Krisenmanagement in touristischen Einheiten
Auswirkungen negativer Umwelteinflüsse und Entwicklungschancen der Tourismuswirtschaft in betroffenen Gebieten
©2006
Diplomarbeit
291 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Tourismus, Natur und Technik stehen in enger Beziehung zueinander. Natur nimmt eine zentrale Rolle in der Vermarktung eines touristischen Produkts ein. Erhöhter Platzbedarf, Erschließung neuer Siedlungsräume, technische Hilfen, der (Aus-)bau touristischer Leistungen, etc. kann auch Risiken mit sich bringen.
Die vorliegende Diplomarbeit behandelt die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen, hervorgerufen durch Naturkatastrophen oder Katastrophen verursacht durch technisches Gebrechen. Diese Arbeit geht der Fragestellung nach, inwieweit derartige negative Ereignisse ein touristisches System beeinflussen.
Weiters werden Präventivmaßnahmen vorgestellt um negativen sozialen und ökonomischen Auswirkungen entgegenzuwirken.
Die Forschungsarbeit beinhaltet eine kritische Evaluierung der Krisensituation mit besonderem Fokus auf präventive Maßnahmenplanung um Verluste im ökonomischen Sinne bzw. im Sinne der Imageverkörperung einer touristischen Einheit (Destination) zu verringern. Lösungen hinsichtlich einer Ergebnisoptimierung im Falle eines eintretenden negativen Ereignisses werden erarbeitet und in Folge werden entsprechende Empfehlung im Bereich der Krisenprophylaxe abgegeben.
Nicht Thema dieser Arbeit sind Fragestellungen hinsichtlich rechtlicher Belange. Die Fragestellung wird unter Anwendung einer Bedarfsforschung erfasst und analysiert.
Gang der Untersuchung:
Die Studie ist im Wesentlichen in 3 Abschnitte gegliedert. Diese Gliederung gestaltet sich in einen theoretischen Teil (I), in dem durch Sekundärforschung relevante theoretische Grundkenntnisse aus der Literatur erhoben werden sollen.
Der zweite Teil dieser Arbeit beinhaltet den empirischen Teil (II) welcher die Analyse der Fallbeispiele (Lawinenkatastrophe im Februar 1999 in Galtür und Tunnelunglück in Kaprun 2002) umfasst und schließlich die Schlussbetrachtung - Conclusio (III) in welcher die zentralen Erkenntnisse der Arbeit zur Beantwortung der forschungsleitenden Fragen zusammengeführt werden sowie einer Empfehlung zur weiterführenden Forschung.
Eine Analyse der Fallbeispiele wird mittels der vorhandenen Literatur vollzogen und mit den Aufzeichnungen aus den Ergebnissen der teilstrukturierten Experteninterviews ergänzt.
In der Behandlung der Thematik fokussiert das Fallbeispiel von Galtür im Besonderen auf das Handeln der Krisenakteure im Bereich von Hilfsmaßnahmen, die akute Krisenphase vor Ort, den […]
Tourismus, Natur und Technik stehen in enger Beziehung zueinander. Natur nimmt eine zentrale Rolle in der Vermarktung eines touristischen Produkts ein. Erhöhter Platzbedarf, Erschließung neuer Siedlungsräume, technische Hilfen, der (Aus-)bau touristischer Leistungen, etc. kann auch Risiken mit sich bringen.
Die vorliegende Diplomarbeit behandelt die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen, hervorgerufen durch Naturkatastrophen oder Katastrophen verursacht durch technisches Gebrechen. Diese Arbeit geht der Fragestellung nach, inwieweit derartige negative Ereignisse ein touristisches System beeinflussen.
Weiters werden Präventivmaßnahmen vorgestellt um negativen sozialen und ökonomischen Auswirkungen entgegenzuwirken.
Die Forschungsarbeit beinhaltet eine kritische Evaluierung der Krisensituation mit besonderem Fokus auf präventive Maßnahmenplanung um Verluste im ökonomischen Sinne bzw. im Sinne der Imageverkörperung einer touristischen Einheit (Destination) zu verringern. Lösungen hinsichtlich einer Ergebnisoptimierung im Falle eines eintretenden negativen Ereignisses werden erarbeitet und in Folge werden entsprechende Empfehlung im Bereich der Krisenprophylaxe abgegeben.
Nicht Thema dieser Arbeit sind Fragestellungen hinsichtlich rechtlicher Belange. Die Fragestellung wird unter Anwendung einer Bedarfsforschung erfasst und analysiert.
Gang der Untersuchung:
Die Studie ist im Wesentlichen in 3 Abschnitte gegliedert. Diese Gliederung gestaltet sich in einen theoretischen Teil (I), in dem durch Sekundärforschung relevante theoretische Grundkenntnisse aus der Literatur erhoben werden sollen.
Der zweite Teil dieser Arbeit beinhaltet den empirischen Teil (II) welcher die Analyse der Fallbeispiele (Lawinenkatastrophe im Februar 1999 in Galtür und Tunnelunglück in Kaprun 2002) umfasst und schließlich die Schlussbetrachtung - Conclusio (III) in welcher die zentralen Erkenntnisse der Arbeit zur Beantwortung der forschungsleitenden Fragen zusammengeführt werden sowie einer Empfehlung zur weiterführenden Forschung.
Eine Analyse der Fallbeispiele wird mittels der vorhandenen Literatur vollzogen und mit den Aufzeichnungen aus den Ergebnissen der teilstrukturierten Experteninterviews ergänzt.
In der Behandlung der Thematik fokussiert das Fallbeispiel von Galtür im Besonderen auf das Handeln der Krisenakteure im Bereich von Hilfsmaßnahmen, die akute Krisenphase vor Ort, den […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Gerald Kröll
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
Entwicklungschancen und Auswirkungen auf die Tourismuswirtschaft einer Destination
mit den durch negative Umwelteinflüsse hervorgerufenen Folgen
ISBN: 978-3-8366-0261-7
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. IMC - International Management Center GmbH, Krems, Österreich, Diplomarbeit,
2006
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Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
Der Tod ist groß.
Wir sind die Seinen
Lachenden Munds.
Wenn wir uns mitten im Leben meinen,
Wagt er zu weinen
Mitten unter uns.
-Rainer Maria Rilke-
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
I
VORWORT
Für Michaela.
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
III
ABSTRACT
This diploma thesis comprises the strategic problems of tourism destination management
caused by natural or technical disasters. The thesis revolves around on how far disasters
influence tourism related systems and what kind of preventive actions have to be taken in
order to minimize material as well as immaterial losses for the local tourism industry.
The research work is seen as implicit in crisis situation and critical evaluation thereof. The
assortment of the thesis ranges from preventive actions, which have to be, or should be
conquered in order to solve a crisis situation, to strategic planning in order to reduce eco-
nomic losses or loss on destination image and/or reputation. Going beyond the measures
and strategies brought forward like marketing and effective crisis management, customer
loyalty programs, best business practise in referring to media will be discussed, too the
necessity of respect in accordance to the victims, family and involved systems.
No legal issues will be discussed or evaluated in this thesis. The thesis should be under-
stood as a critical evaluation of a crisis situation with an insight evaluation on the current
situation and preventive activities of tourism related businesses and systems.
The study initially brings forward a hermeneutical part comprising an extensive literature
analysis on the topic as well as two case examples. In the case studies provide an outline of
proceedings and situations that may arise during a crisis situation. The analysis also illus-
trates how various problems were solved by people and authorities involved in the process.
To sum up the study includes empirical research in form of eight expert interviews.
In order to cope with the main questions on a scientific base, the thesis is divided into three
main parts.
The hermeneutical part puts focus on the theoretical background by state of the art litera-
ture knowledge. The first chapter examines the various forms of which a crisis may occur.
Potential phases and processes in which crisis situations may occur are outlined.
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
IV
Regarding to the main question of this diploma thesis a closer focus on situations of sud-
den crisis will be discussed. Interpretation and evaluation of terminology is separately
outlined in order to impart a clear overview. The chapters provide an insight on crisis
management including special focus on tourism crisis management. Supplementary aspects
are diversification of tourism systems and an evaluation of influencing factors. To sum up
crisis instruments will be declared and finalized by strategies of communication.
The second part of the thesis is divided into evaluation and interpretation of the findings in
comparison of the two case studies. In order to emphasize the results, expert interviews
draw attention on essentials, advice and so initiate background information of the individ-
ual performance and experience made during with a crisis situation.
The case examples used for the practical evaluation, resemblance and interpretation of
findings in the hermeneutical part are the avalanche catastrophe in the Paznaun valley in
February 1999 which lead to a systemically crisis situation of a whole destination and the
alpine tunnel cable car fire in Kaprun in November2000.
A conclusion in the third part of this diploma thesis brings forward essentials collected and
analysed. Besides a conclusion recommendations for future studies on the current topic
will be specified.
The transcripts of all eight expert interviews as well as additional material like tables and
graphics are bundled in an appendix at the end of this thesis.
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
V
INHALTSVERZEICHNIS
VORWORT ... I
ABSTRACT...III
ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS ... XI
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ...XIII
TEIL I: THEORETISCHE GRUNDLAGEN ...1
1.
EINLEITUNG ...1
1.1. A
UFBAU UND
I
NHALT DER
A
RBEIT
...2
1.2. F
ORSCHUNGSFRAGE
...4
1.3. F
ORSCHUNGSMETHODIK
...4
2.
GRUNDLAGEN ZU KRISEN...6
2.1. E
NTWICKLUNG DES
K
RISENBEGRIFFS
...6
2.2. B
EGRIFFSABGRENZUNG
K
RISE
...7
2.2.1. Konflikt...7
2.2.2. Störung...8
2.2.3. Katastrophe ...8
2.3. K
LASSIFIKATION UND
V
ERLAUF VON
K
RISEN
...11
2.3.1.
Krisen als Prozesse ...11
2.3.1.1. Darstellung durch die Knotenpunkte Anfang, Wendepunkt und Ende...12
2.3.1.2. Darstellung nach Zeitraum und Wirkungsintensität ...13
2.3.1.3. Krisenprozesse abhängig von Störgrößen und deren Bewältigungskapazität ...14
2.3.2.
Phasen von Krisenprozessen...15
2.3.2.1. Vier-Phasen-Modell menschlichen Verhaltens in akuten Individualkrisen...15
2.3.2.2. Betriebswirtschaftliche
Ansätze zur Darstellung der Phasen ...15
2.3.2.2.1. Zwei-Phasen-Modell
nach
Röthig ...16
2.3.2.2.2. Drei-Phasen-Modell
nach
Britt ...17
2.3.2.2.3. Drei-Phasen-Modell
nach
Rödl...18
2.3.2.2.4. Vier-Phasen-Modell nach v. Löhneysen...19
2.4. B
ESCHREIBUNG VON
U
NTERNEHMUNGSKRISEN
...20
2.5. N
EUE
A
SPEKTE DES
K
RISENBEGRIFFS
...21
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
VI
2.5.1.
Krisen im kulturellen Kollektiv... 22
2.5.2. Touristische
Krise... 23
3.
KRISENMANAGEMENT ... 25
3.1. M
ANAGEMENT
... 25
3.2. T
RADITIONELLES
K
RISENMANAGEMENTVERSTÄNDNIS
... 25
3.2.1.
Krisenmanagement nach Krystek... 25
3.2.2. Krisenmanagement
nach
Maasmeier... 27
3.2.3.
Krisenmanagement nach Krummenacher... 28
3.2.4.
Krisenmanagement nach Sipika/Smith... 30
3.2.5. Resümee
zur
Begriffsabgrenzung... 31
4.
KRISENMANAGEMENT IM TOURISMUS ... 33
4.1. K
RISENPLANUNG UND ORGANISATORISCHE
M
AßNAHMEN
... 35
4.2. D
AS
S
YSTEM
T
OURISMUS
... 36
4.3. D
AS TOURISTISCHE
P
RODUKT
... 38
4.4. N
EGATIVE
E
REIGNISSE UND DIE
R
OLLE DER
M
EDIEN
... 40
4.4.1.
Formen der Kommunikation ... 41
4.4.2. Einflussvariablen
im
Bereich der Medienarbeit ... 42
4.4.3. Massenmedien ... 43
4.4.4. Internet ... 43
4.4.5.
Die Rolle des PR-Managers ... 44
4.5. N
EUE
A
SPEKTE UND
T
RENDS DES TOURISTISCHEN
P
RODUKTES
... 46
4.6. S
TRATEGISCHE
A
SPEKTE DES TOURISTISCHEN
K
RISENMANAGEMENTS
... 47
4.7. A
USBLICK
I
NNOVATIONSMANAGEMENT
... 49
5.
BETEILIGTE EINHEITEN UND WIRKUNGSBEREICHE VON KRISEN... 50
5.1. D
ER
K
ONSUMENT
... 51
5.1.1. Der
Kaufentscheidungsprozess ... 52
5.1.2. Das
Involvment ... 54
5.1.3.
Der Faktor Risiko ... 55
5.1.3.1. Einteilung
der
Risiken
für Tourismusdestinationen... 56
5.1.3.2. Intuitive
Risikowahrnehmung... 56
5.1.3.3. Subjektive
Risikowahrnehmung ... 57
5.1.4. Issue
Management... 59
5.1.5. Der
Reiseentscheidungsprozess... 60
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
VII
5.1.5.1. Der Faktor Zeit ...60
5.1.5.2. Die Phase der Orientierung und die Phase der Entscheidung...61
5.1.5.3. Die
Nachentscheidungsphase ...62
5.1.5.4. Die
Urlaubsphase...62
5.1.5.5. Die
Nachurlaubsphase ...63
5.1.6.
Reaktionen der Gäste auf negative Ereignisse ...64
5.2. D
AS TOURISTISCHE
P
RODUKT UND WEITERE
W
IRKUNGSBEREICHE
...64
5.2.1. Die
Destination ...65
5.2.1.1. Die Organisation einer Destination ...66
5.2.1.2. Negative Ereignisse und deren Wirkung ...68
5.2.1.3. Risiko und Risikomanagement in Tourismusdestinationen...69
5.2.1.4. Betroffenheitsfaktoren in der Destination ...71
5.2.2.
Die Mitbewerber als Wirkungsbereich ...72
5.2.3.
Der Staat als Wirkungsbereich...72
5.2.4. Andere
Wirkungsbereiche...73
6.
MITTEL UND METHODEN DES KRISENMANAGEMENTS ...74
6.1. P
RODUKTPOLITIK
...75
6.2. P
REISPOLITIK
...78
6.3. D
ISTRIBUTIONSPOLITIK
...79
7.
KOMMUNIKATION IM KRISENMANAGEMENT...82
7.1. K
OMMUNIKATION IM TRADITIONELLEN
K
RISENMANAGEMENTVERSTÄNDNIS
...82
7.2. K
OMMUNIKATION IN
M
ODELLEN
K
RISENMANAGEMENT IN SOZIALEN
S
YSTEMEN
...82
7.3. R
ISIKO
-
VERSUS
K
RISENKOMMUNIKATION
...86
7.4. S
TRATEGIEN FÜR
K
RISENKOMMUNIKATION IM
T
OURISMUS
...91
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
VIII
TEIL II: EMPIRIE... 91
8.
DIE LAWINENKATASTROPHE VON GALTÜR ... 95
8.1. D
AS
P
AZNAUNTAL UND DIE
G
EMEINDE
G
ALTÜR
, D
ATEN UND
F
AKTEN
... 95
8.1.1.
Die Gemeinde Galtür... 95
8.1.2. Das
Paznauntal ... 96
8.1.3. Klimatische
Rahmenbedingungen... 96
8.1.4.
Siedlungsgeschichte und soziodemografische Aspekte von Galtür ... 97
8.1.5.
Demographische Daten und Infrastruktur ... 98
8.2. D
IE
B
EDEUTUNG DES
T
OURISMUS IN DER
D
ESTINATION
... 99
8.2.1.
Tourismus in der Gemeinde Galtür ... 99
8.2.2.
Die Destination Paznaun ... 101
8.3. D
AS NEGATIVE
E
REIGNIS UND SEINE
A
USWIRKUNGEN
... 105
8.4. B
EURTEILUNG DER
K
RISE
... 107
8.5. C
HRONOLOGIE DER
E
REIGNISSE DES
23.
UND
24. F
EBRUAR
1999 ... 108
8.6. K
RISENMANAGEMENT UND
W
IRKUNGSBEREICHSANALYSE
... 112
8.6.1.
Operational Crisis - die unmittelbare Krisenphase... 112
8.6.1.1. Rettungsmaßnahmen und Krisenstab vor Ort ... 112
8.6.1.2. Rettungseinsatz und Krisenmanagement von außen... 117
8.6.1.3. Notfallpsychologische
Hilfestellung... 119
8.6.1.4. Krisenmanagement der Tirol Werbung... 122
8.6.2.
Die Rolle der Medien ... 125
8.6.3.
Auswirkungen auf den Tourismus... 129
8.6.4.
Nach der Krise Erkenntnisse und Lehren... 132
8.6.4.1. Lawinenschutzbauten... 133
8.6.4.2. Das
Alpinarium ... 135
8.6.4.3. Transporthubschrauber und Technische Infrastruktur ... 136
8.6.4.4. Sonstige Maßnahmen im Bereich der Infrastruktur ... 137
8.7. K
OMMUNIKATIONSMAßNAHMEN UND
N
EUPOSITIONIERUNG
... 138
8.8. K
RISENPLANUNG
, K
RISENBEWÄLTIGUNG UND
K
RISENPRÄVENTION
... 140
8.9. S
CHULDFRAGEN UND KRITISCHE
S
TIMMEN
... 145
9.
DAS GLETSCHERBAHNUNGLÜCK VON KAPRUN ... 146
9.1. D
AS
U
NTERNEHMEN
G
LETSCHERBAHNEN
... 146
9.2. B
EDEUTUNG DES
T
OURISMUS IN DER
D
ESTINATION
E
UROPA
S
PORTREGION
... 147
9.3. D
AS NEGATIVE
E
REIGNIS UND SEINE
A
USWIRKUNGEN
... 148
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
IX
9.4. C
HRONOLOGIE DER
E
REIGNISSE
...149
9.5. K
RISENMANAGEMENT UND
W
IRKUNGSBEREICHSANALYSE
...150
9.5.1.
Operational Crisis die unmittelbare Krisenphase...150
9.5.1.1. Rettungsmaßnahmen und Krisenstab vor Ort...150
9.5.1.2. Medienberichterstattung und Medienarbeit...153
9.5.2.
Die Phase der Krisenbewältigung ...156
9.5.2.1. Die Situation in der Destination ...156
9.5.2.2. Auswirkungen auf den Tourismus...157
9.5.3.
Krisenmanagement anderer Organisationen ...159
9.5.4.
Risiko-Kommunikation und Krisen-Kommunikation...160
9.6. D
IE
R
OLLE DER
A
NGEHÖRIGEN
...162
9.7. I
NFRASTRUKTURELLE
M
AßNAHMEN
...165
9.8. S
TRATEGISCHE
M
ARKETINGPLANUNG IM TOURISTISCHEN
B
EREICH
...167
9.9. K
RISENPLANUNG
, K
RISENBEWÄLTIGUNG
, K
RISENPRÄVENTION
...170
9.10. L
EHREN AUS
K
APRUN
...171
TEIL III: CONCLUSIO ...175
10. ERKENNTNISSE AUS DER ARBEIT...175
10.1. D
IE
A
RBEIT DES
K
RISENMANAGEMENTS
...175
10.2. D
ER
F
AKTOR
Z
EIT
& K
OMMUNIKATION
...176
10.3. S
TRATEGISCHE
M
AßNAHMEN
...178
10.4. S
TAATLICHE
H
ILFELEISTUNG
...179
10.5. K
RISENPROPHYLAXE
...180
11. EMPFEHLUNG FÜR WEITERFÜHRENDE FORSCHUNGSFRAGEN...182
LITERATURNACHWEIS ... XI
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
X
ANHANG...I
A: LEITFADENINTERVIEWS...II
1) Experteninterview mit Herrn Bürgermeister Mattle / Galtür ... ii
2) Experteninterview mit Herrn Bürgermeister Ing. Karlsböck / Kaprun ... xiv
3) Experteninterview mit Herrn Mag. Kröll, ehm. Pressesprecher der TIROL Werbung ... xxiv
4) Telefoninterview mit Herrn Dr. Steckenbauer, SLT ... xxxv
5) Experteninterview mit Herrn Wallner, Direktor Europa Sportregion
Zell am See / Kaprun ... xl
6) Experteninterview mit Herrn Mag. Bernhard Schröder, ehm. ÖW FFM ... lvi
7) Experteninterview mit Herrn Schiffl, Pressesprecher der Gletscherbahnen Kaprun...lviii
8) Experteninterview mit Herrn Dr. Mayr, Psychotherapeut und MA des NÖ Akut-Team ... lxx
9) Telefoninterview mit Herrn Mag. Reisenzahn, GF der ÖHV ... lxxix
B: TABELLEN UND GRAFIKEN... LXXX
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
XI
ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
A
BBILDUNG
1: G
RUNDSÄTZLICHER
Z
USAMMENHANG ZWISCHEN
K
ONFLIKT
, S
TÖRUNG
, K
ATASTROPHE UND
U
NTERNEHMENSKRISE
... 10
A
BBILDUNG
2: B
EGINN
, W
ENDEPUNKT UND
E
NDE VON
U
NTERNEHMUNGSKRISEN
... 12
A
BBILDUNG
3: M
ÖGLICHE
V
ERLÄUFE DES
K
RISENPROZESSES
... 13
A
BBILDUNG
4: K
RISENPROZESS NACH
B
AUER
... 14
A
BBILDUNG
5: K
RISENPROZESS ALS
P
ROBLEMBEWÄLTIGUNGSANFORDERUNG
... 16
A
BBILDUNG
6: K
RISENPHASEN NACH
B
RITT
... 17
A
BBILDUNG
7: K
RISENPHASEN NACH
R
ÖDL
... 18
A
BBILDUNG
8: B
EDINGUNGSRAHMEN UND
P
HASEN DES
K
RISENPROZESSES
... 19
A
BBILDUNG
9: T
URN
-A
ROUND
-S
TRATEGIEN
... 30
A
BBILDUNG
10: D
AS
S
YSTEM
T
OURISMUS
... 37
A
BBILDUNG
11: N
EGATIVE
E
REIGNISSE
... 40
A
BBILDUNG
12: A
UFBAU EINER
D
ESTINATIONSHOLDING
... 66
A
BBILDUNG
13: E
INFLÜSSE AUF DEN
D
ISTRIBUTIONSWEG
... 79
A
BBILDUNG
14: V
ERTRIEBSWEGE IM
T
OURISMUS
... 80
A
BBILDUNG
15: R
ISIKO
-
VS
. K
RISENKOMMUNIKATION
... 86
A
BBILDUNG
16: M
ÖGLICHER
K
OMMUNIKATIONSABLAUF IN DEN ERSTEN
24 S
TUNDEN EINER
K
RISE
... 89
A
BBILDUNG
17: C
HRONOLOGIE DER LATENTEN
K
RISENPHASE
... 104
A
BBILDUNG
18: N
ÄCHTIGUNGSSTATISTIK
G
ALTÜR
1998
BIS
2005... 131
A
BBILDUNG
19: E
NTWICKLUNG
Ü
BERNACHTUNGEN
K
APRUN
... 158
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
XIII
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
alpS
Zentrum
für
Naturgefahrenmanagement
ASI
Alpine Sicherheits- und Informationszentrum
Bgm.
Bürgermeister
BH
Bezirkshauptmannschaft
ESR
Europa-Sportregion Zell am See / Kaprun
ESIS
Einsatzinformationssystem des Landes Tirol
FF
Freiwillige
Feuerwehr
GBK
Gletscherbahnen
Kaprun
AG
ha
Hektar
Jhdt.
Jahrhundert
KIT
Katastrophen-Interventions-
Team
KMU
Klein-
und
Mittelunternehmen
LH
Landeshauptmann
max.
maximal
ÖAMTC
Österreichischer Automobil und Touring Club
ÖW
Österreich
Werbung
PKW
Personenkraftwagen
SH
Seehöhe
SHJ
Sommerhalbjahr
SLT
Salzburger Land Tourismus GmbH.
TVB
Tourismusverband
UN
Vereinte
Nationen
Vs.
versus
WHJ
Winterhalbjahr
WTO
Welttourismusorganisation
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
1
TEIL I: THEORETISCHE GRUNDLAGEN
1. EINLEITUNG
Das Leben mit und von der Natur birgt seit Menschengedenken Gefahren und Risiken in
sich. Begegneten früher Völker und Kulturen dieser Gefahr und vor allem der Angst vor
ihr meist in Form von Demut, Ritualen oder Opfern für die Wohlgesinnung ihrer Götter, so
versucht die Menschheit seit dem Zeitalter der industriellen Revolution diesen natürlichen
Gefahren und Risiken mit technischen Errungenschaften entgegenzutreten.
Der Mensch bildet sich ein, mit der von ihm implementierten Technik die Natur beherr-
schen, ja sogar kontrollieren zu können. Jedoch gehen von technischen Hilfsmitteln nicht
selten neue Gefahren und Risiken aus.
Tourismus, Natur und Technik stehen in enger Beziehung zueinander. Durch technische
Errungenschaften ist es dem Menschen gelungen in Erdgegenden vorzudringen, welche
vorher nur bedingt oder gar nicht zu erreichen und somit auch nicht nutzbar waren. Hinzu-
kommt ein erhöhter Platzbedarf, einhergehend mit dem vielfach verschwenderischen
Umgang von natürlichen Ressourcen.
Dies hat zur Folge, dass das natürliche Gleichgewicht empfindlich und teils irreversibel
gestört wird. Die Veränderung der klimatischen Bedingungen durch die (von Technik)
produzierten Umweltschadstoffe verdeutlicht diesen Eindruck.
Die sich ändernden Rahmenbedingungen führen zunehmend zu so genannten, vom Men-
schen als solche wahrgenommenen und nur bedingt beeinflussbaren, Naturkatastrophen.
Das Vordringen und die Einvernahme der Spezies Mensch von immer mehr Gebieten
erhöht zudem das Risiko direkt von einer Katastrophe betroffen zu sein. Die im Falle eines
derartig negativen Ereignisses einhergehende und meist postwendend stattfindende globale
Berichterstattung verstärken dieses Empfinden. Hinzukommend im touristischen Sinne
nimmt Natur eine zentrale Rolle in der Vermarktung eines touristischen Produkts ein.
Die vorliegende Diplomarbeit versucht diese Risiken und Gefahren im touristischen Blick-
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
2
punkt zu behandeln und mögliche Lösungen hinsichtlich einer Ergebnisoptimierung im
Falle eines negativen Ereignisses zu erarbeiten. Weiters wird versucht eine Empfehlung im
Bereich der Krisenprophylaxe zu formulieren.
1.1. Aufbau und Inhalt der Arbeit
Im folgenden Abschnitt dieser Arbeit werden der generelle Aufbau sowie Inhalt der Dip-
lomarbeit, weiters die zentrale Forschungsfrage als auch die im Rahmen dieser Arbeit zur
Anwendung kommende Forschungsmethodik kurz dargestellt.
Diese Diplomarbeit ist im Wesentlichen in 3 Abschnitte gegliedert. Die Gliederung gestal-
tet sich in einen theoretischen Teil (I), in dem durch Sekundärforschung relevante theoreti-
sche Grundkenntnisse aus der Literatur erhoben werden sollen.
Der zweite Teil dieser Arbeit beinhaltet den empirischen Teil (II) welcher die Analyse der
Fallbeispiele (Lawinenkatastrophe im Februar 1999 in Galtür und Tunnelunglück in Kap-
run 2000) umfasst und schließlich die Schlussbetrachtung - Conclusio (III) in welcher
zentrale Erkenntnisse der Arbeit zur Beantwortung der forschungsleitenden Fragen zu-
sammengeführt werden sowie einer Empfehlung zur weiterführenden Forschung.
Im Anhang der vorliegenden Arbeit finden sich Tabellen und weiterführende Hintergrund-
informationen, außerdem eine Leitfadenabschrift der durchgeführten Experteninterviews.
Die Vorgehensweise bei der Analyse der oben genannten Beispiele besteht aus einzelnen
Meilensteinen und gesondert geprüften Kernforschungen, um die einzelnen Schritte des
komplexen Systems Krisenmanagement nachvollziehbar zu gestalten.
In der Behandlung der Thematik fokussiert das Fallbeispiel von Galtür im Besonderen auf
das Handeln der Krisenakteure im Bereich von Hilfsmaßnahmen, die akute Krisenphase
vor Ort, den Rettungseinsatz und notfallpsychologische Soforthilfe. Bei letztgenanntem
wird ein im ersten Teil der Arbeit nicht abgehandelter Exkurs angestellt. Anschließend
werden die unmittelbaren Auswirkungen auf den Tourismus, Lehren aus der Krise anhand
der wahrgenommenen Veränderungen in der Infrastruktur sowie die strategische Positio-
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
3
nierung des touristischen Produktes analysiert.
Das Fallbeispiel Kaprun konzentriert sich neben den beobachtbaren Auswirkungen auf die
Tourismuswirtschaft insbesondere auf den Umgang mit den Angehörigen und auf die
Presse- und Medienarbeit des betroffenen Unternehmens. Ein weiterer Schwerpunkt ist die
Auswertung der strategischen Marketingmaßnahmen.
Die Analyse der Fallbeispiele wird mittels der vorhandenen Literatur vollzogen und mit
Aufzeichnungen aus den Ergebnissen der teilstrukturierten Experteninterviews ergänzt.
Der Verfasser hat im empirischen Teil aus tiefenpsychologischen Hintergründen ganz
bewusst eine Vielzahl an direkt übernommenen Zitaten aus den jeweiligen Experteninter-
views in die Arbeit einfließen lassen, um so die sensible Thematik, mit der sich diese
Diplomarbeit beschäftigt, hervorzuheben.
Dies kann dem LeserIN dahingehend unterstützen die individuellen Charaktere der einzel-
nen Persönlichkeiten im Forschungsfeld der Arbeit für sich zu definieren. Weiters werden
hiermit Ansichten, Meinungen, Erfahrungen und Erinnerungen in den jeweiligen Situatio-
nen besonders authentisch wiedergegeben.
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
4
1.1. Forschungsfrage
Die zentrale Forschungsfrage für diese Arbeit lautet:
1.2. Forschungsmethodik
Die Fragestellung wird unter Anwendung einer Bedarfsforschung erfasst und analysiert.
Im hermeneutischen Teil der Arbeit erfolgt eine Annäherung an die Forschungsfrage
mittels einer Literaturanalyse. Im empirischen Teil werden die Erkenntnisse aus der Her-
meneutik anhand der Fallbeispiele der Praxis überprüft und in der Schlussbetrachtung
(Conclusio) über die Ergebnisse der Forschungsfrage berichtet.
Insgesamt wurden im Rahmen dieser Arbeit neun Experteninterviews erhoben, wovon acht
Experteninterviews mittels audiodigitaler Aufzeichnung bzw. zusätzlichen schriftlichen
Aufzeichnungen hinsichtlich der wesentlichen Aussagen und Anmerkungen über die
jeweilige Interviewsituation getätigt wurden. Ein Experteninterview wurde auf Wunsch
des Experten in schriftlicher Form aufgezeichnet, eines mangels Information abgebrochen.
Die jeweiligen Gespräche bei den Experteninterviews wurden vom Verfasser in teilstruktu-
rierter Form abgehalten und mittels vorbereiteter und vorformulierter Fragen gestaltet. Die
Abfolge der Fragen wurde vom Verfasser stets offen gestaltet. Somit ergab sich die Mög-
lichkeit aus dem Gespräch heraus Themen aufzunehmen und sie von den Antworten aus-
gehend weiter zu verfolgen.
1
1
vgl. Atteslander (2003), S. 148
Welche Auswirkungen hat ein negatives Ereignis auf ein touristisches System, wel-
che Rolle kommt dabei dem Krisenmanagement und dem Risikomanagement zu, ist
dies präventiv durchführbar bzw. planbar und worin liegen die wesentlichen Fakto-
ren und Synergien in diesem Prozess hinsichtlich einer Ergebnisoptimierung?
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
5
Die gewählte Forschungsmethode ist von qualitativer Natur und beruht darauf, dass die
Akteure (Experten) den Objekten Bedeutungen zuschreiben, somit die soziale Situation
interpretieren und prozesshaft soziale Wirklichkeit konstituieren helfen um daraus kritische
und praktische Erkenntnisziele zu erarbeiten.
2
Zugleich muss betont werden, dass es sich hierbei nur um eine Prüfung von Ausschnitten
der gesamten Ereignisse handeln kann, welche aber systematisch und theorieorientiert
erhoben werden.
3
Alle erhobenen sowie ausgewerteten sozialen Daten werden in diesem Teil der Diplomar-
beit erfasst, hinterfragt und ferner wird versucht diese Erkenntnisse mit der Theorie zu
vergleichen und weiters allgemein zu beurteilen und zu interpretieren. Hier muss jedoch
angemerkt werden, dass jede Krisensituation aus zahlreichen, äußerst komplexen und
somit vielschichtigen Teilbereichen besteht, welche teilweise nicht genau nachvollziehbar
sind und somit erarbeitete Erkenntnisse nicht vor einem wissenschaftlichen Hintergrund
mit jenen aus dem ersten Teil dieser Arbeit gegenübergestellt werden können, da eine
Teilbewertung einer derart sensiblen Thematik mit unzureichenden Informationen keine
wissenschaftliche Aussagekraft hat und somit rein spekulativen Charakter hätte.
Der Verfasser verweist in diesem Zusammenhang auf die Aussage von A
TTESLANDER
, der
das Arbeiten auf wissenschaftlichem Standard mit der ,,Qualität der Forschung entscheidet
allein der Nachweis wissenschaftlicher Systematik und die Klarheit der Forschungsbedin-
gungen" formuliert.
4
2
Atteslander (2003), S. 84f.
3
vgl. Atteslander (2003), S. 4f.
4
Atteslander (2003), S. 9
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
6
2. GRUNDLAGEN ZU KRISEN
In diesem Abschnitt wird versucht eine grundlegende Begriffsbestimmung und Basiswis-
sen in Bezug auf Krisen im Allgemeinen zu vermitteln.
Dahingehend stehen erst die geschichtliche Entwicklung des Krisenbegriffes, dessen
definitionsgemäße Abgrenzung und Klassifikation im Mittelpunkt der Untersuchung um
eine geordnete Ausgangssituation für die weiteren Betrachtungen zu schaffen.
2.1. Entwicklung
des Krisenbegriffs
Der Begriff ,,Krise" wird auf unterschiedlichste Weise interpretiert und dargestellt, was zu
einem unklaren Verständnis seines begrifflichen Inhalts geführt hat und somit unterschied-
lichste Definitionen dieser Ausnahmesituation zulässt.
Der aus dem Griechischen ,,krisis" entnommene Stamm unseres heutigen Krisen-Begriffs
stammt aus der Medizin (lat.: crisis= Höhe und Wendepunkt einer Krankheit) und meinte
ursprünglich ganz allgemein jeglichen Bruch einer bis dahin kontinuierlichen Entwicklung
und im engeren Sinne eine Entscheidungssituation, die den Wendepunkt bzw. Höhepunkt
einer gefährlichen Entwicklung markiert. Er kennzeichnet zugleich eine Situation mit
extremer Ambivalenz der Entwicklungsmöglichkeiten.
5
Eine Form der Interpretation des Krisenbegriffs kann den Sozialwissenschaften entnom-
men werden. Dieser gliedert sich in zwei Ansätze, dem entscheidungstheoretischen
Ansatz und dem systemtheoretischen Ansatz.
Im systemorientierten Ansatz wird die Krise als Entscheidungsprozess betrachtet, der unter
Zeitdruck eingeleitet werden muss, ,, [...] um eine wachsende Gefahr vor dem Augenblick
der Ausweglosigkeit aufzuhalten."
6
Der entscheidungstheoretisch orientierte Krisenbegriff beinhaltet neben dem zeitlichen
Druck die Bedrohung genereller (Unternehmungs-)Ziele sowie den Faktor des Überra-
5
vgl. Krystek (1987), S. 3
6
Deutsch (1973), S. 92 nach Krystek (1987), S. 4
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
7
schungsmoments als weiteren wesentlichen Bestandteil.
7
2.2. Begriffsabgrenzung
Krise
Der Begriff Krise soll sich in dieser Arbeit wesentlich von folgenden Begriffen abgrenzen:
Konflikt
Störung und
Katastrophe
2.2.1. Konflikt
Konflikte werden als ,, [...] latente oder manifeste Gegensätzlichkeiten in den Beziehungen
zwischen den personalen Elementen [Personen; Anm. d. Verf.] der Unternehmung" ver-
standen, und ,, [...] die sich im Extrem in offenen und besonders heftigen Auseinanderset-
zungen äußern können."
8
Dies ist, anders als bei einer Krise auch zeitlich unbegrenzt und sogar gewollt, was mit
dem Ziel eines konstruktiven Nutzens verstanden werden kann und deshalb keine negati-
ven Folgen haben muss. Es ist aber durchaus anzunehmen, dass Konflikte den Ursprung
für Krisen bilden.
9
Einen eindeutigen kausalen Zusammenhag darzustellen oder die beiden Begriffe gleichzu-
setzen ist deshalb nicht zulässig, da Konflikte nicht zwingend zu Krisen führen und vice-
versa zur Folge haben, wenn auch die Wahrscheinlichkeit entsprechend hoch ist.
10
7
vgl. Krystek (1987), S. 5f.
8
vgl. Dahrendorf (1961), S. 201f.; Krüger (1981), S. 912; Mayntz (1975), Sp. 2177
nach Krystek (1987), S. 9
9
vgl. Schulten (1995), S. 29; Krystek (1987), S. 8; Esser (1972), S. 25 ff.
10
vgl. Burtscher (1996), S.35
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
8
2.2.2. Störung
Unter Störung versteht die Betriebswirtschaftslehre eine Beeinträchtigung der sachlichen
Elemente (wie etwa Maschinen) durch interne oder externe Einflüsse.
11
"Störungen sind die Folgen von endogenen und exogenen Ereignissen, die ständig auf das
System hier Unternehmung einwirken."
12
Störungen belasten gleich wie Krisen die betriebliche Struktur, sind aber keine Ausnah-
meerscheinungen, sondern einkalkulierte Abweichungen (Soll-Ist) und stellen daher auch
keine Existenzgefährdung dar.
13
Obwohl anders als bei W
EBER
Störungen einen ,, [...] erheblichen Zeit- und Entschei-
dungsdruck induzieren."
14
Ungeachtet dessen darf eine Störung nicht einer Krise gleichgesetzt werden, obwohl dies
in der Literatur jedoch mehrfach als gewisses Krisenstadium verstanden wird.
15
2.2.3. Katastrophe
Eine Krise ist klar abzugrenzen von der Katastrophe, und somit muss auch klar zwischen
Krise und Katastrophe unterschieden werden, da eine Katastrophe einseitig als eine
entscheidende Wendung zum Schlimmen mit verheerendem (meist tödlichem) Ausgang
verstanden wird und somit die Ambivalenz der Entwicklungsmöglichkeiten wie bei Krisen
nicht beinhaltet.
16
11
vgl. Krystek (1987), S. 8
12
Weber (1980), S. 18
13
vgl. Krystek (1987), S. 9
14
Krystek (1987), S. 9
15
Schulten (1995), S. 28
16
vgl. Krystek (1987), S. 9
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
9
Im ökonomischen Sinn können Katastrophen als
,, [...] Ereignisse betrachtet werden, deren destruktive Wirkungen sich gegen
die Unternehmung richten und von ihr nicht [mehr; Anm. d. Verf.] abgewendet
werden können. [...] Katastrophen können somit als äußerste Ausprägung von
Unternehmungskrisen verstanden werden, die als häufig unvorhersehbare und
nicht abwendbare Krisen den Fortbestand der Unternehmung unmöglich ma-
chen. "
17
In einer engeren Betrachtungsweise werden Katastrophen als Schadensereignisse im
primär außerökonomischen Bereich der Unternehmung verstanden, wie z.B. Naturkatast-
rophen oder technische Katastrophen, die allerdings auch Unternehmungskrisen auslösen
können.
18
Ein zeitgleiches Auftreten von Katastrophen und von Krisen findet sich im Tourismus
besonders dort, wo durch eine Katastrophe im Umweltbereich Krisen in den betroffenen
Organisationen ausgelöst werden.
19
Zur Differenzierung von Krisen, welche Prozesscharakter haben, und Katastrophen mit
Eigencharakter ist es notwendig das betroffene soziale System zu identifizieren.
20
,,So stellte z.B. der Absturz des Lauda Air Flugzeuges für die tödlich verunglückten Insas-
sen [sic!] eine Katastrophe dar. Dieser Absturz führte andererseits für das Unternehmen
Lauda Air zu einer Unternehmenskrise."
21
17
Krystek (1987), S. 9
18
Glaesser (2005), S. 19
19
vgl. Zwick (1995), S. 8f.; Coenenberg, Fischer (1993), S. 2 nach Glaesser (2001), S. 34
20
vgl. Gareis (1994), S. 22
21
Gareis (1994), S. 22
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
10
Nach K
RYSTEK
besteht in betriebswirtschaftlichem Sinne eine Abgrenzung der Begriffe
Konflikt, Störung und Katastrophe. Er erkennt den Phänomenen im Einzelnen Eigenheiten
zu, die jedoch in einer festen Beziehung zueinander stehen, welche er graphisch wie folgt
darstellt.
Abbildung 1: Grundsätzlicher Zusammenhang zwischen Konflikt, Störung, Katastrophe und Unternehmens-
krise
22
22
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Krystek (1987), S. 10
Unternehmungskrisen
Prozess welcher in der Lage ist, den Fortbe-
stand der Unternehmung substantiell zu
gefährden oder gar unmöglich zu machen.
Konflikt
Latente oder
manifeste
Gegensätzlich-
keiten in den
Beziehungen
zwischen den
personalen
Elementen
der Unter-
nehmung.
Katastrophe
Unabwendbare
Unternehmungskrise
ohne Möglichkeit des
Fortbestandes der
Unternehmung
Störung
Dysfunktion
im Bereich
der sachlichen
Elemente,
die das Problem-
bewältigungs-
potential der
Unternehmung
nicht über
fordern.
Zu Katastrophen führende Unterneh-
mungskrisen in der anfänglich. Erschei-
nungsform einer Störung
Zu Katastrophen führende Konflikte
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
11
Schulten wiederum betont in seiner Darstellung die verlaufsbedingte, evolutorische Bezie-
hung, indem er die gegenseitigen Bedingungszusammenhänge darstellt, wobei die Ent-
wicklung einer unternehmensgefährdenden Prozessabfolge mit dem Auftreten einer Stö-
rung beginnt und im Extrem in einer Katastrophe enden kann. Weiters differenziert er den
Konflikt im Verhältnis zu den einzelnen Entwicklungsstadien insofern, dass dieser zwar
Auslöser sein kann, aber nicht zwingend sein muss.
23
Im soziologischen Sinne überschlagen sich die Ereignisse bei einer Katastrophe förmlich,
besonders für die direkt davon betroffenen Personen oder Beobachter.
Eine Katastrophe kann folglich auch als kollektive Krise bezeichnen werden, da ein plötz-
lich auftretendes gravierendes Ereignis, dessen Wahrnehmung und Ausmaße fast unwei-
gerlich, besonders in Zeiten einer weltumgreifenden medialen Berichterstattung, von einer
breiten Masse wahrgenommen wird. Ja, sogar ein interkultureller Diskurs kann durch ein
derartiges Ereignis ausgelöst werden.
2.3. Klassifikation und Verlauf von Krisen
In der Literatur besteht eine reichhaltige Interpretation von Krisen und ihren Eigenschaf-
ten. Da für diese Arbeit eine sehr genaue Unterteilung der Terminologie Krise zu treffen
ist, folgt in diesem Teil eine ausführlichere Behandlung der verschiedenen Klassen, Phasen
und Prozesse von Krisen.
2.3.1. Krisen als Prozesse
Krisen werden in ihrem Entwicklungsprozess meist in zwei bis vier Phasen und oftmals
abhängig von ihrem zeitlichen Verlauf eingeteilt.
Es gibt in der Literatur eine Vielzahl an Arten von Krisen. Für die weitere Behandlung von
Krisen in dieser Arbeit wird eine Auswahl der folgenden Krisenprozesse näher betrachtet.
23
vgl. Schulten (1995), S. 31
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
12
2.3.1.1.
Darstellung durch die Knotenpunkte Anfang, Wendepunkt und Ende
P
OHL
hat die zeitlich begrenzten Aktionsfolgen bzw. Ereignisfolgen durch drei Knoten-
punkte Anfang, Wendepunkt und Ende festgelegt.
Abbildung 2: Beginn, Wendepunkt und Ende von Unternehmungskrisen
24
Beginn und Ende in diesem Modell unterliegen der subjektiven Wahrnehmung der Betrof-
fenen, wobei das Ende als gegeben gekennzeichnet ist, wenn für die betroffenen Krisenak-
toren die gravierende Betroffenheit entfällt.
25
24
Quelle: Eigene Darstellung nach Krystek (1987), S. 11
25
vgl. Pohl (1977), S. 100 nach Krystek S. 11f.
Ende
Ende
Wendepunkt
Anfang
Überlebenschancen
Zeit t
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
13
2.3.1.2.
Darstellung nach Zeitraum und Wirkungsintensität
Zeitraum und Intensität einer Krise können von unterschiedlichster Prozessdauer bzw.
Stärke der (destruktiven) Wirkung sein, wobei eine Vernichtung von Handlungsmöglich-
keiten mit fortschreitendem Zeitverlauf genannt werden kann.
26
Die Stärke des Zeitdrucks wird von den Komponenten wie der Komplexizität der Situati-
on, der individuellen Sensitivität der Akteure gegenüber der externen Bedrohung und ihrer
Umwelt sowie limitierten Zeit für Entscheidungen geprägt.
27
Abbildung 3: Mögliche Verläufe des Krisenprozesses
28
Der Krisenverlauf I in der Abbildung beschreibt eine plötzlich und überraschend auftre-
tende Krise mit relativ kurzer Prozessdauer und stark destruktiven Wirkungen ohne Hand-
26
vgl. Goldbeck (1973), S. 10; Berg/Teffert (1979), S. 460; v. Löhneysen (1982), S. 78f.; Röthig (1976), S
13 nach Krystek S. 12
27
vgl. Glaesser (2005), S. 29
28
Quelle: Eigene Darstellung nach Krystek (1987), S. 13
Mittelmäßig
bis gering
I
II
IV
III
VI
V
GefShrdung Yberlebensrelevanter Ziele
Manifeste Nichterreichung
Überlebensrelevanter Ziele
extrem
hoch
Intensität der destruktiven Wirkung
Negativer Verlauf
Positiver Verlauf
Zeit t
Überlebenskritische Grenze
Gefährdungsgrenze
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
14
lungsmöglichkeit für eine positive Beeinflussung. Krisenverlauf II beschreibt eine plötz-
lich auftretende Krise von mittlerer Dauer und Intensität der Wirkung, die jedoch durch
das unerwartete Eintreten trotz vorübergehender Beeinflussung letztendlich zu einer Ver-
nichtung der Unternehmung führt. Krisenverlauf III zeigt eine langsam auftretende Krise
mit langer Prozessdauer und kontinuierlich steigender Intensität die auch zur Vernichtung
der Unternehmung führt. Krisenverlauf IV bis VI veranschaulichen positiv (meist durch
Maßnahmen) gesteuerte Krisenprozesse.
29
2.3.1.3.
Krisenprozesse abhängig von Störgrößen und deren Bewältigungskapazität
B
AUER
unterscheidet in seinem Modell Krisenverläufe unter Einbindung der Spannungs-
verhältnisse Störgrößenkapazität (weitgehend gleichzusetzen mit der Intensität) und Stör-
größenbewältigungskapazität, was dem Krisenbewältigungspotential der betroffenen
Unternehmung entspricht. Er begrenzt inhaltlich wie zeitlich den max. tolerierbaren Stör-
größeneinfluss und setzt eine max. tolerierbare zeitliche Dauer des Zustandes.
30
Abbildung 4: Krisenprozess nach Bauer
31
29
vgl. Krystek (1987), S. 13
30
vgl. Bauer (1980), S. 266f. nach Krystek (1987), S. 15
31
Quelle: Eigene Darstellung nach Bauer (1980), S. 266
SK
SBK
Systemkollaps
SK
max.t
SBK
n
SK
i
t
max.t
A
B
C
D
E
t
o
Stabiler
Systemzustand
t
1
Zeit t
t
g
SK Störgrößenkapazität
SBK Störgrößenbe-
wältigungskapazität
SBK
n
Normale Störgrkap.
SK
i
Störgrkap.die
zu
unkritisch instabilen
Systemzuständen
führt
SK
max.t
Max. tol. Störgrkap.
t
o
Zeitpunkt des Auf -
tretens einer Störung
t
1
Zpkt. d. Erreichens
eines kr.-inst.
Syszstnd
t
max.t
Max.tol. Andauer des
kr.-inst. Systzstnd.
t
g
Teitl. Grenze d. k.-i.
S.
Kritisch-
instabiler
Systemzustand
Unkritischer
instabiler
Systemzustand
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
15
2.3.2. Phasen von Krisenprozessen
Der Krisenverlauf wird, um diesen genauer darstellen zu können, in unterschiedliche
Phasen eingeteilt.
Der Vorteil von Phasenmodellen besteht darin, dass neben einem verdeutlichten Prozess-
charakter ein Ausgangspunkt für eine Krisenbewältigung und ein Ansatz zur Krisenver-
meidung generiert werden können.
32
2.3.2.1.
Vier-Phasen-Modell menschlichen Verhaltens in akuten Individualkrisen
Das auf F
INK
gestützte Modell konzentriert sich auf das Verhalten der in einer Krisensitua-
tion agierenden Menschen. Es hat zum einen die Grundannahme, dass in jedem Indivi-
duum zwei einander entgegen gesetzte Kräftegruppen wirken (Bewahrung und Rückge-
winnung des Systems vs. Progressive Wandlung und Fortentwicklung des Systems), und
zum anderen das Verhalten der Personen welches einem strukturierten Muster (orderly
pattern) folgt und aus vier Phasen (Schock, defensiver Rückzug, Eingeständnis, Anpassung
& Wandel) besteht.
Weitere Annahme ist neben einem neuen Ziel- und Wertesystem ein neues Selbstwertge-
fühl der Individuen nach erfolgreicher Krisenbewältigung.
33
2.3.2.2.
Betriebswirtschaftliche Ansätze zur Darstellung der Phasen
In der betriebswirtschaftlichen Betrachtungsweise existiert eine Vielzahl unterschiedlicher
Ansätze zur Darstellung der Prozesse und Phasen einer Krise. Folglich werden hier die
wichtigsten Modelle genannt.
32
vgl. Krystek (1987), S. 16; v. Löhneysen (1982), S. 90
33
vgl. Fink (1967), S. 592ff.; Fink/Beak/Taddeo (1971), S. 17ff.; Bauer (1980), S. 270ff. nach Krystek
(1987), S. 17f.
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
16
2.3.2.2.1. Zwei-Phasen-Modell nach Röthig
Das Modell von R
ÖTHIG
konzentriert sich auf die Phasen der latenten Krise und der akuten
Krise wobei der Inhalt dieses Systems mit Bezug auf Problembewältigungsanforderungen
und Problembewältigungspotenialen differiert.
34
Abbildung 5: Krisenprozess als Problembewältigungsanforderung
35
34
vgl. Röthig (1976), S. 13 nach Krystek (1987), S. 22
35
Quelle: Eigene Darstellung nach Röthig (1976), S.13 in Krystek (1987), S. 22
PBA
PBP
Krisenprozess
PBP
PBA
PBA
I
PBA
L
Latente Krise
akute Krise T
o
Zeit t
PBA
I
Problem- bewältigungsanfor-
derung, die auf Identifizierung
des Krisenprozesses gerichtet
ist.
PBA
L
Problem-
bewältigungsanforderung zur
Problemlösung
PBA
aggregierte Problembewälti-
gungs- anforderung
PBP
Unternehmungsspezifisches
Problembewältigungspotential
T
o
Ende des (autonomen)
Krisenprozesses, wenn kein
Krisen-Management tätig
wird.
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
17
2.3.2.2.2. Drei-Phasen-Modell nach Britt
Nach der Einteilung von B
RITT
entsteht eine Krise aus dem Normalzustand mit einer
Fehlentwicklung in der ersten Phase. In der durch Überraschungen und Bedrohungen bis
hin zur Katastrophe geprägten Krisenphase besteht unter Zeitdruck Zwang zum Handeln.
Die Bewältigungsphase schließlich bezeichnet die Phase der Krisenbewältigung.
36
Abbildung 6: Krisenphasen nach Britt
37
36
vgl. Britt (1973), S. 439 nach Krystek (1987), S. 22f.
37
Quelle: Britt (1973), S. 439 in Krystek (1987), S. 23
Phase der Fehlentwicklung Krisenphase Bewältigungsphase
Positive
Situation schwere
Krise
leichte Krise
Zeit
t
Negative
Situation
Katastrophe
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
18
2.3.2.2.3. Drei-Phasen-Modell nach Rödl
R
ÖDL
unterscheidet sein Modell in drei Phasen nach der Krisenintensität und der Krisen-
entwicklung, welche als
latenter Bereich (Krisenanlass vorhanden, jedoch nicht wahrgenommen)
subakuter Bereich (Krise und Störeinflüsse spürbar) und
akuter Bereich (massiver und gefährlicher Auftritt der Krise)
bezeichnet werden und in der jeweiligen Dauer unterschiedlich sein können.
38
Abbildung 7: Krisenphasen nach Rödl
39
38
vgl. Rödl (1979), S. 46f. nach Krystek (1987), S. 23f.
39
Quelle: Eigene Darstellung nach Rödl (1979), S. 47 in Krystek (1987), S. 24
Krisenintensität
Funktions-
unfähigkeit
-störung
-schwäche
Zeit-
und
Krisenentwicklung
latenter
subaktiver
akuter
Bereich
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
19
2.3.2.2.4. Vier-Phasen-Modell nach v. Löhneysen
Keinen zeitlich zwingenden Ablauf in der Aufeinanderfolge stellen die vier Phasen im
Modell von
V
. L
ÖHNEYSEN
dar. Er unterscheidet nach folgenden Szenarien:
40
Nichtkrise oder Normalsituation
potentielle Krise
latente Krise und
akute Krise
Abbildung 8: Bedingungsrahmen und Phasen des Krisenprozesses
41
40
vgl. v. Löhneysen (1982), S. 102ff.
41
Quelle: Eigene Darstellung nach v. Löhneysen (1982), S. 105
Zunehmende Aktivität und Intensität des Krisenprozesses
Zeit t
AUSGANGSSITUATION DER UNTERNEHMUNG
Umweltanalyse und - prognose
Unternehmungsanalyse. -prognose
Zielsystem des
Unternehmens
Bisherige
Unternehmens-
entwicklung
Zukünftige
Unterneh-
mungs-
entwicklung
PROZESSPHASEN DES UNTERNEHMUNGSGESCHEHENS
Normalsituation Potentielle Krise
Latente Krise Akute Krise
Insolvenz
Szenario X real falls Szenario X eintritt: Szenario X real: Szenario X real Szenario X real:
Gegenwärtige
zukünftig kritische Ziel- (noch) keine
Wirkung auf ökonom. Zahlungsunfä-
higkeit abweichung
Wirkung auf
nomisches Gesamt-
u/o Überschuldung
Gesamtergebnis ergebnis
Zielerreichung
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
20
Die Normalsituation kann zusammen mit der potentiellen Krisenphase klassifiziert werden,
wobei hier eine Krise nur fiktiv existiert.
In der Phase der latenten Krise ist die Krise bereits ausgebrochen, aber noch nicht identifi-
zierbar. In der Phase der akuten Krise wird deren destruktive Wirkung bereits wahrge-
nommen und eine Bewältigung angestrebt.
Dieses Modell gilt für die weiteren Betrachtungen in dieser Arbeit als Maßstab.
2.4. Beschreibung von Unternehmungskrisen
Unternehmenskrisen sind kein neuartiges Phänomen der Betriebswirtschaftslehre. Die
Auseinandersetzung hat eine lange Tradition innerhalb der betriebswirtschaftlichen For-
schung, die bis in ihre Anfänge zurückreicht, etwa in Arbeiten von L
EIST
, E. (1905);
H
ILMER
, E. (1914); L
E
C
OURTE
, W. (1926).
42
,,Die Thematisierung ist starken Aktualitätsschwankungen unterworfen und tritt speziell in
Zeiten wirtschaftlichen Wachstums stark in den Hintergrund."
43
Eine auffällige Hinwendung des betriebswirtschaftlichen Forschungsinteresses, ,, [...] ist
allerdings seit der zweiten Hälfte der 70er Jahre zu verzeichnen."
44
42
vgl. Krystek (1987), S. 2
43
Krystek (1987), S. 2
44
vgl. bspw. Rothig (1976); Pohl (1977); Albach/Hahn/Mertens (1979); Weber (1980); Brat-
schitsch/Schellinger (1981); Krummenacher (1981); Krystek (1981); Gross (1982); v. Lohneysen (1982);
Straehle/Stoll (1984); Oechsler/Schormeier (1983); Schmike/Toepfer (1985) nach Krystek (1987), S. 2
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
21
Von einer gültigen und geschlossenen Theorie der Unternehmungskrise ist die Betriebs-
wirtschaftslehre dennoch erheblich weit entfernt. Gleichwohl wurden ,,Bausteine" einer
solchen Theorie bereits formuliert.
45
Quantifizierung krisenrelevanter Merkmale
Beschreibung möglicher Verlaufsformen einer Unternehmungskrise
Darstellung des Krisenprozesses in seinen einzelnen Phasen
Ermittlung der Ursachen und Bedingungen, unter denen Unternehmungskrisen
entstehen
Feststellung der Wirkung von Unternehmungskrisen
Vermeidung von Unternehmungskrisen meint dabei das Verhindern des Ausbruchs
akuter Unternehmungskrisen auf Basis einer gedanklichen Vorbereitung auf solche
Prozesse sowie unter Nutzung der Aussagen von Frühwarnsystemen.
Die Bewältigung von Unternehmungskrisen bezieht sich auf das Management im Sinne
einer Handhabung akuter Unternehmungskrisen und hat alle Formen solcher Prozesse bis
hin zu Strategien bei bestehender Insolvenz und beschlossener Liquidation der Unterneh-
mung zu berücksichtigen.
46
2.5. Neue Aspekte des Krisenbegriffs
In einem Zeitalter mit starkem Wettbewerb auf den einzelnen Märkten scheint eine her-
kömmliche Verwendung des Krisenbegriffes als wenig zeitgemäß. Von Unternehmen
werden unter anderem nunmehr spezifische Marketingstrategien bzw. Copingstrategien
gefordert, um am krisengefährdeten Markt zu überleben.
47
Diese Entwicklung trifft auch auf den Tourismusmarkt zu, wobei es nötig ist den Krisen-
begriff entsprechend auszudehnen und zu adaptieren.
45
vgl. Witte (1981), S. 14; vgl. zum Stand eine einzelwirtschaftlichen Krisenforschung Hasitschka (1985), S.
197 nach Krystek (1987), S. 2
46
vgl. Krystek (1987), S. 3
47
vgl. Glaesser (2002), S. 31
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
22
In systemtheoretischer Betrachtungsweise gefährdet oder zerstört die Krise das System
oder Teile des Systems,
48
wobei die durch eine Krise induzierte Gefährdung eines Subsys-
tems noch nicht notwendigerweise die Gefährdung des Gesamtsystems nach sich ziehen
muss.
49
Die Ursachen krisenhafter Gefährdung können intra- und extrasystemischer Natur sein.
50
Besonders im Tourismus spielt diese Unterscheidung eine erhebliche Rolle. Krisen,
ausgelöst durch negative Ereignisse in der Umwelt wie beispielsweise Naturkatastrophen
(Lawinen, tropische Stürme, Erdbeben, dgl.) unterscheiden sich in ihrer Wirkung erheblich
von menschlich induzierten Krisen.
Von Menschen ausgelöste Krisen führen i.d.R. zu weitaus negativeren Folgen als natürli-
che Krisen, wobei als Beispiel die Rassenunruhen 1992 in Los Angeles und das Erdbeben
von San Francisco in Hinblick auf die touristischen Ausfälle genannt werden können.
51
2.5.1. Krisen im kulturellen Kollektiv
Krisen treten in einer gewissen Regelmäßigkeit auf, deren Ausgang von Art und Schwere
der Krise abhängt. Gerade extreme Krisen haben oftmals einen offenen Ausgang, was
manchmal als ,,Friedensstiftung" bezeichnet wird die nur mittelbar mit der Katastrophe zu
tun hat.
52
Dies kann oftmals durch gegenseitige Hilfeleistung oder kollektive Betroffenheit zu einer
Entspannung sozialer Konflikte und Differenzen zwischen Kulturen führen, was auch
durchaus auf regionaler Ebene denkbar ist.
53
Andererseits ist eine Behebung einer Krise nicht immer möglich und kann zu einer Infra-
48
vgl. Offe (1973), S. 198; Hermann (1973), S. 45 nach Krystek (1987), S. 4
49
vgl. Luhmann (1973), S. 185 nach Krystek (1987), S. 3
50
vgl. Croszier (1971), S. 287; Offe (1973), S. 45 nach Krystek (1987), S. 3
51
vgl. Glaesser (2001)
52
vgl. Geenen (2003), S.5
53
Als Beispiel können hier die Waffenruhe und nunmehrige Waffenniederlegung zwischen der Regierung
und den Rebellen in Sri Lanka in der Provinz Ache nach der Tsunami Katastrophe im Dezember 2004,
sowie die Entspannung der auswärtigen Beziehungen zwischen Griechenland und der Türkei nach dem
Erdbeben im August 1999, bzw. auch die Entspannung der Beziehungen zwischen Indien und Pakistan
nach dem Erdbeben im Oktober 2005 genannt werden.
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
23
gestellung der zuvor als selbstverständlich angesehenen Prozesse und Werte führen.
Bei einer kulturellen Krise tritt eine Erschütterung in das kulturelle Vertrauen ein, welche
durch Ohnmacht vor der radikalen Veränderung der kulturellen Umgebung in der sich die
Menschen eingerichtet haben verstärkt wird und ein Rezeptwissen nicht mehr greift oder
Gültigkeit hat.
54
2.5.2. Touristische Krise
Im Bereich des Tourismus gibt es unterschiedliche Definitionen, Erläuterungen und Ver-
wendungen des Begriffs einer touristischen Krise.
Gemeinsam ist ihnen jedoch das rechtzeitige Erkennen eines ernsthaften Ereignisses.
Beispielsweise finden G
EE
/G
AIN
für den Krisenbegriff folgende Verwendung:
,,The term ,,tourism crisis" is now being used with increasing frequency by
destinations whose economy has suffered from an immediate drop in visitor ar-
rivals [...] "
55
Eine ausführliche Definition für touristische Krisen erläutern S
ÖNMEZ
, B
ACHMANN
, A
L-
LEN
:
,, [...] any occurrence which can threaten the normal operations and conduct of
tourism related businesses; damage a tourist destinations overall reputation for
safety, attractiveness, and comfort by negatively affecting visitors´ perceptions
of that destination; and, in turn, cause downturn in the local travel and tourism
economy, and interrupt the continuity of business operations for the local travel
and tourism industry, by the reduction in tourist arrivals and expenditures. "
56
54
vgl. Geenen (2003), S. 12f.
55
Gee/Gain (1986), S. 3
56
Sönmez/Bachmann/Allen (1994), S. 22
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
24
S
CHERLER
berücksichtigt in seiner Ausführung besonders die Sichtweise der Kommunika-
tionspolitik:
,, [...] Maßnahmen aller Art, die der Bewältigung einer überraschend eintreten-
den Gefahr oder Risikosituation dienen, um Schaden von der eigenen Unter-
nehmung abzuwenden oder einzudämmen, um möglichst bald zum normalen
Geschäftsablauf zurückzukehren [...] " und weiters ,, [...] die Bedeutsamkeit ei-
ner Krise resultiert daraus, dass durch einen einzigen unglücklichen Vorfall das
in jahrelanger PR-Arbeit aufgebaute gute Image eines Unternehmens [einer
Destination; Anm. des Verf.] zerstört werden kann [...] "
57
Zusammenfassend und für die weitere Verwendung des Begriffes in dieser Arbeit soll
unter Krise eine nicht gewollte, außergewöhnliche Organisationssituation verstanden
werden, die aufgrund der Ernsthaftigkeit des Ereignisses eine unmittelbare unternehmeri-
sche Entscheidung fordert.
57
Scherler (1996), S. 17
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
25
3. KRISENMANAGEMENT
Dieser Punkt stellt das Kernmodul der Arbeit dar und wird in weiterer Abfolge dement-
sprechend explizit dargestellt und untersucht. Zuerst erfolgt eine begriffliche Abtrennung
und danach eine ausführliche Behandlung der in diesem Begriff zusammengefassten
Thematik mit dem Schwerpunkt auf die Tourismusindustrie.
3.1. Management
Der Begriff Management beschreibt für gewöhnlich die Führung einer organisatorischen
Einheit auf institutionelle oder funktionelle Art und Weise.
58
3.2. Traditionelles
Krisenmanagementverständnis
Der Ursprung des Begriffs Krisenmanagement liegt im politischen Bereich. Vielfach wird
der Begriff mit der Kubakrise 1962 ursprünglich in Verbindung gebracht.
59
Die erste
intensive Auseinandersetzung mit dem Begriff im deutschsprachigen Raum wurde im
Rahmen der Ölkrise in den 70er Jahren festgestellt.
60
Die Betriebswirtschaftslehre hat sich mit dem Begriff bereits weitgehend und abhängig
von der jeweils aktuellen Denkweise in der Managementlehre beschäftigt, wobei in Folge
und in dieser Arbeit stellvertretend für die umfangreichen Thematisierung in der Literatur
als Auswahl die Konzepte von K
RYSTEK
, M
AASMEIER
, K
RUMMENACHER
und S
IPI-
KA
/S
MITH
als klassische Ansätze näher betrachtet und interpretiert werden.
3.2.1. Krisenmanagement nach Krystek
K
RYSTEK
definiert Krisenmanagement als ,, [...] besondere Form der Führung von höchs-
ter Priorität, deren Aufgabe es ist, alle jene Prozesse [...] zu vermeiden oder zu bewältigen,
die ansonsten in der Lage wären den Fortbestand [...] substantiell zu gefährden oder gar
unmöglich zu machen " und ist ,, [...] schwerpunktmäßig auf die Erhaltung der Unterneh-
58
vgl. Kotler (2001), S. 12
59
vgl. v. Raven (1968), S. 33ff. nach Krystek (1987), S. 89
60
vgl. Glaesser (2005), S. 18
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
26
mung in ihrer bisherigen Ziel- und Zwecksetzung ausgerichtet."
61
Das Krisenmanagement beinhaltet die Identifikation, die Planung, die Realisation und die
Kontrolle von Krisenmanagementgegenmaßnahmen. Die Identifikation von Krisen kon-
zentriert sich auf das möglichst frühzeitige Erkennen von überlebenskritischen Prozessen.
Dadurch soll der Handlungsspielraum möglichst groß gehalten werden. Dabei werden
Instrumente der strategischen und operativen Frühaufklärung eingesetzt.
62
In der Planung wird zwischen Zielplanung und der Planung von Strategien und Maßnah-
men zur Erreichung dieser Ziele unterschieden.
Als Resultate der Planung entstehen so genannte Krisenprogramme. Die Kontrolle im
Rahmen des Krisenmanagementprozesses erstreckt sich auf den Verlauf, die Verfahren
und die Ergebnisse der Krisenmanagementaktivitäten in Wechselwirkung mit anderen
Aktivitäten der Unternehmung.
63
Zur Krisenvermeidung und Koordinierung der Aufgaben des Krisenmanagement sollen
nach K
RYSTEK
vor allem permanente Stellen eingerichtet werden. Dahingehend kommen-
tiert er, dass ,, [...] als organisatorische Strukturierungsalternativen [...] in erster Linie auf
Dauer eingerichtete Stellen/Abteilungen in Betracht " kommen, insbesondere:
Stabstellen
Zentralstellen/-abteilungen sowie gegebenenfalls
Dauerkollegien.
64
Die Realisation, sprich die Krisenbewältigung erfolgt meist in Form von Projekten,
vorwiegend nach Methoden des Projektmanagement.
61
Krystek (1987), S. 90
62
vgl. Krystek (1987), S. 91
63
vgl. Krystek (1987), S. 91ff.
64
Krystek (1987), S. 119
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
27
Als ausführende Organe in der Krisenbewältigung agieren jene Institutionen und Perso-
nen welche die faktische Führung (bspw. die reguläre Unternehmensführung, Aufsichts-
gremien, Externe Berater, dgl.) in einem, in einer Krisensituation befindlichen Unterneh-
men übernehmen.
Die Gruppen operieren auch in Kombination mit anderen Gruppen, wobei jeder Gruppe in
den einzelnen Phasen des Krisenprozesses unterschiedlichste Bedeutungen und Aufgaben
zuteil werden.
65
3.2.2. Krisenmanagement nach Maasmeier
M
AASMEIER
leitet seinen Krisenmanagementbegriff aus einer Synthese zwischen Krisen-
begriff und Managementbegriff ab und definiert Krisenmanagement als ,, [...] die Ge-
samtheit der speziellen, in einem zeitlich begrenzten Rahmen eingesetzten Institutionen,
Personen, Instrumente und Fähigkeiten zur Abwehr einer die Existenz [..] gefährdenden
Situation. "
66
Weiters wird Krisenmanagement in weiterem Sinn und Krisenmanagement im engeren
Sinn unterschieden. Ersteres bezieht sich dabei auf die Gesamtheit von präventivem Kri-
senmanagement und Krisenmanagement im engeren Sinn, sprich der Krisenbewältigung.
Begrifflich wird Krisenvermeidung und Krisenprophylaxe gleichgesetzt und somit wird
Krisenvorsorge Teil der Krisenvermeidung.
Der Schwerpunkt liegt in diesem Modell vor allem in der Bewältigung von Situationen, in
welche Unternehmungen durch bestimmte Vorkommnisse geraten.
65
vgl. Krystek (1987), S. 97ff.
66
Maasmeier (1987), S. 9
Die strategische Problematik des Managements von Destinationen in Krisensituationen
28
Die Hauptaufgaben im Krisenmanagement sind:
Erfassung und Analyse der Ursache und Auswirkungen von Krisen
Entwicklung eines neuen Zielsystems sowie einer neuen Strategie für das Unter-
nehmen
Aktives, zeitgerechtes Handeln
Vertrauensbildende Maßnahmen
67
M
AASMEIER
beschränkt die Organisation des Krisenmanagements auf die Einbindung
eines externen, professionellen Krisenmanagers auf Zeit.
Weiters sieht er die Bewältigung von Krisen als Projekt.
Als Alternative gibt es ein Modell in dem der externe Krisenmanager lediglich Assistenz-
funktion für das bestehende Unternehmensmanagement übernimmt (Management-
Assistenzmodell), sowie das so genannte unipersonale Modell, in dem alle Entschei-
dungskompetenz beim externen Krisenmanager konzentriert wird und keine Teamarbeit
eingesetzt wird.
68
3.2.3. Krisenmanagement nach Krummenacher
Unter Krisenmanagement versteht K
RUMMENACHER
die ,, [...] Maßnahmenplanung und
Maßnahmendurchführung zur Sicherung von Basisvariablen in der Unternehmung."
69
Er unterscheidet in weiterer Folge zwischen reaktivem Krisenmanagement und antizipati-
vem Krisenmanagement. Der Begriff Management und Bewältigung wird gleichgesetzt
und K
RUMMENACHER
spricht ferner von antizipativer Krisenbewältigung wenn er Krisen-
vermeidung darstellt.
70
Ziel des antizipativen Krisenmanagements ist die Vermeidung von latent vorhandenen,
zukünftigen, noch nicht näher bestimmten Störungen der Basisvariablen eines Unterneh-
67
vgl. Maasmeier (1987), S. 35ff.
68
vgl. Maasmeier (1987), S. 65
69
Krummenacher (1981), S. 13
70
vgl. Krummenacher (1981), S. 20ff.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2006
- ISBN (eBook)
- 9783836602617
- DOI
- 10.3239/9783836602617
- Dateigröße
- 1.7 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- FH Krems – Studiengang Tourismusmanagement und Freizeitwirtschaft
- Erscheinungsdatum
- 2007 (April)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- tourismusindustrie krisenmanagement tourismus risikomanagement public relations krisenprophylaxe
