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Kommunales Beteiligungscontrolling

Diplomarbeit 2011 53 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Beteiligungscontrolling im Konzern Kommune
2.1. Beteiligungscontrolling
2.2. Konzern Kommune
2.2.1. Gebietskörperschaft
2.2.2. Organisationseinheiten
2.2.3. Probleme bei der Steuerung des Konzerns Kommune

3. Differenzierung strategisches- und operatives Controlling

4. Aufgaben des Beteiligungscontrollings

5. Organisation des Beteiligungscontrollings
5.1. Hierarchische Einordnung
5.2. Zentrale oder dezentrale Organisation

6. Konzernleitbild

7. Konzernziele

8. Instrument des Beteiligungscontrollings
8.1. Balanced Scorecard
8.1.1. Grundlagen der BSC
8.1.2. Perspektiven einer Balanced Scorecard im kommunalen Bereich
8.1.3. Messgrößen und Ursache-Wirkungskette
8.1.4. Implementierung einer BSC
8.1.5. Fazit zur BSC
8.2. Kommunaler Konzernabschluss
8.2.1. Entwicklung des Rechnungswesens
8.2.2. Konsolidierung
8.2.3. Kennzahlen des Konzernabschluss
8.2.4. Benchmarking
8.2.5. Segmentberichterstattung
8.2.6. Kritische Würdigung
8.3. Der Beteiligungsbericht als Instrument des Beteiligungscontrollings
8.3.1. Ausgangslage
8.3.2. Der Bericht
8.3.3. Fazit zum Beteiligungsbericht
8.4. Public Corporate Governance
8.4.1. Grundlagen
8.4.2. Public Corporate Governance Kodex
8.4.3. Fazit Public Corporate Governance
8.5. Weitere Instrumente
8.5.1. Strategische Instrumente
8.5.2. Operative Instrumente

9. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Eidesstattliche Versicherung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Konzern Kommune

Abb. 2 Beteiligungscontrolling als Stab

Abb. 3 Eingang von Organisationseinheiten in den Gesamtabschluss und in den Beteiligungsbericht

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

In den letzten Jahren haben Kommunen vermehrt Aufgabenbereiche in kommunale Beteiligungen ausgegliedert, oder gänzlich Privatisierungen vorgenommen. Durch die Verselbständigung von Verwaltungseinheiten haben sich Kommunen so verhalten, als wäre mit der Delegation von Aufgaben auch jegliche Verantwortung für diese abgegeben worden, so kam zu erheblichen Steuerungsdefiziten.[1] Kommunale Unternehmen sind bundesweit in sehr unterschiedlichen Bereichen aktiv. In Rheinland-Pfalz beispielsweise dominieren die klassischen Betätigungsfelder wie Wohnungswesen, Energieversorgung, Verkehr (siehe Anhang 1).[2] Das es in diesem Zusammenhang ein Steuerungs- und Kontrolldefizit gibt ist unstrittig.[3]

Durch die Ausgliederung von Aufgaben auf öffentliche Unternehmen hat sich im kommunalen Bereich ein konzernähnliches Gebilde entwickelt, das als Konzern Kommune bezeichnet wird.[4] Den ausgelagerten Bereichen kommt dabei eine besondere Bedeutung zu, da sie teilweise größer sind als die Kernverwaltung. Daher ist es wichtig, die öffentlichen Unternehmen einer einheitlichen Steuerung und Kontrolle zu unterwerfen.[5]

Das Beteiligungscontrolling soll die Konzernleitung bei der Steuerung der Beteiligungen durch ein Planungs-, Kontroll- und Informationssystem unterstützten. Es stellt eine Art Nahtstelle zwischen dem politisch-administrativem System und den öffentlichen Unternehmen dar. Durch eine wechselseitige Abstimmung zwischen Träger und öffentlichen Unternehmen soll gewährleistet werden, dass Unternehmen dem öffentlichen Zweck dienen.[6]

Zu Beginn dieser Arbeit werden zunächst unterschiedliche Definitionen des Beteiligungscontrollings vorgestellt. Dann werden die Besonderheiten des Konzerns Kommune dargestellt, sowie Aufgaben und Organisation des Beteiligungscontrollings beschrieben. Im Weiteren wird auf das Zielsystem des Konzerns Kommune eingegangen, denn es herrschen nicht die klassischen Formalziele der Privatwirtschaft wie Gewinnmaximierung, sondern hier kommen Sach- und Sozialziele wie Daseinsvorsorge und Wohlstandsicherung vorrangig zum Tragen. Hierunter ist eine Versorgung mit öffentlichen Gütern, wie z. B. Theater oder öffentlicher Nahverkehr, die von privatwirtschaftlichen Unternehmen nicht angeboten werden, zu verstehen.[7]

Der Schwerpunkt der Arbeit richtet sich auf die Instrumente des Beteiligungscontrollings. Im Kern geht es um die Frage, wie die Erreichung von Sachziele in die Konzernsteuerung eingebunden werden kann. Ziel der Arbeit ist es herauszustellen mit welchen Instrumenten das Beteiligungscontrolling die Konzernleitung hierbei unterstützen kann. Dazu sind in den letzten Jahren neue Instrumente zur Gesamtsteuerung untersucht worden. Dazu gehören u. a. die Balanced-Scorecard, der Beteiligungsbericht und der Public Corporate Governance Kodex. Insbesondere wird auf die Steuerungsmöglichkeiten, welche die Kommunen durch die Aufstellung eines Konzernabschlusses haben, eingegangen, da sie durch die Einführung der Doppik (doppelte Buchführung) in der Kernverwaltung zukünftig zu einem solchen Abschluss verpflichtet sein werden.

2. Beteiligungscontrolling im Konzern Kommune

2.1. Beteiligungscontrolling

Das Beteiligungscontrolling ist ein Teilbereich des allgemeinen Controllings, für das unterschiedliche Definitionen in der Literatur zu finden sind. Einen Überblick geben Anton Burger und Philipp R. Ulbrich, die darauf hinweisen, dass häufig die Betonung auf der Koordinationsaufgabe liegt, während Erfolgsbemessung und Unterstützung der dezentralen Einheiten weitgehend unberücksichtigt bleiben.[8] Klaus Ade definiert das Beteiligungscontrolling im Kommunalbereich als: „Ein Instrument zur Unterstützung der Verwaltungsführung bei der Steuerung ihrer Beteiligungsunternehmen, durch den Aufbau und die Pflege eines Planungs-, Kontroll- und Informationssystems“.[9] Nach Thomas Barthel hat „das Beteiligungscontrolling eine Unterstützungs- und Koordinationsfunktion sowie Informations- und Innovationsfunktion in den entscheidungs- und zukunftsorientierten Führungsaufgaben der Konzernmutter innerhalb der einzelnen Phasen der Planung, Realisation und Kontrolle“.[10] Die Auswahl an Definitionen zeigt, dass diese unterschiedlich ausfallen. In der vorliegenden Arbeit wird der Definition von Thomas Barthel gefolgt, da diese das kommunale Beteiligungscontrolling sehr umfassend beschreibt.

Die Begriffe Beteiligungsverwaltung, -management und –controlling werden teilweise synonym verwendet. Daher müssen diese differenziert werden, bei der Beteiligungsverwaltung handelt es sich um eine reine Verwaltung des Besitzes i. S. einer Übernahme bestimmter Verwaltungstätigkeiten in Form einer Geschäftsstelle.[11] Das Beteiligungsmanagement integriert bewusst die operativen und strategischen Aktivitäten in die Kommune und wird dabei vom Beteiligungscontrolling mit Planung und Kontrolle unterstützt.[12] Die Beteiligungsverwaltung wird auch oft als Organisationseinheit des Beteiligungsmanagements angesehen.[13]

2.2. Konzern Kommune

Der Begriff „Konzern“ kommt aus der Privatwirtschaft und ist im § 18 AktG definiert: „Sind ein herrschendes und ein oder mehrere abhängige Unternehmen unter der einheitlichen Leitung des herrschenden Unternehmens zusammengefasst, so bilden sie einen Konzern“. Zwischen den Unternehmen besteht ein Über- und Unterordnungsverhältnis, die Konzernmutter ist hierbei das herrschende und die Konzerntöchter sind die abhängigen Unternehmen.[14] Im öffentlichen Bereich hat der Konzern eine ähnliche Struktur wie in der Privatwirtschaft, diese wird in folgender Abbildung dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Konzern Kommune[15]

2.2.1. Gebietskörperschaft

Konzernmutter ist wie aus der obigen Abbildung ersichtlich die jeweilige Gebietskörperschaft in Form einer Körperschaft des öffentlichen Rechts. Kommunale Gebietskörperschaften sind nach § 1 GO NW Gemeinden, welche durch ihre gewählten Organe das Wohl der Einwohner fördern. Ein wesentlicher Unterschied zum privatwirtschaftlichen Konzern besteht darin, dass dieser die wirtschaftlichen Interessen der Anteilseigner (Shareholder) und, soweit gesetzlich verankert, die der Arbeitnehmer, vertreten. Im Gegensatz dazu sollen im Konzern Kommune die gewählten Politiker die Interessen der Bürger (Stakeholder) wahrnehmen. Auf die sehr heterogenen Interessen der Bürger wird im weiteren Verlauf noch genauer eingegangen. Die Leitungsorgane einer Kommune sind der Rat und der Bürgermeister, gesetzliche Grundlagen sind die GO i.V.m. KrO, LVerbO etc.[16]

2.2.2. Organisationseinheiten

Der Konzern Kommune besteht im Gegensatz zum Privatrecht aus unterschiedlichen Organisationseinheiten. Die Kernverwaltung ist die unselbständige Organisationseinheit, darunter fallen Dezernate, Ämter, Referate etc. da diese über keine eigenen Leitungsorgane verfügen. Für diese unselbständigen Organisationseinheiten war bis zur Umstellung auf die Doppik die Kameralistik als Rechnungswesensystem maßgebend. Sie fließen mit ihren Einnahmen und Ausgaben bzw. nach Umstellung auf die Doppik mit ihren Erträgen und Aufwendungen in die Ergebnisrechnung ein. Es handelt sich hier also weiterhin um Bruttobetriebe.[17]

Die selbständigen Organisationseinheiten erfüllen die öffentlichen Aufgaben mit eigenem Handlungs- und Entscheidungsspielraum. Sie besitzen eigene Leitungsorgane und gehen nur mit ihrem Ergebnis in das Rechnungswesen der Konzernmutter ein, sind also Nettobetriebe. Sie unterteilen sich in teilselbständige und vollselbständige Organisationseinheiten. Bei Erstgenannten handelt es sich u. a. um Eigenbetriebe, diese sind organisatorisch und wirtschaftlich selbständig aber rechtlich unselbständig. Das bedeutet es fehlt ihnen eine eigene Rechtspersönlichkeit, weshalb Kommunen für dessen Verbindlichkeiten bürgen müssen.[18] Sie sind in verschiedenen Wirtschaftsbereichen anzutreffen u. a. Versorgungs- und Verkehrsbereich, Häfen, Lagerhallenbetriebe, Messe- und Stadthallen etc.[19] Gesetzliche Grundlage ist die jeweilige Gemeindeordnung. Nach § 95, I, Nr. 3 GO NW beispielsweise, ist der Eigenbetrieb Sondervermögen der kommunalen Gebietskörperschaft. Die vollselbständigen Organisationseinheiten sind auch rechtlich selbständig, sie unterteilen sich in juristische Personen des öffentlichen Rechts (Anstalt des öffentlichen Rechts, Zweckverband, Stiftung des öffentlichen Rechts) und Rechtsformen des Privatrechts (GmbH, AG, der rechtsfähige Verein, Genossenschaft und die Stiftung des Privatrechts).[20] Ob es sich bei letztgenannten um ein öffentliches Unternehmen handelt, richtet sich nach dem Eigentumsverhältnis. Hat das Unternehmen einen oder mehrere öffentliche Träger, so handelt es sich um ein öffentliches- bzw. gemischt-öffentliches Unternehmen. Sollte es hingegen noch private Eigentümer geben, wäre dies kein öffentliches sondern ein gemischt-wirtschaftliches Unternehmen.[21]

2.2.3. Probleme bei der Steuerung des Konzerns Kommune

Durch diese Konzernstruktur von unselbständigen, teilselbständigen und vollselbständigen Organisationseinheiten wird eine einheitliche Konzernsteuerung erschwert. Bei den unselbständigen Einheiten hat die Konzernmutter direkten Zugriff, während bei den selbständigen der Einfluss nur indirekt über die einzelnen Leitungsorgane möglich ist. Im Folgenden werden einige Probleme, welche die Problematik besonders verdeutlichen, beispielhaft aufgeführt.[22]

- Der öffentliche Auftrag ist oft unklar und nicht spezifiziert für die einzelnen Organisationseinheiten.
- Misstrauen und Abneigung gegenüber betriebswirtschaftlichen Managementmethoden sind festzustellen.
- Es findet nur eine unzureichende Auswertung von vorhandenen Berichten statt und es fehlen oft strategische Berichte.
- Die notwendigen betriebswirtschaftlichen Kenntnisse bei den Beschäftigten des Konzerns Kommune sind unzureichend oder fehlen vollends.

3. Differenzierung strategisches und operatives Controlling

Die Unterteilung zwischen operativem und strategischem Controlling kann beim Beteiligungscontrolling analog zum allgemeinen Controlling vorgenommen werden.

Das strategische Controlling lässt sich in strategische Planung und Kontrolle unterteilen. Unter der strategischen Planung wird die langfristige Ausrichtung des Konzerns Kommune verstanden. Eine solch übergreifende Strategie wird in der Kommune vom Gemeinderat beschlossen.[23] Für die Umsetzung müssen Vereinbarungen mit den Beteiligungsunternehmen getroffen werden, die das gesamtstädtische Interesse sichern und das wirtschaftliche Engagement der Kommune ganzheitlich ausrichten.[24] Auf das strategische Controlling kommt hierbei insbesondere die Aufgabe zu, transparente und verbindliche Zielvereinbarungen zwischen Stadt und Beteiligungsgesellschaften zu treffen. Die Kontrollaufgabe beschränkt sich schwerpunktmäßig auf die laufende Beobachtung der Strategieumsetzung.[25] Nach Jürgen Weber muss sich das strategische Controlling mit der langfristigen Entwicklung von Unternehmen beschäftigen. Übertragen auf öffentliche Unternehmen müsste es dem Bürger gegenüber die Daseinsberechtigung des öffentlichen Unternehmens verdeutlichen, diese liegt vor, wenn eine Aufgabe dauerhaft erforderlich ist und nicht von, privatwirtschaftlichen Unternehmen wahrgenommen wird.[26]

Die operative Ausrichtung ist eher kurz- und mittelfristig orientiert. Das operative Controlling hat die Aufgabe, die strategische Planung in konkrete Schritte umzusetzen. Das operative Beteiligungscontrolling bekommt somit einen Gestaltungsrahmen vorgegeben. Ein ständiges Eingreifen in die Prozesse der selbständigen Unternehmen ist abzulehnen, da so die Kenntnisse des Managements nicht genutzt werden können.[27] Zu beachten ist hierbei, dass beim operativen Controlling in öffentlichen Unternehmen und Verwaltungen nicht die monetären Brutto- oder Nettogewinne im Vordergrund stehen, sondern die Sach- und Formalziele der Kommune. Das operative Controlling im erwerbswirtschaftlichen Bereich wird von Weber wie folgt beschrieben: „Das operative Controlling unterstützt die Unternehmensführung in der kurzfristigen Steuerung der Betriebswirtschaft im Rahmen weitgehend festliegender Aufgabenbereiche, Ziele und Handlungsfelder durch die Bereitstellung und Erläuterung von erfolgszielbezogenen Informationen und Methoden“. Bei der Übertragung auf öffentliche Unternehmen und Verwaltungen ist zusätzlich die simultane Verfolgung von Sach- und Formalzielen zu beachten.[28]

Kritik an der Einteilung in operatives- und strategisches Controlling kommt von Gunnar Schwarting. Er hält die Differenzierung für die praktische Umsetzung im wenig zweckdienlich, da ein fließender Übergang zwischen beiden besteht und sie wechselseitig voneinander abhängig sind.[29]

4. Aufgaben des Beteiligungscontrollings

Bei der hier zugrunde gelegten Definition, hat das Beteiligungscontrolling insbesondere Aufgaben im Bereich der Planung, Steuerung, Informationsversorgung, Koordination und Kontrolle, wobei es zu Überschneidungen und Interdependenzen zwischen den einzelnen Bereichen kommen kann.[30]

Im Rahmen der Steuerungsfunktion hat das Beteiligungscontrolling die Aufgabe auf die Einhaltung von Zielvereinbarung zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft zu achten. Es muss für die konkrete Übermittlung der Erwartungen Sorge tragen, damit die Tochter ihr Verhalten am Gesamtinteresse der Kommune ausrichten kann.[31]

In der Planungsphase muss das Beteiligungscontrolling regelmäßig die Planungsrechnungen der Beteiligungen zur Verfügung gestellt bekommen und dann prüfen, ob diese im Sinne der Gesellschaft ausgestaltet sind. Bei dem Entstehen von Zielkonflikten hat das Beteiligungscontrolling geeignete Verfahren für deren Lösung bereitzustellen.[32]

Um eine optimale Zielerreichung zu gewährleisten ist es unerlässlich, dass eine durchgehende Kontrolle der Plan und Ist Zahlen, sowohl während der Planungs- als auch der Realisierungsphase stattfindet. Dies kann mithilfe von Abweichungsanalysen oder Berichten der Beteiligungsgesellschaften geschehen. Sollten Fehlentwicklungen auftreten, ist es die Aufgabe des Beteiligungscontrollings mit Korrekturempfehlungen einzugreifen.[33]

Damit die Kommunen ihre Beteiligungen effizient und effektiv steuern können, ist eine fortlaufende Informationsversorgung der Führungsebene erforderlich. Diese Aufgabe kommt dem Beteiligungscontrolling zu. Dabei ist wichtig, dass die Informationen entscheidungsrelevant aufgearbeitet werden. Die Berichte der Gesellschaften sind vom Beteiligungscontrolling zu einem Gesamtbericht zusammenzufassen. Hinzu kommt eine Beratungsfunktion für die Muttergesellschaft und deren Beteiligungen.[34]

Die Koordinationsaufgabe stellt im öffentlichen Sektor besondere Anforderungen an das Beteiligungscontrolling. Entscheidend ist eine Koordination der politischen Akteure aus Rat, Verwaltung und Beteiligung.[35] Zwischen diesen unterschiedlichen Interessensgruppen können Konflikte nach der Prinzipal-Agent-Theorie entstehen. Danach kommt es zwischen dem Auftraggeber (Prinzipal) und Auftragnehmer (Agent) zu Informationsasymmetrien. Das Beteiligungscontrolling hat hier eine Schnittstellenfunktion zur Verkleinerung der Interessenskonflikte, diese treten u. a. zwischen dem politischen Leitungsorgan als Prinzipal und der Geschäftsleitung der Beteiligung als Agent auf.[36] Wenn es sich bei den Beteiligungen um einen Stromversorger handelt, verfolgt die Politik (Prinzipal) das Ziel einer flächendeckenden Versorgung, während das Unternehmen (Agent) selbst nach Gewinnmaximierung strebt und nur Kunden mit ausreichender Bonität beliefern möchte.

Des Weiteren muss sichergestellt werden, dass Synergieeffekte innerhalb des Konzerns Kommune genutzt werden.[37] Im Rahmen des Konzernabschlusses sind Konsolidierungsrichtlinien mit einheitlichen Wahlrechten festzulegen, um die Aufstellung eines Gesamtabschlusses zu ermöglichen.[38]

Ein weiteres Aufgabengebiet fällt unter den Begriff des Public Corporate Governance. Es gibt keine einheitliche Definition dieses Begriffes, Einigkeit herrscht jedoch darüber, dass es sich um Verhaltensregeln oder Verhaltensstandards handelt die nicht im Gesetz festgeschrieben sind, sondern zusätzlich gelten sollen.[39] Das Beteiligungscontrolling hat hier die Aufgabe ein Führungs- und Kontrollgeflecht zur Steuerung zu entwickeln und zu implementieren.[40]

5. Organisation des Beteiligungscontrollings

Die Organisation des Beteiligungscontrollings stellt sich in der Praxis sehr unterschiedlich dar. Meist ist sie der Kämmerei (Finanzbereich) zugeordnet. Gefolgt wird dies von der Organisation als Stabsstelle, also der direkten Zuordnung zu einer Instanz. Das Beteiligungscontrolling ist hier einem Leitungsorgan entweder auf hoher oder niedriger Ebene angegliedert. Bei einigen Kommunen wird auch eine direkt Zuordnung zum fachlichen Ressort vorgenommen.[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Beteiligungscontrolling als Stab[42]

5.1. Hierarchische Einordnung

In der Literatur wird im Allgemeinen von einer hohen hierarchischen Einordnung des Controllers ausgegangen. Dies wird mit einer Ausrichtung des Controllings auf das ganze Unternehmen und der Wahrung der Interessen des Gesamtunternehmens begründet. Der Adressat des Controllings ist die Unternehmensleitung, deshalb sollte der Controller nahe bei dieser angesiedelt sein.[43] In der Privatwirtschaft wird das Beteiligungscontrolling wie folgt eingeordnet: „Der Beteiligungscontroller arbeitet umso erfolgreicher, je höher er hierarchisch eingestuft ist, je mehr Kompetenzen ihm für die Ziel- und Planabstimmung der Tochtergesellschaften eingeräumt werden und je unabhängiger er seine Steuerungsaufgaben wahrnehmen kann. Der Beteiligungscontroller muss einen hohen Einwirkungsgrad auf die Entscheidungen des Topmanagements der Tochtergesellschaften haben“.[44]

Damit die Erkenntnisse aus dem Beteiligungscontrolling genutzt werden können muss die hierarchische Einordnung umso höher sein, je größer der Innovationsbedarf ist. Um eine möglichst neutrale Umsetzung zu gewährleisten, ist eine Zuordnung zum Geschäftskreis des Oberbürgermeisters sinnvoll, da hier keine Ressortgebundenheit (z.B. Finanzbereich) gegeben ist.[45]

Bei einer hohen hierarchischen Einordnung sollte das Beteiligungscontrolling auch mit entsprechenden Kompetenzen ausgestattet werden. Es sollte über folgende Kompetenzen verfügen: Informationskompetenz gegenüber den Beteiligungen, Mitberatungs- und operative Kontrollkompetenz der Geschäftsleitungen und Kontrollinstanzen, eine Anordnungs- und Entscheidungskompetenz beim Einführen von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumenten für die Konzernsteuerung und eine Veröffentlichungskompetenz im Rahmen des Beteiligungsberichts unabhängig davon, ob die Beteiligung mit dem Inhalt einverstanden ist oder nicht.[46]

5.2. Zentrale oder dezentrale Organisation

Das Beteiligungscontrolling kann zentral, dezentral oder als Mischlösung organisiert werden.

Bei einer zentralen Organisation gibt es verschiedene Möglichkeiten. Zum Einen ist eine direkte Zuordnung zum administrativen Leitungsorgan (Oberbürgermeister) möglich. Hiermit wären die Ressortneutralität und eine hohe hierarchische Eingliederung gewährleistet. Eine in der Praxis häufig gewählte Alternative ist die Zuordnung zur unselbständigen Organisationseinheit der Kämmerei. Dabei besteht die Gefahr die Neutralität zu verlieren. Allerdings könnte diese Organisationsform für die Zukunft durch den Konzernabschluss der Kommune an Bedeutung gewinnen.

Eine weitere Möglichkeit ist ein zentrales Beteiligungscontrolling über ein Tochterunternehmen, das selbst aber keine gesellschaftsrechtlichen Beziehungen zu den Beteiligungen hält. Es besteht auch noch die Möglichkeit eine Beteiligungscontrolling-Holding in Privatrechtsform zu gründen in dem die Beteiligungen gebündelt werden.[47] Allerdings können privatrechtliche Unternehmen nicht an Formen des öffentlichen Rechts (z.B. Eigenbetriebe) und den Organisationseinheiten der Verwaltung beteiligt sein. Dies ist als Nachteil einer solchen Organisation anzusehen, unter bestimmten örtlichen Bedingungen könnte diese dennoch denkbar und sinnvoll sein.[48] Generell ist aber keine umfassende Konzernsteuerung mit dieser Organisationsform möglich, wenn auch Unternehmen des öffentlichen Rechts zum Konzern Kommune gehören.[49]

Als dezentral organisiert wird das Beteiligungscontrolling bezeichnet, wenn es je nach Beteiligung von einer nicht selbständigen Organisationseinheit, die mit ähnlichen Produkten betraut ist, durchgeführt wird. Dies ist allerdings eine sehr kostenintensive Methode und erschwert eine einheitliche Konzernsteuerung.[50]

Es besteht auch die Möglichkeit einer Mischlösung zwischen zentraler und dezentraler Organisation. Dabei wird eine zentrale Stelle mit Grundsatzfragen und allgemeinen Angelegenheiten betraut und die Organisationseinheiten mit der juristischen Dokumentation d. h. mit dem Führen der Beteiligungsakten für die Beteiligungen. Aufgrund von Kompetenzüberschneidungen und Reibungsverlusten durch ein internes Konkurrenzdenken, ist diese Möglichkeit als ineffizient einzustufen.[51]

Eine andere Differenzierung zwischen dem zentralen und dezentralen Controlling nimmt Klaus Ade vor. Danach ist das zentrale Controlling für die Informationsaufarbeitung der Konzernleitung zuständig. Es sollte über die Rahmenbedingungen für das Planungs- und Kontrollsystem bestimmen können, während das dezentrale Controlling im Beteiligungsunternehmen für das dort ansässige Management tätig ist. Es ist am Entscheidungsprozess im jeweiligen Unternehmen beteiligt und berichtet den zuständigen Managern. Ein ständiger Informationsaustausch zwischen dem zentralen- und dezentralen Beteiligungscontroller ist für ein effizientes Beteiligungscontrolling unerlässlich.[52]

6. Konzernleitbild

Ein Leitbild soll ein transparentes und nachvollziehbares Bild einer Organisation aufzeigen und besteht in der Regel aus drei Komponenten: Handlungsauftrag (Mission), Leitidee (Vision) und aus den Handlungsgrundsätzen.[53]

Bei der Mission handelt es sich um eine nach innen orientierte Aussage über den Existenzgrund der Organisation und das Hauptziel auf das alle Aktivitäten ausgerichtet sind. Die Vision hingegen ist zukunftsorientiert: „Vision ist eine prägnante Aussage, die die mittel- bis langfristigen Ziele der Organisation definiert. Die Vision sollte extern und marktorientiert sein“. Die dritte Komponente spiegelt die Werte wieder, wobei nach Norten und Kaplan vor allem die Werte relevant sind, von denen die Aktivitäten der Mitarbeiter geleitet werden.[54]

Bezogen auf den Konzern Kommune wird die Mission besonders von dem öffentlichen Auftrag und der Gemeinwohlorientierung geprägt. Die Vision soll darstellen wie eine erfolgreiche Zukunft des Konzerns Kommune aussehen soll, was u. a. beinhaltet welche Produkte angeboten, welche finanziellen Ergebnisse realisiert und welche Wirkung beim Bürger erzielt werden sollen. Bei der letzten Komponente, den Werten, geht es um das Verhalten des Konzerns Kommune gegenüber den Bürgern.[55]

Damit das Leitbild seine Steuerungswirkung entfalten kann, müssen Inhalt, Struktur und Umfang so gewählt werden, dass alle Organisationsmitglieder die richtungweisenden Punkte leicht erkennen und verinnerlichen können.[56]

Das Leitbild des Konzerns Kommune soll folgende Aufgaben erfüllen:[57]

- Es sollte Impulsgeber durch Suche sein, die Vision erarbeiten und formulieren, zukünftige Handlungsspielräume mit Chancen und Risiken erkennen.
- durch die Verdeutlichung der langfristigen Konzernziele und des Selbstbildes der Organisation Orientierung geben,
- durch Partizipation sowie Identifikation mit dem Leitbild Nutzen stiften
- durch Reduktion der Feinsteuerung und gemeinsames Anstreben der Konzerziele Motivation fördern.

7. Konzernziele

Öffentliche Zielsysteme sind komplexer als die privatwirtschaftlicher Konzerne. Es steht die Erfüllung des öffentlichen Auftrags im Vordergrund, was bedeutet das Sach- und Sozialziele wie Daseinsvorsorge und Wohlstandssicherung Vorrang vor Formalzielen wie Gewinnmaximierung haben. Diese müssen aber aufgrund der Finanzsituation vieler Kommunen ebenfalls berücksichtigt werden. Sind die Konzernziele festgelegt, können daraus die Ziele für die Beteiligungen spezifisch abgeleitet werden. Daraus ergeben sich als Ziele für das Beteiligungscontrolling die Unterstützung der Entscheidungsträger und Optimierung der Entscheidungsfindung auf Konzern- und Beteiligungsebene.[58] Folgende Ziele sollte der Konzern Kommune verfolgen:[59]

- Erfüllung des öffentlichen Auftrags, welcher die wirtschaftlichen Ziele dominiert.
- Wiedergewinnung, Sicherung und Erhaltung der finanziellen Leistungsfähigkeit.
- Stakeholderorientierung und –zufriedenheit, d.h. die unterschiedlichen Anspruchsgruppen, z.B. Bürger, Unternehmen etc.
- Prozessorientierung und –optimierung, d.h. effiziente Geschäftsabläufe
- Potenzialorientierung, Mitarbeiterorientierung, Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter.

8. Instrument des Beteiligungscontrollings

8.1. Balanced Scorecard (BSC)

8.1.1. Grundlagen der BSC

Bei der Balanced Scorecard handelt es sich um ein Managementinstrument, das in den 90er Jahren von Kaplan und Norten entwickelt wurde. Dieses Instrument soll ein Hilfsmittel für das Management sein, Unternehmensvision und –strategien in ein geschlossenes Bündel von Leistungsmessungsfaktoren zu übertragen. Die Balanced Scorecard ist dabei als ein Kommunikations-, Informations- und Lernsystem, das kurzfristige und langfristige Ziele ins Gleichgewicht bringt, zu verstehen. Es richtet sich dabei in seiner Grundkonzeption an vier Perspektiven aus: die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive.[60]

[...]


[1] Vgl. Schulte (1994), S. 23.

[2] Vgl. Schwarting (2000), S. 3.

[3] Vgl. Ulrich (1994), S. 177.

[4] Vgl. Hennies (2005), S. 7.

[5] Vgl. Bals (2002), S. 8.

[6] Vgl. Budäus (1984), S. 157.

[7] Vgl. Günther/Niepel (2006), S. 326 f.

[8] Vgl. Burger/Ulbrich (2005), S. 85.

[9] Ade (2005), S. 159.

[10] Barthel 2008, S. 131.

[11] Vgl. Hack (2005), S. 1.

[12] Vgl. Günther/Niepel (2006), S. 326.

[13] Vgl. Hille (2003), S. 107.

[14] Vgl. Barthel (2008), S. 25.

[15] Vgl. Barthel (2008), S. 33.

[16] Vgl. Barthel (2008), S. 34.

[17] Vgl. Barthel (2008), S. 42 f.

[18] Vgl. Mühlenkamp (1994), S. 23.

[19] Vgl. Mühlenkamp (1994), S. 21.

[20] Vgl. Barthel (2008), S. 44 f.

[21] Vgl. Mühlenkamp (1994), S. 2.

[22] Vgl. Barthel (2008), S. 89 f.

[23] Vgl. Ade (2005), S. 166.

[24] Vgl. Jöhnk/Mitschke/Uhlen (2003), S. 55.

[25] Vgl. Ade (2005), S. 185.

[26] Vgl. Weber (1988), S. 178.

[27] Vgl. Burger/Ulbrich (2005), S. 94.

[28] Vgl. Weber (1988), S. 184.

[29] Vgl. Schwarting (2004), S. 5.

[30] Vgl. Schaefer (2000), S. 531.

[31] Vgl. Jöhnk/Mitschke (2005) S.146.

[32] Vgl. Homann (2005), S.195.

[33] Vgl. Schaefer (2000), S. 532.

[34] Vgl. Schaefer (2000), S. 533.

[35] Vgl. KGST (1985), S. 85.

[36] Vgl. Barthel (2008), S. 134 ff.

[37] Vgl. Schaefer (2000), S. 533.

[38] Vgl. Ade (2005), S. 189.

[39] Vgl. Püttner (2008), S. 17.

[40] Vgl. Siewert (2005), S. 81.

[41] Vgl. Günther/Niepel (2006), S. 329.

[42] Vgl. Barthel (2008), S. 142.

[43] Vgl. Schulte (1994), S. 214.

[44] Schmidt Andreas (1989), S. 273.

[45] Vgl. Ade (2005), S. 202.

[46] Vgl. Barthel (2008), S. 139.

[47] Vgl. Barthel (2008), S. 141 ff.

[48] Vgl. Hille (2003), S. 156.

[49] Vgl. Barthel (2008), S. 145.

[50] Vgl. Barthel (2008), S. 147.

[51] Vgl. Barthel (2008), S. 149.

[52] Vgl. Ade (2005), S. 203.

[53] Vgl. Langthaler (2002), S. 143.

[54] Vgl. Norten/Kaplan (2004), S. 29 ff.

[55] Vgl. Barthel (2008), S. 117 ff.

[56] Vgl. Junga (2001), S. 10.

[57] Vgl. Barthel (2008), S. 115.

[58] Vgl. Schaefer (2000), S. 530.

[59] Vgl. Barthel (2008), S. 121 f.

[60] Vgl. Norten/Kaplan (1997), S. 24 f.

Details

Seiten
53
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783842814127
Dateigröße
388 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v228275
Institution / Hochschule
FernUniversität Hagen – Wirtschaftswissenschaften, Unternehmensrechnung und Controlling
Note
2
Schlagworte
konzern kommune beteiligungen steuerung balanced scorecard

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Titel: Kommunales Beteiligungscontrolling