Strategisches Personalcontrolling

Krall, Max

Strategisches Personalcontrolling

von Max Krall (Autor:in)

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Das Thema der Bachelorarbeit lautet: Strategisches Personalcontrolling. Ziel der Arbeit ist es, die Bedeutung des strategischen Personalcontrollings für die Unternehmen in der heutigen Zeit und in Zukunft herauszuarbeiten.
Folgende Fragen werden als methodische Arbeitsgrundlage gestellt, um das Ziel der Abschlussarbeit zu erreichen:
Wo ist das strategische Personalcontrolling einzuordnen?
Welche Aufgaben hat das strategische Personalcontrolling im Unternehmen?
Welche Ziele werden mit dem strategischen Personalcontrolling verfolgt?
Wie trägt das strategische Personalcontrolling zur Erreichung der Unternehmensziele bei?
Welche Instrumente können zur Erreichung der Ziele verwendet werden?
Ist die Implementierung eines strategischen Personalcontrollings im Unternehmen sinnvoll?
Wo liegen die Grenzen des strategischen Personalcontrollings?
Das Ziel dieser Arbeit ist, dem Leser ein tieferes Verständnis über die Aufgaben und Instrumente des strategischen Personalcontrollings zu vermitteln und zu verdeutlichen, welchen Beitrag das strategische Personalcontrolling zur Erreichung der Unternehmensziele leistet. Dem Leser soll ermöglicht werden, die Bedeutung des strategischen Personalcontrollings für die Unternehmen selbst beurteilen zu können. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
AbstractIII
VorwortIV
AbkürzungsverzeichnisVII
AbbildungsverzeichnisVIII
1.Grundlagen1
1.1.Begriffliche Grundlagen1
1.2.Personalmanagement1
1.3.Controlling2
1.4.Personalcontrolling2
1.5.Strategisches Personalcontrolling3
2.Personalmanagement4
2.1.Aufgaben4
2.2.Ziele5
2.2.1.Wirtschaftliche Ziele5
2.2.2.Soziale Ziele7
2.2.3.Ökologische Ziele7
2.2.4.Individuelle Ziele8
2.3.Rahmenbedingungen8
3.Personalcontrolling9
3.1.Dimensionen des Personalcontrollings10
3.1.1.Strategisches und operatives Personalcontrolling11
3.1.2.Quantitatives und qualitatives Personalcontrolling12
3.1.3.Prozess- und faktororientiertes Personalcontrolling14
3.2.Funktionen des Personalcontrollings14
3.2.1.Strategische Funktion15
3.2.2.Schnittstellenfunktion15
3.2.3.Informationsfunktion16
3.2.4.Frühwarnfunktion16
3.3.Stufen des Personalcontrollings17
3.3.1.Kostencontrolling17
3.3.2.Effizienzcontrolling18
3.3.3.Effektivitätscontrolling19
4.Strategisches Personalcontrolling19
4.1.Bedeutung des strategischen Personalcontrollings20
4.2.Aufgaben des strategischen […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Max Krall

Strategisches Personalcontrolling

ISBN: 978-3-8428-2174-3

Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2011

Zugl. Fachhochschule Aachen, Aachen, Deutschland, Bachelorarbeit, 2011

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verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.

http://www.diplomica.de, Hamburg 2011

III

Abstract

Das Thema der Bachelorarbeit lautet: Strategisches Personalcontrolling.

Ziel der Arbeit ist es, die Bedeutung des strategischen Personalcontrol-

lings für die Unternehmen in der heutigen Zeit und in Zukunft herauszuar-

beiten.

Folgende Fragen werden als methodische Arbeitsgrundlage gestellt, um

das Ziel der Abschlussarbeit zu erreichen:

· Wo ist das strategische Personalcontrolling einzuordnen?

· Welche Aufgaben hat das strategische Personalcontrolling im Un-

ternehmen?

· Welche Ziele werden mit dem strategischen Personalcontrolling

verfolgt?

· Wie trägt das strategische Personalcontrolling zur Erreichung der

Unternehmensziele bei?

· Welche Instrumente können zur Erreichung der Ziele verwendet

werden?

· Ist die Implementierung eines strategischen Personalcontrollings im

Unternehmen sinnvoll?

· Wo liegen die Grenzen des strategischen Personalcontrollings?

Das Ziel dieser Arbeit ist, dem Leser ein tieferes Verständnis über die

Aufgaben und Instrumente des strategischen Personalcontrollings zu ver-

mitteln und zu verdeutlichen, welchen Beitrag das strategische Personal-

controlling zur Erreichung der Unternehmensziele leistet. Dem Leser soll

ermöglicht werden, die Bedeutung des strategischen Personalcontrollings

für die Unternehmen selbst beurteilen zu können.

Vorwort

Die Arbeit wurde im Rahmen der Erlangung des Bachelor of Arts an der

Fachhochschule Aachen im Schwerpunkt Controlling geschrieben. An die-

ser Stelle gilt mein besonderer Dank Frau Prof. Dr. Nicola Stippel für ihre

fachkundige Unterstützung mit Ratschlägen bei Fragen und für ihre ko-

operative Zusammenarbeit.

Durch ihr persönliches Engagement ist diese Bachelorarbeit angeregt

worden und zustande gekommen.

Aachen, Februar 2011

Max Krall

Inhaltsverzeichnis

Abstract

... III

Vorwort

...IV

Abkürzungsverzeichnis

... VII

Abbildungsverzeichnis

...VIII

Grundlagen

... 1

1.1. Begriffliche

Grundlagen ...1

1.2. Personalmanagement...1

1.3. Controlling...2

1.4. Personalcontrolling ...2

1.5. Strategisches

Personalcontrolling...3

Personalmanagement

... 4

2.1. Aufgaben ...4

2.2. Ziele ...5

2.2.1. Wirtschaftliche

Ziele ...5

2.2.2. Soziale

Ziele ...7

2.2.3. Ökologische

Ziele...7

2.2.4. Individuelle

Ziele ...8

2.3. Rahmenbedingungen ...8

Personalcontrolling

... 9

3.1.

Dimensionen des Personalcontrollings ...10

3.1.1.

Strategisches und operatives Personalcontrolling ...11

3.1.2.

Quantitatives und qualitatives Personalcontrolling ...12

3.1.3.

Prozess- und faktororientiertes Personalcontrolling ...14

3.2.

Funktionen des Personalcontrollings ...14

3.2.1. Strategische

Funktion ...15

3.2.2. Schnittstellenfunktion ...15

3.2.3. Informationsfunktion...16

3.2.4. Frühwarnfunktion ...16

3.3.

Stufen des Personalcontrollings ...17

3.3.1. Kostencontrolling ...17

3.3.2. Effizienzcontrolling ...18

3.3.3. Effektivitätscontrolling ...19

Strategisches Personalcontrolling

... 19

4.1.

Bedeutung des strategischen Personalcontrollings ...20

4.2.

Aufgaben des strategischen Personalcontrollings ...22

4.2.1. Personalbedarfsplanung ...22

4.2.2. Personalbeschaffung ...25

4.2.2.1. Arbeitsmarktanalyse ...26

4.2.2.2. Personalmarketing...26

4.2.2.3. Personalauswahl ...27

4.2.3. Personalentwicklung ...29

4.2.3.1. Ausbildung...29

4.2.3.2. Fortbildung ...29

4.2.3.3. Weiterbildung ...30

4.2.3.4. Entwicklungsplanung...30

4.2.3.5. Bildungs- und Entwicklungscontrolling ...31

4.2.3.5.1. Pädagogisches Bildungscontrolling...31

4.2.3.5.2. Ökonomisches Bildungscontrolling ...33

4.2.4. Personaleinsatz ...35

4.2.5. Personalfreisetzung ...38

4.2.6. Betriebliches

Vorschlagswesen ...40

4.2.7. Personalerhaltung

und

Leistungsstimulation...41

4.2.8. Personalkostenplanung...42

4.3.

Ziele des strategischen Personalcontrollings...43

Instrumente des strategischen Personalcontrollings

... 44

5.1. Balanced

Scorecard ...44

5.2. Human

Ressource

Portfolio ...48

5.2.1. Strategien...49

5.2.2. Bewertung...50

5.3. Benchmarking...50

5.3.1. Anwendung

Personalbereich ...51

5.3.2. Phasen

des

Benchmarking ...52

5.4. Szenario-Technik...52

5.4.1. Personalszenarios...53

5.4.2. Szenario-Trichter ...54

5.5. Prozesskostenrechnung ...55

5.5.1. Anwendung ...56

VII

5.5.2. Ziele ...56

5.6. Mitarbeiterbefragung

-gespräche...57

5.7. SWOT-Analyse ...58

Kritische Würdigung

... 59

Zusammenfassung

... 61

Literaturverzeichnis

... 62

Abkürzungsverzeichnis

Abb.:

Abbildung

DGFP:

Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.

SWOT:

englische Bezeichnung für Strengths (Stärken), Weaknesses

(Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken)

z.B.:

zum

Beispiel

VIII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Erreichung wirtschaftlicher Ziele durch Mitarbeiterverhalten .7

Abbildung 2: Aufgaben im Personalcontrolling ...10

Abbildung 3: Dimensionen des Personalcontrollings...10

Abbildung 4: Unterschiede zwischen strategischem und operativem

Personalcontrolling ...12

Abbildung 5: Quantitatives und qualitatives Controlling...13

Abbildung 6: Drei Stufen des Personalcontrollings...17

Abbildung 7: Strategisches Personalcontrolling ...20

Abbildung 8: Evolutionsweg analytischer Methoden...24

Abbildung 9: Beispiel Personaleinsatzplanung für den Bereich "Kasse" ..37

Abbildung 10: Maßnahmen der Personalfreisetzung...39

Abbildung 11: Personalkosten im Unternehmen ...43

Abbildung 12: Grundstruktur des Konzepts der Balanced Scorecard...45

Abbildung 13: Ein Beispiel zur Balanced Scorecard im Personalbereich .46

Abbildung 14: Human Ressource Portfolio...49

Abbildung 15: Phasenschema des Benchmarkingprozesses ...52

Abbildung 16: Szenario-Trichter ...55

Abbildung 17: Aufbau der Prozesskostenrechnung...56

1. Grundlagen

1.1. Begriffliche Grundlagen

Im Zentrum der Arbeit steht das Thema Personalcontrolling, wobei insbe-

sondere auf die strategischen Aspekte des Personalcontrollings einge-

gangen wird. Zum besseren Verständnis sollen zunächst die wichtigsten

Begriffe rund um das Thema Personalcontrolling definiert und erläutert

werden.

1.2. Personalmanagement

Die Bedeutung des Personals hat in den letzten Jahrzehnten in der Praxis

immer mehr zugenommen. Daher hat man sich in der letzten Zeit mit den

verschiedensten Fragestellungen, die sich auf das Personalmanagement

beziehen, befasst. Aus diesem Grund gab es eine Reihe von Bezeichnun-

gen, die sich mit dem Thema Personal beschäftigt haben. Dazu zählen

unter anderem die Begriffe Personalwesen, Personalökonomik, Personal-

politik, Human Ressource Management und Personalmanagement, wobei

die einzelnen Bezeichnungen teilweise noch unterschiedlich definiert wur-

den.

Doch in den letzten Jahren hat sich der Begriff Personalökonomik etab-

liert, der sich mit der ökonomischen Perspektive des Personals auseinan-

der setzt. Das Human Ressource Management drückt aus, dass das Per-

sonal als Leistungsträger und wichtige Ressource im Unternehmen be-

handelt wird. Beim Personalmanagement wird die Personalfunktion als

Teil des Unternehmensmanagements gesehen, dabei sollen personalwirt-

schaftliche Ziele festgelegt und durch geeignete Maßnahmen realisiert

werden. Das Personalmanagement beinhaltet neben der Planung, Orga-

nisation und Controlling das Bereitstellen und Führen von Personal und

wird als eigenständige Managementfunktion angesehen.

vgl. Scherm, E.; Süß, S., Personalmanagement, 1. Auflage , München 2003, S.1 f.

vgl. Scherm, E.; Süß, S., Personalmanagement, 1. Auflage , München 2003, S. 2

Obwohl die Begriffe voneinander abgegrenzt werden, benutzt man sie oft

als Synonym. Insbesondere im alltäglichen Sprachgebrauch werden sie

nicht weiter differenziert.

1.3. Controlling

Der Begriff Controlling leitet sich vom englischen ,, to control" ab. Hier be-

deutet der Begriff lenken, steuern, führen und kontrollieren. Das Control-

ling wird als Lenkung, Steuerung und Regelung von Prozessen im Unter-

nehmen verstanden.

Das Controlling ist ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument, das

durch zielgerichtete Informationen den unternehmerischen Entschei-

dungs- und Steuerungsprozess unterstützt.

Die Aufgaben des Controllers umfassen die Informations-, Planungs-,

Steuerungs- und Kontrollfunktion, die alle eng miteinander verknüpft sind

und sich gegenseitig beeinflussen. Durch die Informationsfunktion sollen

alle planungs- und entscheidungsrelevanten Informationen erfasst und

weitergeleitet werden. Dazu ist ein Informationssystem notwendig, das die

relevanten Daten rechtzeitig den berechtigten und interessierten Instanzen

zur Verfügung stellt. Bei der Planungsfunktion hat der Controller die Auf-

gabe, Prognose-, Vorgabe- und Zielinformationen an die entsprechenden

Stellen weiterzugeben. Die Steuerungs- und Kontrollfunktion sind eng mit-

einander verbunden. Es geht um das Erkennen der Ursachen von Soll-Ist-

Abweichungen und die Ergreifung eventuell erforderlicher Maßnahmen.

1.4. Personalcontrolling

Das Personalcontrolling hat seinen Ursprung in den 60er Jahren im ame-

rikanischen Human Ressource Accounting, das sich aber in den Unter-

nehmen nicht durchsetzen konnte. Erst in den 80er Jahren entwickelte

vgl. Preißler, P., Controlling, 12. Auflage, München 2000, S.14

vgl. Schulte, C., Personalcontrolling mit Kennzahlen, 2. Auflage, München 2002, S.2

sich aufgrund der funktionalen Controlling-Varianten die Idee, auch für den

Personalbereich ein Controlling zu konzipieren.

Beim Personalcontrolling wird die Wertschöpfung in Leistungsprozessen

auf die menschliche Arbeit zurückgeführt. Dabei konzentriert man sich auf

das Humanpotenzial, das Leistungsverhalten und die Leistungsergebnis-

se. Personalcontrolling ist das planungs- und kontrollgestützte Abschätzen

von Entscheidungen im Personalmanagement. Hierzu zählt die Planung,

Steuerung, Regelung, Kontrolle und Analyse. Es dient somit als Steue-

rungsinstrument zur optimalen Wertschöpfung der menschlichen Ressour-

cen.

Eine Entwicklung des Personalcontrollings unabhängig vom Controlling

des gesamten Unternehmens und der anderen Controllingbereiche ist

nicht möglich. Es kann nur dann eine leistungsfähige Funktion haben,

wenn die Ausrichtung der Grundkonzeption des Personalcontrollings de-

nen der anderen Controllingbereiche entspricht. Somit ist das Personal-

controlling kein isoliertes Gebiet, sondern die Aufgaben ergeben sich aus

der Verbindung zu den unterschiedlichen Controllingbereichen und zum

gesamten Unternehmen. Die Funktion besteht in der Koordination inner-

halb des Personalbereichs und zwischen den einzelnen Abteilungen im

Unternehmen.

1.5. Strategisches Personalcontrolling

Mit dem strategischen Personalcontrolling hat sich die Wirtschaft und Pra-

xis erst in den letzten Jahren intensiv beschäftigt. Aufgrund des verstärk-

ten internationalen und nationalen Wettbewerbs, der immer schnelleren

und komplexeren Strukturveränderungen der Absatz- und Beschaffungs-

märkte, sowie höhere Anforderungen an die Personalarbeit bewirken ei-

nen permanenten Wandel in den Unternehmen und der Gesellschaft. Da-

durch entstehen immer wieder neue Herausforderungen, um die Zukunfts-

vgl. Wunderer, R.; Jaritz, A., Unternehmerisches Personalcontrolling, 4. Auflage, Köln 2007, S. 12

vgl. Wunderer, R.; Jaritz, A., Unternehmerisches Personalcontrolling, 4. Auflage, Köln 2007, S.12

ff.

vgl. Küpper, H.-U., Controlling, Konzeption, Aufgaben, Instrumente, 4. Auflage, Stuttgart 2005, S.

466

und Anpassungsfähigkeit der Unternehmen sicherzustellen. Für die stra-

tegische Orientierung von Organisationen ist die Zukunftsausrichtung ein

wichtiges Merkmal. Deshalb wurde das Personalcontrolling, das früher

maßgeblich auf einem vergangenheits- und gegenwartsbezogenen Be-

richtswesen aufbaute, um einen zukunftsbezogenen Teil ergänzt. Es wird

noch stärker mit den Zielen und Inhalten des Unternehmenscontrollings,

die überwiegend auf die langfristigen und grundsätzliche Unternehmens-

entwicklung und Existenzsicherung abzielen, in Übereinstimmung ge-

bracht.

Zentrale Handlungsfelder des strategisch orientierten Personalcontrollings

beziehen sich auf die Personalentwicklung, die betriebliche Aus- und Wei-

terbildung und die Koordinierung des innerbetrieblichen Arbeitsmarktes,

die Anreizgestaltung und die Gestaltung der Arbeitsbeziehungen und die

Personalstruktur.

2. Personalmanagement

Da das strategische Personalcontrolling eine Teilfunktion des Personal-

managements ist, wird nun auf die im Rahmen des Personalmanage-

ments entstehenden Aufgaben, Ziele und Rahmenbedingungen genauer

eingegangen.

2.1. Aufgaben

Das Personalmanagement sieht im Wesentlichen den Menschen und sei-

ne Arbeit und befasst sich somit mit der menschlichen Arbeit im Unter-

nehmen.

Es ist mit Entscheidungen beauftragt, die sich auf Konzepte,

Instrumente, Maßnahmen und Handlungen beziehen, die die effektive Be-

schaffung, Entwicklung, Erhaltung, Entlohnung und Betreuung des Perso-

nals im Betrieb betreffen. Ein großer Wert soll dabei auf ein motiviertes

Personal gelegt werden, da es als eine zentrale Ressource für den Erfolg

einer Organisation gesehen wird. Aufgabe des Personalmanagements ist

vgl. Zdrowomyslaw, N., Personalcontrolling, Der Mensch im Mittelpunkt, 1. Auflage, Gernsbach

2007, S. 52

vgl. Scholz, C.; Djarrahzadeh, M., Strategisches Personalmanagement, Konzeptionen und Reali-

sationen, UWS-Schriften für Führungskräfte, Bd. 28, Stuttgart 1995, S. 94

vgl. Kolb, M., Personalmanagement, 1. Auflage, Berlin 1995, S. 11

es, das Arbeitspotenzial aller Beschäftigten so zu erkennen, einzusetzen

und zu fördern, dass es einen effektiven Beitrag zur Erfüllung der Ziele

leistet.

Einerseits soll dabei der quantitative und qualitative Personalbe-

darf der Organisation nicht nur aktuell, sondern auch dauerhaft und nach-

haltig gedeckt werden. Andererseits geht es um die Aktivierung der Fähig-

keiten der Mitarbeitenden und die Entwicklung einer motivierenden Orga-

nisationskultur.

2.2. Ziele

Da das Personalmanagement untersucht, wie das Personal im Unterneh-

men am effizientesten eingesetzt wird und die Interessen des Unterneh-

mens und der Mitarbeiter berücksichtigt werden müssen, ergibt sich dar-

aus ein Geflecht von mehreren Zielen, das wirtschaftliche, ökologische

und soziale Ziele auf Seiten der Unternehmung und individuelle Ziele auf

Seiten der Mitarbeiter berücksichtigt. Die Berücksichtigung der unter-

schiedlichen Ziele ist von besonderer Bedeutung, da nur so gewährleistet

werden kann, dass die Unternehmensleistung erfolgreich hergestellt und

vertrieben wird.

Bei den Zielen wird zwischen Sachzielen und Formalzie-

len unterschieden. Die Sachziele befassen sich mit der Bereitstellung der

erforderlichen Mitarbeiter sowohl in qualitativer und quantitativer als auch

in örtlicher und zeitlicher Hinsicht. Dagegen kommt bei den Formalzielen

zum Ausdruck, welche Interessen im Unternehmen vertreten werden sol-

len.

Im Folgenden werden die vier Zielebenen näher erläutert.

2.2.1. Wirtschaftliche Ziele

Die ökonomischen Ziele beziehen sich auf die Wirtschaftlichkeit, die Ren-

tabilität und den Gewinn der Unternehmung, woran vor allem die Kapital-

geber interessiert sind. Damit dies erreicht werden kann, streben die Un-

ternehmen in erster Linie nach einer Umsetzung zur langfristigen Ge-

winnmaximierung oder Kostenminimierung. Hierbei wird die menschliche

Arbeit als Produktionsfaktor verstanden und soll in Kombination mit den

vgl. Holtbrügge, D.; Personalmanagement, 3. Auflage, Berlin Heidelberg 2004, S. 13

vgl. Holtbrügge, D.; Personalmanagement, 3. Auflage, Berlin Heidelberg 2004, S. 28

vgl. Lindner-Lohmann, D.; Lohmann, F.; Schirmer, U., Personalmanagement, 1. Auflage, Hei-

delberg 2008, S. 1

vgl. Kolb, M., Personalmanagement, 1. Auflage, Berlin 1995, S. 26

anderen Produktionsfaktoren eine möglichst hohe Effizienz beim Einsatz

der Humanressourcen erreichen.

Die Effizienz des Einsatzes von Humanressourcen hängt von mehreren

Faktoren ab. Somit ist bei der Bereitstellung darauf zu achten, dass für die

Leistungserbringung das Personal in richtiger Anzahl, mit richtiger Qualifi-

kation, zur richtigen Zeit und am richtigen Ort zur Verfügung steht. Für die

Effizienz ist zudem wichtig, dass der Mitarbeiter die Bereitschaft zeigt, sei-

ne Arbeitsleistung zu steigern und den eigenen Leistungsbeitrag zu opti-

mieren. Dafür ist die Planungs- und Umsetzungskompetenz im Unterneh-

men von großer Bedeutung, um die richtigen Profile zu erkennen und bei

Bedarf auf dem externen und internen Arbeitsmarkt tätig zu werden. Der

Leistungsbeitrag kann allerdings nicht nur geplant werden, sondern hängt

oft vom eigenen guten Willen des Arbeitnehmers ab, da ein Teil der Leis-

tungsbeiträge keine Arbeitspflichten darstellen. So gehört z.B. die Einrei-

chung von Verbesserungsvorschlägen nicht zu den Arbeitspflichten des

Arbeitnehmers. Genauso verhält es sich mit der Vergeudung von bezahl-

ter Arbeitszeit oder der verschwenderische Umgang mit Material. Solche

Leistungsineffizienzen können kaum nachgewiesen werden.

Optimierung der Miterarbeiterleistung durch...

... Bereitschaft zu:

· Schonung und Pflege von betrieb-

lichen Einrichtungen und Anlagen

· Gewissenhaftem Verbrauch von

Werkstoffen, Hilfsstoffen und

Energie

· Einhaltung vorgegebener Termine

· Einreichung von Rationalisierungs-

und Verbesserungsvorschlägen

· Zuverlässigkeit und Gewissenhaf-

tigkeit bezüglich übernommener

Rechte und Pflichten

· Kooperation

und

Hilfsbereitschaft

im Unternehmen gegenüber Mitar-

beitern

· Loyalität gegenüber Betrieb und

... Vermeidung von

· Betrieblich unerwünschtem Ar-

beitsplatzwechsel

· Unberechtigten

Fehlzeiten

· Leerlauf und Wartezeiten im Be-

trieb

· Gefahrstellen für Personen und

Sachen

· Diebstahl im Unternehmen und

geistigem Eigentum anderer Mit-

arbeiter

· Vergeudung

von

Arbeitszeit

· Mangelnder Arbeitsdisziplin und

Unpünktlichkeit

· Auseinandersetzungen, die den

vgl. Lindner-Lohmann, D.; Lohmann, F.; Schirmer, U., Personalmanagement, 1. Auflage, Hei-

delberg 2008, S. 1 f.

vgl. Lindner-Lohmann, D.; Lohmann, F.; Schirmer, U., Personalmanagement, 1. Auflage, Hei-

delberg 2008, S. 2 f.

Vorgesetzten

· Weitergabe von Informationen und

Fachwissen

· Selbstständiger Bewältigung un-

vorhersehbarer Schwierigkeiten

· Weiterbildung

Arbeitsfrieden stören

Abbildung 1: Erreichung wirtschaftlicher Ziele durch Mitarbeiterverhalten

2.2.2. Soziale Ziele

Die Erwartungen, Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter stellen die

sozialen Ziele dar. Sie berücksichtigen die individuelle Arbeitszufriedenheit

und können einen positiven Einfluss auf die Motivation und Leistung der

Mitarbeiter bewirken. Eine wichtige Rolle kann dabei der Arbeitsschutz,

die Arbeitsplatzgestaltung, die Entlohnung, die Arbeitszeitgestaltung oder

die Mitbestimmung im Unternehmen spielen. Diese Punkte stellen somit

eine wesentliche Voraussetzung für die Erbringung der Leistung dar und

sollten zumindest als Nebenbedingung bei der Verfolgung von wirtschaftli-

chen Zielen berücksichtigt werden.

2.2.3. Ökologische Ziele

Bei den ökologischen Zielen wird die Umweltverträglichkeit bezüglich Pro-

duktion, Vertrieb und Entsorgung nach ökologischen Maßstäben berück-

sichtigt. Dabei wird ein großer Wert auf die effiziente und ressourcenscho-

nende Nutzung von Rohstoffen und Energie gelegt. Für die Unternehmung

hat die Verfolgung von ökologischen Zielen nachweislich einige Vorteile,

z.B. durch die Steigerung des Unternehmenswertes oder einen Imagege-

winn in der Öffentlichkeit. Allerdings können dadurch auch vergleichswei-

se höhere Produktionskosten entstehen, die dazu führen können, dass die

Reduzierung von Personalkosten notwendig wird, um die Rentabilität des

Unternehmens aufrechtzuerhalten. Somit kann eine Maßnahme darin be-

stehen, dass die Mitarbeiter auf Gehalt verzichten müssen. Aufgrund des-

vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 7. Auflage, München 2006, S. 13

vgl. Scherm, E.; Süß, S., Personalmanagement, 1. Auflage , München 2003, S. 3 f.

sen kann es zu einem Zielkonflikt zwischen wirtschaftlichen und ökologi-

schen Zielen im personalwirtschaftlichen Kontext kommen.

2.2.4. Individuelle Ziele

Die individuellen Ziele spiegeln die Bedürfnisse und die Akzeptanz von

Werthaltungen wider. Darunter fallen ein gesichertes Einkommen, Entfal-

tung der eigenen Persönlichkeit durch die Arbeit, sowie soziale Geltung

und Kooperation. Der Wunsch nach einem hohem langfristig gesicherten

Einkommen, einem guten Betriebsklima und einer interessanten und

selbstständigen Arbeit hat bis heute noch immer eine hohe Bedeutung für

die Mitarbeiter.

2.3. Rahmenbedingungen

Beim Personalmanagement sind die Rahmenbedingungen vielfältig und

können die Gestaltungsfreiheit teilweise sehr einschränken. Dabei spielen

interne Faktoren wie die Strategie, Struktur und Unternehmenskultur eine

Rolle, sowie externe Faktoren wie Arbeitsmarkt, Wertewandel oder rechtli-

che Regelungen.

Strategien werden im Allgemeinen verfolgt, um für ein Unternehmen Er-

folgspotenziale zu erschließen. Aus ihnen entstehen Abteilungen und Stel-

len, die dann die Struktur des Unternehmens bilden. Mit der Unterneh-

menskultur werden die Werte, Normen und Grundannahmen eines Un-

ternehmens vorgegeben, an der sich die Unternehmensmitglieder orientie-

ren sollen. Der Arbeitsmarkt spielt außerhalb des Unternehmens eine

wichtige Rolle, da hier Arbeitsnachfrage und Arbeitsangebot zusammen-

treffen. Somit stellt eine Veränderung des Arbeitsmarktes das Personal-

management vor neue Herausforderungen. Des Weiteren haben Men-

schen gewisse Erwartungen, die sie an ihre Arbeit richten. Diese Erwar-

tungen können sich auf langfristige Sicht immer wieder ändern und zu ei-

nem Wertewandel führen. Sie werden maßgeblich durch individuelle und

vgl. Lindner-Lohmann, D.; Lohmann, F.; Schirmer, U., Personalmanagement, 1. Auflage, Hei-

delberg 2008, S. 3

vgl. Drumm, H. J., Personalwirtschaft, 6. Auflage, Berlin Heidelberg 2008, S. 31

vgl. Scherm, E.; Süß, S., Personalmanagement, 1. Auflage , München 2003, S. 5

gesellschaftliche Werte bestimmt und beeinflussen die Motivation und

Identifikation mit der Arbeit und dem Unternehmen. Zum Schluss gilt es

noch die rechtlichen Rahmenbedingungen im Personalmanagement zu

berücksichtigen. Aufgrund von neuen Gesetzen kann es immer wieder zu

einer Veränderung des Arbeitsverhältnisses zwischen den Unternehmen

und Mitarbeitern kommen.

3. Personalcontrolling

Das Personalcontrolling ist eine Teilfunktion des Personalmanagements,

dessen Aufgabe darin besteht, ein optimales Verhältnis von personalbe-

zogenem Aufwand zu personalbezogenem Ertrag im Sinn von Menge,

Zeit, Preis und Qualität zu kontrollieren und dabei die aktuelle und zukünf-

tige wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens zu berücksichtigen.

Mithilfe geeigneter Tools und einer einheitlich unternehmensweit definier-

ten Daten- und Kennzahlenbasis liefert das Personalcontrolling als unter-

nehmensspezifischer und integrierter Managementprozess personal- und

betriebswirtschaftliche Steuerungsimpulse für die derzeitige und künftige

Personalarbeit sowie den derzeitigen Personaleinsatz und den zu prog-

nostizierenden Personalbedarf. Es unterstützt somit auf flexible Weise die

Erreichung der Ziele im Unternehmen.

Aufgaben im Personalcontrolling

Informationsmanagement

· Analyse und Interpretation vorhandener Informationen in Bezug auf personalpo-

litische Ziele

· Entwicklung eines Personalinformationssystems

· Informationsvermittlung an alle relevanten Stellen im Unternehmen sowie an Ex-

terne Einrichtungen

· Koordination der Informationen im Personalbereich

Personalplanung

vgl. Scherm, E.; Süß, S., Personalmanagement, 1. Auflage , München 2003, S. 6 ff.

vgl. Armutat, S., Gegenstand und Dimensionen des Personalcontrollings, DGFP e.V., (Hg.) Per-

sonalcontrolling für die Praxis. Konzept-Kennzahlen-Unternehmensbeispiele, 2. Auflage, Bielefeld

2010 S. 21

vgl. Armutat, S., Gegenstand und Dimensionen des Personalcontrollings, DGFP e.V., (Hg.) Per-

sonalcontrolling für die Praxis. Konzept-Kennzahlen-Unternehmensbeispiele, 2. Auflage, Bielefeld

2010, S. 21

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2011
ISBN (eBook): 9783842821743
DOI: 10.3239/9783842821743
Dateigröße: 2.2 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Fachhochschule Aachen – Wirtschaftswissenschaften, Betriebswirtschaftslehre
Erscheinungsdatum: 2011 (Oktober)
Note: 2
Schlagworte: strategisches personalcontrolling instrumente personalcontrollings personalmanagement aufgaben bereiche

Autor

Max Krall (Autor:in)