Personalbindung im demografischen Wandel

Inhaltsverzeichnis

Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Veränderung der Erwerbsstrukturen
1.2 Problem und Fragestellung

2. Veränderte Rahmenbedingungen

3. Wertewandel in der Gesellschaft
3.1 Wertewandel der Fach- und Führungskräfte
3.1.1 Zielkonflikt zwischen beruflicher Orientierung und Familien -orientierung
3.1.2 Entwicklung der Erwerbsquote von Frauen und Müttern in Deutschland
3.2 Wertewandel der Unternehmen

4. Strategien zur Erschließung und Erhaltung von qualifizierten Fach- und Führungskräften

5. Instrumente zur Mitarbeitermotivation und -bindung
5.1 Mitarbeiterbindung und -motivation als Sicherung der Unternehmenszukunft
5.2 Unternehmenskultur und -leitbild
5.3 Work-Life-Balance
5.3.1 Flexible Arbeitszeitmodelle
5.3.2 Familie und Kinderbetreuung
5.4 Aufstiegschancen
5.4.1 Talent Management
5.4.2 Weiterbildung und Personalentwicklung
5.5 Personalführung
5.6 Gesundheitsmanagement
5.7 freiwillige Leistungen und Sonderzahlungen

6. Wirtschaftlichkeit
6.1 Vorsprung durch Image und Mitarbeiterorientierung am Beispiel der Audi AG
6.2 Wirtschaftliche Betrachtung

7. Schlussbetrachtung

8. Literaturverzeichnis

Anhangverzeichnis

Erklärung

Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Bachelor-Arbeit

„Personalbindung im demografischen Wandel“

selbstständig und ohne fremde Hilfe angefertigt habe. Ich habe dabei nur die in der Arbeit angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt.

Zudem versichere ich, dass ich weder diese noch inhaltlich verwandte Arbeiten als Prüfungsleistung in anderen Fächern eingereicht habe oder einreichen werde.

(Ort und Datum) (Unterschrift)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Veränderung der Erwerbsstrukturen

Das Thema der Personalbindung in der Zukunft wird durch den aktuellen und den in Zukunft verstärkten demografischen Wandel in den Führungsetagen immer präsenter.^[1] Die Zahl der in Deutschland lebenden Personen nimmt seit dem Jahr 2003 ab und wird sich bis zum Jahr 2050 von derzeit etwa 82,3 Millionen Menschen auf etwa 75,1 Millionen Menschen verringern.^[2] Diese Veränderungen der Altersstruktur haben unmittelbare Auswirkungen auf die Zahl der Erwerbstätigen. In den nächsten zehn Jahren wird das Angebot an Erwerbspersonen der 20- bis 30- Jährigen von 20 % auf 18 % schrumpfen und damit ein zunehmend an Aktualität gewinnendes Problem auf dem Arbeitsmarkt verdeutlichen.^[3] Der entstehende Engpass an nachwachsenden Fach- und Führungskräften erschwert den Unternehmen die Rekrutierung von qualifiziertem Personal. In Zeiten der Globalisierung und dem damit einhergehenden wachsenden Konkurrenzdruck sind dynamische, leistungsstarke Fach- und Führungskräfte unverzichtbar.^[4] Somit wird nicht nur die Gewinnung, sondern vor allem auch die Bindung von Leistungsträgern zur zentralen Herausforderung für Unternehmen. Besonders qualifizierte Frauen werden in Zukunft für Unternehmen immer mehr an Bedeutung gewinnen, um den entstehenden Mangel auszugleichen und um wichtige Positionen innerhalb des Unternehmens besetzen zu können.^[5] Ed Michaels, der amerikanische Direktor der Unternehmensberatung McKinsey, prägte schon im Jahr 1998 den Begriff „War of Talents“ und beschrieb damit den Wettkampf der Personaler um die besten Köpfe.^[6] Der Kampf ist in vollem Gange und wird sich in den kommenden Jahren noch verschärfen.

1.2 Problem und Fragestellung

In den letzten Jahren haben sich zusätzlich die Erwartungen und Anforderungen der Fach- und Führungskräfte an die Unternehmen verändert. Die heutige Generation an potentiellen Leistungsträgern will sich entfalten können und den Beruf mit der Familie verbinden.^[7] „Durch den Wertewandel der jüngeren Generation, der sich durch eine Relativierung des Stellenwertes der Erwerbstätigkeit im Lebensentwurf verdeutlicht, lässt Tugenden wie Anpassung, Strebsamkeit, Disziplin und Fleiß im Arbeitsleben zurücktreten. Die Forderung nach größeren Entfaltungs- und Selbstbestimmungsfreiräumen, nach Mitsprache und Einbindung in Entscheidungsvorgänge, nach Humanisierung, Sinnvermittlung in der Arbeit, sowie einer Akzeptanz für außerberufliche Interessen wird stärker.“^[8] Diese umkämpfte Zielgruppe hat einerseits hohe Anforderungen an ihren Arbeitgeber, andererseits fühlen sich die Mitarbeiter kaum noch langfristig an ein Unternehmen gebunden.^[9] Eine Identifikation mit dem Unternehmen und das Angebot an Work-Life-Balance-Maßnahmen spielt für die meisten Absolventen die entscheidende Rolle bei der Auswahl des Unternehmens.

Zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und Steigerung der Arbeitgeberattraktivität sind Unternehmen gefordert, Anreize und Mitarbeiterbindungsstrategien zu entwickeln, um sich den Wertevorstellungen und Anforderungen der Mitarbeiter und potenziellen Bewerber anzupassen.^[10] Daraus ergeben sich neue Herausforderungen für die Unternehmen, um langfristig die Nachfrage an qualifizierten Arbeitskräften im Unternehmen abzudecken und sich gegen die Konkurrenz durchzusetzen. Unternehmen, welche sich der wachsenden Problematik mit keinerlei Maßnahmen entgegenstellen, werden langfristig eine ungewisse Zukunft im Wettbewerb haben, denn entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens sind hochmotivierte und qualifizierte Mitarbeiter.

Die vorliegende Bachelorarbeit beschäftigt sich mit den veränderten Anforderungen sowie den Erwartungen der Arbeitnehmer an Arbeitgeber und den daraus entstehenden personalwirtschaftlichen Strategien. Der Ausgangspunkt dieser Arbeit sind die demografisch und gesellschaftlich bedingten Rahmenbedingungen, die eine erfolgreiche und nachhaltige Personalbindung immer wichtiger werden lassen. Im Zentrum dieser Arbeit stehen daher die wichtigsten Instrumente und Modelle der Mitarbeiterbindung und -motivation. Diese werden im Rahmen dieser Arbeit eingehend betrachtet werden. Dabei wird der Frage nachgegangen, inwiefern der wirtschaftliche Nutzen der Maßnahmen gegeben ist und zum Unternehmenserfolg beiträgt. Zusätzlich wird dies durch ein Beispiel veranschaulicht. Die folgenden Fragestellungen sind Kernelement dieser Bachelorarbeit:

1. Welche unternehmensspezifischen Faktoren, Eigenschaften und Leistungen beeinflussen die nachwachsenden Fach- und Führungskräfte in Bezug auf die Entscheidung für einen Arbeitgeber?
2. Welche Bindungsmaßnahmen und Ziele müssen Unternehmen heute verfolgen, um ihr qualifiziertes Personal langfristig an sich zu binden?
3. Können Unternehmen durch den Einsatz von Bindungsmaßnahmen einen größeren wirtschaftlichen Erfolg generieren?

2. Veränderte Rahmenbedingungen

In Zeiten der sich immer schneller ändernden Rahmenbedingungen aufgrund der Globalisierung verschärft sich der Wettbewerbsdruck für Unternehmen. Vor allem in den sogenannten Hochlohnländern kommt es im internationalen Wettbewerb der Dienstleistungsgesellschaften immer mehr auf ein international ausgerichtetes Mitarbeiterteam an, um die Wettbewerbsvorteile durch überlegenes Know-How und Beratungskompetenz zu schaffen und zu verteidigen.^[11] Laut der Studie des Institutes für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) werden strukturelle Verschiebungen hin zu mehr Dienstleistungen und wissensbasierter Arbeit die Arbeitswelt massiv verändern.^[12] Menschliche Arbeit wird in Zukunft weitaus weniger körperlicher Natur sein, sondern primär geistig, so dass sich die zukünftigen Anforderungen am Arbeitsplatz von denen in der Vergangenheit unterscheiden werden.^[13] Die wirtschaftliche Entwicklung vollzieht sich parallel zum demografischen Wandel, welche mehr denn je leistungsfähige und hochqualifizierte Mitarbeiter fordert.^[14]

Nach Schätzung des Statistischen Bundesamtes schrumpft das Erwerbspersonenpotenzial im Alter von 20 bis 59 Jahren auf 44 Mio. im Jahr 2020 und auf 35,5 Mio. Personen im Jahr 2050 (siehe Anhang 1).^[15] Eine aktuelle Studie der Bertelsmann Stiftung besagt, dass der Bedarf an Akademikern bis 2020 um rund 800.000 Universitäts- und 1,1 Millionen Fachhochschulabsolventen steigt.^[16] Besonders begehrt sein werden Absolventen der Wirtschafts-, Sozial-, Natur- und Erziehungswissenschaften sowie Ingenieure, Mathematiker, Juristen und Maschinenbauer. Die bisherige Konzentration der Unternehmen auf die „young professionals“ als Zielgruppe der Rekrutierung, deren Verfügbarkeit immer weiter zurückgeht, wird in Zukunft zu einem Problem werden.

Unternehmen können dem demografisch bedingten Mangel, insbesondere den rückläufigen Zahlen von verfügbaren Nachwuchskräften mit verstärkten Rekrutierungsmaßnahmen begegnen. Junge, qualifizierte Führungskräfte, welche aufgrund ihrer Knappheit im Fokus des „War of Talents“ zwischen den Unternehmen stehen, können noch intensiver umworben werden. Diesen künftigen Potenzialträgern werden zwecks Rekrutierung teilweise überdurchschnittlich hohe Gehälter angeboten, um die betriebliche Attraktivität zu steigern und im Wettbewerb zu bestehen.^[17] Doch die Verwendung des Geldmotives als Bindungsmaßnahme wirkt nur über einen bestimmten Zeitraum.^[18] „Sobald die materiellen Bedürfnisse ausreichend befriedigt sind und das Einkommen als ausreichend empfunden wird, verlieren finanzielle Anreize des Unternehmens und ein steigendes Einkommen in zunehmendem Maße ihre leistungssteigernde Wirkung, das Geld verliert seine vorrangige Bedeutung.“^[19] Der Mensch wird dann von bisher zweitrangig eingestuften Bedürfnissen geleitet, auf die sich ein Unternehmen möglichst schnell einstellen muss, um den Mitarbeiter weiterhin zu binden.^[20] Der Fokus wird auch auf bisher in Führungspositionen und als Karrierenachwuchs eher unterdurchschnittlich repräsentierte Erwerbspersonen wie Frauen schwenken. Die qualifizierten Frauen benötigen allerdings eher immaterielle Anreize, mit denen sie ihre Familien-Karriere-Planung verbinden können, um sich für ein Unternehmen zu entscheiden.

Doch nicht nur die sinkende Zahl an Nachwuchskräften wird in Zukunft zu Schwierigkeiten bei der Personalbesetzung führen, „auch die Bindung leistungsfähiger Mitarbeiter stellt eine Herausforderung dar“.^[21] Eine Studie des Gallup Institutes hat ergeben, dass Engagement und Motivation der Arbeitnehmer seit Jahren sinken.^[22] Lag die emotionale Bindung des Mitarbeiters zu einem Unternehmen im Jahr 2001 noch bei 16 %, so sank der Wert im Jahr 2009 auf 11 %. Die Fluktuationsneigung ist ebenfalls abhängig von der emotionalen Bindung eines Mitarbeiters zu seinem Unternehmen. So beabsichtigen 94 % der Mitarbeiter mit einer hohen emotionalen Bindung in einem Jahr noch bei ihrer derzeitigen Firma zu sein, während Mitarbeiter mit keinerlei Bindung dem nur zu 56 % zustimmen.^[23]

Ein ebenfalls wichtiger Punkt ist die sich seit einigen Jahren ändernde Wertvorstellung von Absolventen und Nachwuchskräften.^[24] Die Wünsche nach Selbstentfaltung, Familienleben und einem sicheren Arbeitsplatz gewinnen an Stellenwert.^[25] Ein Großteil der Absolventen wählt seinen potenziellen Arbeitgeber nach dessen Image und der Mitarbeiterorientierung aus.^[26] Personalbindung kann sich nur einstellen, wenn Arbeitgeber die Einstellungen der Beschäftigten kennen und ernst nehmen.^[27]

Laut Becker sind mögliche Attraktivitätsfaktoren für die Bindung von Mitarbeitern unter anderem eine inhaltsreiche und herausfordernde Arbeit, ein gut ausgebautes, leistungsfähiges PE-Konzept, Sicherung der Beschäftigung und Verlässlichkeit des Unternehmens.^[28] Bertrand fügt Faktoren wie Führung und Organisation, Arbeitsplatz und -umfeld, Klima, Werte, Vertrauen, berufliche Perspektiven und eine transparente Personalpolitik als indirekte Strategien der Personalpolitik hinzu, die eine Bindung erzeugen (siehe Anhang 2).^[29] Unternehmen müssen sich ein am Markt begehrtes Arbeitgeberimage aufbauen oder verstärken, um trotz Krise noch immer aus gut qualifizierten Führungs- und Nachwuchskräften wählen zu können. Die Personalpolitik, die einen solchen Wettbewerb bestehen kann, muss die Rahmenbedingungen der Wirtschaft sowie der betrieblichen Anforderungen mit den Vorstellungen und Bedürfnissen im privaten wie auch beruflichen Umfeld der Arbeitnehmer verbinden.

3. Wertewandel in der Gesellschaft

3.1 Wertewandel der Fach- und Führungskräfte

Die gesellschaftlichen Einstellungen und Werte unterziehen sich einem Wandel: Frauen wie Männer streben zunehmend nach mehr Lebensqualität außerhalb ihrer Erwerbstätigkeit, dafür nehmen sie sogar Karriererisiken in Kauf oder die Suche nach einer alternativen Beschäftigung.^[30] Die zukünftigen Leistungsträger möchten bei der Gestaltung betrieblicher Prozesse und Strukturen in Unternehmen mitwirken, während gleichzeitig die Erwartungen an eine Verwirklichung im privaten und familiären Rahmen steigen.^[31] Der Anteil der Erwachsenen, der angibt, dass man eine Familie zum Glück braucht, steigt seit 1988 kontinuierlich an.^[32] Bewerber erwarten von ihren künftigen oder aktuellen Arbeitgebern eine zunehmende Berücksichtigung ihrer individuellen Vorstellungen, bezogen auf Work-Life-Balance und die persönliche Lebens- und Karriereplanung.^[33] Aspekte der Unternehmenskultur, der Zusammenarbeit und persönlicher Wertschätzung werden ebenso bedeutsam für die Attraktivität als Arbeitgeber.^[34]

Die befragten angehenden Hochschulabsolventen einer Studie von Ernst&Young haben in Bezug auf ihre zukünftige Berufswahl ihre Prioritäten an erster Stelle auf einen sicheren Arbeitsplatz und an zweiter Stelle auf ein eigenständiges Arbeiten gelegt.^[35] Beide Faktoren sind im Vergleich zu der Studie im Vorjahr in der Bedeutung für die befragten Studenten leicht gestiegen. Auf Platz drei der Prioritätenliste liegt die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, gefolgt vom Verdienst an nur vierter Stelle. Die Anforderungen an die zukünftigen Arbeitgeber fallen ähnlich aus, an erster Stelle steht wie schon im Jahr 2008 die Kollegialität. Aber auch die Jobsicherheit, der Führungsstil, das eigenverantwortliche Handeln und ausreichend Zeit für das Privat- und Familienleben sind weiterhin entscheidende Faktoren.^[36] Die Studenten wünschen sich von ihrem zukünftigen Arbeitgeber eine Unternehmenskultur, die von Respekt, Kollegialität und Vertrauen geprägt ist und Freiräume lässt. Bei den Kriterien für die Arbeitgeberwahl von Hochschulabsolventen liegen demnach Qualifizierungs- und Entwicklungsmöglichkeiten deutlich vor den weniger wichtigen Themen Gehalt, monetären Zusatzleistungen und Karriere.

„Die Motivation durch finanzielle und hierarchische Anreize verliert an Bedeutung für die Unternehmenssteuerung. Intrinsische Motivation, Identifikation mit der Arbeit und den Unternehmenszielen, mit gemeinsamen Überzeugungen, Werten und Regeln werden dadurch immer wichtiger.“^[37] Der Trend ist deutlich: Absolventen und junge Nachwuchskräfte fordern, dass Beruf und Leben Spaß machen sowie Karriere und Familie vereinbar sein sollen.^[38] Die Studie zeigt, dass dem überwiegenden Teil der Befragten die persönliche Entfaltung wichtiger ist und die Arbeit nur ein Bestandteil eines erfüllten Lebens ist.^[39] Dies bedeutet für die Arbeitgeber Anreize zu schaffen, welche die potenziellen Nachwuchs- und Fachkräfte zum Bleiben verleiten.

3.1.1 Zielkonflikt zwischen beruflicher Orientierung und Familien -orientierung

Das Thema Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist in den Mittelpunkt der gesellschaftlichen Diskussion gerückt, denn es findet eine Veränderung in den Lebensweisen von Frauen und Männern statt. Das Ziel von Vereinbarkeit von Familie und Beruf gewinnt an Relevanz.^[40] Männer wollen mehr von der Familie haben, Karriere um jeden Preis mit Unterstützung der Partnerin und auf Kosten der Familie wird immer weniger angestrebt.^[41] Väter scheinen vermehrt den Anspruch nach mehr Verantwortung im familiären Bereich einzufordern wie die langsam zunehmende Anzahl der Elterngeld-Anträge von Männern zeigt. Stellten im Jahr 2008 nur 15 % der Väter Anträge auf Elterngeld, so waren es im Jahr 2009 schon 19 % der Väter.^[42] Aufgrund dieses verhältnismäßig raschen Anstiegs ist in den nächsten Jahren eine konstante weitere Steigerung zu erwarten. Zudem ist der Anteil der Männer mit Teilzeitbeschäftigung ebenfalls gestiegen. Lag die Quote im Jahr 2000 noch bei 5 %, so ist sie mittlerweile auf einen Wert von fast 10 % an der Beschäftigung insgesamt gestiegen.^[43] Laut einer Studie der Gesellschaft für Konsumforschung (GFK) können sich 87 % von 3.031 befragten jungen Berufstätigen mit mindestens vier Jahren Berufserfahrung vorstellen, für eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie den Arbeitgeber zu wechseln.^[44] Diese Erkenntnisse bestätigen, dass vermehrt die jungen Arbeitnehmer einen Arbeitgeber suchen, der ihnen die Möglichkeit der Balance in beiden Bereichen gibt. Die Studie besagt auch, dass 26 % der Befragten mit Kind den Arbeitgeber aufgrund dieser Problematik schon gewechselt haben. Die Vereinbarkeit ist für 92 % der Befragten mit Kindern im Haushalt mindestens genauso wichtig wie das Gehalt, welches anschaulich die Verlagerung der Werte aufzeigt (siehe Anhang 3).

3.1.2 Entwicklung der Erwerbsquote von Frauen und Müttern in Deutschland

Eine Studie der Deutschen Bank besagt, dass flexiblere Karrierewege und Arbeitsumfelder sowie die zunehmende Bedeutung von Frauen im Erwerbsleben die globale Wirtschaft in den kommenden zwei Jahrzehnten entscheidend prägen werden.^[45] Die Alterung der Gesellschaft legt nahe, es insbesondere Frauen zu erleichtern, Kindererziehung und Berufstätigkeit als miteinander zu vereinbarende Aufgabe zu verbinden. Der Rückgang der Erwerbspersonen könnte durch die Steigerung der Erwerbstätigkeit von Frauen und Müttern zu einem gewissen Teil ausgeglichen werden. Es gibt immer mehr erwerbstätige, gut ausgebildete Frauen und es existiert ein steigender Bedarf an qualifizierten Nachwuchs- und Führungskräften. Auch wenn der Anteil der Frauen am Erwerbsleben seit 1994 insgesamt zunimmt, ist das Potenzial gut ausgebildeter Frauen längst nicht ausgeschöpft.^[46] Die kontinuierliche Steigerung zeigt, dass sich immer mehr Frauen für die Erwerbstätigkeit entschließen, um finanziell unabhängig zu sein.^[47] Dies bedeutet für Arbeitgeber eine zunehmende Fokussierung der Bedürfnisse von erwerbstätigen Frauen und deren Befriedigung.

Laut der Studie des Statistischen Bundesamtes im Jahr 2004 betrug der Anteil der erwerbstätigen Mütter 61 % der Erwerbstätigen an der jeweiligen Bevölkerungsgruppe.^[48] Die Differenz der Erwerbstätigenquote der Frauen im Alter von 21 bis 30 Jahren mit und ohne Kinder im Haushalt liegt bei 42 %.^[49] Laut einer Studie des Institutes Eurostat lag der Anteil der Teilzeitbeschäftigten an der weiblichen Gesamtbevölkerung im Jahr 2000 bei 40 % und stieg im Jahr 2009 nochmals auf 45 % an.^[50]

Dies lässt darauf schließen, dass noch immer viele Frauen Haushalt und Kinder auf ihren Beruf abstimmen müssen. Vor allem in Führungspositionen sind Frauen in Unternehmen bisher noch unterrepräsentiert. So liegt die Quote der beschäftigten Frauen als Führungskräfte bei 12 %, die der Männer bei 20 %.^[51] „Frauen stellen ein strategisch relevantes Erfolgspotenzial für Unternehmen dar, da sie Trägerinnen von Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnissen und Erfahrungen sind, die zum Nutzen des Unternehmens einsetzbar sind.“^[52] Die Qualifikation der Frau war noch nie so hoch wie heute.^[53] In der Altersgruppe der 25- bis 35-Jährigen besitzen jeweils 35 % der Frauen und Männer die Fachhochschul- oder Hochschulreife.^[54] Bei den Absolventen mit Hochschul- oder Fachhochschulabschluss liegt der Anteil bei 15 % weiblichen und 16 % männlichen Personen in der Altersklasse der 25- bis 35-Jährigen. Das Statistische Bundesamt bestätigt, dass Frauen ab 30 Jahren vermehrt aus Führungspositionen ausscheiden (siehe Anhang 4).^[55] Frauen scheinen sich aufgrund eines Familienwunsches oft für eine Führungsposition zu disqualifizieren. Dabei könnte durch eine gewisse Reduzierung im inhaltlichen Profil und in der Anzahl der zu führenden Personen 80-%-Stellen geschaffen werden, die es Frauen erlauben, ihren familiären Pflichten sowie ihrer Führungsverantwortung nachzukommen. Unternehmen benötigen eine Personalwerbung, die den Arbeitsplatz bei diesem Unternehmen für die Zielgruppe attraktiv macht, da insbesondere jüngere Frauen Unternehmen bevorzugen, bei denen zwischen den Geschlechtern kein Unterschied in der Bewerbung herrscht.^[56]

Um die Berufstätigkeit von Frauen zu fördern, sind Hilfestellungen seitens der Unternehmen sowie Anreize für Väter nötig, sich bei Kindererziehung zu engagieren. Einschlägige Literatur klassifiziert drei verschiedene Typen von Frauen, bei denen unterschiedlich starke Orientierungen zwischen Familie und Karriere herrschen, die der Familienfrauen, Drei-Phasen-Frauen und Spagat-Frauen.^[57] Familienfrauen bewerten die Familienarbeit sehr hoch und benötigen die Chance der Vereinbarkeit mit ihren beruflichen Pflichten. Bei den Drei-Phasen-Frauen hängt der Zeitraum des Wiedereinstieges in den Beruf von der Freude am früher ausgeübten Beruf, von der gesicherten Versorgung ihrer Kinder, von den realisierbaren Arbeitszeiten in der Einstiegsphase sowie von den Arbeitsplatzanforderungen ab.^[58] Besonders in der Wiedereinstiegsphase bieten sich den Unternehmen vielfältige Angebote, um den Frauen diesen Schritt zu vereinfachen. Die Spagat-Frauen favorisieren eine Doppelkarriere in Familie und Kind und sind dafür auf eine flexible Arbeitszeitplanung angewiesen. Hochqualifizierte Telearbeitszeit oder Vertrauensarbeitszeit sowie zeitreduzierte Führungspositionen sind Angebote, die dieses Potenzial für Unternehmen erschließen und Müttern eine schnellere Wiederkehr aus der Elternzeit ermöglicht.^[59]

3.2 Wertewandel der Unternehmen

Die Kombination aus steigender Bedeutung der Human Ressourcen für den Unternehmenserfolg, sinkendem Angebot an qualifizierten Nachwuchskräften und abnehmender Bindungswilligkeit von Mitarbeitern lässt die Vermutung zu, dass es für Unternehmen von hoher und zukünftig noch steigender Relevanz ist, dass sie als attraktiver Arbeitgeber am Markt vertreten sind. Um diese Attraktivität am Markt zu verstärken und sich von der Konkurrenz abzusetzen, gewinnt die unternehmensstrategische Maßnahme des „Employer-Branding“ vermehrt an Bedeutung. Ziel des „Employer-Branding“ ist die Arbeitgebermarkenbildung, bei der Marketingkonzepte angewandt werden, um das Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv darzustellen sowie im Wettbewerb positiv zu positionieren.^[60] Die Markenidentität kann auf Basis verhaltenswissenschaftlicher Forschungsergebnisse in sechs Komponenten zerlegt werden, die einen symbolischen und bzw. oder einen funktionalen Nutzen erfüllen können: Vision, Persönlichkeit, Werte, Kompetenzen, Herkunft und Leistungen.^[61] Diese Komponenten haben zum Ziel, die Wertevorstellungen ihrer Zielgruppe anzusprechen und damit die Aufmerksamkeit auf das Unternehmen zu lenken und die Identifikation mit ihm zu fördern. Die Erwartungen von Absolventen sind genauso wie die Anforderungen von Fach- und Führungskräften nicht mehr einfach mit dem Gehalt zufriedenzustellen. Aufgrund der sinkenden Nachwuchszahlen werden mehr und mehr Unternehmen feststellen, dass die Konkurrenz auf der Suche nach qualifizierten Arbeitskräften beginnt in ihrem Unternehmen qualifizierte Mitarbeiter abzuwerben. Durch das „Employer-Branding“ kann das Unternehmen aktiv auf die Entscheidung der Absolventen und potenziellen Arbeitnehmer einwirken.

In einer Umfrage des Online-Karriereportals Monster in Zusammenarbeit mit den Universitäten in Frankfurt am Main und Bamberg im Jahr 2010 wurden 9.000 Jobsuchende und Karriereinteressierte nach ihrer Wechselwilligkeit befragt.^[62] Über die Hälfte der Befragten will sich in nächster Zeit nach einem neuen Arbeitgeber umsehen, während rund ein Viertel der Teilnehmer konkret plant in den nächsten Monaten den bestehenden Arbeitsvertrag zu beenden. 70 % der Studienteilnehmer haben ihren Lebenslauf in einem Stellenportal angelegt, in dem potenzielle Arbeitgeber Kontakt zu den interessanten Kandidaten aufnehmen können. Es geben 40 % der Befragten an, dass sie lieber passiv von einem potenziellen Arbeitgeber gesucht und angesprochen werden. So besteht das konstante Risiko, dass Mitarbeiter ein attraktiveres Angebot von einem Personalberater annehmen und das Unternehmen verlassen. Eine hohe Fluktuationsrate verschlechtert das Leistungsbild des Unternehmens und zeigt ein hohes Maß an Unzufriedenheit auf.^[63]

Wenn materielle Vergütungsleistungen allein die Wettbewerbsposition des Arbeitgebers auf dem Markt nicht mehr gewährleisten können, müssen alternative oder zusätzliche Strategien zur Erlangung und Erhaltung der Arbeitgeberattraktivität gefunden werden.^[64] Das Institut für Wirtschaftsforschung Köln (IW) hat festgestellt, dass Arbeitgeber dem Thema Familienfreundlichkeit immer mehr Bedeutung einräumen.^[65] Im Jahr 2006 war die Familienfreundlichkeit innerhalb von drei Jahren in der deutschen Wirtschaft als wichtiger Faktor von 45 % auf 74 % deutlich angestiegen (siehe Anhang 5). Eine familienfreundliche Personalpolitik ist erforderlich, um die neuen Herausforderungen des demografischen Wandels nachhaltig und erfolgreich anzunehmen. Die Beschäftigungspotenziale von Frauen sind bei weitem nicht ausgeschöpft und im Zuge des demografischen Wandels und des daraus resultierenden Fachkräftemangels entstehen neue innovative Personalmanagementkonzepte, um dem entgegenzutreten.^[66] Besonders die Schaffung von Work-Life-Balance-Maßnahmen kann auf Seiten der Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu Vorteilen führen. Unternehmen müssen sich den neuen Vorstellungen und Bedürfnissen mit abgestimmten Leistungen und Modellen anpassen, um die Rekrutierung zu vereinfachen und um wichtige Fach- und Führungskräfte zu binden, nur so wird ein Unternehmen in Zukunft den Wettbewerb bestehen.^[67] Dies kann nur durch eine aufeinander abgestimmte Personal- und Organisationspolitik erreicht werden, die die Ziele des Unternehmens mit den Zielen und Erwartungen der Mitarbeiter verknüpfen und daraus eine win-win Situation für beide Seiten machen (siehe Anhang 6).^[68]

4. Strategien zur Erschließung und Erhaltung von qualifizierten Fach- und Führungskräften

Gerade in einer immer stärker tendierenden Wissensgesellschaft stellen Mitarbeiter das wichtigste Kapital eines Unternehmens dar, die Gewinnung und Bindung von Leistungsträgern wird zum zentralen Erfolgsfaktor.^[69] Die Bedeutung qualifizierter Mitarbeiter für die Wettbewerbsfähigkeit und den nachhaltigen Unternehmenserfolg nimmt in unternehmerischen Überlegungen einen immer höheren Wert ein.^[70] „Das Ziel von nachhaltigem Personalmanagement ist, die Mitarbeiter mit langfristig angelegten Strategien sozial verantwortlich und wirtschaftlich sinnvoll zu rekrutieren, zu entwickeln und sie zu binden [...]“.^[71] Die Erkenntnis, dass nicht nur die Rekrutierung, sondern auch die Gestaltung des Personalmanagements die Leistungspotenziale nicht nur ausschöpft, sondern auch weitere Entwicklungschancen eröffnet, geben den Personalbindungsstrategien eine zunehmende Bedeutung und verleihen dem Personalmarketing als strategischer Konzeption Schubkraft.^[72]

Es gibt verschiedene Ansätze, um Personalmarketing erfolgreich und langfristig umzusetzen. Das Arbeitsplatzmarketing beschäftigt sich mit der Intensivierung der Personalbeschaffungsaktivitäten mittels Personalwerbung und einem adäquat gestaltetem Image, um der Verknappung des Arbeitskräfteangebots entgegenzuwirken.^[73] Die Attraktivität eines Unternehmens und dessen Arbeitsplätze sollen damit für potenzielle Bewerber gesteigert werden. Der Ansatz der Mitarbeiterorientierung beschäftigt sich mit den Interessen und Erwartungen der Beschäftigten. Eine Kombination der Ansätze ist für die Zukunft umzusetzen, um qualifizierte Arbeitnehmer zu werben und langfristig an das Unternehmen zu binden. So können beispielsweise strategische Personalprozesse neu ausgerichtet werden, um den demografischen Herausforderungen zu begegnen.

Der Wissenstransfer sollte durch eine nachhaltige Nachfolgeplanung sichergestellt werden, das Personalmarketing auf alle relevanten Zielgruppen ausgerichtet werden, Nachwuchssicherung betrieben werden durch Potenzialanalysen, Innovation und Weiterbildung gefordert werden und Maßnahmen zur Arbeitsfähigkeit wie Gesundheitsvorsorge getroffen werden.^[74] Gerade in schwer zu besetzenden Stellen kann sich eine nicht einzuschätzende Dynamik entwickeln und schneller als erwartet kann ein Unternehmen ein größeres HumanRessourcenproblem aufweisen. Grundsätzlich sollten auch Unternehmen ohne akuten Handlungsbedarf eine mitarbeiterorientierte Personalpolitik aufbauen, da die glaubwürdige Umsetzung einer Unternehmens- und Führungskultur Jahre dauert.^[75] Weitere Zeit erfordert es, bis die veränderten Unternehmenswerte, welche für die Bindung und Rekrutierung der Zielgruppen wichtig sind, sich durchgesetzt haben.^[76] Bei einem akuten Mitarbeitermangel sind diese Zeiträume zu langwierig.^[77] Strategien der Personalbindung wirken langsam, aber dafür nachhaltig.^[78]

Vielfältig ausgestaltete Anreize in mitarbeiterorientierte Programmen, welche nach Zielgruppen ausgerichtet sind, erhöhen die Unternehmensattraktivität.^[79] „Die Angebots- und Nachfrage-Relation der engen Teilmärkte ermöglicht die Durchsetzung der Erwartungen der Arbeitskräfte.“^[80] Besondere Entwicklungsperspektiven, selbstständiges Arbeiten, Arbeitszeitmodelle, die Unternehmenskultur, der Standort, der Grad an Verantwortung und nicht zuletzt das Gehalt und die monetären Anreizsysteme sind die wichtigsten Facetten der Unternehmensattraktivität.^[81] Unternehmen können zur Feststellung der Bedürfnisse auf mündliche Befragungen, Fragebogenausgaben oder auf Online-Erhebungen zurückgreifen, wobei sich die schriftliche Befragung in der Praxis weitestgehend durchgesetzt hat.^[82]

Die Erschließung der potenziellen Nachwuchskräfte kann von Unternehmen mit speziellen Nachwuchsförderungsprogrammen und besonderen Rekrutierungsmaßnahmen früh angesetzt werden. Marketingmaßnahmen an Hochschulen, Stipendien sowie Programme, welche zielgruppenorientiert Praktikanten, BA-Interessierte und Absolventen ansprechen, sichern eine gewisse Anzahl von qualifizierten Bewerbern.

Vor allem in Bezug auf die knappe Anzahl an hochqualifizierten Frauen müssen Unternehmen in Zukunft verstärkt mit einem frauenorientierten Konzept auf sich aufmerksam machen, damit lassen sich relativ schnell und effektiv Zielgruppen erschließen.^[83] Unternehmen sollten die betrieblichen Arbeitszeiten überprüfen und verstärkt auf Arbeitsangebote setzen, welche die Vereinbarkeit von Familie und Beruf unterstützen und Frauen trotz Familie Führungspositionen besetzen lassen können. „Frauen mit hohem beruflichem Engagement sollten durch gezielte berufliche Fortbildung gefördert werden und um dies zu verstärken, sollten im Unternehmen beschäftigte Frauen systematisch in Nachfolgeplanungs- und Weiterbildungsprogramme miteinbezogen werden […].“^[84] Die Unterbrechung der Berufstätigkeit bei Inanspruchnahme der Elternzeit muss nicht direkt zu einem Karriereknick bei Frauen oder Männern führen, wenn Unternehmen die Vereinbarkeit von Beruf und Familie fördern. Frauen, die aufgrund von familiären Aufgaben aus dem Berufsleben ausscheiden, kann während der Berufspause ein Fortbildungsangebot unterbreitet werden, welches den Berufseinstieg später erleichtert.^[85] Durch Angebote wie eine firmeninterne Kinderbetreuung können Frauen als Führungskräfte ihre Aufgaben leistungsorientierter und effektiver wahrnehmen, da sie nicht auf die Öffnungszeiten einer privaten Kita angewiesen sind. Teilzeitarbeit, flexible Arbeitszeiten und Betreuungsangebote sind eine Chance für Unternehmen, um qualifizierten Mütter und Väter an sich zu binden. Somit spielt die Unternehmenskultur eine entscheidende Rolle, um mehr erwerbstätigen, gut ausgebildeten Müttern und Vätern die Möglichkeit der Verbindung des Berufes und der Familie anzubieten, ohne dass diese Abstriche in der Ausübung ihrer Tätigkeit in Kauf nehmen müssen. Gerade eine innovative Arbeitszeitgestaltung an flexiblen Arbeitsmodellen trägt insbesondere bei der Zielgruppe der Frauen zu einer verstärkten Unternehmensbindung bei und erhöht die Attraktivität am Markt.

Work-Life-Balance-Modelle sind ein entscheidender Wettbewerbsfaktor im Bemühen der Unternehmen um die besten Leistungsträger, der in Zukunft noch an Bedeutung hinzugewinnen wird.^[86] Der Einsatz familienfreundlicher Maßnahmen signalisiert den Beschäftigten ein Interesse an ihrem Leben außerhalb des Unternehmens und deckt gleichzeitig die Bedürfnisse von jungen Fach- und Führungskräften ab, welche ein solches Angebot an Unterstützung als wichtiges Kriterium der Unternehmenswahl sehen. „Die Unternehmen, die Chancengleichheit proklamieren, aber nicht durchführen, werden in Zukunft Wettbewerbsnachteile erfahren.“^[87] Unternehmen, welche sich schon länger als attraktiver Arbeitgeber für Frauen auf dem Markt etabliert haben, können sich um das Total-Equality-Prädikat^[88] bewerben, um ihre Wettbewerbsposition am Bewerbermarkt noch weiter auszubauen. An Unternehmen wie die Deutsche Bahn, die Commerzbank AG oder die Fraport AG ist unter anderem in den letzten Jahren das Prädikat vergeben worden, welches für beispielhaftes Handeln im Sinne einer an Chancengleichheit ausgerichteten Personalführung steht.^[89]

Der Einsatz von präventivem Gesundheitsmanagement in Unternehmen kann ebenfalls als Wettbewerbsvorteil angesehen werden. Mithilfe von ergonomisch gestalteten Arbeitsplätzen, Ernährungsberatung, integriertem Fitnessstudio oder betrieblichen Gesundheitschecks können Erkrankungen aufgrund der einseitigen Belastung bei Büroarbeit gesenkt werden und ein Ausgleich zwischen Arbeit und sportlicher Fitness gefunden werden.

Durch die Ausarbeitung und dem daraus folgenden Einsatz von Strategien zur Bindung von Fach- und Führungskräften fördern Unternehmen die Arbeitszufriedenheit und Motivation ihrer Arbeitnehmer und erhöhen gleichzeitig damit die emotionale Bindung zum Unternehmen.

5. Instrumente zur Mitarbeitermotivation und -bindung

5.1 Mitarbeiterbindung und -motivation als Sicherung der Unternehmenszukunft

Die Bindung an das Unternehmen wird sich in Zukunft als immer wichtiger erweisen, um mit qualifizierten Mitarbeitern einen Wettbewerbsvorteil auszubauen und die Fluktuation der Mitarbeiter zu verringern.^[90] Die durchschnittlich erwartete Tätigkeitsdauer bei dem ersten Arbeitgeber liegt bei Männern bei knapp fünf Jahren und bei Frauen bei vier Jahren, welches zeigt, dass gut ausgebildete und eingearbeitete Arbeitnehmer damit rechnen innerhalb von wenigen Jahren das Unternehmen zu wechseln.^[91] „Ergebnisse der arbeitspsychologischen Forschung zeigen, dass Mitarbeiter, die sich an das Unternehmen gebunden fühlen, bessere Leistungen zeigen.“^[92] Das Ausmaß der Personalbindung ist unmittelbar abhängig von der Mitarbeiterzufriedenheit.^[93] Laut Pepels gibt es für einen Mitarbeiterwechsel nur drei Gründe: Änderungen im Lebensumfeld, Suche nach Abwechslung und Unzufriedenheit am Arbeitsplatz.^[94] Ein zufriedener Mitarbeiter hat wenig Grund zur beruflichen Veränderung, da mit jedem Stellenwechsel auch unweigerlich ein Risiko der Verschlechterung des Zufriedenheitsgrades einzukalkulieren wäre.^[95] Auf der anderen Seite ist natürlich immer die Versuchung zu einem Stellenwechsel vorhanden, wenn bei einem anderen Unternehmen spekulativ die Chance einer weiteren Steigerung der Zufriedenheit vermutet wird. Insbesondere bei Bürotätigkeiten sind die Förderung und der Erhalt der Motivation und Zufriedenheit entscheidende Erfolgsfaktoren.^[96] Zufriedene Beschäftigte, die sich in ihren Werthaltungen vom Arbeitgeber unterstützt fühlen, empfinden emotionale Verbundenheit, die sich in der Loyalität widerspiegelt.^[97] Nur selten wird sich ein zufriedener Mitarbeiter aktiv am Arbeitsmarkt beteiligen.^[98] Nach Knoblauch gibt es fünf Faktoren für die erfolgreiche Mitarbeiterbindung, die Unternehmenskultur, das Betriebsklima, die Führung, der Job selbst und die Honorierung.^[99]

Die Mitarbeiterbindung kann in quantitative und qualitative Ziele unterteilt werden, welche alle die Unternehmenswertsteigerung zum Ziel haben, die durch zufriedene und loyale Mitarbeiter erreicht werden soll.^[100] Zu den quantitativen Zielen der Personalbindung gehören Punkte wie Senkung der Fluktuationskosten, Reduzierung von Fehlzeiten und Erhöhung der Rentabilität und Produktivität.^[101] Die qualitativen Ziele spiegeln sich in der Sicherung von Führungsqualität und personengebundenem Wissen wieder.^[102] Diese Ziele sind gleichzeitig auch die Gründe, weshalb ein effektives Mitarbeiterbindungsmanagement für jedes Unternehmen von großer Bedeutung ist. Unternehmen müssen kontinuierlich daran arbeiten, ihre Personalbindungsinstrumente individuell auf die Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen mit ähnlichen Bedürfnissen anzupassen, um damit das Gefühl der Bindung aktiv zu fördern und zu unterstützen. „Mit dem Lebensverlauf ergeben sich Unterschiede in der Motivation und den Werthaltungen der Mitarbeiter, die in der Personalführung und Arbeitsplatzgestaltung beachtet werden müssen.“^[103] Ältere und jüngere Mitarbeiter haben unterschiedliche Bedingungen, die Bindung und Motivation ausmachen, zählt für ältere Mitarbeiter eher die Arbeitsplatzsicherheit, sind für jüngere Mitarbeiter primär die Entwicklungsmöglichkeiten entscheidend.^[104] Allerdings sind nicht nur die arbeitsbezogenen Faktoren bei der Betrachtung von Motivationsunterschieden von Bedeutung, sondern auch die Berücksichtigung von Lebensumständen.^[105] Mit zunehmendem Alter verändern sich die Lebensziele und die Engagements, so stehen bei älteren Arbeitnehmern die Bereiche Gesundheit, Familie und kognitive Leistungsfähigkeit an oberster Stelle.^[106] Im jungen und mittleren Erwachsenenalter nehmen Beruf, Freunde, Familie und Unabhängigkeit die obersten Prioritäten ein.^[107] Eine lebensphasenorientierte Personalpolitik, die individuell auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter angepasst werden kann, ist ein Konzept von dem Arbeitgeber und Arbeitnehmer profitieren können.^[108]

[...]

^[1] Vgl. Stührenberg in Bröckermann/ Pepels, 2004, S. 47

^[2] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2009 (g)

^[3] ebenda

^[4] Vgl. Becker, 2006, S. 246

^[5] Vgl. Jung, 2006, S. 851

^[6] „Der Begriff wurde 1998 von Ed Michaels, dem amerikanischen Direktor der Unternehmensberatung "McKinsey", geprägt. Der "Wettstreit um Talente" bezieht sich auf den zunehmenden Mangel an geeigneten Fachkräften und zeigt, dass die begehrten High Potentials ein entscheidender Faktor für den Unternehmenserfolg sind.“ Quelle: Topjob-marke.de, Abrufdatum 02.09.2010

^[7] Vgl. Bröckermann in Bröckermann/ Pepels, 2004, S. 20

^[8] Vgl. Bröckermann/ Pepels, 2002, S. 2; Jaworski/ Zurlino, 2007, S. 111

^[9] Vgl. Gallup GmbH, Potsdam 2009, S. 6

^[10] Vgl. Stührenberg in Bröckermann/ Pepels, 2004, S. 47

^[11] Vgl. Bröckermann/ Pepels, 2002, S. 2

^[12] Vgl. IAB, Fuchs/ Zika, 2010, S. 5

^[13] Vgl. Badura/ Walter/ Hehlmann, 2010, S. 18

^[14] Vgl. Jung, 2006, S. 855

^[15] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2003b (a)

^[16] Vgl. Bertelsmann Stiftung und Universität Münster, 2010

^[17] Zitat nach: Jaworski, Zurlino, 2007, S. 111

^[18] Vgl. Bertrand in Bröckermann/ Pepels, 2004, S. 47

^[19] Zitat nach: Jung, 2006, S. 372

^[20] Vgl. Jung, 2006, S. 372

^[21] Zitat nach: Bröckermann in Bröckermann/Pepels, 2004, S. 16

^[22] Vgl. Gallup Institut, 2009, S. 6

^[23] Vgl. Gallup Institut, 2009, S. 12

^[24] Vgl. Jung, 2006, S. 836

^[25] Vgl. Ernst&Young, Studie 2009, S. 4

^[26] Vgl. Ernst&Young, Studie 2009, S. 4

^[27] Vgl. Bröckermann in Bröckermann/Pepels, 2004, S. 20

^[28] Vgl. Becker, 2005, S. 286

^[29] Vgl. Bertrand in Bröckermann/ Pepels, 2004, S. 47

^[30] Vgl. Schobert, 2007 S. 24

^[31] ebenda

^[32] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2006 (c), S. 47

^[33] Vgl. Badura/ Walter/ Hehlmann, 2010, S. 20; Jaworski/ Zurlino, 2007, S. 111

^[34] Vgl. Sinnhold in Wagner, 2003, S. 70

^[35] Vgl. Ernst&Young, Studie 2009, S. 4

^[36] ebenda

^[37] Zitat nach: Badura/ Walter/ Hehlmann, 2010, S. 20

^[38] Vgl. Jung, 2006, S. 841

^[39] Vgl. Jung, 2006, S. 836; Bröckermann in Bröckermann/Pepels, 2004, S. 20

^[40] Vgl. Rump in Knauth/ Elmerich/ Karl, 2009, S. 21

^[41] Vgl. Rump in Knauth/ Elmerich/ Karl, 2009, S. 23

^[42] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2008, 2009 (d)

^[43] Vgl. Eurostat, 2010

^[44] Vgl. GfK Nürnberg im Auftrag für das BfFSFJ, 2007

^[45] Vgl. Deutsche Bank Research, Schaffnit-Chatterjee, 2010

^[46] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2006 (h)

^[47] Vgl. Jung, 2006, S. 642

^[48] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2006 (b)

^[49] ebenda

^[50] Vgl. Eurostat, 2010

^[51] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2006 (b)

^[52] Zitat nach: Bröckermann/ Pepels, 2002, S. 229; Vgl. Jung, 2006, S. 859

^[53] Vgl. Jung, 2006, S. 943

^[54] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2006 (b)

^[55] Vgl. Amann/ von Petersdorff, F.A.Z Spezial, 2010, S. 49

^[56] Vgl. Hansen in Bröckermann/ Pepels, 2002, S. 237

^[57] Vgl. Hansen in Bröckermann/ Pepels, 2002, S. 231

^[58] Vgl. Hansen in Bröckermann/ Pepels, 2002, S. 232

^[59] Vgl. Jung, 2006, S. 645

^[60] Vgl. Schuhmacher/ Geschwill, 2009, S. 39

^[61] Vgl. Meffert, 2008, S. 361

^[62] Vgl. Studienreihe der Chris der Universitäten Frankfurt a. M., Bamberg

^[63] Vgl. Becker, 2005, S. 320

^[64] Vgl. Knoblauch in Bröckermann/ Pepels, 2004, S. 112

^[65] Vgl. IW Köln, 2006; Jung, 2006, S. 649

^[66] Vgl. Flüter-Hoffmann, S. 67, 68

^[67] Vgl. Jung, 2006, S. 843

^[68] ebenda

^[69] Vgl. Stührenberg in Bröckermann/ Pepels, 2004, S. 35

^[70] Vgl. Stührenberg in Bröckermann/ Pepels, 2004, S. 47

^[71] Zitat nach: Deller/ Kern/ Kaufmann/ Diederichs, 2008, S. 5

^[72] Vgl. Hansen in Bröckermann/ Pepels, 2002, S. 228

^[73] Vgl. Bröckermann, Pepels, 2002, S. 4

^[74] Vgl. Deller/ Kern/ Kaufmann/ Diederichs, 2008, S. 32

^[75] ebenda

^[76] Vgl. Sinnhold in Wagner, 2003, S. 71

^[77] ebenda

^[78] Vgl. Stührenberg in Bröckermann/Pepels, 2004, S. 44

^[79] Vgl. Böck in Bröckermann/Pepels, 2004, S. 228

^[80] Zitat nach: Sinnhold in Wagner, 2003, S. 70

^[81] Vgl. Quelle: 4managers.de, Abrufdatum: 03.09.2010, S. 1

^[82] Vgl. Sauermann in Bröckermann/ Pepels, 2002, S. 120; Becker, 2005, S. 56

^[83] Vgl. Bröckermann/ Pepels, 2002, S. 43

^[84] Zitat nach: Hansen in Bröckermann/ Pepels, 2002, S. 238; Jung, 2006, S. 310

^[85] Vgl. Jung, 2006, S. 311

^[86] Vgl. Bertrand in Bröckermann/ Pepels, 2002, S. 282

^[87] Zitat nach: Jung, 2006, S. 886

^[88] Das TOTAL-E-QUALITY Prädikat bescheinigt seinem Träger ein erfolgreiches und nachhaltiges Engagement für die auf Chancengleichheit ausgerichtete Personalführung von Frauen und Männern im Beruf, vgl. Quelle: total-e-quality.de (a), Abrufdatum 15.09.2010

^[89] Vgl. Quelle: total-e-quality.de (b), Abrufdatum: 15.09.2010

^[90] Vgl. Bröckermann in Bröckermann/Pepels, 2004, S. 20

^[91] Vgl. Ernst&Young, Studie 2009, S. 18

^[92] Zitat nach: Deller/ Kern/ Kaufmann/ Diederichs, 2008, S. 97; Vgl. Jung, 2006, S. 367

^[93] Vgl. Bröckermann in Bröckermann/Pepels, 2004, S. 20

^[94] Vgl. Pepels in Bröckermann/ Pepels, 2004, S. 52

^[95] ebenda

^[96] Vgl. Deller/ Kern/ Kaufmann/ Diederichs, 2008, S. 70

^[97] ebenda

^[98] Vgl. Stührenberg in Bröckermann/Pepels, 2004, S. 44

^[99] Vgl. Knoblauch in Bröckermann/ Pepels, 2004, S. 114

^[100] Vgl. Szebel-Habig, 2004, S. 71

^[101] Vgl. Szebel-Habig, 2004, S. 79 -81

^[102] Vgl. Szebel-Habig, 2004, S. 71

^[103] Zitat nach: Deller/ Kern/ Kaufmann/ Diederichs, 2008, S. 70

^[104] ebenda

^[105] Vgl. Deller/ Kern/ Kaufmann/ Diederichs, 2008, S. 71

^[106] ebenda

^[107] ebenda

^[108] Vgl. Flüter-Hoffmann, 2007, S. 76