde Modelle gefunden werden.

Nach Blumberg und Pringle (1982, S. 560-69) ist die Arbeitsleistung abhängig von der Kapazität, den Willen und den gegebenen Möglichkeiten. Dabei wird die Kapazität durch Faktoren wie z.B. Alter, Fähigkeiten und Intelligenz bestimmt. Der Wille setzt sich u.a. aus der Motivation, der Arbeitszufriedenheit und der Persönlichkeit zusammen. Als Beispiel für die gegebenen Möglichkeiten sind u.a. die Arbeitsbedingungen, Ausrüstung und das Budget zu nennen. Um die Arbeitsleistung in ihrer Gesamtheit zu beschreiben, formulierten Blumberg und Pringle sie als das Produkt aus den drei Faktoren (1982, S. 565). Diese Gleichung soll ausdrücken, dass wenn einer der Faktoren nicht vorhanden ist, keine Leistung erbracht wird.

Martin beschreibt ein weiteres Modell, in dem die Arbeitsleistung durch die Motivation, die Fähigkeit und durch die Klarheit der gesetzten Ziele bestimmt wird (2005, S. 453-56). Zusammen mit der Arbeitsumwelt, welche mit den gegebenen Möglichkeiten in dem Modell von Blumberg und Pringle vergleichbar ist, bestimmt die Arbeitsleistung die Produktivität. Als weitere Neuerung, wird der Einfluss von Belohnungen in das Modell mit aufgenommen.

In dieser Arbeit sollen die Einflussfaktoren in die drei Gruppen Leistungsfähigkeit, Leistungswillen und Leistungsmöglichkeit dargestellt werden, die im Wesentlichen die Faktoren der oben vorgestellten Theorien beinhalten. Dabei werden zunächst durch die individuellen Einflussfaktoren die wichtigsten Determinanten der Leistungsfähigkeit beschrieben. Die Motivation beinhaltet das Thema des Leistungswillens und die unternehmensbezogene Einflussfaktoren die der Leistungsmöglichkeiten. Neben diesen drei Gruppen soll der Einfluss von Stress und der Arbeitszufriedenheit aufgrund der Wichtigkeit gesondert betrachtet werden.

2.1 Individuelle Einflussfaktoren auf die Arbeitsleistung

Ein wesentlicher Einflussfaktor auf die Arbeitsleistung ist der Mitarbeiter mit seinen individuellen Merkmalen, die ihn unterschiedlich stark beeinflussen. Neben seiner Persönlichkeit und individuellen Auffassungsgabe, seiner Kompetenz und Intelligenz, sind auch seine innere Einstellung und seine Werte entscheidend für die Leistungsfähigkeit, das Arbeitsverhalten und damit auch für die Arbeitsleistung (Blumberg und Pringle 1982, S. 560-69; French et al. 2008, S. 74-77). Die Forschungsergebnisse sind Grundlagen und gelten für alle Mitarbeiter jeglicher Herkunft und kultureller Unterschiede.

2.1.1 Persönlichkeit

Nach Luthans ist das Verständnis der Persönlichkeit von wichtiger Rolle, da diese die Leistung positiv, wie auch negativ beeinflussen kann (2002, S. 695-706). Lussier beschreibt die Persönlichkeit als eine Ansammlung von individuellen Wesenszügen, die relativ stabil sind. Dies lasse es zu, bestimmte Verhaltensweisen zu erklären und vorherzusagen (2008, S. 36-37).

Eine Möglichkeit dazu bietet das von McCrae und Costa entwickelte Fünf-Faktoren-Modell, welches durch die fünf genetisch veranlagten Kernpersönlichkeitsmerkmale Gewissenhaftigkeit, emotionale Stabilität, Verträglichkeit, Begeisterungsfähigkeit und Offenheit gegenüber neuer Erfahrungen, die gesamte Persönlichkeit des Menschen beschreibt (1987, S. 81-90). Nach McCrae und Costa steht jedes dieser Persönlichkeitsmerkmale für sich, ist jedoch in allen Ausprägungen mit allen anderen Merkmalen kombinationsfähig. Dabei gibt es Merkmale die dominant wirken und so einen stärkeren Einfluss auf die Persönlichkeit haben als andere. Nach Hossiep hat Gewissenhaftigkeit mit einer Korrelation von r =0,23 bis r =0,39 den stärksten Einfluss auf die Leistung aller Berufsgruppen (2007, S. 454). Eine Korrelation von r =0 bedeutet keinen Einfluss, die Korrelation r =1 vollkommene Abhängigkeit. Eine Person mit hoher Gewissenhaftigkeiten ist verlässlich, fleißig, organisiert und selbstdiszipliniert und tendiert so zu einer höheren Arbeitsleistung. In Kombination mit anderen Merkmalen wurden laut Luthans in verschiedenen Studien jedoch widersprüchliche Ergebnisse gefunden (2008, S. 134). Dies zeigt die komplexen Verflechtungen innerhalb der Merkmale und macht es schwer die individuelle Persönlichkeit einzuordnen.

Wichtig für die Arbeitsleistung ist, dass die Anforderungen der Arbeit dem individuellen Persönlichkeitsmuster entsprechen sollten. Dies steigert sowohl die Zufriedenheit des Mitarbeiters, als auch dessen Arbeitsleistung (Luthans 2008, S. 133).

2.1.2 Selbstkonzept

Ein weiterer wichtiger Einflussfaktor auf die Arbeitsleistung ist das Selbstkonzept. Dieses wird nach Lussier als Wahrnehmung der eigenen Persönlichkeit und der allgemeinen Einstellung gegenüber sich selbst definiert (2008, S. 82). Es entwickelt sich überwiegend stark beeinflusst durch die Behandlung, Haltung und Erwartungen anderer Menschen gegenüber der eigenen Person und ist nach der Pubertät sehr gut entwickelt. Aber auch danach ist es änderbar, wird dann jedoch sehr stark vom früheren Selbstkonzept geprägt. Stajkovic und Luthan belegen, dass ein positives Selbstkonzept die Arbeitsleistung mit einer durchschnittlichen Korrelation von

r = 0,38 mehr beeinflusst, als die Persönlichkeit (Lussier 2008, S. 82-83).

Teil des Selbstkonzeptes ist u.a. das Selbstvertrauen, welches nach Lussier als Glauben in die eigenen Fähigkeiten ein bestimmtes Ziel zu erreichen definiert ist (2008, S. 83) und welches durch die eigene Erwartungshaltung beeinflusst werden kann. Durch den sogenannten Galatea Effekt, steigt die Arbeitsleistung bei einer positiven Selbsterwartung (Daido und Itoh 2007, S. 3). Der Glaube des Individuums an dessen Fähigkeiten steigert demnach dessen Leistung. Jedoch gilt dies auch für die Umkehrung. Das Besondere hierbei ist, dass sich die Leistung neben den eigenen auch von den Erwartungen anderer beeinflussen lässt (Daido und Itoh 2007, S. 2-8; Livingston 1988, S. 3-12). Dadurch fällt im Unternehmen den Vorgesetzen eine wichtige Rolle zu. Sie können nach Livingston durch Ihre Art des Umgangs, sowie durch Ihre Erwartungshaltung gegenüber den Mitarbeitern, dessen Leistung steuern (1988, S. 4). Diese steigt, wenn der Vorgesetzte sein positives Selbstkonzept und seinen Optimismus auf die Mitarbeiter überträgt, von deren Fähigkeiten überzeugt ist und hohe Erwartungen stellt (Livingston 1988, S. 2-7). Werden die Erwartungen als erreichbar angesehen, tritt die sog. selbsterfüllende Prophezeiung ein (ebd., S. 4). Das auch als Pygmalion Effekt bekannte Phänomen besagt, dass sich die Leistung den Erwartungen anderer anpasst und ist damit ein wichtiges Werkzeug von Führungskräften. Diese sollten folglich darauf achten, dass die Mitarbeiter ein positives Selbstkonzept entwickeln und bewahren.

2.1.3 Kompetenzen und Intelligenz

Die Kompetenz ist ein weiterer Einflussfaktor auf die Arbeitsleistung. French et al. trennen sie in Eignung und Fähigkeit (2008, S. 94). Die Eignung ist dabei das Potenzial Neues zu erlernen und die Fähigkeit ist das bereits erlernte Wissen oder die bereits erlernten Fertigkeiten. Um die individuelle Kapazität der menschlichen Arbeitsleistung zu untersuchen, wurden die Fähigkeiten durch French et al. in kognitive und physikalische Fähigkeiten, sowie emotionale Intelligenz unterteilt (2008, S. 94-97).

Die kognitiven Fähigkeiten sind alle Funktionen des Menschen, die mit der Erkenntnis und der Informationsverarbeitung im Zusammenhang stehen und sind nach French et al. sowohl genetisch bedingt, als auch durch die Lebenserfahrung geformt (2008, S. 94). Dazu zählen z.B. Kreativität, Planung und Glauben. Nach Furnham ist die Intelligenz, die auch zu den kognitiven Fähigkeiten zählt, selbst ein starker Einflussfaktor auf die Arbeitsleistung, insbesondere bei komplexen Aufgaben (2005, S. 204-11). Die Korrelation zwischen Intelligenz und der Leistung liegt bei r =0,5 und hat damit im Vergleich zu allen anderen individuellen Einflussfaktoren den größten Einfluss.

Physikalische Fähigkeiten sind von besonderer Bedeutung bei Arbeiten mit physikalischen Anforderungen. Diese sollten vor Antritt der Arbeit bereits vorhanden sein, um der gewünschten Leistungserwartung gerecht zu werden. Beispiele für physikalische Fähigkeiten sind Geschwindigkeit, Stärke Flexibilität, Ausdauer und Sehvermögen (French et al. 2008, S. 94-95).

„Emotionale Kompetenz ist eine Form sozialer Intelligenz, die es erlaubt, sowohl die eigenen Emotionen, als auch die von anderen zu kontrollieren und zu formen.“^[2] (French et al. 2008, S. 637). Die Fähigkeit mit Emotionen umzugehen kann genutzt werden, um die Mitarbeiterbindung und Engagement zu stärken und damit die Leistung zu erhöhen. Führungskräfte brauchen nach French et al. emotionale Kompetenz, um potentielle, nicht genutzte Energien der Mitarbeiter zu mobilisieren und um emotionale Kräfte zu erkennen, die ein gewünschtes Verhalten verhindern und um diese zu beseitigen (2008, S. 96-97). Diese Fähigkeit ist von besonderer Bedeutung für die Umsetzung neuer Personalkonzepte, wie z.B. der Mitarbeiterintegration, welche das Engagement, des Mitarbeiters, wie in Kapitel 4.2. beschrieben, erhöhen soll.

2.1.4 Wahrnehmung, Einstellung, Gefühlslage und Werte

Die Wahrnehmung ist nach Lussier die „individuelle Interpretation der Realität“ (2008, S. 54). Sie wird u.a. durch die Umwelt, die eigene Persönlichkeit, Werte und innere Haltung, sowie durch Bedürfnisse und dem Selbstkonzept beeinflusst. (Lussier 2008, S. 54-55). Da diese komplexen Faktoren für jeden Menschen unterschiedlich sind, ist folglich auch die Wahrnehmung verschieden. Nach Roberson und Colquitt hat eine gemeinsame einheitliche Wahrnehmung positive Folgen auf die Organisation (2005, S. 595). Jedoch gibt es verschiedene Verzerrungen der Wahrnehmung, die die Leistung verringern können (Lussier 2008, S. 56). Die Einordnung von Menschen in bestimmte Kategorien, auch Stereotypisierung genannt, bewirkt z.B. dass Frauen nicht als erfolgreiche Führungskräfte angesehen werden, auch wenn dies nicht der Realität entspricht. Dennoch kann diese Wahrnehmung einen negativen Effekt auf das Gesamtergebnis haben (Hymowitz 2005, S. B1). Weitere negative Einflüsse der Wahrnehmung können verschiedene Sichtweisen und Erwartungen, sowie selektives Zuhören der Beteiligten sein, die zusammen die Kommunikation und damit die Arbeitsleistung verschlechtern (Lussier 2008, S. 54-55).

Die Einstellung beschreibt Luthans als das Verhalten gegenüber anderen oder einer Sache (2008, S. 136). Hat z.B. der Mitarbeiter eine positive Einstellung gegenüber seiner Arbeit, so wird er gerne und mit einem guten Gefühl zur Arbeit kommen. Die daraus resultierende Arbeitszufriedenheit steigert auch seine Leistung, wie in Kapitel 2.5 noch beschrieben wird. Die Einstellung besteht aus drei verschiedenen Komponenten (Luthans 2008, S.137). Die ersten beiden Komponenten, die emotionale, die die Gefühle und die informationelle, die den Glauben der Person beinhaltet, können von außen nicht beobachtet werden. Nur die Verhaltenskomponente lässt Rückschlüsse auf die Einstellung zu. Sollten dem Vorgesetzten negative Einstellungen des Mitarbeiters z.B. gegenüber der Arbeit auffallen, hat dieser die Möglichkeit dagegen zu wirken und sie positiv zu verändern, um damit die Leistung zu steigern. U.a. können eine erhöhte Informationsvergabe, sowie Partizipation die Einstellung positiv verändern (Luthans 2008, S. 139-40). Diese sind Teil der Mitarbeiterintegration, welche in Kapitel 4.2 näher beschrieben wird.

Ein wichtiger Einflussfaktor auf die Einstellung ist die Gefühlslage, oder in der Psychologie Affektivität genannt. Menschen mit negativer Affektivität sind nach George u.a. nervöser, besorgter und unglücklicher (1990, S. 108). Damit haben sie eine höhere Wahrscheinlichkeit eine negative Einstellung zu sich selbst und zu anderen zu haben. Menschen mit einer positiven Affektivität hingegen, scheinen zufriedener zu sein und haben dadurch eine allgemein bessere Einstellung.

Der Mensch kann zwischen diesen beiden Gefühlslagen mehrfach täglich schwanken (Russell und Carroll 1999, S. 25). Wichtig bei der Beeinflussung der Einstellung ist in welcher Gefühlslage sich der Mensch mehrheitlich befindet. Mitarbeiter mit überwiegend positiver Affektivität zeigen eine bessere Leistung, sind zufriedener und haben geringere Fehlzeiten (Luthans 2008, S.141). Luthans sieht auch einen Zusammenhang zu der selbsterfüllenden Prophezeiung, da sich bei einer positiven Gefühlslage die Wahrscheinlichkeit des Eintretens des Erfolges erhöht.

Ein weiterer Einflussfaktor auf die Einstellung und das Verhalten sind persönliche Werte. Sie sind ausschlaggebend für das moralische Empfinden (French et al. 2008, S. 105) und werden nach Lussier als „eine Ansammlung von Standards nach denen ein Individuum lebt“ definiert (2008, S. 87). Sie werden durch die Gesellschaft geprägt und ändern sich nur langsam (Hofstede und Hofstede 2005, S. 6-13). Überschneiden sich die gelebten Unternehmenswerte mit denen des Mitarbeiters, resultiert eine höhere Arbeitszufriedenheit und damit Leistung. Stehen diese jedoch im Gegensatz zueinander oder werden die Werte der anderen nicht respektiert, können Konflikte entstehen, die die Leistung vermindern (French et al. 2008, S.106). Für den Mitarbeiter sind nach Jamieson und O’Mara die Anerkennung für die Kompetenz und Leistungen, Respekt und Würde, eigene Autorität und Freiheit bei der Ausführung der Arbeit, Integration, Stolz durch die eigene Leistung, eine hohe Lebensqualität, finanzielle Sicherheit, sowie Weiterbildung und Gesundheit vom höchsten Wert (in French et al. 2008, S.107). Diese Faktoren werden durch die in Kapitel 4 beschriebenen Konzepte zu Leistungssteigerung besonders berücksichtigt.

2.2 Motivationstheorien

Nachdem die individuellen Einflussfaktoren, die die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters beeinflussen, aufgezeigt wurden, wird nun die zweite Komponente der Arbeitsleistung analysiert. Um eine hohe Leistung zu erbringen muss nach der Leistungsfunktion von Blumberg und Pringle nicht nur die Fähigkeit, sondern auch der Wille zur Leistungserbringung vorhanden sein (1982, S. 563). Im folgenden Kapitel wird eines der schwierigsten und ältesten Themen der Psychologie, die Motivation untersucht. Es werden die Grundlagen verschiedener Motivationstheorien beschrieben und Möglichkeiten zur Beeinflussung der Motivation aufgezeigt. Auf interkulturelle Abweichungen der Theorien wird in Kapitel 3.3 eingegangen.

Die unterschiedlichen Motivationstheorien werden nach Foster zwischen Inhalts- und Prozesstheorien unterschieden (Furnham 2005, S. 277). Inhaltstheorien beschäftigen sich mit den Motiven, die den Menschen zu einem gewissen Verhalten veranlassen, wohingegen die Prozesstheorien den Ablauf des Motivationsgeschehens beschreiben (Berthel und Becker 2007, S. 26).

2.2.1 Ausgewählte Inhaltstheorien der Motivation

2.2.1.1 Bedürfnistheorie von Maslow

Eine der wohl bekanntesten Motivationstheorien ist die von Abraham H. Maslow 1943 formulierte Bedürfnistheorie (Daft 2009, S. 229). Maslows Ansatz besagt, dass der Mensch durch verschiedene Bedürfnisse, die unterschiedliche Prioritäten aufweisen und damit hierarchisch angeordnet sind, motiviert wird. Dabei wird ein höheres Bedürfnis wie z.B. Selbstverwirklichung nur angestrebt, wenn alle darunter liegende Bedürfnisse zu einem gewissen Maß bereits befriedigt worden sind. Maslow unterteilte die menschlichen Bedürfnisse auf fünf Kategorien, die im Folgenden benannt und beschrieben werden (Maslow 1943, S. 370-96):

- Physiologische Bedürfnisse: Dies sind die Grundbedürfnisse des Menschen, die auf dem biologischen Antrieb beruhen. Nach Maslow ist vor allem die Befriedigung des Hungers wichtig (1943). Weitere physiologische Bedürfnisse sind u.a. die Bedürfnisse nach Wasser, Luft, Witterungsschutz und Schlaf. Hierzu zählen bezogen auf ein Unternehmen auch das Gehalt, die Arbeitspausen und die Arbeitsbedingungen (Furnham 2005, S. 286).
- Sicherheitsbedürfnis: Sind die physiologischen Grundbedürfnisse befriedigt, versucht der Mensch die nächste Bedarfsebene Sicherheit zu befriedigen. Zur Sicherheit zählen nach Maslow u.a. der Schutz vor Gefahren, sowie geordnete und vorhersehbare Lebensumstände (1943) aber auch sichere Arbeitsbedingungen, Erhalt von Nebenleistungen des Unternehmens, sowie eine sichere Arbeitsstelle (Furnham 2005, S. 287).
- Soziale Bedürfnisse: Hierzu zählen Freundschaften, Akzeptanz und Gruppenzugehörigkeit (Maslow 1943). Im Betrieb wird dieses Bedürfnis durch die Möglichkeit mit anderen zu interagieren befriedigt (Furnham 2005, S. 287).

Diese drei Bedürfnisgruppen wurden von Maslow als Defizitbedürfnisse zusammengefasst. Eine gesunde physische und psychologische Entwicklung ist nach Maslow ohne Befriedigung dieser Bedürfnisse nicht möglich. Die zweite Gruppe umfasst die Wachstumsbedürfnisse, die einem Menschen helfen, das höchste Potential zu entwickeln (Furnham 2005, S. 287).

- Bedürfnis nach Anerkennung: Sind die Defizitbedürfnisse erfüllt, strebt der Mensch nach Anerkennung (Maslow 1943). Dabei können sowohl extrinsische, wie z.B. Gehalt oder Titel als auch intrinsische Bedürfnisse, wie z.B. Zufriedenheit durch Erfüllung der Arbeit befriedigt werden. Hierzu zählen auch die Erfolgserreichung, die Entwicklung von Selbstvertrauen, der Erhalt von Respekt und Beachtung, sowie das Erreichen eines höheren Status (Furnham 2005, S. 287).

- Bedürfnis nach Selbstverwirklichung: Das größte Ziel ist es hierbei, das volle Potential zu entwickeln und einzusetzen, kreativ zu sein, möglichst große Verantwortung zu tragen und diese zu meistern.

Viele wissenschaftliche Studien unterstützen nicht die Maslowsche Bedürfnistheorie. Jedoch wird sie heute noch in vielen Bereichen angewandt und bildet die Grundlage für weitere Motivationstheorien (Lussier 2008, S. 325).

2.2.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

In der sogenannten Pittsburgh-Studie versuchte Herzberg durch Befragung von ca. 200 Mitarbeitern herauszufinden, welche Faktoren auf die Arbeitszufriedenheit und Motivation wirken (Berthel und Becker 2007, S. 25-26; Daft 2009, S. 230-233; Herzberg 1959). Dabei fand er die sogenannten Hygienefaktoren und Motivatoren, die seiner Zwei-Faktoren-Theorie zu Grunde liegen. Die Basis bilden dabei die Hygienefaktoren, auch extrinsische Faktoren genannt, die durch eine Nichterfüllung zur Unzufriedenheit der Mitarbeiter führen. Wichtige Faktoren stellen hierbei die Bezahlung, Arbeitsplatzbedingungen und Sicherheit, sowie der Bedarf an zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen Kollegen, Vorgesetzten und Kunden dar (Herzberg 1959, S. 59-62). Werden die Hygienefaktoren befriedigt, nehmen die Mitarbeiter eine neutrale Haltung ein. Sie sind dann weder zufrieden noch unzufrieden. Doch Herzberg macht deutlich, dass eine Befriedigung der Hygienefaktoren nicht ausreicht und empfiehlt die Befriedigung der Motivatoren, auch als intrinsische Faktoren bezeichnet, die zur Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter führen (1959, S. 131-32). Die Motivatoren beziehen sich im Unterschied zu den Hygienefaktoren nicht auf die Begleitumstände der Arbeit, sondern auf die Arbeit selbst. Eine bedeutende und herausfordernde Arbeit, Anerkennung, steigende Verantwortung, sowie die Möglichkeit zur persönlichen Weiterentwicklung, zählen hier zu den wichtigsten Faktoren (Herzberg 1959, S. 44-46).

Die Studie zeigt, dass eine Steigerung der Leistungsbereitschaft nur mit dem Erfüllen der intrinsischen Faktoren möglich ist, da diese die Arbeitszufriedenheit verbessern. Job-Enrichment-Maßnahmen, die in Kapitel 4.4.1 beschrieben werden, beziehen sich u.a. auf Herzbergs Studie. Auch lieferte seine Studie einen wesentlichen Beitrag zur Humanisierung der Arbeit (Berthel und Becker 2007, S. 26).

2.2.2 Ausgewählte Prozesstheorien der Motivation

Um zu verstehen warum Menschen ein bestimmtes Verhalten wählen, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen, werden zwei ausgewählte Prozesstheorien der Motivation betrachtet.

2.2.2.1 Vrooms Ewartungs-Valenz-Modell

Nach dem Modell von Vroom, entsteht die Motivation durch das Begehren der Folgen des Handelns (1964, Martin 2005, S. 443-46). Wenn der Mitarbeiter eine Belohnung z.B. in Form einer höheren Vergütung durch eine bestimmte Form des Handelns, z.B. schnelleres Arbeiten erwartet, steigt seine Motivation unter der Bedingung, dass das Verlangen, sowie die Wahrscheinlichkeit des Eintritts der Belohnung hoch sind. Vroom drückt dies in der Gleichung F = ∑ (E x V) aus (1964, S. 8-18).^[3] F ist hierbei die motivierende Kraft und ist die Summe aller Produkte der Erwartungen (E) und Valenzen (V). Die Erwartung berücksichtigt die Wahrscheinlichkeit für den Eintritt eines bestimmten Ergebnisses. Die Valenz ist die Attraktivität des Ergebnisses für das Individuum. Die Formel drückt durch das Produkt aus, dass wenn einer der beiden Faktoren gleich Null ist, keine Motivation bestehen kann. Wenn der Mitarbeiter davon ausgeht, dass die von dem Unternehmen versprochene Belohnung ausbleibt, er sich der Aufgabe nicht gewachsen fühlt oder wenn die Belohnung für ihn keinen besonderen Stellenwert einnimmt, besteht bei ihm keine Motivation. Die Instrumentalität ist ein weiterer wichtiger Punkt in Vrooms Modell. Sie beschreibt die Beziehung zwischen der Leistung und der damit verbundenen Belohnung. Umso höher die Belohnung geschätzt wird, umso höher wird auch die Motivation sein (Martin 2005, S. 443-46).

Das Erwartungs-Valenz Modell wurde 1968 von Porter und Lawler aufgegriffen und um die Variablen Anstrengung, Leistung, Belohnung und Zufriedenheit erweitert (Furnham 2005, S. 309-10). Jedoch wird auf eine weitere Ausführung dieses Modells verzichtet, da in Kapitel 2.5 das Leistungsdeterminanten-Konzept von Berthel und Becker vorgestellt wird, das alle Theorien miteinander vereint und auch große Teile von Porter und Lawler beinhaltet.

2.2.2.2 Gerechtigkeitstheorie von Adams

Die von Adams formulierte Gerechtigkeitstheorie sagt aus, dass die Menschen ihren geleisteten Input, wie z.B. Aufwand, Erfahrung und Intelligenz, mit dem daraus resultierenden Output, wie z.B. Lob, Bezahlung und höherer Status, vergleichen und dabei eine subjektiv empfundene Gerechtigkeit anstreben (Lussier 2008, S. 332-33). Dabei wird nicht nur das Verhältnis zwischen dem eigenen In- und Output bewertet, sondern diese auch mit denselben Größen von anderen verglichen. Der Vergleich zu anderen hat einen großen Effekt auf die Arbeitsleistung. Bei subjektiv ungerecht empfundenen Unstimmigkeiten kann es zu einer Veränderung im Verhalten des Mitarbeiters führen, bis diese aufgehoben ist. Der Mitarbeiter könnte bei dem Gefühl der Unterbezahlung, In- und Output annähern, in dem er seinen Input beispielsweise durch eine Verlängerung seiner Pause senkt, oder versucht seinen Output durch Forderung einer Gehaltserhöhung zu erhöhen. Fühlt sich der Mitarbeiter jedoch überbezahlt, so kann es sein, dass er durch eine längere Arbeitszeit seinen eigenen Input erhöht. Motivation entsteht nach Adams bei gefühlter Gleichbehandlung. Die Gerechtigkeitstheorie von Adam bildet die Grundlage für das Konzept der Gleichberechtigung im Unternehmen, welches in Kapitel 4.3 detaillierter beschrieben wird.

2.2.3 Verstärkungstheorie von Skinner

Während die Inhaltstheorien die Quellen der Motivation erforschen und die Prozesstheorien versuchen den Ablauf und den Grund der Motivation zu klären, widmet sich die Verstärkungstheorie der Durchführung.

Der Psychologe B.F. Skinner leistete einen wesentlichen Beitrag zu den Verhaltenstheorien, welche es ermöglichen, die Leistung zu beeinflussen. Seine Verstärkungstheorie, auch bekannt als Verhaltensmodifikation oder operante Konditionierung besagt, dass ein Verhalten durch den Einsatz von Belohnungen gesteuert werden kann (Boeree 2006; Lussier 2008, S. 333-35). Skinner geht davon aus, dass sich bei Belohnung eines Verhaltens dessen Wahrscheinlichkeit wieder einzutreten erhöht. Ein Ausbleiben von einer Belohnung sinkt hingegen die Wahrscheinlichkeit des Auftretens des zuvor gezeigten Verhaltens. Dieses Reiz-Reaktion-Lernen zeigt dabei folgenden Ablauf:

Ein Reiz löst ein gewisses Verhalten aus, worauf mit Konsequenzen reagiert wird. Je nachdem wie stark und in welche Richtung die Konsequenzen gerichtet sind, wird der Reiz verstärkt oder abgeschwächt. Durch diese Konditionierung hat nach Skinner die Führungskraft die Möglichkeit, durch Förderung eines gewünschten Verhaltens, die Leistung des Mitarbeiters zu steigern, ohne dass dieser sich dazu gezwungen fühlt.

Zwei wesentliche Konzepte zur Beeinflussung des Verhaltens sind zum einen die Arten und zum anderen der zeitliche Einsatz der Verstärkungen, wobei beide Komponenten gleichgewichtet sind. Lussier beschreibt die vier Arten der Verstärkung (2008, S. 334).

Positive Verstärkung ist die Belohnung für ein gewünschtes Verhalten. Dies könnte z.B. ein Gehaltsbonus bei erreichten Zielen sein und ist die effektivste Methode die Leistung des Mitarbeiters zu erhöhen.

Negative Verstärkung ist dann gegeben, wenn der Mitarbeiter durch sein Verhalten versucht, negative Konsequenzen zu vermeiden. Dies geschieht beispielsweise dann, wenn der Mitarbeiter pünktlich zu einem Meeting erscheint, um einer Rüge zu umgehen.

Einbehaltung ist eine weitere Möglichkeit ein gewünschtes Verhalten zu fördern. Sollte der Mitarbeiter z.B. die gewünschte Leistung nicht erbringen, wird dieser nicht oder nur teilweise am Bonus beteiligt.

Bestrafung ist eine unerwünschte Konsequenz aus der Folge unerwünschten Handelns. Eine Abmahnung oder eine Geldstrafe können hierfür als Beispiel genannt werden. Bestrafungen können jedoch weitere unerwünschte Verhaltensweisen, wie schlechte Moral, geringere Arbeitsleistung, bis hin zu Diebstahl oder Sabotage führen und sollten somit nicht genutzt werden.

Der zeitliche Einsatz von Verstärkungen ist die zweite wichtige Komponente der Theorie (Lussier 2008, S. 334-35). Zum einen kann sie kontinuierlich zum anderen zeitweilig oder periodisch auftreten. Zeitweilige Verstärkungen können auf eine bestimmte Zeitdauer oder auf ein bestimmtes Ergebnis basiert sein und können fix z.B. nach einer bestimmten Zeitdauer oder nach Produktion eines bestimmten Teils, sowie variabel belohnt werden. Variable Belohnungen kann der Mitarbeiter nicht vorhersehen, sind aber der stärkste Faktor um das Verhalten zu beeinflussen. Dabei wirken ergebnisbasierte Belohnungen stärker als Belohnungen für eine bestimmte Zeitdauer.

2.2.4 Steigerung der Motivation

Um eine möglichst hohe Motivation der Mitarbeiter zu erlangen, ist es wichtig die oben genannten Theorien zu beachten. Die Befriedigung der Hygienefaktoren und Motivatoren sind in einem Unternehmen ebenso wichtig, wie die Belohnung der Mitarbeiter bei gleichzeitiger Gleichbehandlung und Gerechtigkeit. Die Belohnungen können dabei intrinsischer oder extrinsischer Natur sein. Letztere liegt in der Person selbst und wird durch die Aufgabe oder Arbeit befriedigt (Daft 2008, S. 226-28). Eine erfüllende oder schwierige Aufgabe zu meistern, zählt u.a. hier ebenso dazu, wie Anerkennung zu erlangen. Extrinsische Belohnungen beinhalten Gehälter, Sonderzahlungen oder materielle Zugeständnisse, wie z.B. ein Firmenauto. Die meisten Unternehmen versuchen die Motivation durch die extrinsischen Belohnungen zu steuern. Jedoch zeigen Ergebnisse der Glücksforschung, dass zwar die Lebenszufriedenheit bis zu einem monatlichtlichen Einkommen von 10.000 Dollar zunimmt, dann jedoch stagniert (Ruckriegel 2008, S. 279-93). Wenn Geld allein nicht mehr glücklich macht, kann der Mitarbeiter durch höhere Bezahlung nicht sehr viel stärker motiviert werden. Der Trend entwickelt sich von einer Einkommens- zu einer Zufriedenheitsorientierung. Nach der Glücksforschung sind „familiäre Beziehungen, befriedigende Arbeit, soziales Umfeld, Gesundheit, persönliche Freiheit, Lebensphilosophie (Religion) und die finanzielle Lage (Einkommen)“ Faktoren für das persönliche Glück (Ruckriegel 2008, S. 283). Die Steigerung der Motivation und damit der Arbeitsleistung, wird demnach immer mehr von der Lebens- und Arbeitszufriedenheit abhängig werden.

Die Motivation kann durch Instrumente wie die mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur, die Mitarbeiterbeurteilung, sowie durch die flexible Arbeitszeitgestaltung, welche in Kapitel 4 vorgestellt werden, beeinflusst werden.

2.3 Unternehmensbezogene Einflussfaktoren auf die Arbeitsleistung

Die dritte Komponente nach der Leistungsgleichung von Blumberg und Pringle, ist die Leistungsmöglichkeit (1982, S. 563) welche durch die unternehmensbezogenen Einflussfaktoren beschrieben werden soll. Auch wenn der Mitarbeiter alle Fertigkeiten und Fähigkeiten, sowie die Motivation besitzt Höchstleistung zu erbringen, müssen die Rahmenbedingungen im Unternehmen gesichert und damit die Möglichkeit der Leistungserbringung gegeben sein. Diese Faktoren sind direkt beeinflussbar, da sie entweder mit der Arbeit selbst, dem Unternehmen oder mit dem sozialen Umfeld in Beziehung stehen und sind wie auch die individuellen Einflussfaktoren international gültig.

2.3.1 Die Arbeitsgestaltung

Die Arbeit an sich ist nicht nur ein starker Einflussfaktor auf die Arbeitsleistung, sondern auch auf die innere Motivation der Mitarbeiter, sowie deren Arbeitszufriedenheit (Hackman und Oldham 1980, S. 71-97). Nach dem Modell von Hackman und Oldham besteht die Arbeit aus den fünf Dimensionen Anforderungswechsel, Vollständigkeit und Wichtigkeit der Aufgabe, sowie Autonomie und Rückmeldung (1980, S. 77-82).

Dabei bezieht sich der Anforderungswechsel auf die Anzahl der eingesetzten Fähigkeiten, die benötigt werden, um verschiede Tätigkeiten erfolgreich abzuschließen. Je abwechslungsreicher die Aufgaben sind und je mehr Fähigkeiten zur Aufgabeerledigung involviert werden, umso mehr steigt die Bedeutung der Arbeit für den Mitarbeiter.

Die Vollständigkeit beschreibt in welchem Umfang der Mitarbeiter eine Arbeit begleitet und wieweit dessen Anteil am Ergebnis sichtbar ist. Umso mehr der Mitarbeiter an einem durchgehenden Prozess beteiligt ist, desto höher ist auch die Bedeutung seiner Arbeit für Ihn.

Die Wichtigkeit sagt etwas über den Einfluss der Aufgabe auf andere Menschen aus. Eine Arbeit ist von höherer Sinnhaftigkeit, wenn das Ergebnis einen hohen Stellenwert für eine andere Person hat, wie z.B. bei Ärzten, die einen hohen Grad an Verantwortung gegenüber dem Patienten haben.

Die Autonomie ist der Grad an Unabhängigkeit gegenüber der Arbeitsaufteilung und Erfüllung. Durch höhere Autonomie fühlt sich der Mitarbeiter verantwortlich für die Ergebnisse seiner Arbeit.

Die Rückmeldung ist die Information über die Effektivität der Arbeit an die Mitarbeiter. Das Wissen über die Ergebnisse der Arbeit ist ein wesentlicher Bestandteil in verschiedenen Konzepten der Leistungssteigerung.

Erreicht das Unternehmen einen hohen Grad der fünf Dimensionen der Arbeit, resultiert daraus, sowohl eine hohe Arbeitsmotivation, sowie Zufriedenheit, als auch eine hochqualitative und gestiegene Arbeitsleistung (Hackman und Oldham 1980, S. 89-94). Desweiteren sinkt die Abwesenheitsrate und die Fluktuation von Mitarbeitern. Das Konzept von Hackman und Oldham ist Basis für neue Formen der Arbeitsgestaltung, welche in Kapitel 4 vorgestellt werden.

2.3.2 Arbeitsplatzbedingungen

Die Arbeitsleistung wird auch durch die Bedingungen am Arbeitsplatz beeinflusst. Dessen Gestaltung muss nach Olfert (2008, S. 186 ff.) den anthropometrischen, physiologischen, psychologischen und sicherheitstechnischen Anforderungen des Mitarbeiters gerecht werden.

Die anthropometrische Arbeitsplatzgestaltung berücksichtigt das durchschnittliche menschliche Körpermaß, sowie die optimale Gestaltung der Arbeitsmittel. Demnach ist die optimale Arbeitsplatzhöhe bei stehender Tätigkeit für Männer bei 102 cm und bei Frauen bei 95 cm. Bei sitzender Tätigkeit liegt die optimale Höhe des Arbeitstisches bei einer mittleren Sitzhöhe von 42,5 cm, für Männer bei 72 cm und für Frauen bei 69 cm. Auch ist darauf zu achten, dass der Monitor in richtiger Entfernung und Höhe steht und dass die Arbeitsmittel im Griffbereich des Mitarbeiters liegen.

Die physiologische Arbeitsplatzgestaltung hat zum Ziel, den Wirkungsgrad der menschlichen Arbeit zu erhöhen, der als Verhältnis von Arbeitsleistung zu Beanspruchung definiert ist. Sie befasst sich daher mit der aus der Beanspruchung resultierenden Ermüdung des Körpers und Geistes durch bestimmte Umwelteinflüsse, wie Klima, Lärm oder Beleuchtung (Hettinger und Wobbe 1993, S. 243 ff.). Diese haben einen Effekt auf die Gesundheit des Mitarbeiters und sind daher von wesentlicher Bedeutung für die Gestaltung des Arbeitsplatzes. Bei sitzender, geistiger Arbeit wäre ein optimales Klima bei einer Temperatur zwischen 18 und 24° C, einer Luftfeuchte von 40 bis 70% und einer maximalen Luftbewegung von 0,1 Meter in der Sekunde erreicht. Desweiteren sollte auf eine optimale Absorption oder Vermeidung von Lärm, sowie wie auf einen möglichst hohen Anteil an Tageslicht geachtet werden. Zur Vermeidung von Müdigkeit und Konzentrationsschwäche sollte zudem auf eine gute Durchlüftung, sowie Vermeidung von elektromagnetischer Strahlung, mechanischen Schwingungen und Staub geachtet werden.

Durch die psychologische Arbeitsplatzgestaltung soll ein angenehmes Umfeld geschaffen werden (Olfert 2008, S. 186 ff.). Musik und Pflanzen verringern negative Stimmungen und fördern die Denk- und Konzentrationsfähigkeit, sowie die Kreativität. Auch die Farbgestaltung des Raumes hat Einfluss auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter.

Die Sicherheitstechnische Arbeitsgestaltung soll Unfälle am Arbeitsplatz und somit ungewünschte Unterbrechungen des Betriebsablaufs verhindern. Zu den sicherheitstechnischen Maßnahmen zählen u.a. die Verwendung von Schutzkleidung und Schutzausrüstung.

[...]

^[1] Für eine bessere Lesbarkeit wird durchgängig die männliche Form verwendet. Selbstverständlich sind jedoch beide Geschlechter gleichermaßen gemeint.

^[2] Orginaltext in Englisch: „Emotional intelligence is a form of social intelligence that allows us to monitor and shape our emotions and those of others.”

^[3] Aus Gründen des besseren Verständnisses wurde die Originalformel von Vroom vom Autor vereinfacht.

Die Originalformel von Vroom lautet:

„ , > 0; “ (Vroom 1964, S.18)