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Erschließung ausländischer Märkte für mittelständische Unternehmen der Schloss- und Beschlagsindustrie anhand des Praxisbeispiels auf dem australischen Markt

Diplomarbeit 2010 87 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS:

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Themeneingrenzung und Gang der Arbeit

2 Mittelständische Unternehmen
2.1 Definition des Begriffs „mittelständisches Unternehmen“
2.1.1 Die quantitative Abgrenzung
2.1.2 Die qualitative Abgrenzung
2.2 Vor- und Nachteile der MU

3. Theoretische Grundlagen der internationalen Markterschließung
3.1 Strategien
3.1.1 Ziele
3.1.2 Erfolgsfaktoren und Erfolgspotentiale
3.1.4 Umwelt
3.1.5 Ressourcen
3.1.6 Strategieplanung und Strategieebenen
3.2 Begrifflichkeit der Markterschließung
3.3 Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien
3.4 Internationalisierung
3.5 Ausgewählte Theorieansätze
3.5.1 Die klassischen Außenhandelstheorien
3.5.2 Faktorproportionentheorem
3.5.3 Neue Außenhandelstheorien
3.5.4 Die Theorie des Produktzyklus von Vernon
3.5.5 Die marktorientierten Theorien – Der „market-based view“
3.5.6 Die ressourcenorientierte Theorie – Der “resource based view”
3.5.7 Die phasenorientierte Internationalisierungstheorie – Der „dynamic view“
3.5.8 Transaktionskostentheorie

4. Markteintrittsformen
4.1 Export
4.1.1 Indirekter Export
4.1.2 Direkter Export
4.1.2.1 Direkter Export ohne Direktinvestitionen
4.1.2.2 Direkter Export mit Direktinvestitionen
4.2 Markteintrittsformen mit einer Produktion im Ausland
4.2.1 Lizenzen und Verträge
4.2.2 Markteintrittsformen mit Direktinvestitionen
4.2.2.1 Joint Ventures
4.2.2.2 Strategische Allianzen
4.2.2.3 Tochtergesellschaften
4.3 Entscheidungsgrundlage zur Auswahl der Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategie
4.4 Kritische Würdigung der Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien

5. Schloss- und Beschlagsindustrie und Australien:
5.1 Die Schloss- und Beschlagsindustrie
5.1.1 Geschichte der Schloss- und Beschlagsindustrie
5.1.2 Regionaler Cluster „Die Schlüsselregion e.V.“
5.1.3 Produkte der Schloss- und Beschlagsindustrie
5.2 Australien
5.2.1 politische und rechtliche Umwelt
5.2.2 wirtschaftliche Umwelt
5.2.2.1 Australiens Bauindustrie
5.2.2.2 Schloss- und Beschlagsmarkt Australien

6 Praxisbeispiel: Schulte-Schlagbaum AG
6.1 Ressourcen
6.1.1 Physische Ressourcen
6.1.2 Finanzielle Ressourcen
6.1.3 Funktionale & positionelle Ressourcen
6.2 Erfolgspotentiale Australien
6.2.1 Produkte
6.2.2 Erfolgspotential Vertriebskanal Häfele Australia
6.2.3 Mitarbeiter & Erfahrungswerte SAG Export
6.3 Mögliche Markteintrittstrategie
6.3.1 Analyse des direkten Exports für die SAG
6.3.2 andere Markeintrittsstrategien

7. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2-1: KMU-Definition des IfM Bonn (seit 01.01.2002)

Abb. 2-2: KMU-Schwellenwerte der EU seit 01.01.2005

Abb. 3-1: Konzeptualisierung der Ressourcen in der Ressourcenbasierten Theorie

Abb. 3-2: Strategieentstehung

Abb. 3-2: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

Abb. 3-3: Gegenüberstellung von Resource-based view und Market-based view

Abb. 3-4: Internationalisierungsmuster nach Markteintrittsformen

Abb. 4-1: Systematik möglicher Formen des Auslandsmarkteintritts

Abb. 4-2: Systematik möglicher Formen des Auslandsmarkteintritts

Abb. 4-3: Systematik möglicher Formen des Auslandsmarkteintritts

Abb. 4-4: Systematik möglicher Formen des Auslandsmarkteintritts

Abb. 4-4: Überblick der Markteintrittsalternativen

Abb. 5-1: Makroökonomische Daten Australiens

Abb. 5-2: Außenhandel Australiens

Abb. 5-3: Strukturdaten zur Bauwirtschaft in Australien

Abb. 5-4: Eckdaten/ Quartalsübersicht Jahr 2009

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Globalisierung und der starke und aggressive Verdrängungswettbewerb auf dem deutschen und innereuropäischen Absatzmarkt zwingt Unternehmen sich stärker und langfristig auf neue ausländische Märkte zu konzentrieren um neues Umsatzwachstum zu schaffen.[1]

Das industrielle Zeitalter war der Startschuss für Unternehmen sich systematisch auf internationalen Märkten auszuweiten. Der weltwirtschaftliche Fortschritt zeichnet sich durch eine stetige Ausweitung der internationalen Vernetzung von Volkswirtschaften aus, und ist gekennzeichnet durch eine multinationale Aufstellung von vielen Großunternehmen in der ganzen Welt.[2]

Die Globalisierung von Märkten und Produktionen hat seit dem Zerfall der Sowjetunion und des Ostblocks verstärkt zugenommen. Im Laufe der Zeit nehmen auch immer mehr Entwicklungsländer in Asien oder Afrika an diesem Prozess aktiv teil, als Konsumenten, Produzenten oder Rohstoff liefernde Länder.

Mittelständische Unternehmen stehen Internationalen Großunternehmen in ihrer weltweiten Aufstellung und Position in den verschiedenen Absatzmärkten nach. Zur neuen Markterschließung müssen MU (Mittelständische Unternehmen) zur Steigerung ihrer Umsätze bspw. auf Handel-, und Kooperationsvereinbarungen setzen und zum Teil auf andere Instrumente zurückgreifen, da sich ihre Kapitalstärke und Investitionskraft meist fundamental von international agierenden Großkonzernen unterscheidet.[3]

Die Entscheidung zu einer passenden Markteintrittsstrategie in neuen Märkten gehört zu den elementaren strategischen Fragestellungen eines Unternehmens. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich genau mit dieser Frage für mittelständische Unternehmen der Schloss- und Beschlagsindustrie für den Markt Australien.

Es gibt zahlreiche Fachbücher und wissenschaftliche Arbeiten über den Markteintritt in verschiedene Länder. Dabei spielt bis zum jetzigen Zeitpunkt Australien keinen Fokusmarkt dar und wird in der Fachliteratur weitgehend ausgeblendet. Die vorhandene Literatur konzentriert sich oftmals auf Asien, speziell China, oder auch die USA und andere europäische Länder.[4] Die Arbeit zeigt die Potentiale und aktuelle Situation für mittelständische Unternehmen der Schloss- und Beschlagsindustrie in Australien auf.

Deutsche mittelständische Unternehmen zeichnen sich aufgrund Ihrer Leistungsfähigkeiten und Konzentration auf Kernkompetenzen durch eine hohe wirtschaftliche Bedeutung innerhalb der deutschen Wirtschaft aus.[5] Symptomatisch für mittelständische Unternehmen der Schloss- und Beschlagsindustrie ist eine Konzentration auf bestehende Absatzmärkte. Zeitgleich werden dadurch viele Ressourcen auf die Marktdurchdringung verwendet. Aufgrund dieser fehlenden Ressourcen werden neue potentielle Märkte vernachlässigt.[6]

Dabei ist eindeutig zu erkennen, dass die europäische Baubranche einem kontinuierlichen Negativwachstum unterliegt. Absatzmärkte wie Spanien, Griechenland oder Italien sind seit Beginn der Finanzkrise im Jahr 2008 stark unter Druck geraten und werden für deutsche Unternehmen der Schloss- und Beschlagsindustrie immer kleiner sowohl von der Marge oder auch von der Umsatzhöhe (siehe Statistik Fachverband Schloss- und Beschlagindustrie e. V., Velbert).[7]

Im Gegensatz dazu durchläuft Australien seit 18 Jahren eine ununterbrochene wirtschaftliche Wachstumsphase. Australien ist das einzige Industrieland der Welt, welches einer Rezession durch die Folgen der Finanzkrise entgehen konnte und mit einem stabilen Wirtschaftswachstum glänzt.[8]

Die Fachliteratur hat bisher keine Antwort auf die Frage von Markteintrittsstrategien mit Bezug auf die typischen Gegebenheiten eines mittelständischen Unternehmens dieser Branche: Solche Gegebenheiten sind beschränkte Ressourcen, Risikotragfähigkeit oder auch fehlende Erfahrung in ausländischen Märkten. Im Gegensatz zu Großunternehmen besitzen MU eine schwächere Kapitalstärke, weniger Personalressourcen, Management und Know-How. Oft fehlen auch Erfahrungen im Vertrieb auf ausländischen Märkten.

Die Arbeit leistet einen Beitrag zur der Bestimmung von passenden Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien auf dem australischen Markt in Relation zu den Besonderheiten eines mittelständischen Unternehmens der Schloss- und Beschlagsindustrie.

Die Kernfragen der Untersuchung sind:

- Wie sind die Rahmenbedingungen für einen Markteintritt in Australien?
- Welche Arten von Markteintrittsstrategien sind für mittelständische Unternehmen in Australien sinnvoll?
- Welche Optionen von Markteintrittsstrategien haben Unternehmen in Australien und wie kann eine passende Strategie ausgewählt werden? Dies wird anhand des Praxisbeispiels der Schulte-Schlagbaum AG für den australischen Markt veranschaulicht.

1.2 Themeneingrenzung und Gang der Arbeit

Vor dem geschilderten Hintergrund wird in dieser Diplomarbeit die Entwicklung einer Markteintrittstrategie und Marktbearbeitungsstrategie für den australischen Markt betrachtet. Ziel ist es eine Empfehlung für eine Markteintrittstrategie mittelständischer Unternehmen der Schloss- und Beschlagsindustrie abzugeben. Die Ausgestaltung wird anhand der Schulte-Schlagbaum AG abgebildet.

In Kapitel 2 wird eine grundlegende Abgrenzung eines mittelständischen Unternehmens ggü. Großkonzernen vorgenommen. Dazu gehört eine quantitative als auch qualitative Abgrenzung der Definition eines mittelständischen Unternehmens.

In Kapitel 3 werden die allgemein bekannten und genutzten Theorien der Internationalisierung durchleuchtet. Dabei wird von den klassischen Außenhandelstheorien hin zu neueren Theorien und Ansätzen wie den „market-based view“ oder dem „resource-based view“ genutzt, die eine noch bis heutig wichtige Rolle bei der Auswahl von einer internationalen Markteintrittstrategie spielen.

Kapitel 4 beschäftigt sich mit den verschiedenen Markteintrittsstrategien und Marktbearbeitungsstrategien und seinen Vor- sowie Nachteilen und Ihrer Charakteristika. Es werden die verschiedenen Markteintrittsstrategien beleuchtet und analysiert.

Kapitel 5 steigt in die Materie der deutschen Schloss- und Beschlagsindustrie ein. Sie erklärt die Historie und spezielle Position in dieser Branche. Dabei wird die deutsche Schloss- und Beschlagsindustrie begrifflich definiert um für den weiteren Verlauf der Diplomarbeit eine stärkere Fokussierung zu erhalten. Im weiteren Ablauf von Kapitel 5 wird auch auf den australischen Markt und seine Umwelt eingegangen und diese aus der Sicht der Schloss- und Beschlagsindustrie beleuchtet.

In Kapitel 6 wird die Diplomarbeit mit dem Praxisbeispiel der Schulte-Schlagbaum AG abgeschlossen. Sie analysiert die Situation und vorhandenen Ressourcen der Schulte-Schlagbaum AG. In Kombination mit der Analyse der vorhandenen Erfolgspotentiale wird eine Empfehlung für eine mögliche Markteintrittstrategie gegeben. Andere Markteintrittstrategien werden dabei auch in Erwägung gezogen. Das Fazit bezieht Stellung zu den Ergebnissen und blickt auf die Ergebnisse kritisch zurück.

2 Mittelständische Unternehmen

Das Kapitel 2 grenzt den Begriff des mittelständischen Unternehmens für die weitere Diplomarbeit ein. Der Begriff des mittelständischen Unternehmens wird im weiteren Verlauf der Diplomarbeit oft verwendet und besitzt verschiedene eigene Merkmale, die Sie gegenüber anderen Unternehmen abgrenzen.

2.1 Definition des Begriffs „mittelständisches Unternehmen“

In der Wissenschaft gibt es verschiedene Definitionen für mittelständische Unternehmen. Um im weiteren Verlauf der Arbeit keine Missverständnisse aufkommen zu lassen, wird der Begriff „mittelständisches Unternehmen“ hier genau definiert bzgl. der quantitativen als auch qualitativen Merkmale.

2.1.1 Die quantitative Abgrenzung

Um das mittelständische Unternehmen von Großunternehmen und Kleinunternehmen quantitativ abzugrenzen werden verschiedene Merkmale herangezogen. Die Unternehmensgröße wird in der Wissenschaft oftmals durch die Indikatoren „Anzahl der Beschäftigten“ und „Umsatz pro Jahr“ festgelegt.[9]

Da es sich um Unternehmen der gleichen Branche handelt, sind beide Indikatoren sinnvoll eingesetzt werden.[10] Der Großteil der Unternehmen der Schloss- und Beschlagsindustrie besitzen eine Anzahl von 50 – 499 Mitarbeitern. Diese werden nach dem Institut für Mittelstandsforschung in Bonn als mittelständische Unternehmen definiert wie in Abbildung 2-1 abgebildet.

Abb. 2-1: KMU-Definition des IfM Bonn (seit 01.01.2002)

In Anlehnung an: das Institut für Mittelstandsforschung

http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=89;

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Um die Definition des mittelständischen Unternehmens noch weiter zu spezifizieren, wird die Definition von KMU (KMU = Kleine und mittlere Unternehmen) Unternehmen der europäischen Kommission hinzugezogen.[11]

Abb. 2-2: KMU-Schwellenwerte der EU seit 01.01.2005

In Anlehnung an: das Institut für Mittelstandsforschung

http://www.ifm-bonn.org/index.php?id=90;

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Arbeit konzentriert sich somit auf die Unternehmen mit einer mittleren Größe.

Quantitativ wird für die weitere Arbeit der Begriff eines mittelständischen Unternehmens (MU) wie folgt definiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.2 Die qualitative Abgrenzung

Ein typisches Merkmal mittelständischer Unternehmungen ist eine Inhaberführung.

Das Unternehmen wird als Eigentum geführt und die Verantwortung sowie Risiko ist für den Geschäftsführer am höchsten von allen Eigentumsverhältnissen eines Unternehmensführers am höchsten ausgeprägt.[12]

Es werden weiterhin eine Anzahl von qualitativen Merkmalen in der Wissenschaft genannt, wobei wir die für diese Arbeit entscheidenden Merkmale aufzählen wollen, welche aber nicht alle zusammen als Bedingung auftreten müssen.[13]

Weitere Merkmale für ein mittelständisches Unternehmen:

- Produkte, Technologien sowie Dienstleistungen sind ggü. Großkonzernen weniger diversifiziert sondern eher spezifischer, spezialisierter und unterliegen oft einer Nischenmarktbildung.
- Absatzmärkte unterliegen keinem Angebotsmonopol, sondern einem Wettbewerb mit hohen Fragmentierungsgrad.
- Kleine räumliche und sachliche Angebotspalette
- Einfache Organisationsstruktur und schnelle Kommunikationswege intern sowie extern.

2.2 Vor- und Nachteile der MU

Die oft klar strukturierte und einfach gehaltene Unternehmensorganisation ist eine der grössten Stärken der MU ggü. Großkonzernen.[14] Daraus resultiert auch eine schnelle Anpassungsfähigkeit und Flexibilität ggü. veränderten Marktbedingungen.

Koordinations- sowie Kommunikationskosten fallen signifikant geringer aus, als diese bei Großunternehmen auftauchen. In einem MU ist die Arbeitsteilung, weniger extrem ausgeprägt ggü. einem Großunternehmen. Internationale Konzerne besitzen viele Arbeitsstellen mit sehr speziellen und engen Aufgabenbereich. Bei einem breiteren Aufgabenbereich ist oft eine höhere Arbeitsmotivation beobachtet worden.

Ein Erfolgsmerkmal von vielen MU ist eine hochgradige Spezialisierung in Nischenprodukten. In Kombination mit einer hohen Flexibilität können so maßgeschneiderte Produkte angeboten werden, welche den Anforderungen des Kunden entspricht.[15]

Die Kapitalausstattung entscheidet meist über die vorhandenen Markteintrittsstrategien von Unternehmen. Begrenzte Ressourcen und Fähigkeiten sind Eigenschaften der MU.[16] Das Integrations- und Akquisitionspotential ist dadurch stark begrenzt. Es zeigte sich in Untersuchungen, dass insbesondere Kapitalmangel, Sprachprobleme und fehlende Managementkapazitäten die grössten Probleme von MU bei der Internationalisierung sind.[17]

Es bietet sich eine Spezialisierung als eine Lösung an, um auf neuen internationalen Märkten erfolgreich zu sein.

3. Theoretische Grundlagen der internationalen Markterschließung

3.1 Strategien

Der Begriff der Strategie wird in den Wirtschaftswissenschaften relativ einheitlich charakterisiert. Nach Corsten wir der Strategiebegriff folgendermaßen definiert: „Strategien können als Verhaltensmuster beschrieben werden, die unter Beachtung der Umwelt und der Ressourcen bestrebt sind, Erfolgspotentiale zu erschließen und zu sichern.[18]

Chandler spricht von langfristigen Zielen: „Strategy can be defined as the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary of carrying out these goals.[19]

Von den verschiedenen Definitionen wird festgehalten, dass Strategien wie folgt definiert sind:

- geplante Maßnahmen einer Unternehmung zur Erreichung langfristiger Ziele
sowohl auch neu ergebende und ungeplante Entscheidungs- und Handlungsmuster einer Unternehmung
- durch Strategien versucht ein Unternehmen Erfolgspotentiale neu zu erschließen, welche die Basis für Wettbewerbsvorteile bilden
- Umwelt sowohl auch eigene Ressourcen werden bei der Strategie berücksichtigt.
- Strategien haben mehrere parallele Ziele und lassen sich auf unterschiedliche Ebenen verankern.[20]

3.1.1 Ziele

Eine Unternehmung besitzt verschiedene Ziele um verschiedenen Interessen von Anspruchsgruppen gerecht zu werden. Es bestehen somit auch verschiedene Internationalisierungsziele. Dabei sind Ziele wie bspw. eine größere Marktdiversifikation, neuer Marktzugang zu restriktiven ausländischen Märkten, größeres Profitpotential oder auch niedrigere Lohnkosten in fremden Ländern in einer Befragung von Norvell/Andrus/Gogumalla genannt worden.[21] Die Verfolgung von Strategien soll die Erreichung dieser Ziele realisieren.

3.1.2 Erfolgsfaktoren und Erfolgspotentiale

Erfolgsfaktoren sind einzelne Aspekte, die für eine langfristige Realisierung der Ziele einer Unternehmung als besonders wichtig erachtet werden. Dabei gibt es keine allgemeingültigen Erfolgsfaktoren, die jedes Unternehmen annehmen kann, sondern jedes Unternehmen besitzt eigene individuelle Erfolgsfaktoren, die identifiziert werden müssen.[22]

Erfolgspotentiale sind u.a. Vorsteuergrößen um Wettbewerbsvorteile zu erschaffen, welche zur Realisierung der langfristigen strategischen Ziele verhelfen.[23]

Bei den Vorsteuergrößen handelt sich um Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen. Erfolgspotentiale müssen von jedem Unternehmen individuell an Umwelt- und Unternehmensressourcen vermessen, aktiviert und genutzt werden um Ihre Funktion auszuschöpfen. Erfolgspotentiale haben bei internationalen tätigen Unternehmen eine deutlich größere Komplexität als bei rein national agierenden Unternehmen.[24]

Wettbewerbsvorteile entstehen aus den genutzten Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen. Sie sind relative Vorsprünge oder eine positive Differenzierung ggü. anderen Konkurrenzunternehmen auf verschiedenen Feldern. Dabei werden drei grundlegend verschiedene Quellen von Wettbewerbsvorteilen definiert:

1) Nationale Unterschiede
2) Größeneffekte (Eonomies of Scale)
3) Verbundeffekte (Economies of Scope)[25]

In Abhängigkeit mit den drei verschiedenen strategischen Zielen (Effizienz in den jetzigen Operationen, Risikomanagement sowie Innovation, Lernen und Adaption) ergeben sich verschiedene Wettbewerbsvorteile.

3.1.4 Umwelt

Eine Markteintrittsstrategie wird immer von den Umweltfaktoren beeinflusst und mit ihrem Kontext definiert. Die Umwelt wird in eine Makroumwelt und Mikroumwelt unterteilt. Die Makroumwelt besitzt einen grundlegenden Einfluss auf die Marktstrategie des Unternehmens, die es beachten muss, wobei der aktive Einfluss des Unternehmens auf die Makroumwelt sehr gering ist.[26]

Die Makroumwelt kann in folgende Kategorien unterteilt werden:

ökologische Umwelt

Die Lage eines Unternehmens oder die Rohstoffversorgung oder auch Umweltbelastung sowie Umweltschutz sind hier wichtig.[27]

politisch-rechtliche Umwelt

Die staatlichen Rahmenbedingungen für die Wirtschaft oder rechtliche Regelungen zu Unternehmen, Steuern oder Haftung sind hier maßgeblich. Auch Investitions-, Umweltschutz- oder Patentvorschriften sind wichtig. Die Organisation und Stabilität des politischen Systems beeinflusst den Markteintritt des Unternehmens deutlich.

ökonomische Umwelt

Die volkswirtschaftliche Situation und Ausblick sind hier der Fokus. Das Wirtschaftswachstum, Zinsen, Inflationsrate und Wechselkurse sind wichtige Einflussgrössen. Die Finanz, Wirtschafts- und Geldpolitik und Struktur des jeweiligen Auslandsmarktes sind bestimmende Faktoren.[28]

technologische Umwelt

Der Stand der Informations- und Kommunikationstechnologie in dem Markt. Besonders Veränderungen werden hier aufgefangen.

gesellschaftliche Umwelt

Gesellschaftliche Einflüsse wie Bevölkerungsstruktur, Bildungswesen, Einstellungen, Verhaltensweisen und Werten der Bevölkerung sind eine wichtige Einflussgrösse auf Unternehmen bzgl. des Nachfrageverhaltens von Käufern.[29]

3.1.5 Ressourcen

Ressourcen teilen sich in materielle und immaterielle Aktiva auf. Obwohl alle Ressourcen unterschiedlich abgegrenzt werden, haben alle Klassifizierungen nach materiellen und immateriellen Ressourcen zu unterscheiden.[30]

Materielle Ressourcen sind die Vermögenswerte oder Aktivposten der Bilanz eines Unternehmens. Immaterielle Ressourcen sind zusätzlich dazu Patente und F&E (F&E= Forschung & Entwicklung) Ergebnisse als Ressourcen.[31]

Zusätzlich werden noch Organisations- oder spezifische Produktionsprozesse, der Goodwill oder Image von Marken des Unternehmens als Ressource erfasst. Mitarbeiter und deren Fähigkeiten, Kenntnisse sowie Erfahrungen sind zentrale immaterielle Ressourcen von Unternehmen.

Abb. 3-1: Konzeptualisierung der Ressourcen in der Ressourcenbasierten Theorie

In Anlehnung an:: Peters, M. (2008): S.377 Abbildung 52.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Besondere Bedeutung wird den dynamischen Kompetenzen oder auch „dynamic capabilities“ zugesprochen. Sie werden als unternehmensinterne Fähigkeiten beschrieben, die zu einer größeren Fortschrittsfähigkeit verhelfen und somit auf alle vorhandenen Ressourcen im positiven Sinne einwirken können wie in Abbildung 3-1 gezeigt wird.[32]

Die Konstellation von Ressourcen stellen nur Potentiale und keine Garantie zu Wettbewerbsvorteilen zur Verfügung. Ressourcen benötigen ein passendes Umfeld um sich zu einem Wettbewerbsvorteil zu transformieren.[33]

3.1.6 Strategieplanung und Strategieebenen

Die Definition von Strategien hat gezeigt, dass Strategien entweder länger geplante Maßnahmen sind oder auch sich neu ergebende und ungeplante Entscheidungsmuster sein können. Geplante Maßnahmen werden auch intendierte Strategien genannt.[34] Es handelt sich um im Voraus entworfene Pläne welche in einem Prozess der strategischen Analyse, Strategieformulierung und –auswahl sowie Strategieimplementierung durchgeführt werden. So werden die Ressourcen und die Umwelt verglichen um aufgrund ihrer Situation eine Strategieoption zu entwickeln und auszuwählen.[35]

Abb. 3-2: Strategieentstehung

In Anlehnung an:: Kutschker, M., Schmid, S. (2008): S. 834 Abbildung 6-6.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Andere Strategien ergeben sich aus einem Muster von Entscheidungen und Handlungen der Unternehmung kurzfristig welche emergente Strategien genannt werden. Wie man in Abbildung 3-2 sehen kann, gibt es auch intendierte Strategien, die nicht realisiert werden.[36]

Da es verschiedene Richtungen von Strategien gibt, wird sich die Diplomarbeit auf die Form des Markteintritts- und der Marktbearbeitungsstrategie fokussieren.

Internationalisierungsstrategien stehen mit der Kultur, Philosophie, Visionen und Zielen des jeweiligen Unternehmens im interdependenten Zusammenhang. Die Werte und Einstellungen des Managements bestimmen die Strategien eines Unternehmens zu einem großen Teil.

Dabei werden Strategien für die verschiedenen Ebenen eines Unternehmens getroffen[37].

Es können Strategien für die oberste Unternehmensebene, Geschäftsbereichs-ebene, Funktionalbereichsebene oder Regionalbereichsebene ausgearbeitet werden. Dabei sollten alle unterschiedlichen Ebenen aufeinander abgestimmt werden, so dass sich die Strategien auf verschiedenen Ebenen nicht gegenüberstehen und sich gegenseitig hemmen oder blockieren[38].

3.2 Begrifflichkeit der Markterschließung

Der Begriff der Markterschließung oder auch Markteintritt wird in Gablers Wirtschaftslexikon beschrieben als „Eröffnung von Absatzmöglichkeiten (Einführung eines Produktes am Absatzmarkt) durch Überwindung des Marktwiderstandes[39].“

Dabei wird der Begriff des Marktwiderstands als eine Hemmung des Marktes gegenüber einer Einführung eines neuen oder bereits bekannten Produktes erklärt.[40] Der Begriff wird für den weiteren Verlauf der Arbeit als Definition für eine Produkteinführung auf einem geographisch neuen Markt eingegrenzt werden.[41] Eine Markterschließung ist aber auch als Prozess von abgestimmten Marketingaktivitäten zu verstehen, der auch als Markteintrittsprozess beschrieben wird. Dazu gehört die Markteintrittsentscheidung, Absatzförderung über den operativen Marketing Mix und weitere Aktivitäten.[42]

Bei Markteintritt eines neuen Anbieters besitzen die bereits auf dem Markt existierenden Anbieter eine hohe Motivation den Markteintritt des neuen Konkurrenten zu verhindern.[43] Für die weitere Arbeit erklärt ein Markteintritt eine Tätigkeit eines Unternehmens in einem neuen Auslandsmarkt ohne vorhandene Absatzerfahrungswerte.

3.3 Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien

Unternehmen haben verschiedene Markteintrittsformen und Bearbeitungsstrategien zur Auswahl, um auf einen ausländischen Markt aufzutreten. Der Markt wird mit einer Markteintrittsform bei einem ersten Auftritt in dem Markt mit der ausgewählten Strategie erschlossen. Eine Marktbearbeitung ist eine weitere Bearbeitung des bereits aktiven Auslandsmarktes.

Eine Markteintrittsform definiert den Rahmen der Wertschöpfungsaktivitäten eines Unternehmens und nimmt Einfluss auf laufende und zukünftige Geschäftsprozesse.

Die vorhandene Organisationsform sowie deren Kosten werden maßgeblich durch die Art des Markteintritts beeinflusst.

Die Transaktionskostentheorie erklärt die Koordinationsform als Equivalent der bestimmten Markteintrittsform. Es gibt verschiedene Eintrittsformen, die im Laufe des Kapitels 4 erörtert werden. Unternehmen bevorzugen in der Regel eine hohe Kontrolle über Auslandsaktivitäten in Kombination mit einer schnellen Steuerungsfähigkeit.

Dabei stehen sich die Kosten, der Ressourceneinsatz und Risiken, der Höhe der Kontroll- und Steuerungsfähigkeit diametral gegenüber was speziell für mittelständische Unternehmen mit schwacher Kapitalausstattung von Bedeutung ist.[44] Das Internationale Marketing spricht bei der passenden Wahl der Eintrittsform von einem „frontier issue“. Der internationale Markteintritt und der Eintrittsprozess mit der Markteintrittsform und dem Markteintrittszeitpunkt sind entscheidende Faktoren bzgl. des Erfolgs auf dem neuen Absatzmarkt.[45]

3.4 Internationalisierung

Eine hohe Anzahl von verschiedenen Vorschlägen zur Quantifizierung und Klassifizierung der Internationalisierung sind in der Literatur seit Beginn international agierender Unternehmen vorhanden.[46] Es gibt keine allgemeingültige Definition des Begriffs der „Internationalisierung“.

Die weitläufig am häufigsten genutzten Indikatoren für eine Internationalisierung sind nachfolgend[47]:

- Im Ausland erbrachte Umsätze/Wertschöpfung
- Anzahl der Mitarbeiter im Ausland
- Beteiligung von Ausländern an der Führung
- Anzahl der ausländischen Tochtergesellschaften
- Höhe der ausländischen Direktinvestitionen
- Exportanteil

Zentes erklärt die „Landesgrenzen überschreitende Aktivitäten von Unternehmen[48] “ als maßgeblich für den Begriff der „Internationalisierung“.

3.5 Ausgewählte Theorieansätze

Um die Kausalität der verschiedenen Markteintrittstrategien zu erklären, werden einige spezifische Teildisziplinen der Wirtschaftswissenschaften zur Internationalisierung in dem kommenden Kapitel 4 erörtert. Diese Theorien leiten auf die verschiedenen Markteintrittsstrategien hin. Dabei besitzt keine dieser Theorien eine Vollständigkeit zur Kausalität aller vorhandenen Markteintrittsmöglichkeiten. Auf den nächsten Seiten werden für den weiteren Verlauf der Diplomarbeit relevanten Modelle und Theorien erläutert.

3.5.1 Die klassischen Außenhandelstheorien

Der merkantilistische Ansatz aus dem 16. Jahrhundert erklärt den Außenhandel als das Handeln eines Landes, das durch den Außenhandel seinen Wohlstand erhöhen möchte und einen möglichst großen Außenhandelsüberschuss erzielen möchte.[49]

Dies geschieht durch einen hohen Export und wenig Import. Der Wohlstand eines Landes wurde an seinen Schätzen in Gold, Silber und Diamanten gemessen.

Die Regierung hatte die Aufgabe zur Außenhandelsmaximierung. Das führte zu einer Exportförderung sowie Importerschwerung, wobei der Merkantilismus als Nullsummenspiel aufgefasst wurde. Diese These des Merkantilismus wurde in den Theorien von Adam Smith, Ricardo oder Heckscher/Ohlin widerlegt.[50]

Adam Smiths Theorie der absoluten Kostenvorteile basiert auf seinem Klassiker „Wohlstand der Nationen“ aus dem Jahre 1776, welche Außenhandel auf absolute Kostenvorteile zurückführt. Smith geht von produktspezifischen absoluten Kostenvorteilen und Kostennachteilen von jedem einzelnen Land aus.[51]

Die Hauptaussage ist, dass es zum Außenhandel kommt, weil Länder durch Produktspezialisierung einen absoluten Kostenvorteil aufweisen und dieses Gut exportieren. Im Gegenzug werden Güter importiert, bei dem sie absolute Kostennachteile aufweisen.[52] Dabei spielen für einen absoluten Kostenvorteil eine höhere Arbeitsproduktivität, bessere Faktorausstattung oder Größenvorteile eine Rolle. Nach Smith bringt eine Spezialisierung Wohlstandsgewinne, welche mit der Verbesserung des Lebensstandards gleichzusetzen sind.[53] Die Annahme von sinkenden Stückkosten bei steigender Produktion ist in seiner Theorie schon in Ansätzen zu finden.

Die Theorie der relativen Kostenvorteile geht von relativen Kostenvorteilen aus im Gegensatz zu absoluten Kostenvorteilen von Adam Smith. Ricardo erklärt für den Außenhandel, dass ein Land Güter exportiert, bei dem es komparative Kostenvorteile aufweist und Güter importiert, bei dem es komparative Kostennachteile besitzt. Dabei setzt er voraus, dass zwei Länder die gleich groß sind, Güter miteinander tauschen und quantitativ die gleiche Menge an Produktionsfaktoren einsetzen.[54] Somit ist ein Handel zwischen zwei Ländern immer vorteilhaft, wenn in beiden Ländern unterschiedliche Produktionsstrukturen existieren. Ricardos Theorie spricht sich für einen weltweit freien Handel aus, der bei einem komparativen Kostenvorteil für alle Vorteile hat.

3.5.2 Faktorproportionentheorem

Die wissenschaftliche Arbeit von Hekscher/Ohlin zeigt, dass ein komparativer Vorteil nicht nur durch den Produktionsfaktor Arbeit, sondern auch durch weitere Produktionsfaktoren wie Kapital und Boden zu erklären sind.[55] Im Gegensatz zu Ricardo liegt der Unterschied in der Ausstattung mit Produktionsfaktoren begründet. Dabei sind verschiedene Länder mit verschiedenen Faktoren besser oder schlechter ausgestattet, welche somit auch die Faktorkosten bestimmen.[56] Die Produktion eines Landes wird somit spezialisiert durch die Faktorproportionen, welches das Verhältnis der beiden Produktionsfaktoren Kapital und Arbeit ausdrückt.[57] Ein Handel mit Gütern wird als Ersatz für eine fehlende Mobilität der Produktionsfaktoren begründet. Ein Handel bewirkt einen Ausgleich der unterschiedlichen Güter- und Faktorpreise der jeweiligen Länder, welcher als Faktorproportionentheorem oder Faktorausgleichstheorem bezeichnet wird.[58]

3.5.3 Neue Außenhandelstheorien

Die Theorie von Kravis erklärt den Außenhandel durch eine Nichtverfügbarkeit von bestimmten Produkten in einem Land, und das dadurch dieses Land somit zum Import gezwungen ist. Dabei stehen bei dem Ansatz von Kravis einzelne Produkte im Fokus.[59] Im Gegensatz zum Faktorproportionentheorem sind in dem Ansatz von Kravis die Kosten kein Faktor. Die Theorie erklärt Exporte allein mit der Tatsache, dass Güter in einem Land nicht vorhanden sind. Dabei werden bei dauerhaft nicht verfügbaren Gütern die Praxis durch die Theorie perfekt erklärt. Bei nur zeitweise nicht verfügbaren Gütern kann die Theorie durch die Theorie der technologischen Lücke aus dem nächsten Unterkapitel mit erklärt werden.[60]

Die Theorie der technologischen Lücke erklärt Export durch komparative Erlösvorteile, die mit einer technologischen Lücke gefüllt werden. Technische Entwicklungen sind für Posner und Hufbauer der Grund für einen Außenhandel. Die technische Innovation eines Landes führt zu einem komparativen Vorteil, die aber im weiteren Verlauf der Zeit durch Imitation in anderen Ländern wieder angleichen kann.[61] Laut Posner kommt es bei einem Neuauftritt eines innovativen Produkts zu einer Nachfragelücke in dem anderen Land ggü. dem innovativen Produkt. Erst nach dem Ende der Nachfragelücke entsteht eine Nachfrage, wodurch der Export in das andere Land aufgenommen wird. Als Folge geht der Absatz des Produkts der Unternehmung aus dem importierenden Land zurück. Das Unternehmen aus dem Importland wird versuchen ein Produkt zu entwickeln, das dem Produkt des Exportlandes gleichwertig ist.[62] Nach einer gewissen Lernperiode und einer Zeit, die für die Imitation des innovativen Produkts nötig ist, wird ein ähnliches Produkt von dem Unternehmen des importierenden Lands auf den Markt gebracht und vermehrt von den Konsumenten des eigenen Lands gekauft. Zu dieser Verhaltensweise sind Heimatlandeffekte und Vorteile bei Transport, Lieferung und Service zuständig.[63]

Eine Umkehrung des Außenhandels für beide Länder ist nun auch möglich. Dies ist möglich wenn das Unternehmen aus dem ehemaligen importierenden Land nun ein besseres Produkt auf den Markt bringt oder Kostenvorteile ausnutzen kann, weil Imitation oft von Ländern mit niedrigeren Löhnen ausgeht. Somit gibt es keine unterbrochenen Außenhandelsfluss durch sich verändernden Konstellationen von Technologien in verschiedenen Ländern.[64]

Steffen Linder erklärt ein Potential eines Gutes zum Export anhand des inländischen Absatzpotentials, welche in seiner Theorie der Nachfragehypothese eingebunden ist. Je höher das inländische Absatzpotential ist, umso höher ist auch das ausländische Absatzpotential anhand von Skaleneffekten der Inlandsnachfrage. Dabei geht Linder von einer ähnlichen Nachfragestrukturhypothese mit einem Pro-Kopf-Einkommen und Qualitätserwartungen wie in dem anderen Land aus[65]. Ein Außenhandel entsteht zwischen Ländern mit ähnlicher Nachfragestruktur. Nachfrage und das Angebot wird in verschiedene Produktkategorien und -klassen geteilt, was zu Exporten und Importen zwischen den Ländern führt.[66] Direktinvestionen sind immer gleichgängig zu holen für alle Länder. Sie sollen gleichzeitig eingeführt werden um immer wieder eines zu tun: Generierung von Umsatz.

3.5.4 Die Theorie des Produktzyklus von Vernon

Raymond Vernon transferierte die Theorien des Produktzyklus aus dem Marketing in einen internationalen Zusammenhang. Die Theorie von Vernon begründet den Außenhandel sowie auch Direktinvestitionen anhand der Konstellation von internationaler Wettbewerbsfähigkeit und dem technologischen Innovationspotential eines Unternehmens.[67] Die Theorie teilt sich dabei in drei verschiedene Stadien der Internationalisierung ein.

1) Innovationsphase: Ein technologisch überlegenes Unternehmen entwickelt ein neues Produkt und führt dies im Heimatmarkt ein und setzt es dort ab. Bei Nachfrage aus dem Ausland entsteht ein Export in diese Länder. Vernon geht von einem hohen Lohnniveau im Produktionsland aus, sowie geringer Stückzahl, was in einen hohen Preis für das Produkt resultiert. Das Lohnniveau wurde von Vernon als hoch eingeschätzt, da er davon ausgeht, dass Neuentwicklungen in den USA entstehen.[68]

2) Imtitationsphase: Aufgrund von zunehmender Nachfrage aus dem In- und Ausland werden in weiteren Zeitverlauf größere Stückzahlen produziert. Neue Konkurrenten treten in zuerst im Inland als auch später auf dem Ausland in den Markt ein. Dadurch sinkt der Preis des Produkts und um den Kostendruck zu kompensieren ist eine Verlagerung des Produktionsstandorts mit einer Direktinvestition in ein Land mit einer ähnlichen Nachfragestruktur sinnvoll.[69]

3) Import- und Repatriierungsphase: In der letzten Phase hat sich das Produkt sowie die Fertigung standardisiert und sich zu einem Massenprodukt entwickelt. Der Lohnkosten für die Produktion fallen signifikant niedriger aus als im Gegensatz zur Phase des neuen Produkts. Ein weiterer Wechsel des Produktionsstandorts in ein Entwicklungsland ist nun sinnvoll um den weiteren Kostendruck durch starke Konkurrenz auszugleichen. In dieser Phase wird die Produktion im Entwicklungsland aufgegeben und es entstehen Reimporte in dieses Land.[70]

Vernons Ansatz wurde kritisiert, dass er keine Länge der einzelnen Phasen definierte. Einzelne Phasen werden einfach überschritten. Andere Phasen werden weiter angegriffen. Die Realität zeigt, dass Großunternehmen in der Lage sind, Produkte parallel in Länder unterschiedlicher Entwicklungsstadien einzuführen. Laut Vernon führt die Zusammenfassung der Nachfrage aus unterschiedlichen Ländern zu einer Kostendegression.[71]

3.5.5 Die marktorientierten Theorien – Der „market-based view“

Die marktorientierten Modelle versuchen anhand einer Marktanalyse, auf denen sich das Unternehmen bewegt oder eintreten möchte, potentielle Erfolgschancen für das Unternehmen zu identifizieren und einen Maßnahmenkatalog zu erstellen[72].

Die Struktur einer Branche bestimmt das unternehmerische Handeln. Marktattraktivität sowie die Wettbewerbsposition sind die entscheidenden externen Faktoren für die Unternehmensrentabilität.[73] Porter entwickelte die Theorie weiter in seinem Modell der fünf Wettbewerbskräfte.

Nach Porter sind folgende 5 Faktoren für die Rentabilität entscheidend:

1) Bedrohung durch neue Anbieter
2) Bedrohung durch Ersatzprodukte
3) Verhandlungsmacht der Lieferanten
4) Verhandlungsmacht der Abnehmer
5) Rivalität unter den bestehenden Unternehmen einer Branche[74]

Das Modell ist auch unter Abbildung 3-4 zu sehen.

Porters Methoden zur Branchenstrukturanalyse sowie Konzepte zu generischen Strategien prägen die Denkweise theoretischer sowie praktischer Unternehmensplanungen.[75] Die Wettbewerbsfähigkeit und Erreichen von Wettbewerbsvorteilen ist der Kern dieser Strategien. Die intensive Marktanalyse eines neuen Marktes ist die Grundlage für das Ableiten von Erfolgspotentialen und die eigene Strategie. Die Analyse des Absatzmarktes, der Lieferanten, Wettbewerber sowie Präferenzen der Kunden liegen im Fokus der Analyse.[76]

[...]


[1] Vgl. Pflüger, M. (2002),S. 37.

[2] Vgl. Lindenmayer, P. (2000), S.98.

[3] Vgl. Michalk, S. (2005), S. 1.

[4] Vgl. Yu, M. (2009): S. 1 ff. & Vgl. Ruppel, N. (2007), S. 1 ff.

[5] Vgl. Müller, H. (1998), S.97.

[6] Vgl. Kraus, R. (2005), S. 42.

[7] Vgl. Koch (2010): Statistik des Fachverbands der Schloss- und Beschlagsindustrie, http://www.fvsb.de/dwnld/pub/Eckdaten_SuB_2009.pdf.

[8] Vgl. Außenwirtschaftsportal Bayern durch das AUSSENWIRTSCHAFTSZENTRUM BAYERN erarbeitet: http://www.auwi-bayern.de/awp/inhalte/Laender/Anhaenge/Exportbericht-Australien.pdf

[9] Vgl. Knop, R. (2009): S.8.

[10] Vgl. Laurenz, N. (2007): S.3.

[11] Vgl. Europäische Kommission., http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_de.pdf

[12] Vgl. Laurenz (2007) S.5 f.

[13] Vgl. Keuper, F., Schunk, H. (2009): S 112.

[14] Vgl. Berndt, R. (2006): S. 88.

[15] Vgl. Meyer, J.-A. (2009): S. 428.

[16] Vgl. Michalk, S. (2005): S. 1.

[17] Vgl. Hodicova, R. (2007):S. 12 ff.

[18] Corsten, H. (1998): S.4.

[19] Chandler, A. (1962): S.13.

[20] Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2008): S. 824.

[21] Vgl. Norvell, W., Andrus, D., Gogumalla, N. (1995): S. 63 ff.

[22] Vgl. Gutmann, J., Kabst, R. (2000): S. 215ff.

[23] Vgl. Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2008): S. 828.

[24] Vgl. Gutmann, J., Kabst, R. (2000): S. 215ff.

[25] Vgl. Ghoshal, S., Bartlett, C. (1988): S. 365 ff.

[26] Vgl. Hungenberg, H. (2004): S.90.

[27] Vgl. Hungenberg, H. (2004): S.90.

[28] Vgl. Horstmann, J. (2007) S.144f.

[29] Vgl. Buchholz, L. (2009): S.202

[30] Vgl. Meckl, R. (2010): S. 57.

[31] Vgl. Peters, M.(2008): S.375.

[32] Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2008): S. 832.

[33] Vgl. Reinecke, S. (2004): S.181.

[34] Vgl. Huber, A. (2000): S. 45.

[35] Vgl. Bieger, T. (2007): S.120.

[36] Vgl. Kranz, M. (2006): S.12.

[37] Vgl. Hungenberg, H. (2004): S.513.

[38] Vgl. Hamelau, N. (2010): S.31.

[39] Gablers Wirtschaftslexikon (2007): S. 2065.

[40] Vgl. Gablers Wirtschaftslexikon (2007): S. 2073.

[41] Vgl. Helm, R. (1997): S. 21.

[42] Vgl. Töpfer, A. (1992): S. 717.

[43] Vgl. Albers, S., Herrmann, A. (2007): S. 25 ff.

[44] Vgl. Neubert, M. (2006): S. 41.

[45] Vgl. Müller, M., Kornmeier, M. (2002): S. 119f.

[46] Vgl. Macharzina, K., Oesterle, M.-J. (2002): S. 47 ff.

[47] Vgl. Kutschker, M. (1999): S. 105 ff.

[48] Zentes,J./Morschett D.(2003): S. 51 ff.

[49] Vgl. Haas, H.-D., Neumair, D. (2005): S.65 ff.

[50] Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2008): S. 383.

[51] Vgl. Ströbele, W., Wacker, H. (2000): S.9.

[52] Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2008): S. 384.

[53] Vgl. Ströbele, W., Wacker, H. (2000): S. 9.

[54] Vgl. Behrens, C.-U., Kirspel, M. (2003) : S. 52.

[55] Vgl. Altmann, J. (2000): S. 511.

[56] Vgl. Altmann, J. (2000): S. 511.

[57] Vgl. Farmer, K., Wendner, R. (1999): S. 220.

[58] Vgl. Farmer, K., Wendner, R. (1999): S. 220.

[59] Vgl. Haas, H.-D., Neumair, D. (2005): S.190 f.

[60] Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2008): S. 393 ff.

[61] Vgl. Jager, M. (2009): S. 63.

[62] Vgl. Pepels, W. (2004): S. 1104.

[63] Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2008): S. 397.

[64] Vgl. Jungmittag, A. (2006): S. 52.

[65] Vgl. Buhmann, M. ( ): S. 32.

[66] Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2008): S. 401.

[67] Vgl. Kutschker, M., Schmid, S. (2008): S. 437.

[68] Vgl. Müller, M., Kornmeier, M. (2002): S. 275.

[69] Vgl. Müller, M., Kornmeier, M. (2002): S. 276.

[70] Vgl. Skala, M. (2003): S. 92.

[71] Vgl. Lierow, M. (2000): S.26.

[72] Vgl. Gleitsmann, B. (2006): S.10.

[73] Vgl. Stolper, M. (2007): S. 66.

[74] Vgl. Porter, M. (1999): S.453.

[75] Vgl. Meckl, R. (2010). S.46.

[76] Vgl. Meckl, R. (2010). S.46.

Details

Seiten
87
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783842811010
Dateigröße
696 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v228369
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule – Betriebswirtschaftslehre, Marketing
Note
1,3
Schlagworte
markterschließung schloss- beschlagsindustrie australien schulte-schlagbaum marktstrategien

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Titel: Erschließung ausländischer Märkte für mittelständische Unternehmen der Schloss- und Beschlagsindustrie anhand des Praxisbeispiels auf dem australischen Markt