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Risikomanagement im Krankenhaus

Bachelorarbeit 2010 76 Seiten

Gesundheitswissenschaften

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielstellung und Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Risiko
2.1.1 Begriffsabgrenzung Risiko
2.1.2 Risikoarten
2.1.3 Risikowirkungen
2.2 Ursachen für Fehler im Gesundheitswesen
2.2.1 Faktor Mensch
2.2.2 Faktor Technik
2.2.3 Faktor Organisation
2.3 Aufgabenbereiche und Ziele des Risikomanagements
2.4 Gesetzliche Vorgaben
2.5 Risikomanagementprozess
2.5.1 Risikoidentifikation
2.5.2 Risikoanalyse und -bewertung
2.5.3 Risikobewältigung
2.5.4 Risikoüberwachung und -berichterstattung

3 Bestandteile des Risikomanagementsystems
3.1 Hauptelemente des Systems
3.1.1 Risiko-Strategie
3.1.2 Risiko-Organisation
3.1.3 Risikomanagement-Kultur
3.2 Koppelnde primäre Elemente des Systems
3.2.1 Frühwarnsystem
3.2.2 Risikocontrolling
3.2.3 Internes Überwachungssystem
3.3 Koppelnde sekundäre Elemente des Systems
3.3.1 Risikomanagement und Qualitätsmanagement
3.3.2 Risikomanagement und Balanced Scorecard

4 Risikomanagement im Krankenhaus
4.1 Formen des Risikomanagements
4.1.1 Betriebswirtschaftliches Risikomanagement
4.1.2 Klinisches Risikomanagement
4.2 Bestandteile des Risikomanagements in Krankenhäusern
4.2.1 Critical-Incident-Reporting-System – Zwischenfallerfassung
4.2.2 Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse
4.2.3 Beschwerdemanagement
4.2.4 Klinische Behandlungspfade
4.3 Gründe für die Einführung des Risikomanagements im Krankenhaus

5 Konzept zur Einführung eines Risikomanagements in einem Krankenhaus
5.1 Analyse der Ist-Situation im Krankenhaus
5.2 Verpflichtung und Einsatz der obersten Unternehmens- leitung
5.3 Umsetzung im Rahmen eines Projektes
5.4 Projektdurchführung
5.5 Pilotphase
5.6 Einrichtung des Risikomanagementsystems
5.7 Evaluation

6 Resümee
6.1 Zusammenfassung
6.2 Ausblick

7 Literaturverzeichnis

8 Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Interagierende Faktoren einer Organisation

Abbildung 2: Risikokulturen

Abbildung 3: Bestandteile des internen Überwachungssystems

Abbildung 4: Risikomanagement als besonderer Bereich im Qualitätsmanagement

Abbildung 5: Planung des Risikomanagements

Abbildung 6: Projektplan

Abbildung 7: Risikomanagementprozess

Abbildung 8: Risiko-Matrix

Abbildung 9: Position des Risikomanagers im Krankenhaus

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Alle Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen sind permanent Gefahren und Risiken ausgesetzt. Neben den operativen Risiken gibt es Markt-, Kredit- und Liquiditätsrisiken, die das Unternehmertum bedrohen.[1]

Jedes Unternehmen muss für sein wirtschaftliches Überleben Gefahren vermeiden sowie Chancen erkennen und nutzen. Jedoch werden Gefahren oft nicht wahrgenommen und es werden Risiken eingegangen, die die Existenz der Unternehmen bedrohen, dies führt folglich oft zur Insolvenz und Schließung der Betriebe.[2]

Der unachtsame Umgang mit Risiken bringt also oft ökonomische Verluste oder Misserfolge mit sich. Es ist keine leichte Aufgabe die Risiken wahrzunehmen, denn Risiken verbergen sich fast überall.[3]

Die wesentlichen Hauptgründe hierfür sind zum einen der steigende Wettbewerb, der Wandel der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Strukturen und zum anderen die wachsende ökonomische Transparenz und die Liberalisierung bzw. Privatisierung der Märkte.[4]

Risikomanagement ist ein unterstützendes Führungsinstrument, durch das die Unternehmensführung im Rahmen ihrer Hauptaufgaben die Gefahren erfassen und bewerten kann. Wird eine Gefahr erkannt, so muss die Führung geeignete Maßnahmen ergreifen, um das Wohl des Unternehmens zu sichern.[5] Bei dem operativen Risikomanagement handelt es sich um einen Prozess, der sich aus Risikoidentifikation, Risikobewertung, Risikobewältigung und Risikoüberwachung zusammensetzt.[6]

Am 1. Mai 1998 ist das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) in Kraft getreten und seitdem sind Unternehmen gesetzlich verpflichtet Risikomanagement einzuführen.[7]

Zwar schreibt der Gesetzgeber nicht vor wie das betriebliche Risikomanagementsystem zu gestalten ist, jedoch wird eine Mindestanforderung als Basis gesetzt und zwar muss das System so aufgebaut werden, dass es von einem Wirtschaftsprüfer untersucht werden kann.[8]

In den letzten Jahren ist das Thema Risikomanagement im Krankenhaus zunehmend in den Vordergrund gerückt. Das Gesundheitswesen, insbesondere der Krankenhaussektor als Dienstleistungsunternehmen, unterliegt mit seinen klassischen Risiken einerseits einem steigenden Wettbewerbsdruck, z. B. um einweisende Ärzte oder Patienten, und andererseits den immer knapper werdenden wirtschaftlichen Ressourcen und bewegt sich somit auf einem risikoreichen Terrain.[9]

Dies äußert sich zum einen durch die Einführung der Fallpauschalen, einem komplett neuen Abrechnungssystem,[10] und zum anderen durch zunehmende Schadenskosten für Haftpflichtfälle, durch die der Krankenhausträger und deren Versicherer unter steigenden Kostendruck gesetzt werden.[11] Aufgrund dieser Entwicklung prophezeien die Versicherungsexperten, dass das Risiko der Krankenhäuser in naher Zukunft nur noch mit zusätzlichen beträchtlichen Mehrversicherungszuschlägen versicherbar sein wird.[12]

Im Prinzip sind die Fehlerursachen in Krankenhäusern mit denen in den Hochrisikobereichen der Industrie zu vergleichen. Deshalb muss hierbei die Handhabung mit Fehlern und Beinah-Fehlern auf ähnliche Art und Weise erfolgen.[13]

Krankenhäuser sind nicht nur für die Patientensicherheit verantwortlich, sondern sie müssen ebenfalls die wirtschaftlichen Erfordernisse erfüllen. So rücken die ökonomischen Betrachtungen, neben den Maßnahmen zur Erhöhung der Sicherheit der Patienten, zunehmend in den Mittelpunkt.[14]

Durch die immer größer werdenden Forderungen auf Schadenersatz von den Seiten der bereits behandelnden Patienten sind an erster Stelle die Haftpflichtversicherungsgesellschaften der Krankenhäuser berührt. Die steigenden Forderungen werden aber wiederum von den Versicherern in Form von steigenden Versicherungsbeiträgen auf die Krankenhäuser zurückverlagert.[15]

Mittlerweile ist das Organisationsverschulden, also Fehler, die durch die organisatorische Struktur eines Krankenhauses entstehen, die zweithäufigste Ursache für die Schadenersatzklagen bei Haftpflichtfällen. Zwar sind die ärztlichen Behandlungsfehler nach wie vor die häufigste Ursache für die Schadenersatzforderungen, diese werden aber zunehmend mit organisatorischen Defiziten in Zusammenhang gebracht.[16] So müssen beispielsweise Ärzte immer öfter in Schadenfällen die Verantwortung übernehmen, obwohl kein direktes Verschulden in Form von Ärztefehlern vorliegt.

Verschärft wird die Lage im Krankenhaus auch durch das Anstreben der zunehmenden Verbindung der Versorgung im ambulanten und stationären Bereich innerhalb eines Krankenhauses.[17] Dies kann folglich zu einer Ansammlung von Komplikationen in Kompetenz- und Kooperationsbereichen an den Schnittstellen führen. Dadurch entstehen wiederum schwerwiegende Koordinationsmängel zwischen den teilweise stark heterogenen Teams, die aus ärztlichem und nichtärztlichem Personal zusammengesetzt sind.[18]

Krankenhäuser unterliegen mehreren Risikokategorien, die vom Risikomanagement beachtet werden müssen.[19]

In einem Unternehmen muss die Einführung eines Risikomanagementsystems gezielt, strukturiert sowie unternehmensspezifisch erfolgen, wobei zahlreiche Faktoren berücksichtigt werden müssen.[20]

In der Regel wird in Krankenhäusern zwischen betriebswirtschaftlichem und klinischem Risikomanagement unterschieden.[21] Mittels des betriebswirtschaftlichen Risikomanagements sollen ökonomische Risiken intern und extern identifiziert werden, die bestandsgefährdende Merkmale für das Unternehmen aufweisen. Mittels des klinischen Risikomanagements soll die Patientensicherheit in den Mittelpunkt gestellt werden, mit dem Ziel die Qualität der Krankenhausbehandlung in medizinischen und pflegerischen Bereichen so zu gestalten, dass die Organisation vor juristischen Eingriffen und Vorwürfen geschützt wird, um auf diese Weise ein Organisationsverschulden zu verhindern.[22]

Zu beachten wären zudem noch die Ressourcen, die Zuständigkeitsbereiche und sonstige Rahmenbedingungen, wie beispielsweise Managementsysteme, die bereits im Unternehmen existieren.[23] Es ist wichtig, dass die Implementierung des Risikomanagementsystems im Rahmen einer Projektgruppe gezielt stattfindet. Verankert wird das System durch einen anknüpfenden fortwährenden Prozess.[24]

1.2 Zielstellung und Aufbau der Arbeit

Das Ziel der Arbeit ist zu analysieren, wie ein wirksames Risikomanagementsystem in einem Krankenhaus implementiert werden kann.

Um sich dem Thema anzunähern, werden zunächst die Problematik der Krankenhäuser und die Notwendigkeit der Einführung eines Risikomanagementsystems verdeutlicht. Im Anschluss daran werden die allgemeinen Grundlagen zum Risikomanagement erläutert, dabei werden die Inhalte und Aufgaben sowie rechtliche Grundlagen des Risikomanagements beschrieben und der Risikomanagementprozess dargestellt.

Im dritten Teil werden die Hauptbestandteile und die ankoppelnden Elemente des Risikomanagements aufgezeigt. Darauf folgend richtet sich die Thematik im vierten Teil speziell auf Krankenhäuser. Hier werden die Bestandteile des Risikomanagements in Krankenhäusern und Gründe für die Einführung eines Risikomanagements im Krankenhaus beleuchtet.

Im fünften Teil wird das Konzept zur Einführung eines Risikomanagementsystems im Rahmen eines Projektes veranschaulicht. Abschließend werden im Resümee die Schlussfolgerungen und der Ausblick dargestellt.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Risiko

2.1.1 Begriffsabgrenzung Risiko

Für den Begriff Risiko gibt es keine einheitliche Definition, denn die Begriffsabgrenzung ist weder in den gesetzlichen Bestimmungen noch im Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich festgelegt. Ebenso gibt es in der Betriebswirtschaft keine einheitliche Definition für den Risikobegriff.[25]

Im engeren Sinne versteht man unter Risiko eine unvorteilhafte bevorstehende Entwicklung bzw. im weiteren Sinne kann es als ein Störmerkmal betrachtet werden, das das Erreichen der Unternehmensziele beeinträchtigt.[26]

Im Großen und Ganzen kann man die Risiken eines Betriebes als Vorgänge und etwaige Veränderungen beschreiben, die entweder unternehmensintern oder -extern einen negativen Effekt auf den unternehmerischen Erfolg haben.[27]

Wenn ein Risiko jedoch einen positiven Effekt auf die Unternehmensziele hat, dann betrachtet man es als Chance.[28]

2.1.2 Risikoarten

In Unternehmen treten verschiedene Risikoarten auf, es gibt zum einen unternehmensinterne und -externe Risiken. Unternehmensinterne Risiken resultieren aus den unternehmerischen Tätigkeiten und Entscheidungen, dies sind beispielsweise Fehler in der Organisationsstruktur oder im Managementbereich.[29]

Unternehmensexterne Risiken entwickeln sich durch Veränderungen der Rahmenbedingungen des wirtschaftlichen Unternehmensumfeldes. Hierzu gehören beispielsweise Verlust von bedeutenden Kunden oder Naturkatastrophen, die einen negativen Einfluss auf die Unternehmung haben.[30]

Weiterhin gibt es funktionsbereichsbezogene Risiken, die sich aus der eigentlichen Unternehmensfunktion ergeben. Diese Risiken beziehen sich auf die Bereiche der Beschaffung, des Personals, der Produktion, des Marktes, des Absatzes etc. Ein Absatzrisiko wäre beispielsweise die Orientierung an der falschen Zielgruppe.[31]

Zudem unterscheidet man zwischen normativen, operativen und strategischen Risiken.

Normative Risiken resultieren aus der allgemeinen Ausrichtung des Unternehmens.[32] Sie bringen Gefahren mit sich, die durch die unternehmerischen Ziele, Vorhaben und Grundsätze entstehen. Hierbei ist es zu vermeiden den Sicherheitspegel zu hoch anzusetzen, denn in diesen Bereichen ist es nötig, dass Entwicklungen und die damit verbundenen Risiken hin und wieder eingegangen werden, um mit den Veränderungen im Umfeld standhalten zu können.[33]

Strategische Risiken äußern sich über einen Rückgang bzw. Entwicklungshemmung des Erfolges eines Unternehmens. Die Potentiale, die das Unternehmen zum Erfolg führen, sind somit entweder erschöpft oder es können keine neuen erschaffen werden.[34]

Operative Risiken ergeben sich aus mangelhaften Leistungsprozessen. Diese entstehen, wenn der Umgang mit unternehmerischen Ressourcen falsch gehandhabt wird oder wenn man fahrlässig mit gefährlichen Stoffen umgeht, die entweder einen materiellen Schaden oder einen Personenschaden verursachen können.[35]

Des Weiteren gibt es Primär- und Sekundärrisiken, diese entstehen, wenn bestimmte Maßnahmen ergriffenen werden, um ein spezielles Risiko zu verringern. Zwar wird das bestimmte Risiko minimiert, allerdings nicht das Risiko des Gesamtunternehmens.[36] Es kann zu einem Dominoeffekt kommen, d. h. aus Primärrisiken ergeben sich Sekundärrisiken, beispielsweise werden für Prozesse und Abläufe automatische Sicherheitsmechanismen eingeführt, so entsteht bei den Mitarbeitern ein hohes Gefühl der Sicherheit, wodurch Unachtsamkeit resultiert, die folglich zu Schadenverursachung führen könnte.[37]

Die aufgeführten Risikoarten weisen zwar viele unterschiedliche Merkmale auf, dennoch gibt es zwischen ihnen enorme Überlappungsbereiche.[38]

2.1.3 Risikowirkungen

Die aufgeführten Risiken wirken auf das Unternehmen sowohl direkt als auch indirekt ein.[39]

Direkte Wirkungen zeichnen sich dadurch aus, dass die tatsächlich erzielten Ergebnisse niedriger sind als geplant. Ist das der Fall, so bezeichnet man die Risiken als schlagend.[40] Diese negative Ergebnisdifferenz entsteht entweder durch gestiegene Ausgaben, z.B. durch Schadensbeschränkung bzw. -abschaffung, oder durch Umsatzrückgang, z.B. durch Abnahme der Verkaufserlöse. Beide Ursachen führen zu Gewinneinbußen.[41]

Indirekte Wirkungen treten ein, wenn das Unternehmen höhere Risiken eingeht. Demzufolge verlangen die Investoren höhere Risikoprämien, denn das erhoffte Ergebnis und das Kapital der Investoren unterliegen größeren Schwankungen. Deshalb sollten solche Zusatzrisiken nur eingegangen werden, wenn das erhöhte Risiko profitabel ist.[42]

Ebenso orientieren sich die Banken zunehmend an der Höhe der bestehenden Risiken und die Kreditkonditionen werden dem Risiko angepasst. Die Zinsen richten sich also nach den bestehenden Risiken der Unternehmen. Ebenso unterliegen die Prämien der Versicherungsgesellschaften den versicherbaren Risiken. Steigen die Risiken, so steigen auch die Versicherungsprämien der Versicherungsgesellschaften.[43]

Wie sich Risiken auf das Unternehmen auswirken, ist vom jeweiligen Risiko abhängig. Wenn operative Risiken schlagend werden, so folgt oft daraus, dass die Umsätze geringer werden oder dass der Aufwand bzw. die Kosten vorübergehend steigen, beispielsweise durch das Begleichen der Schadenersatzforderung aufgrund von mangelnder Leistungserbringung.[44]

Handelt es sich allerdings um strategische Risiken, durch die die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens benachteiligt werden, so kann sich das auf Dauer negativ auf die Gewinne eines Unternehmens auswirken. Bleibt die Situation so bestehen, so verliert das Unternehmen die Kapitalgeber.[45] Da das notwendige Kapital ausbleibt, entwickelt sich die negative Unternehmenssituation zu einer Krise. Die Existenz des Unternehmens ist aufgrund von Schulden und Insolvenz bedroht oder sogar zerstört.[46]

2.2 Ursachen für Fehler im Gesundheitswesen

2.2.1 Faktor Mensch

„Fehlleistungen gehören zum menschlichen Handeln“.[47] Es zeichnet einen Menschen aus, dass er die Leistungen selbstständig, strategisch und geplant erbringt. Diese sind allerdings immer mit Fehlern verbunden, die hin und wieder vorkommen. Hierbei spalten sich die Ursachen bei komplizierten Umständen in zwei Ebenen. Zum einen gibt es Gründe der kognitiven und zum anderen Gründe der motivationalen Art.[48]

Die kognitiven Gründe beziehen sich einerseits auf das beschränkte Auffassungsvermögen des Gedächtnisses, was oft zur Vergesslichkeit und bei langwierigen Aufgabenstellungen zur Vernachlässigung der Gesamtbetrachtung der Zusammenhänge führt. Andererseits beziehen sich die kognitiven Ursachen auf die Fähigkeit bewusst zu denken, denn bei einem menschlichen Individuum ist dies eingeschränkt.[49] Das bedeutet, dass ein Mensch sich zur gleichen Zeit mit nur wenigen Aufgaben auseinandersetzen kann, weil sonst Fehler entstehen, da der Mensch dazu neigt komplizierte Sachlagen vereinfacht zu betrachten, wodurch wichtige Details außer Acht gelassen werden.[50]

Die motivationalen Gründe beziehen sich zum einen auf den Selbstschutz der Kompetenzwahrnehmung, das führt dazu, dass eigene Fehler vom Individuum nicht anerkannt bzw. nicht weiter verfolgt werden, um die eigenen Fähigkeiten nicht zu kritisieren. Und zum anderen wird den derzeitigen Problemen mehr Beachtung gewidmet als den Entwicklungen, die für die Zukunft weit größere Bedeutung haben bzw. den größeren Schaden verursachen können.[51]

Des Weiteren lässt sich das menschliche Handeln auf zwei Ebenen darstellen. Die erste Ebene bezieht sich zum einen auf die Steuerung des menschlichen Handelns, diese umfasst das bewusste Handeln, was Schritt für Schritt, mit Bedacht ausgeführt wird und mit einem Aufwand verbunden ist und zum anderen bezieht sie sich auf das automatische Handeln, was in der Regel unbewusst und schnell verläuft.[52] Die zweite Ebene umfasst die Sachverhalte der aktuellen Sachlage.[53]

„Die beiden Extreme bilden „Routinesituationen“ und „völlig neuartige Problemstellungen““.[54]

Aus diesen beiden Ebenen lassen sich drei weitere Ausführungsebenen ableiten.[55] Die erste Ebene bezeichnet man als die fähigkeitsbasierte Ebene, hier entstehen Fehler, weil gewohnheitsmäßig, unkonzentriert und routiniert gehandelt wird. Handeln auf der regelbasierte Ebene bedeutet, dass gewohnte Problemstellungen durch angeeignete Regeln gelöst werden, dabei können Fehler entstehen, wenn man nicht die richtige Regel anwendet.[56]

Die dritte Ebene ist die wissensbasierte Ebene. Auf dieser Ebene entstehen Fehler, wenn Menschen mit völlig neuen Problemen konfrontiert werden und diese aufgrund eines lückenhaften Wissensstandes nicht lösen können.

Bei diesen Problemlagen ist schnelles Handeln von Nöten, da es sich meist um Notfallsituationen handelt.[57]

Weiterhin unterscheidet man zwischen Fehlern in der Planung und in der Ausführung. Treten Defizite bereits in der Handlungsplanung auf, so kann das geplante Ziel nicht erreicht werden. Fehler in der Ausführung entstehen, wenn Unstimmigkeiten zwischen dem geplanten Handeln und dem tatsächlichen Handeln herrschen. Hierbei wird auch nicht das geplante Ergebnis erzielt. Die Ursachen dafür sind oft Unaufmerksamkeit bei Routinearbeiten oder Vergesslichkeit, beispielsweise wird ein Prozessschritt versehentlich ausgelassen.[58]

Ein weiterer Punkt des menschlichen Fehlverhaltens sind Verstöße. Entweder handelt der Mensch versehentlich falsch oder mit Absicht, allerdings ohne Hintergedanken Schaden zu verursachen.[59]

Verstöße lassen sich in drei Kategorien unterteilen.[60] Zum einen sind es Verstöße, die notwendig sind, diese kommen vor, wenn Organisationsmängel vorliegen und man somit von den Richtlinien abweichen muss. Zum anderen sind es Routineverstöße, diese ereignen sich, wenn gewisse Arbeitsschritte ausgelassen werden, um den Arbeitsvorgang zu vereinfachen.

Von optimierenden Verstößen spricht man, wenn der Mensch die Regeln missachtet, um seinen persönlichen Interessen nachzugehen, zum Beispiel um der Langeweile zu entfliehen.[61]

Weiterhin treten Fehlerursachen im Gesundheitswesen im technischen Bereich auf.

2.2.2 Faktor Technik

„Im Rahmen der technischen Entwicklung wurde die Leistungsfähigkeit der Geräte sowohl im Hinblick auf die Vielfalt, Geschwindigkeit und Genauigkeit der Funktionen als auch hinsichtlich der Intensität, Dauer und Umweltbedingungen des Einsatzes stetig gesteigert“.[62] Aufgrund der immer größer werdenden Ansprüche an die Technik sind die Geräte immer weiterentwickelt worden. Dementsprechend ist auch das Niveau für das Bedienen der Geräte gestiegen und ist komplizierter geworden. Die Gefahr der daraus resultierenden und ungewollten Nebeneffekte ist gestiegen.[63]

Man hat stets versucht Risken gezielt durch direkte und indirekte Vorsorgemaßnahmen vorzubeugen oder zu minimieren.[64]

Direkte Maßnahmen betreffen entweder das Festlegen von Arbeitsprinzipien oder den Einsatz von wirksamem Mitteln. Beim indirekten Einwirken kann man das Risiko durch das Festlegen bestimmter Vorkehrungsschritte herabsenken, indem die getroffenen Vorkehrungen in brenzlichen Situationen aktiviert werden.[65]

Es sind nicht die technischen Geräte, die Risiken verursachen, sondern die Menschen, die diese Geräte entwickeln, überprüfen und warten. Die Risiken können sich einerseits durch eine fehlerhafte Herstellung der technischen Vorrichtung ergeben, so dass bei der Verwendung der Geräte Defizite auftreten oder andererseits wenn die Wartung nicht wie vorgesehen ausgeführt wird. Mit dieser Aussage lassen sich die negativen Vorkommnisse zunehmend auf das menschliche Fehlhandeln zurückführen.[66]

„Technisches Versagen als alleinige Ursache ist eher selten“.[67]

Die Technik allein löst nicht von selbst katastrophale technische Ereignisse aus, sondern das menschliche Fehlverhalten ist dafür sehr häufig die Ursache.[68]

Das Augenmerk richtet sich daher auf die Mensch-Maschine-Beziehung,[69] denn nur das Vorhandensein von technischen und menschlichen Kompetenzen macht nicht unbedingt eine verlässliche Gesamtorganisation aus. Aufgrund des wachsenden Funktions- und Nutzungsangebots der technischen Geräte steigt die Fehlerquote beim Bedienen bzw. es treten häufiger Benutzerfehler auf. Zwar steht bei der fortwährenden Gerätegestaltung die Erleichterung der Nutzung im Vordergrund, in dem die einzelnen Funktionen vereinfacht und verständlich dargestellt werden, dennoch entstehen Schwierigkeiten bei der praktischen Nutzungsroutine und das Fehlerrisiko steigt beim Bedienen der technischen Apparate.[70]

2.2.3 Faktor Organisation

Durch die Erläuterungen zum menschlichen Fehlverhalten und der Problematik des technischen Einsatzes ist deutlich geworden, dass Fehlerursachen nicht nur auf diese beiden Faktoren, sondern auf die Defizite zurückzuführen sind, die tiefgründigere Ursachen haben.[71] So kann beispielsweise die Fehlerursache unbemerkt von der Managementebene ausgehen, denn diese legt den Rahmen für die ausführende Ebene fest. Zum einen kann man die auftretenden Defizite auf mangelnde Organisation der Instandhaltung und Wartung der technischen Ausstattung zurückführen, denn wird diese nicht ordnungsgemäß durchgeführt, so kann es zu technisch bedingten Störungen kommen.[72] Zum anderen entstehen Mängel aufgrund von unvollständiger Ausstattung der benötigten Ressourcen oder durch lückenhafte Anordnung von Arbeitsanweisungen. Das hat zur Folge, dass Menschen von den vorgegebenen Arbeitsanweisungen abweichen, also notwendige Verstöße begehen müssen, um das gewollte Arbeitsergebnis zu erzielen.[73] Daher liegt der Auslöser für eine latente Fehlerkultur zumeist in der unzureichenden Organisation des Unternehmens. Diese wird als die Hauptursache für das menschliche Fehlverhalten und Unternehmensrisiken angesehen.[74]

Der Rahmen für die Unternehmensführung ist geprägt durch das Bestimmen der Unternehmensziele, der Organisation, der Ressourcenverteilung und der Ausformung der Informations- und Kontrollstrukturen. Weiterhin wirkt sich die Führungsart der Unternehmensleitung auf die Unternehmenskultur und somit auch auf das Verhalten und Einstellungen der Mitarbeiter aus.[75]

Wenn die Unternehmensführung ihre Aufgaben nicht richtig wahrnimmt und vernachlässigt, so resultieren daraus latente Fehler. Diese können sich auf zwei Arten auswirken.[76] Zum einen erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass in der ausführenden Ebene aktive Handlungsfehler und Verstöße unterlaufen, z.B. wegen unzureichender Organisation der Ablaufprozesse entsteht Zeitdruck.[77]

Aufgrund von geeigneten Sicherungsmaßnahmen können diese Fehler allerdings schnell erkannt und beseitigt werden, so dass es zu keinen ernsthaften Problemen kommt. Wird aber die Gestaltung und die Ausarbeitung der Sicherungsmaßnahmen vom Management vernachlässigt, so wirken sich die latenten Fehler in der zweiten Form aus.[78] Die Auswirkungen der unterlaufenen Fehler können durch entsprechende Maßnahmen nicht beseitigt werden und sich somit ungehindert im Unternehmen ausbreiten.[79]

2.3 Aufgabenbereiche und Ziele des Risikomanagements

Der Begriff des Risikomanagements beinhaltet die gezielte und koordinierte Planung von Maßnahmen sowie deren Umsetzung und Kontrolle, um das Schlagendwerden von Risiken vorzubeugen und das Erreichen der Unternehmensziele zu gewährleisten. Somit richtet sich Risikomanagement grundsätzlich an den Zielen und Strategien des Unternehmens aus.[80]

Die Hauptaufgaben des Risikomanagements sind zum einen die ständige Sicherstellung des Fortbestehens des Unternehmens, um einen existenziellen Ruin zu vermeiden.[81] Zum anderen sollen durch die Risikomanagementmaßnahmen die eingegangenen Risiken reduziert werden, um die Ausfallwahrscheinlichkeit bei Kapitalgebern zu minimieren und mithin die Fremdkapitalkosten zu verringern. Auf diese Weise kann der Profit und der Wert des Unternehmens erhöht werden.[82]

Denn Krankenhäuser sind zunehmend vom Fremdkapital abhängig, um z.B. notwendige Umstrukturierungen durchführen zu können. Die Banken führen sogenanntes Rating nach Basel II durch, um zu prüfen, ob der Kreditnehmer kreditwürdig und wie hoch die Ausfallwahrscheinlich ist. Ein umfassendes Risikomanagementsystem ist dabei ein wichtiger Faktor und trägt dazu bei, gute Kreditkonditionen zu bekommen.[83]

Ebenso gehört das Wecken und Erhalten von Vertrauen beim Kunden bzw. Patientensicherheit zu den Aufgabenfeldern des Risikomanagements. Bei der Leistungserbringung darf kein Personen- oder Sachschaden entstehen.

Durch das Risikomanagement soll gewährleistet werden, dass die Unternehmensprozesse ohne Störungen verlaufen. Potentielle Risiken und Fehler sollen wahrgenommen, beseitigt und kontrolliert werden.[84]

Der Nutzeffekt des Risikomanagements lässt sich meist nicht quantitativ bewerten. In welchem Ausmaß der Wirkungsgrad tatsächlich auftritt, bemerkt man erst, wenn Risikomanagement nicht richtig funktioniert und negative Entwicklungen in Erscheinung treten. Erst retrospektiv lässt sich die Wirksamkeit eines Risikomanagements beurteilen.[85]

In den achtziger und neunziger Jahren kam es vermehrt zu Unternehmenskrisen und im Nachhinein wurde deutlich, dass diese durch entsprechende unternehmensinterne und -externe Prüfmaßnahmen hätten verhindert werden können. Als Folge davon wurde im Jahr 1998 das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich erlassen.[86]

2.4 Gesetzliche Vorgaben

Am 1. Mai 1998 ist das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz (KonTraG) im Unternehmensbereich in Kraft getreten, um Unternehmenskrisen, so wie sie in den Jahren zuvor aufgekommen sind, vorzubeugen. Sie waren die Auslöser dafür, dass viele Handels- und Wirtschaftsgesetze, besonders das Aktiengesetz, geändert wurden.[87]

Die Gesetzgebung fordert von den Unternehmensleitungen von Aktiengesellschaften ein Überwachungssystem einzurichten. Dadurch sollen negative Entwicklungen, die den Fortbestand des Unternehmens bedrohen, frühzeitig erkannt und beseitigt werden.[88]

Allerdings zielt dieses Gesetz nicht nur auf Aktiengesellschaften, sondern der Gesetzgeber bezeichnet ein angemessenes Risikomanagement als eine grundsätzliche Aufgabe von Unternehmen. Insofern bezieht sich das auch auf die Unternehmensleitung von anderen Gesellschaftsformen und auf gemeinnützige Institutionen.[89] Der Stellenwert von Kontrolle und Transparenz bezogen auf die Unternehmensleitung wird auch durch das Transparenz- und Publizitätsgesetz (TransPuG) sowie den Deutschen Corporate-Governance-Kodex betont. Denn hier wird davon ausgegangen, dass Unternehmenskrisen durch unzureichende Risikowahrnehmung entstehen. Werden vorhandene Risiken durch gestiegene Transparenz frühzeitig erkannt, so kann man den bedrohlichen Entwicklungen rechtzeitig entgegenwirken.[90]

Somit sind die Gesundheitseinrichtungen auch davon berührt sich mit ihren existenzbedrohlichen Risiken zu befassen bzw. diese festzustellen und zu kontrollieren. Es sollten jegliche Risiken unter die Lupe genommen werden, z.B. in Bezug auf das Personal, das Qualitätsmanagement usw. Die wesentlichen Entwicklungen von bestehenden Risiken sollten durch das Berichtswesen systematisch festgehalten und durch geeignete Maßnahmen entgegengesteuert und dokumentiert werden.[91] Manche Inhaber oder Aufsichtsgremien von Krankenhäusern haben schon die Implementierung eines Risikomanagementsystems durch die Unternehmensleitung in die Wege geleitet und diese in der Unternehmensordnung und im Controllingbereich festgelegt. Zudem werden zunehmend die Leistungen eines Abschlussprüfers in Anspruch genommen, um das bestehende Risikomanagementsystem zu kontrollieren.[92] Allerdings handelt es sich hierbei eh um eine gesetzlich vorgeschriebene Pflicht, denn nach § 53 Haushaltsgrundsätzegesetz (HGrG) muss die Ordnungsmäßigkeit der Unternehmensleitung überprüft werden.[93] Es ist jedoch wichtig, dass sich die Geschäftsleitung nicht nur aufgrund von gesetzlichen Vorgaben verpflichtet fühlt ein Risikomanagement zu implementieren, sondern durch die gesetzlichen Bestimmungen sollen Motivationen geschaffen werden, um bevorstehende Unternehmenserfolge zu sichern und durch eine Einführung eines Risikomanagementsystems stets zu verbessern.[94]

[...]


[1] Vgl. Sieber, B., Ökonomische Betrachtungen zum Risikomanagement im Krankenhaus, 2007, S. 41.

[2] Vgl. Ibers, T., Hey, A., Risikomanagement, 2005, S. 17.

[3] Vgl. Ebd., S. 17.

[4] Vgl. Sieber, B., Ökonomische Betrachtungen zum Risikomanagement im Krankenhaus, 2007, S. 41.

[5] Vgl. Oesch, K., Wenn das Risikomanagement den Blick auf die Chancen verstellt, Stand: 03.04.2009 (Internet).

[6] Vgl. Ebd.

[7] Vgl. Ibers, T., Hey, A., Risikomanagement, 2005, S. 19.

[8] Vgl. Ebd., S. 23.

[9] Vgl. Graf, V., Felber, A., Lichtmannegger, R., Risk Management im Krankenhaus – Eine Einleitung, 2003, S. 11.

[10] Vgl. Paula. H., Patientensicherheit und Patientenmanagement im Pflege und Krankenhausalltag, 2007, S. 131.

[11] Vgl. Sieber, B., Ökonomische Betrachtungen zum Risikomanagement im Krankenhaus, 2007, S. 41.

[12] Vgl. Ebd., S. 41.

[13] Vgl. Pietrowski, D., Ennker, J., Kleine, P., Warum Risikomanagement im Krankenhaus?, 2007, S. 7.

[14] Vgl. Pietrowski, D., Ennker, J., Kleine, P., Warum Risikomanagement im Kranken-haus?, 2007, S. 7.

[15] Vgl. Ebd., S. 7.

[16] Vgl. Ebd., S. 7 f.

[17] Vgl. Ebd., S. 8.

[18] Vgl. Ebd., S. 8.

[19] Vgl. Ebd., S. 8.

[20] Vgl. Gietl, G., Risikomanagement für Geschäftsprozesse, 2006, S. 80.

[21] Vgl. Gurcke, J., Falke, J., Mildenberger, D., Klinisches Risikomanagement als unverzichtbarer Bestandteil der Planung, Organisation und Umsetzung von Qualitätsmanagement – ein Praxisbericht, 2006, S. 20 f.

[22] Vgl. Kahla-Witzsch, H. A., Platzer, O., Risikomanagement für die Pflege: Ein praktischer Leitfaden, 2007, 13 f.

[23] Vgl. Gietl, G., Risikomanagement für Geschäftsprozesse, 2006, S. 80.

[24] Vgl. Ebd., S. 80.

[25] Vgl. Graebe-Adelssen, J., Risk Management – Die Sicht von außen, 2003, S. 19.

[26] Vgl. Ebd., S. 19.

[27] Vgl. Ebd. S. 19.

[28] Vgl. Kahla-Witzsch, H. A., Praxis des klinischen Risikomanagements, 2005, S. 14.

[29] Vgl. Romeike, F., Risikoidentifikation und Risikokategorien, Wiesbaden 2003, S. 168, zitiert nach Middendorf, C., Klinisches Risikomanagement – Implikationen, Methoden und Gestaltungsempfehlungen für das Management klinischer Risiken in Krankenhäusern, 2006, S. 20.

[30] Vgl. Ebd., S. 20.

[31] Vgl. Ebd., S. 20.

[32] Vgl. Meinecke, H., Integriertes Risiko-Management für Unternehmenseigentümer, Bamberg 1997, S. 42, zitiert nach Middendorf, C., Klinisches Risikomanagement – Implikationen, Methoden und Gestaltungsempfehlungen für das Management klinischer Risiken in Krankenhäusern, 2006, S. 21.

[33] Vgl. Holst, J., Risikomanagement im Lichte des KontraG, Göttingen 1998, S. 43, zitiert nach Middendorf, C., Klinisches Risikomanagement – Implikationen, Methoden und Gestaltungsempfehlungen für das Management klinischer Risiken in Krankenhäusern, 2006, S. 21.

[34] Vgl. Ebd. S. 21.

[35] Vgl. Middendorf, C., Klinisches Risikomanagement – Implikationen, Methoden und Gestaltungsempfehlungen für das Management klinischer Risiken in Krankenhäusern, 2006, S. 21 f.

[36] Vgl. Dahinden, R., Risiken im industriellen Umfeld – Aspekte einer ganzheitlichen, umweltorientierten Risikobeurteilung, St. Gallen 1991, S. 119 ff., zitiert nach Middendorf, C., Klinisches Risikomanagement – Implikationen, Methoden und Gestaltungsempfehlungen für das Management klinischer Risiken in Krankenhäusern, 2006, S. 21.

[37] Vgl. Meinecke, H., Integriertes Risiko-Management für Unternehmenseigentümer, Bamberg 1997, S. 42., zitiert nach Middendorf, C., Klinisches Risikomanagement – Implikationen, Methoden und Gestaltungsempfehlungen für das Management klinischer Risiken in Krankenhäusern, 2006, S. 21.

[38] Vgl. Middendorf, C., Klinisches Risikomanagement – Implikationen, Methoden und Gestaltungsempfehlungen für das Management klinischer Risiken in Krankenhäusern, 2006, S. 22

[39] Vgl. Schierenbeck, H., Value Controlling: Grundlagen wertorientierter Unternehmensführung, München/Wien 2001, S. 314 ff., zitiert nach Middendorf, C., Klinisches Risikomanagement – Implikationen, Methoden und Gestaltungs-empfehlungen für das Management klinischer Risiken in Krankenhäusern, 2006, S. 22

[40] Vgl. Middendorf, C., Klinisches Risikomanagement – Implikationen, Methoden und Gestaltungsempfehlungen für das Management klinischer Risiken in Krankenhäusern, 2006, S. 23.

[41] Vgl. Ebd., S. 23.

[42] Vgl. Ebd., S. 23.

[43] Vgl. Middendorf, C., Klinisches Risikomanagement – Implikationen, Methoden und Gestaltungsempfehlungen für das Management klinischer Risiken in Krankenhäusern, 2006, S. 22.

[44] Vgl. Schierenbeck, H., Value Controlling: Grundlagen wertorientierter Unternehmensführung, München/Wien 2001, S. 314 ff., zitiert nach Middendorf, C., Klinisches Risikomanagement - Implikationen, Methoden und Gestaltungs-empfehlungen für das Management klinischer Risiken in Krankenhäusern, 2006, S. 23.

[45] Vgl. Ebd., S. 23 f.

[46] Vgl. Ebd., S. 24.

[47] Middendorf, C., Aufgaben, Inhalte und Ansatzpunkte des Risikomanagements, 2007, S. 68.

[48] Vgl. Schnaub, H., „Exception error“: Über Fehler und deren Ursachen beim Handeln in Unbestimmtheit und Komplexität, 1996, S. 13 f., zitiert nach Middendorf, C., Aufgaben, Inhalte und Ansatzpunkte des Risikomanagements, 2007, S. 68.

[49] Vgl. Ebd., S. 68.

[50] Vgl. Ebd., S. 68.

[51] Vgl. Ebd., S. 68.

[52] Vgl. Rasmussen, J., Human Errors: A Taxonomy for Describing Human Malfunction in Industrial Installations, 1982, S. 316 f., zitiert nach Middendorf, C., Aufgaben, Inhalte und Ansatzpunkte des Risikomanagements, 2007, S. 69.

[53] Vgl. Ebd., 69.

[54] Ebd., S. 69.

[55] Vgl. Ebd., S. 70.

[56] Vgl. Ebd., S. 70.

[57] Vgl. Ebd., S. 71.

[58] Vgl. Reason, J. T., Menschliches Versagen, Heidelberg 1994, S. 28 und 84 ff., zitiert nach Middendorf, C., Aufgaben, Inhalte und Ansatzpunkte des Risikomanagements, 2007, S. 71.

[59] In dieser Arbeit wird davon ausgegangen, dass die Verstöße ohne böswillige Hintergedanken erfolgen, zwar kann dies durchaus vorkommen, allerdings richtet sich das Augenmerk dieser Arbeit auf unbeabsichtigte Verstöße.

[60] Vgl. Reason, J. T., Managing the Risks of Organizational Accidents, Aldershot/ Burlington/ Singapore/ Sydney 1997, S. 72 ff., zitiert nach Middendorf, C., Aufgaben, Inhalte und Ansatzpunkte des Risikomanagements, 2007, S. 73.

[61] Vgl. Ebd., S. 73.

[62] Keller, H. J., Wege zum Erfassen und Beherrschen technischer Risiken, 1988, S. 23, zitiert nach Middendorf, C., Aufgaben, Inhalte und Ansatzpunkte des Risikomanagements, 2007, S. 74.

[63] Vgl. Ebd., S. 23.

[64] Vgl. Giesa, H.G., Timpe K. P., Technisches Versagen und menschliche Zuverlässigkeit: Bewertung der Verlässlichkeit in Mensch-Maschine-Systemen, Düsseldorf 2002, S. 72 ff., zitiert nach Middendorf, C., Aufgaben, Inhalte und Ansatzpunkte des Risikomanagements, 2007, S. 74 f.

[65] Vgl. Profos, P., Technik pro und contra Mensch, Basel 2001, S. 208 f., zitiert nach Middendorf, C., Aufgaben, Inhalte und Ansatzpunkte des Risikomanagements, 2007, S. 75.

[66] Vgl. Künzler, C., Kompetenzförderliche Sicherheitskultur – Ein Ansatz zur ganzheitlichen Gestaltung risikoreicher Arbeitssysteme, Zürich 2001, S. 23, zitiert nach nach Middendorf, C., Aufgaben, Inhalte und Ansatzpunkte des Risikomanagements, 2007, S. 75.

[67] Giesa, H.G., Timpe K. P., Technisches Versagen und menschliche Zuverlässigkeit: Bewertung der Verlässlichkeit in Mensch-Maschine-Systemen, Düsseldorf 2002, S. 72 ff., zitiert nach Middendorf, C., Aufgaben, Inhalte und Ansatzpunkte des Risikomanagements, 2007, S. 75.

[68] Vgl. Ebd., S. 75.

[69] Vgl. Künzler, C., Kompetentförderlicher Sicherheitskultur – Ein Ansatz zur ganzheitlichen Gestaltung risikoreicher Arbeitssysteme, Zürich 2001, S. 44, zitiert nach Middendorf, C., Aufgaben, Inhalte und Ansatzpunkte des Risikomanagements, 2007, S. 75.

[70] Vgl. Ebd., S.75 f.

[71] Vgl. Middendorf, C., Aufgaben, Inhalte und Ansatzpunkte des Risikomanagements, 2007, S. 76.

[72] Vgl. Middendorf, C., Aufgaben, Inhalte und Ansatzpunkte des Risikomanagements, 2007, S. 75.

[73] Vgl. Ebd., S. 76.

[74] Vgl. Ebd., S. 76.

[75] Vgl. Ebd., S. 77 f.

[76] Vgl. Ebd., S. 77.

[77] Vgl. Ebd., S. 78.

[78] Vgl. Ebd., S. 78.

[79] Vgl. Ebd., S. 78.

[80] Vgl. Middendorf, C., Klinisches Risikomanagement - Implikationen, Methoden und Gestaltungsempfehlungen für das Management klinischer Risiken in Krankenhäusern, 2006, S. 24.

[81] Vgl. Ebd., S. 24.

[82] Vgl. Romeike, F., Der Prozess des strategischen und operativen Risikomanagements, Wiesbaden 2003, S. 150, zitiert nach Middendorf, C., Klinisches Risikomanagement - Implikationen, Methoden und Gestaltungsempfehlungen für das Management klinischer Risiken in Krankenhäusern, 2006, S. 24.

[83] Vgl. Hennke, M , Müller, S., Palmer, S., Palmer, U., Risikomanagement im Krankenhaus, 2010, S. 166.

[84] Vgl. Seghezzi, H. D., Integriertes Qualitätsmanagement, München/ Wien 2003, S. 118, zitiert nach Middendorf, C., Klinisches Risikomanagement - Implikationen, Methoden und Gestaltungsempfehlungen für das Management klinischer Risiken in Krankenhäusern, 2006, S. 24.

[85] Vgl. Ebd., S. 25.

[86] Vgl. Wolz, M., Zum Stand der Umsetzung von Risikomanagementsystemen aus Sicht börsennotierter Gesellschaften und ihrer Prüfer – Eine empirische Studie, 2001, S. 789, zitiert nach Middendorf, C., Klinisches Risikomanagement - Implikationen, Methoden und Gestaltungsempfehlungen für das Management klinischer Risiken in Krankenhäusern, 2006, S. 25 f.

[87] Vgl. Graebe-Adelssen, J., Risk Management – Die Sicht von außen, 2003, S. 17.

[88] Vgl. Ibers, T., Hey, A., Risikomanagement, 2005, S. 19.

[89] Vgl. Hennke, M., Müller, S., Palmer, S., Palmer, U., Risikomanagement im Krankenhaus, 2010, S. 165.

[90] Vgl. Ebd., S. 165.

[91] Vgl. Ebd., S. 165.

[92] Vgl. Ebd., S. 165 f.

[93] Vgl. Ebd., S. 166.

[94] Vgl. Ebd., S. 166.

Details

Seiten
76
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783842810587
Dateigröße
793 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v228342
Institution / Hochschule
Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel – Gesundheitswesen, Studiengang Management im Gesundheitswesen
Note
2,0
Schlagworte
qualitätsmanagement krankenhaus betriebswirtschaft risikomanagement gesundheitswesen

Autor

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Titel: Risikomanagement im Krankenhaus