Der Prozess der Fabrikzielplanung unter Berücksichtigung des Wertorientierten Managements

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Motivation der Arbeit
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Anlass und Stand der Fabrikzielplanung
2.1 Ziele der Unternehmung
2.1.1 Unternehmensleitbild
2.1.2 Unternehmenszielsystem
2.2 Fabrikplanung
2.2.1 Anlass der Fabrikplanung
2.2.2 Fabrikplanungssystematik
2.3 Effektivität in der Fabrikzielplanung
2.3.1 Begriffliche Abgrenzung Fabrikzielplanung
2.3.2 Fabrikzielplanung als Transformationsprozess
2.3.2.1 Input
2.3.2.2 Output
2.3.2.3 Unternehmensexterne Einflüsse
2.4 Effizienz in der Fabrikzielplanung

3. Ansatz des wertorientierten Managements
3.1 Ökonomische Wertlehre
3.1.1 Werte
3.1.2 Definition Ökonomische Wertlehre
3.1.3 Entwicklungen und Strömungen der Ökonomischen Wertlehre
3.2 Wesen des wertorientierten Managements
3.2.1 Idee des wertorientierten Managements
3.2.2 Shareholder und Stakeholder
3.3 Bestimmung von Unternehmenswert
3.3.1 Bewertungsansätze
3.3.2 Bestimmung von Shareholder Value
3.3.3 Konsequenzen der Unternehmenswertbestimmung
3.4 Strategisches Management
3.4.1 Ursprung und Definition Strategisches Management
3.4.2 Werttreiber, Erfolgsfaktoren, Wertgeneratoren – Systematik der Modelle des strategischen Managements
3.4.3 Konzepte des strategischen Managements

4. Anwendung des wertorientierten Managementansatzes auf die Defizite der Fabrikzielplanung
4.1 Befähiger wertorientierten Handelns
4.2 Ansatzpunkte des wertorientierten Managements in der Fabrikzielplanung
4.3 Handlungsempfehlungen für eine wertorientierte Fabrikzielplanung

5. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Versicherung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Spannungsbogen der vorliegenden Arbeit

Abbildung 2 - Morphologie für Wertvorstellungsprofile

Abbildung 3 - Zielkaskade mit konkurrierenden Zielen

Abbildung 4 - Activity Map am Beispiel von IKEA

Abbildung 5 - Fabrikplanungssystematik nach Aggteleky und Kettner

Abbildung 6 - gleitende, iterative Planung

Abbildung 7 - Wirtschaftlichkeit der Planung

Abbildung 8 - Trichterprinzip der Planung

Abbildung 9 - Darstellung des Planungsflusses – Inversionsgesetz

Abbildung 10 - Beispielpositionierung im Fabrik Gen-Code nach Wiendahl

Abbildung 11 - Transformationsprozess Fabrikzielplanung

Abbildung 12 - Stakeholderschema in Anlehnung an Freeman

Abbildung 13 - Value-Netzwerk nach Rappaport

Abbildung 14 - Einflussfaktoren der Wertorientierung

Abbildung 15 - Clustering der Werttreiber

Abbildung 16 - Befähiger wertorientierten Handelns

Abbildung 17 - Ansatzpunkte des wertorientierten Managements in der Fabrikzielplanung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - Zielplanungsoutput nach Grundig und WZL

Tabelle 2 - Unternehmensexterne Faktoren nach Aggteleky

Tabelle 3 - Wertgeneratoren aus Bestimmungsgleichung des SHV ableitbar

Tabelle 4 - Übersicht über die Modelle des strategischen Managements

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Motivation der Arbeit

Die Fabrikplanung ist durch ihre in der Regel hohen Investitionsumfänge und weitreichenden Konsequenzen für die betrieblichen Aktivitäten ein wichtiger und erfolgsentscheidender Teil der Unternehmensplanung. Dabei steht die Fabrikplanung stets vor der komplexen Aufgabe, auf Basis von nur begrenzt prognostizierbaren Eingangsinformationen eine Problemlösung zu erarbeiten, die auch zeitlich weit nach dem Projektende noch optimal bleibt. Nicht umsonst wird Fabrikplanung als kontinuierliche Aufgabe angesehen, da die gewählten Problemlösungen stets überprüft und angepasst werden müssen.

Um dieses Problemfeld zu bearbeiten existieren keine unumstrittenen Handlungsvorschriften; aufgrund einer Fülle von Restriktionen und Anforderungen an das Planungsobjekt sind je nach vorhandener Zielvorgabe eine Vielzahl von Betriebspunkten und Kompromissen zu wählen, um einer Ideallösung möglichst nahe zu kommen.

Die Fabrikzielplanung, zu Beginn des Planungsprozesses, endet damit, dem Planungsteam die gewählte Lösungsrichtung und Aufgabenstellung des Projekts zu übergeben. Ihre Aufgabe ist es also, innerhalb der oben angerissenen Problemfelder, zwischen potentiellen Alternativen abzuwägen und in den wichtigsten Eigenschaften eine Dimensionierung und Lösungsrichtung des gewünschten Projektergebnisses vorzunehmen, um den vorgegebenen Zielen möglichst genau zu entsprechen und nachhaltigen Erfolg zu ermöglichen.

Nach welchen Vorgaben aber muss gehandelt werden, um nachhaltigen Erfolg ermöglichen zu können?

In den 1980er Jahren entstand in den USA, begründet durch die aufkommende Welle von Unternehmensübernahmen, der Ansatz des Shareholder-Value (SHV). Inhalt ist ein Vorgehen zur Bestimmung von Unternehmenswert und damit verbunden das Konzept einer Unternehmensführung, deren Ziel und Ausrichtung des Handelns die stetige Steigerung des Unternehmenswerts ist. Zusätzliche Bedeutung erhält dieses Modell durch die immer größer werdende Relevanz des Finanzmarkts, welcher eine kontinuierlich monetäre Bewertung der Unternehmungen vornimmt.

Aufgrund dieser Umstände hat sich die wertorientierte Unternehmensführung, insbesondere unter den Aktiengesellschaften, als die am häufigsten praktizierte etabliert. Folgerichtig wurde ein Gro von Modellen und Konzepten entwickelt, die ein wertorientiertes Handeln in allen Bereichen der Unternehmung, sowie die Entwicklung des wertorientierten Handelns zum Wettbewerbsvorteil, ermöglichen sollen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

In dieser Arbeit soll der Ansatz des wertorientierten Managements gewählt werden, um zu Überprüfen, in wie weit er geeignet ist, auf das komplexe und undurchsichtige Aufgabengebiet der Fabrikzielplanung angewendet zu werden und die, dort vorhandenen Defizite zu lindern.

1.3 Aufbau der Arbeit

Wie in Abbildung 1 dargestellt behandelt diese Arbeit die Felder der Fabrikplanung und des wertorientierten Managements zunächst im zweiten und dritten Kapitel unabhängig voneinander, um dann im vierten Teil die Ergebnisse der beiden vorangegangenen Kapitel gegenüberzustellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Spannungsbogen der vorliegenden Arbeit.

Kapitel 2 betrachtet die Bereiche Fabrikplanung und Fabrikzielplanung mit dem Ziel die existierenden Defizite der Fabrikzielplanung an Kapitel 4 übergeben zu können. Dazu wird ausgehend von der Unternehmensplanung über das Leitbild und die Ziele der Unternehmung der Anlass der Fabrikplanung untersucht, ebenfalls werden die Systematik und die vorherrschenden Konzepte der Fabrikplanung beleuchtet. Unter dem Überbegriff der Effektivität wird dann das Gebiet der Fabrikzielplanung abgegrenzt und der Prozess als Transformationsprozess dargestellt, sodass die einzelnen Einflussfaktoren benannt werden können. Nach dieser Darstellung verdichten sich die Ergebnisse bei der Effizienzbetrachtung zu einzelnen formulierten Defiziten der Fabrikzielplanungseffizienz, welche in Kapitel 4 weiter aufgegriffen werden.

Kapitel 3 beschäftigt sich zunächst mit den Grundlagen der wertorientierten Unternehmensführung in einer, auch historischen, Analyse der ökonomischen Wertlehre. Anschließend wird die Idee des in dieser Arbeit verwendeten Ansatzes vorgestellt und die Methode der Unternehmenswertbestimmung in Anlehnung an Alfred Rappaport^[1] dargestellt. Um eine vollständige Betrachtung der Umsetzung von wertorientiertem Management zu geben, werden nicht nur die aus den Vorschriften für die Wertbestimmung folgenden Erkenntnisse erarbeitet, sondern eine repräsentative Auswahl von anerkannten Modellen und Konzepten des strategischen Managements nach ihren Eigenheiten bezüglich Wertentstehung, Entscheidungsgrundlagen und Maßgaben zur Operationalisierung betrachtet. Als Resultat kann eine Menge von Werttreibern identifiziert werden deren Ausprägungen für das dauerhafte Erreichen von Wertsteigerung entscheidend sind.

Kapitel 4 greift zunächst diese gefundenen Werttreiber auf und entwickelt sie mit einer Cluster-Methode zu den sechs Befähigern wertorientierten Handeln. Diese sind die, nun auf die Defizite der Fabrikzielplanung anwendbare, Essenz des wertorientierten Management-ansatzes. Die Befähiger werden dann den Defiziten der Fabrikzielplanung aus Kapitel 2 gegenübergestellt und aus den sich ergebenden Ansatzpunkten Empfehlungen für eine wertorientierte Fabrikzielplanung abgeleitet.

2. Anlass und Stand der Fabrikzielplanung

2.1 Ziele der Unternehmung

2.1.1 Unternehmensleitbild

Bei der Ergründung der Ziele einer Unternehmung ist zunächst festzustellen, dass die Ziele je nach Unternehmung variieren. Jedes Unternehmen verfügt über ein jeweiliges, übergeordnetes Leitbild, welches maßgeblich für die jeweiligen Zielsetzungen ist.^[2]

Das Leitbild stellt eine vollständige schriftliche Ausarbeitung der Mission, des Zwecks, der Vision und der verfolgten Werte, sowie der Zielsetzung einer Unternehmung dar.^[3] Es dient auch dazu, sowohl den Mitarbeitern als auch der Umwelt mitzuteilen, nach welchen Verhaltensgrundsätzen das Unternehmen innerbetrieblich und in Interaktion mit seiner Umwelt handeln will.^[4] „Will“, da das vorgegebene Unternehmensleitbild und das tatsächliche Agieren einer Unternehmung in der Realität stark divergieren können. Das Leitbild kann auch bewusst inhaltlich abweichend von der unternehmerischen Realität gewählt werden, um eine gewünschte Wahrnehmung der Unternehmung in der Unternehmensumwelt zu suggerieren.^[5]

Das Leitbild dient der Unternehmung zur Identitätsformulierung. Es existiert ein weites Spektrum von Unternehmensleitbildern, Abbildung 2 gibt einen Eindruck darüber, welche Merkmale beim Erstellen eines Unternehmensleitbilds in der Regel berücksichtigt werden und in welchen Ausprägungen sie vorliegen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Morphologie für Wertvorstellungsprofile^[6]

Die Formulierung eines Unternehmensleitbildes kann also auch als Ausrichtung des Unternehmens gesehen werden, es vereint verschiedene Funktionen und Inhalte: Legitimation der Unternehmung, Kommunikation der Mission nach innen und außen, Vorgabe der strategische Orientierung, Motivation der Mitarbeiter, Formulierung der gewünschten innerbetrieblichen Unternehmenskultur. Ebenso soll es als Grundlage für die Koordination und Entscheidungsfindung dienen.^[7]

Leitbilder formulieren zur Steuerung der öffentlichen Wahrnehmung neben der Angebots- oder Marktposition oder den vorliegenden Kernkompetenzen auch soziale oder ökologische Ziele. Das Leitbild eines Unternehmens versucht die Fragen „Warum existieren wir?“, „Wer sind wir?“, „Wer wollen wir sein?“ zu beantworten. Die Unternehmensstrategie stellt danach den „Spielplan“ dar, über den die Umsetzung des Leitbildes erreicht werden soll.^[8]

Das Unternehmensleitbild stellt damit gewissermaßen die oberste Vorgabe in der Unternehmung dar. Das Zielsystem der Unternehmung und daher jede Handlung leiten sich daraus ab und haben die Prämisse dem Unternehmensleitbild zu entsprechen und dessen Erfüllung zu unterstützen.

2.1.2 Unternehmenszielsystem

Die gesamte Führung, also die Planung, Steuerung und Kontrolle^[9] eines Unternehmens orientiert sich notwendigerweise am unternehmensspezifischen Zielsystem und nutzt dieses als Referenz und Bewertungsgrundlage für die Ressourcenallokation.^[10] Es stellt sich die Frage nach dem Charakter des Zielsystems, welches sich aus dem vom Unternehmen gewählten Leitbild ergibt und dieses bedienen soll.

In dem Wunsch, ein übersichtliches, beherrschbares und eingängiges Zielsystem zu generieren, ist man geneigt das System in Form einer Kaskade zu erarbeiten. Dabei wird ein übergeordnetes Ziel stetig nach den identifizierbaren Einflussfaktoren aufgeschlüsselt, um nachgelagerte Teilziele zu erreichen, aus deren Aggregation sich wiederum die übergeordneten Ziele bedienen lassen. So sollen im Idealfall, durch die stufenweise gewonnenen Teilziele, auf strategischer, operativer und taktischer Ebene, sowie in den einzelnen unternehmensinternen Fakultäten Handlungsstützen für die jeweiligen Entscheidungsträger gewonnen werden.

Es gibt Unternehmungen, in denen ein einzelnes Ziel wie Marktführerschaft, Produktivitätssteigerung, reine Kostenminimierung oder auch ein bestimmtes Forschungsprojekt, als einzig relevanter Output der Unternehmung angesehen und dementsprechend gewichtet und unterstützt wird. Bei der Kaskadierung dieses Ziels ergibt sich auf der nächsten Ebene schnell eine kleine Menge von Teilzielen, die zur Erreichung des übergeordneten verfolgt werden muss, oder es existiert von vornherein nicht nur ein verfolgtes Ziel, sondern eine Anzahl von Zielen.

Sobald eine Menge formulierter Ziele existiert, tauchen bei der Aufschlüsselung in aller Regel sehr schnell gegenseitige Wirkzusammenhänge auf, schematisch angedeutet in Abbildung 3. Sie können komplementär, indifferent oder konkurrierend sein.^[11] Beispielsweise begünstigen sich Ziele wie Marktanteil und Markenbildung gegenseitig, Wachstumsziele wie Marktexpansion oder Produktneuentwicklung konkurrieren klassischerweise stets mit Kostenminimierungszielen, hier bedarf es einer Prioritätenanalyse bzw. einer Quantifizierung der Zielbeziehung,^[12] um zu bestimmen, welches Kostenausmaß, also Minderung im Minimierungsziel, einer zusätzlichen Erfüllung im Expansionsziel gegenüber akzeptiert wird.^[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - Zielkaskade mit konkurrierenden Zielen.

Entscheidend für eine gelungene Kaskadendarstellung ist, dass Ziele klar einer Hierarchieebene zugeordnet werden, und zwischen Haupt- und Nebenzielen logisch differenziert wird. Insbesondere bei komplementären Zielen muss geklärt werden, wie diese zueinander stehen. Sind Marktanteilssteigerung und Markenbildung eigene, gleichwertige Ziele? Ist die Markenbildung ein Teilziel zur Erreichung einer Marktanteilssteigerung? Oder strebt man einen höheren Marktanteil an, um daraus resultierend eine starke Marke zu etablieren? Um eine hierarchische Ordnung der Ziele zu finden, kann sich nach an vier Zielebenen orientiert werden: 1. Unternehmensgründung, 2. Unternehmensführung, 3. Sachbereiche, 4. Operative Planziele.^[14]

Ein System zu finden, welches die Benennung, Gewichtung und Anordnung der verschiedenen Ziele beinhaltet, und die bestehenden Zielkonkurrenzen berücksichtigt und abwägt, ist Aufgabe und Zweck der Unternehmensstrategie,^[15] denn je nach gewählter Strategie weichen Gewichtung und Berücksichtigung der Ziele voneinander ab. Die Prioritäten von Qualität oder Kostenminimierung beispielsweise divergieren stark je nach Positionierung der angebotenen Produkte.^[16] Die Strategie benennt den Weg über den die übergeordneten Ziele erreicht werden.

Die Frage, ob die Unternehmensziele eine bestimmte Strategie bedingen oder die Strategie die zu verfolgenden Ziele vorgibt kann also differenziert werden und die übergeordneten Ziele als maßgeblich für die Strategie gesehen werden, sowie die nachgelagerten Ziele als Resultat der Strategie gelten.

Aus der Zielvorgabe und der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens können so die Aufgaben benannt werden, deren effektive Erfüllung ausschlaggebend für die Zielerreichung ist. Durch das Kaskadierungsprinzip werden dabei aus wenigen übergeordneten Aufgaben schnell eine Menge von Aufgaben mit zahlreichen Beziehungen.

Abbildung 4 zeigt am Beispiel des Möbelkonzerns IKEA, wie die strategische Ausrichtung anhand von vier übergeordneten Aufgaben ein Netz weiterer Notwendigkeiten und Einflussfaktoren nach sich zieht und wie häufig Wirkbeziehungen untereinander bestehen. Eine solche Darstellung wird als Activity Map bezeichnet.^[17] Es zeigt sich, dass eine Kaskadendarstellung hier zu starr wäre, um das komplexe Netzwerk der Unternehmensaufgaben sinnvoll abzubilden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 - Activity Map am Beispiel von IKEA.^[18]

2.2 Fabrikplanung

2.2.1 Anlass der Fabrikplanung

Nach einer Betrachtung der Ziele der Unternehmung stellt sich die Frage, an welcher Stelle der Anlass der Fabrikplanung stattfindet. Die Hauptziele der Fabrikplanung leiten sich aus den Zielen der Unternehmung ab.^[19] Die Tragweite des Planungsobjekts hinsichtlich finanziellem Aufwand und Dauerhaftigkeit, durch Standortwahl und bauliche Gestaltung, ist äußerst weitreichend und in aller Regel im Nachhinein nur durch hohe Investitionen zu ändern.^[20] Klar ist also, dass die Fabrikplanung, aufgrund ihrer Tragweite, nicht isoliert von der Unternehmensplanung existieren und betrieben werden kann. Sie ist untrennbar mit der Unternehmensplanung verbunden und nach vorwiegender Meinung, zumindest in den substantiellen Planungsfeldern,^[21] ein Teil davon.^[22] Die Unternehmensplanung bleibt jedoch der Fabrikplanung hierarchisch übergeordnet und zeitlich vorgelagert.^[23]

Die Fabrikplanung wird aus Unternehmersicht häufig als technologische Betriebsgestaltung charakterisiert, deren Aufgabe es ist, unter Berücksichtigung einer Anzahl von Rand- und Rahmenbedingungen, unter anderem durch die unternehmerische Grundkonzeption, eine Fabrik zu schaffen, um die betrieblichen Ziele der Unternehmung und ihre sozialen und volkswirtschaftlichen Funktionen zu erfüllen.^[24] Ziel der Fabrikplanung ist damit die wirtschaftliche und rationelle Umsetzung eines Investitionsvorhabens^[25], bei dem die Funktionstüchtigkeit und der Nutzwert des zu realisierenden Objekts sichergestellt werden.^[26] Eine Funktion der Fabrikplanung ist es, als Bindeglied zwischen Produktion und Markt eine vorausgedachte Produktion vorzunehmen,^[27] sowie in einem späteren Stadium als kontinuierliche Aufgabe das Betreiben, Erhalten und Verwerten der Produktionsanlage sicherzustellen.^[28]

Die Position der Fabrikplanung ist demnach im Anschluss an die Unternehmensplanung und vor der Produktion zu sehen, als betriebliche Gestaltung eines Investitionsprojekts zur direkten Erfüllung der unternehmerischen Zielstruktur auf wirtschaftlich rationale Weise.

Es existieren weiter, neben dem Anlass aus der Unternehmensplanung, unterschiedliche situationsabhängige Anlässe für die Planung eines Fabrikobjekts. Vielleicht an erster Stelle zu nennen ist die Fabrikplanung als Folge eines Strategie- oder Strukturvorhabens^[29] bei dem die Erschaffung einer Produktionsstätte notwendig ist, um das angestrebte Geschäftsmodell zu betreiben. Unter Umständen ähnlich motiviert ist die Fabrikplanung als Folge eines Änderungsvorhabens.^[30] Dabei kann die geplante Veränderung unterschiedlich motiviert sein und aus (technischer) Innovation,^[31] geänderten Kundenanforderungen oder der Einführung neuer Produkte^[32] entstehen. Pragmatischere Auslöser für Fabrikplanungsvorhaben sind zudem Platzmangel, Kostensenkung, Modernisierung, Rationalisierung oder veränderte Abstimmung der einbezogenen Betriebsmittel.^[33]

2.2.2 Fabrikplanungssystematik

In der Fabrikplanung existieren einige anerkannte Konzepte, Grundsätze und Schemata, die auf die unterschiedlichen Planungsvorhaben angewendet werden können und die Strukturierung und Bearbeitung der Projekte erleichtern. Zunächst werden dabei die verschiedenen Planungsgrundfälle unterschieden. Diese Ausgangspositionen der Planung differenzieren zwischen dem Neubau auf der grünen Wiese, frei von Restriktionen durch bestehende Strukturen, bis hin zum reinen Umgestaltungsprojekt im bestehenden Betrieb, unter Umständen auch während des laufenden Betriebes.^[34]

Mehr oder weniger übereinstimmend wird in der Literatur bezüglich des Ablaufs von Fabrikplanung zwischen verschiedenen Phasen unterschieden. Verbreitet ist die Pyramidendarstellung^[35] nach , zur Veranschaulichung von Abfolge und Aufwand der Phasen, sowie die Einteilung der Planungsabschnitte nach im 6-Phasenkonzept.^[36] Eine Zusammenführung beider Darstellungen ist in Abbildung 5 zu sehen. Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 - Fabrikplanungssystematik nach Aggteleky und Kettner.^[37]

Deutlich wird der Anstieg des Aufwands und damit der Kosten mit fortschreitendem Planungsprozess und Detaillierungsgrad, da im Planungsverlauf auf eine stetig zunehmende Anzahl von Ressourcen zurückgegriffen wird. Unter der Pyramide ist der Charakter der jeweiligen Planungsphase zu erkennen. Nach der Initiierung der Projektidee zur Neu- oder Umgestaltung der Produktionsanlagen schließt die Ziel- und Vorplanung an. Ziel ist die Zusammenstellung der Aufgabenstellung für das Planungsprojekt.^[38] Aus Markt- und Unternehmensanalysen, Finanzierungsbetrachtung und Fragen der Verfahrenstechnik wird die grundsätzliche Lösungsrichtung ermittelt. In der anschließenden Grobplanung wird eine erste Konkretisierung der Aufgabenstellung vorgenommen und für verschiedene Varianten eine Machbarkeitsstudie (Feasibillity-Studie) erstellt.^[39] Es existiert dabei eine, meist nicht realisierbare, Idealplanung, die den idealen Lösungsweg hinsichtlich Funktionsbestimmung, Dimensionierung und Strukturierung der Fabrik, umfasst. Die betrachteten Varianten des Planungsprojekts stellen die einzelnen realen, umsetzbaren Wege dar, um der Idealplanung möglichst nahe kommen.^[40] Die Idealplanung fungiert damit als Benchmark und Referenz, um im weiteren Verlauf die Planungseffizienz der gewählten Lösung bewerten zu können.

Hiernach ist eine Entscheidung des Managements notwendig, um eine, der Idealplanung möglichst nahe kommende Variante zu wählen und weiter zu verfolgen. Der Point-of-no-Return^[41] ist damit erreicht, ein Abbruch des Planungsprojekts nun keine Option mehr. In der Feinplanung liegt der Fokus nur noch auf einer Konzeptvariante, deren Realisierung nun bis zur Ausführungsreife vorangetrieben wird. In der Ausführungsphase wird das im Idealfall fertig geplante Projekt nun nach den erarbeiteten Vorgaben umgesetzt und die Umsetzung überwacht, bis der Betriebsbeginn erreicht ist.

Deutlich ist in Abbildung 6 der sequentielle Charakter der Fabrikplanung zu sehen. Verschiedene Planungsphasen unterschiedlichen Aktivitätscharakters werden notwendigerweise nacheinander bearbeitet. Man ist allerdings bemüht, soweit wie möglich, eine gleitende Fabrikplanung^[42] zu realisieren, in der sich die einzelnen Planungsphasen so weit wie möglich überlappen und ineinander übergehen. Dies hat einerseits wirtschaftliche Gründe, da durch sich überschneidende Übergänge die Gesamtplanungsdauer verkürzt werden kann, ist aber auch dem zu erkennenden iterativen Charakter der Fabrikplanung geschuldet. In den verschiedenen Planungsphasen werden oftmals Ergebnisse erst noch folgender Planungsbereiche benötigt.^[43] Durch gleitende Planung ist es möglich solche Ergebnisse in der noch laufenden Phase mit zu berücksichtigen. Diese simultane Vorgehensweise ist ein Schritt zur Nutzung von Synergien in der Planung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 - gleitende, iterative Planung.^[44]

Der in Abbildung 6 zu sehende, stetige Anstieg von Aufwand und Kosten mit zunehmendem Detaillierungsgrad der Planung impliziert, dass durch Planungsfehler entstehende Kosten je später sie entstehen oder erkannt werden zu immer höheren Behebungskosten führen.^[45] Eine möglich exakte Vorplanung ist daher grundlegend, um spätere und damit teurere Fehler vermeiden zu können.

In der Fabrikplanung gibt es eine Vielzahl konkurrierender Ziele die nicht alle im gewünschten Maß erreicht werden können und zwischen denen daher Kompromisslösungen, strategische Positionierungen und ideale Betriebspunkte gefunden werden müssen.

Eine der ersten, im Planungsprojekt zu treffende solche Entscheidung ist es, zwischen Planungszeitraum bzw. -kosten und Planungsgenauigkeit abzuwägen. Grundsätzlich führt, wie oben erwähnt, eine ungenaue Planung zu teuren Fehlerkosten, absolute, fehlerfreie Planung lässt sich allerdings auch nur sehr teuer mit Zeit und Geld erkaufen.^[46] Mit Blick auf immer rasantere Marktbewegungen sind beliebig lange Planungszeiträume keine hinnehmbare Option. Es muss nicht nur eine Dimensionierung des Planungsobjekts, sondern auch der Planung stattfinden, um eine Über- oder Unterplanung zu vermeiden. Abbildung 7 gibt diesen Zusammenhang wieder, in dem sich für einen Betriebspunkt entschieden werden muss.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 - Wirtschaftlichkeit der Planung.^[47]

Die Hauptproblemstellung in der Fabrikplanung ergibt sich aus den unterschiedlichen zeitlichen Tragweiten von Input und Output der Fabrikplanung. Während ein Großteil der relevanten Inputinformationen wie Absatzprognosen, Produktprogramm oder das gewählte, technologische Verfahren eine absehbare Haltbarkeit haben, ist die entstehende Fabrik ein meist teures Investitionsobjekt mit sehr langfristiger Nutzungsdauer und begrenzter Wandlungsfähigkeit.^[48] Wandlungsfähigkeit kann durch flexible Strukturen erkauft werden, ein Betriebspunkt zwischen Flexibilität und Effizienz der Produktionsstruktur muss gewählt werden. Ein Beispiel ist die Wahl zwischen einer hocheffizienten aber starren Montagestraße auf der einen Seite und mehreren weniger produktiven aber variabel einsetzbaren Bearbeitungszentren auf der anderen. Nicht nur der geringere Horizont der prognostizierten Produkt- und Produktionsprogramme sondern auch die generelle Unsicherheit dieser Angaben stellt ein stetiges Problem in der Fabrikplanung dar. Es folgt für die Fabrikplanung eine fortwährende Arbeit mit unscharfen Vorgaben, kaum eine Inputgröße kann als absolut sicher angesehen werden, sämtliche Planungsschritte beruhen auf unsicheren Grundlagen.^[49] Wandlungsfähigkeit wird wegen der unscharfen Vorgaben und der zunehmenden Turbulenzen der Unternehmensumfelder immer mehr zu einem wichtigen Fabrikplanungsziel.

Ein weiteres Beispiel für Dichotomien bei Fabrikkonzipierungen besteht in der Wahl der angestrebten Auslastung: Soll eine Kapazität gewählt werden, bei der stets mit maximaler Ressourcenauslastung gearbeitet wird, oder eine Kapazität, die Reserven für Auftragsspitzen bereit hält und dafür Leerzeiten in Kauf nimmt?^[50]

Durch den hochgradig interdisziplinären Anspruch der Fabrikplanung ist über den gesamten Planungszeitraum das Wissen unterschiedlicher Fachbereiche gefragt. Mitarbeiter der Arbeitsvorbereitung, kaufmännischer Bereiche, Industriearchitekten, Bauplaner, Informationstechniker, Logistiker^[51] und weitere Fachkräfte sind je nach Planungsphase im Mitgliederstab des Planungsteams. Neben den fachspezifischen Fähigkeiten der Beteiligten lassen sich insbesondere die Faktoren Planungserfahrung und Unternehmenskenntnis als Erfolgsfaktoren des Teams für die Planung ausmachen.^[52] Häufig wird das Team sowohl aus eigenen als auch aus unternehmensfremden Mitarbeitern zusammengesetzt, um sich der Betriebskenntnis zu bedienen, aber ebenso vor Betriebsblindheit gefeit zu sein und externes Wissen nutzen zu können.^[53] Planungs- und Entscheidungskompetenz müssen dabei klar definiert sein,^[54] in jedem Fall stellt Fabrikplanung für die Beteiligten eine hauptamtliche Aufgabe dar.

2.3 Effektivität in der Fabrikzielplanung

In dieser Arbeit soll die Untersuchung der Fabrikzielplanung in zwei Bereiche unterteilt werden: Die der Effektivität und die der Effizienz zurechenbaren Bereiche.

Dabei betrifft Effektivität die Konzepte, Aufgaben und Methoden, die zur Zielerreichung beitragen, alle Aktivitäten, die eine Fabrikzielplanung vornehmen werden dabei betrachtet. Im Gegensatz dazu behandelt Abschnitt 2.4 die Effizienz. Dabei ist es angestrebt, den Weg bei der Zielerreichung zu optimieren und das Verhältnis Output zu Input zu bestimmen.^[55] Der Unterschied kann durch die Ausdrücke Ziele des Planungsprojekts und Ziele im Planungsprojekt verdeutlicht werden.

2.3.1 Begriffliche Abgrenzung Fabrikzielplanung

In der Fabrikplanungssystematik umfasst die Phase der Zielplanung die Initiierung, Analyse und Konzipierung des Projekts.^[56] Die Zielplanung stellt den ersten Schritt des Projekts dar, in dem die aus dem übergeordneten Gesamtzielsystem des Unternehmens abgeleiteten Zielsetzungen mit den Möglichkeiten des Planungsobjekts verknüpft werden. Sie ist die erste gedankliche Überplanung der Problemlösung.^[57]

Am Ende der Zielplanung steht die globale Aufgabenstellung.^[58] Diese soll die wichtigen Basisgrößen und Vorgaben des Projektes erfassen und damit eine Aussage über produktionswirtschaftliche, finanzwirtschaftliche, marktwirtschaftliche, technologische, ökologische und soziale Ziele tätigen. Auch Ziele bezüglich der Problemlösungen in den Arbeitsbedingungen, -abläufen und der Arbeitsplatzsicherheit können hier Berücksichtigung finden.^[59] Eine zu genaue Festlegung der Planung zu diesem frühen Zeitpunkt kann noch nicht erkannte, erfolgsversprechende Lösungen zu früh ausschließen, eine zu allgemeine Formulierung neigt dazu, den Planungsaufwand zu belasten.^[60]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 - Trichterprinzip der Planung.

Die nötigen Planungsschritte in der Zielplanung umfassen daher eine Unternehmensanalyse in der Ausgangssituation, eine Analyse der mittel- und langfristigen Ziele zur Positionierung des Unternehmens, eine Analyse der strategischen Alternativen des Unternehmens, sowie, daraus resultierend, die Entscheidung über den gewählten strategischen Weg des Unternehmens,^[61] um aus den unscharfen Vorgaben eine ausreichend aussagekräftige Vorgabe zur Projektdefinition zu finden.

Nach kann die Fabrikzielplanung phasenweise aufgegliedert werden in

1. Aufbereitung des Produktions- / Leistungsprogramm
2. Funktions- und Prozessbestimmung (Technologien / Verfahren)
3. Dimensionierung (Betriebsmittel / Arbeitskräfte / Flächen)
4. Strukturierung (räumliche und zeitliche Struktur / hierarchischer Aufbau)
5. Gestaltung (Layoutplanung)^[62]

Es zeigt sich, dass am Fabrikzielplanungsprozess Mitarbeiter verschiedener Fachbereiche beteiligt werden müssen. Je nach Produktprogramm des Unternehmens wird das Fachwissen und die Kompetenz von Produktionstechnikern, Verfahrensingenieuren, Produktentwicklern, Controllern, Bauplanern, sowie von Mitarbeitern des Finanzierungsmanagements, Produktprogrammplanung und des strategischen Managements benötigt.^[63]

Im Anschluss an die Zielplanung stehen die Vorarbeiten. Hier wird die globale Aufgabenstellung zu Grunde gelegt, um daraus Varianten zur Umsetzung zu generieren. Es entstehen konkrete Lösungsrichtungen, deren Machbarkeit in Feasibillity -Studien überprüft werden muss.^[64] Die Projektvorgaben müssen an dieser Stelle also feststehen und werden nicht mehr nachträglich verändert.

2.3.2 Fabrikzielplanung als Transformationsprozess

In der Funktion als erste Bearbeitung nach der Initiierung, als Bindeglied zwischen Unternehmenszielen und Planungsobjekt, hat die Fabrikzielplanung den methodischen Charakter eines Transformationsprozesses.

Auf eine Menge oder ein System von Eingangsgrößen werden bestimmte Konzepte, Vorschriften, Berechnungen und Erfahrungen angewendet, um ein transformiertes Ergebnis in Form einer von der Eingangsmenge verschiedener Menge oder eines Systems von Ausgangsgrößen zu gewinnen.^[65] Eine Besonderheit ist hierbei durch das Inversionsgesetz^[66] der Fabrikplanung gegeben. Die Eingangsgrößen des Transformationsprozesses werden maßgeblich durch die angestrebten Ausgangsgrößen des gesamten Fabrikplanungsprojekts determiniert. Beispielsweise ist das später in der Fabrik realisierte Produktionsprogramm eine Eingangsgröße für die Zielplanung. Die Eingangsgrößen des Fabrikzielplanungsprozesses stellen damit die Vergleichsreferenz für die Bewertung des Fabrikergebnisses im Betrieb dar, siehe Abbildung 9.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9 - Darstellung des Planungsflusses – Inversionsgesetz.

Als Output des Transformationsprozesses sollen die für den weiteren Projektverlauf notwendigen, projektspezifischen Vorgaben gefunden werden, um sämtliche erforderliche Inputs der nachgelagerten Projektplanung bedienen zu können.

Abbildung 9 gibt zudem auch eine Idee davon, an welcher Stelle eine Abgrenzung zwischen Unternehmensplanung und Fabrikplanung getroffen werden kann. Aufgrund der engen Verzahnung beider Bereiche ist die Definition der Abgrenzung jedoch strittig.

Wie die Fabrikzielplanung kann die gesamte Fabrikplanung mit den Bestandteilen Zielplanung und Projektplanung ebenso als Transformationsprozess angesehen werden, der mit denselben Eingangsgrößen bedient wird, und als Output das Fabrikergebnis ausweist.

In den folgenden Abschnitten sollen nun die relevanten Input- und Outputgrößen, sowie die auf den Prozess wirkenden, aber nicht beeinflussbaren externen Einflüsse des Transformationsprozesses aufgeschlüsselt werden. Inhalte der Transformation werden unter dem Aspekt der Ziele für die Planung und Effizienz der Planung unter Abschnitt 2.4 behandelt.

2.3.2.1 Input

Allgemein lassen sich nach Kettner vier Kategorien benennen, nach denen Ziele der Unternehmung für ein Fabrikplanungsobjekt klassifiziert werden können:

- produktionswirtschaftliche Ziele
- finanzwirtschaftliche Ziele
- marktwirtschaftliche Ziele
- soziale Ziele^[67]

Dies gibt im Wesentlichen die relevanten Kategorien wieder, ist aber wenig spezifisch und stellt keinen griffigen Zusammenhang zu den Zielen und der Strategie des Unternehmens her.

Grundig geht bei der Integration der Managementaktivität weiter als Kettner, er findet Felder in den Unternehmenszielen, die direkt als Vorgabe für die unternehmensspezifische Fabrikplanung verwendet werden:

- Unternehmensspezifische Finanzentwicklung, Kostenstruktur
- Standort- und Netzwerkentwicklung
- Geschäftsfeldentwicklung (Sortimentsstruktur, Marktanteile, Absatz, Innovation)
- Erscheinungsbild des Unternehmens, Image, Qualitätsniveau
- Unternehmenssicherung, Personalentwicklung^[68]

Zudem existiert das Produktionsprogramm, die zeitraumbezogene Festlegung der zu produzierenden Produktarten und –mengen als eine unternehmerische Aufgabe von höchster existentieller Bedeutung. Es ist das Ergebnis der Analyse von Absatz- und Produktionsmöglichkeiten, Absatz- und Produktionsverwandtschaft der Produkte sowie der Strategie der Produktion.^[69] Rein formell stellt das Produktionsprogramm die wesentlichste Inputinformation für die Fabrikplanung dar. Es ist die einzige Information, durch die allein sich eine funktionierende Fabrik planen lassen würde, und ohne die keine sinnvolle Planung möglich ist. Naturgemäß kann ein Produktionsprogramm durch den Prognosecharakter nie als sichere Information auftauchen, es handelt sich stets um das geplante Produktionsprogramm. Das Produktionspotential stellt danach die Fähigkeit eines Unternehmens dar ein vorgegebenes Produktionsprogramm zu realisieren.^[70]

Aggteleky findet folgende Kategorien der Fabrikplanungsvorgaben:

- Produktionsprogramm und langfristige Absatzentwicklung
- finanztechnische Rahmenbedingungen
- arbeitsorganisatorische Überlegungen.^[71]

In einem nächsten Schritt findet er weitere Faktoren in denen der Unternehmensstrategie und dem veranschlagten Betrachtungshorizont des Objekts Rechnung getragen wird:

- Lage der Zulieferer und Abnehmer, sowie außerbetrieblicher Transportbedarf
- Zukünftige Möglichkeiten der Mechanisierung und Automatisierung
- Diversifikationspläne und geplante Markterschließungen, Exportabsichten
- Langfristige Entwicklung der Rohstoff- und Energieversorgung
- Zukünftige Produkt- und Fertigungsmittelgeneration, Innovationspläne
- Absichten bezüglich (zukünftiger) Zweigwerke, Auslieferungslager, auswärtiger Montage- und Servicedienststellen, Zusammenlegungen, Partnerschaften und Fusionen^[72]

Umstritten ist, wie bereits in Abschnitt 2.3.2 erläutert, an welcher Stelle zwischen dem strategischen Unternehmensmanagement und dem Planungsvorhaben getrennt werden kann, ob beispielsweise die Betrachtung und Gestaltung des Unternehmensnetzwerks losgelöst vom Fabrikplanungsobjekt erfolgt und als Vorgabe eingeht, oder es der Projektplanung obliegt, die Einflechtung in das Netzwerk sinnvoll zu planen. Unstrittig ist, dass derartige Faktoren in jedem Fall berücksichtigt werden müssen unabhängig davon, welcher Planungsebene sie zuzuordnen sind.

[...]

^[1] Das Konzept des Shareholder Value nach Alfred Rappaport wird in Abschnitt 3.3 ausführlich dargestellt.

^[2] Vgl. (Kasprik, 2002) S.24.

^[3] Vgl. (Töpfer, 2007) S.513.

^[4] Vgl. (Thommen, 2004) S.1208.

^[5] Vgl. (Born, 2003) S.158.

^[6] Nach P. Ulrich, vgl. (Thommen, 2004) S.1192.

^[7] Vgl. (Thommen, 2004) S.1209.

^[8] Nach (Kaplan, et al., 2004) S. 30.

^[9] Vgl. (Bea, 2005) S.13.

^[10] Vgl. (Kasprik, 2002) S.24.

^[11] Vgl. (Thommen, 2004) S. 116.

^[12] Vgl. (Thommen, 2004) S. 117.

^[13] Vgl. (Lüdeke, 2004) S.30.

^[14] Vgl. (Aggteleky, 1987) S.151.

^[15] Vgl. (Gälweiler, 2005) S.66.

^[16] Vgl. (Hungenberg, 2004) S.186.

^[17] Vgl. (Porter, 1996) S. 71.

^[18] Vgl. (Porter, 1996) S. 71.

^[19] Vgl. (Schmigalla, 1995) S.71.

^[20] Vgl. (Aggteleky, 1987) S.149.

^[21] Vgl. (Aggteleky, 1987) S.26.

^[22] Vgl. (Schmigalla, 1995) S.14/S.71.

^[23] Vgl. (Schmigalla, 1995) S.13.

^[24] Vgl. (Schenk, et al., 2004) S.1.

^[25] Vgl. (Grundig, 2006) S.9 und (Aggteleky, 1987) S.26.

^[26] Vgl. (Kettner, et al., 1984) S.1.

^[27] Vgl. (Grundig, 2006) S.9 und (Aggteleky, 1987) S.27.

^[28] Vgl. (Schenk, et al., 2004) S.1.

^[29] Vgl. (Pawellek, 2008) S.14 und (Schmigalla, 1995) S.13.

^[30] Vgl. (Pawellek, 2008) S.17.

^[31] Vgl. (Schenk, et al., 2004) S.112.

^[32] Vgl. (Schachow, 2009) S.450.

^[33] Vgl. (Aggteleky, 1987) S.262.

^[34] Vgl. (Grundig, 2006) S. 14.

^[35] Vgl. (Aggteleky, 1987) S.33.

^[36] Vgl. (Grundig, 2006) S. 30.

^[37] Vgl. (Aggteleky, 1987) S.33 und (Kettner, et al., 1984) S.13.

^[38] Vgl. (Aggteleky, 1987) S.31.

^[39] Vgl. (Grundig, 2006) S.29 und S.31.

^[40] Vgl. (Grundig, 2006) S.33.

^[41] Vgl. (Grundig, 2006) S.24.

^[42] Vgl. (Grundig, 2006) S.18.

^[43] Vgl. (Grundig, 2006) S.19.

^[44] Vgl. (Kettner, et al., 1984) S.5.

^[45] Vgl. (Gembrys, et al., 2008) S.14.

^[46] Vgl. (Linß, 2005) S.2ff.

^[47] Vgl. (Kettner, et al., 1984) S.7 und (Aggteleky, 1987) S.94.

^[48] Vgl. (Aggteleky, 1987) S. 149.

^[49] Vgl. (Grundig, 2006) S.36.

^[50] Vgl. (Schuh, 2006) S.662.

^[51] Vgl. (Grundig, 2006) S.16.

^[52] Vgl. (Grundig, 2006) S.48.

^[53] Vgl. (Kettner, et al., 1984) S.14.

^[54] Vgl. (Pawellek, 2008) S.52.

^[55] Vgl. (Drucker, 2007) S.1f.

^[56] Vgl. (Grundig, 2006) S.30.

^[57] Vgl. (Grundig, 2006) S.44.

^[58] Vgl. (Grundig, 2006) S.47.

^[59] Vgl. (Kettner, et al., 1984) S.15.

^[60] Vgl. (Kettner, et al., 1984) S.15.

^[61] Vgl. (Kettner, et al., 1984) S.14.

^[62] Vgl. (Schenk, et al., 2004) S.235.

^[63] Vgl. (Kettner, et al., 1984) S.16.

^[64] Vgl. (Grundig, 2006) S.29.

^[65] Vgl. (Grundig, 2006) S.18.

^[66] Vgl. (Grundig, 2006) S.53.

^[67] Vgl. (Kettner, et al., 1984) S.15.

^[68] Vgl. (Grundig, 2006) S. 42.

^[69] Vgl. (Grundig, 2006) S.55.

^[70] Vgl. (Grundig, 2006) S.42.

^[71] Vgl. (Aggteleky, 1987) S.233.

^[72] Vgl. (Aggteleky, 1987) S.295.