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Beteiligungscontrolling eines Early Stage Investors

Der Businessplan als zentrales Planungs-, Kontroll- und Steuerungsinstrument in der Beteiligungsbetreuungsphase

Diplomarbeit 2011 226 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung des Inhalts

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Relevanz der Thematik
1.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Theoretischer Bezugsrahmen der Arbeit
2.1 Grundlagen des Controllings
2.1.1 Begriff und Ursprung des Controllings
2.1.2 Struktur des Controllings
2.2 Controlling in Venture Capital Gesellschaften
2.2.1 Geschäftsmodell von Venture Capital Gesellschaften
2.2.2 Ansatzpunkte des Controllings in Venture Capital Gesellschaften
2.2.2.1 Controllingansätze auf der 1. Ebene
2.2.2.2 Controllingansätze auf der 2. Ebene
2.2.2.3 Controllingansätze auf der 3. Ebene
2.2.3 Stand der Forschung zum Venture Capital Controlling

3. Beteiligungscontrolling in Venture Capital Gesellschaften
3.1 Definition und Eingrenzung des Untersuchungsgegenstandes
3.1.1 Der High-Tech Gründerfonds als Early Stage Investor
3.1.2 Gründungsunternehmen der Net Economy
3.1.3 Controlling in der Beteiligungsbetreuungsphase
3.2 Rahmenbedingungen des Beteiligungscontrollings
3.2.1 Notwendigkeit des Beteiligungscontrollings
3.2.1.1 Prinzipal-Agenten Ansatz
3.2.1.2 Managementunterstützung
3.2.2 Determinanten des Beteiligungscontrollings
3.2.2.1 Externe Determinanten des Beteiligungscontrollingsystems
3.2.2.2 Interne Determinanten der Venture Capital Gesellschaft
3.2.2.3 Interne Determinanten der Portfoliounternehmen
3.3 Beteiligungscontrollingsystem für Early Stage Investoren
3.3.1 Ziele des Beteiligungscontrollings
3.3.2 Funktionen und Aufgaben des Beteiligungscontrollings
3.3.2.1 Informationsversorgungsfunktion
3.3.2.2 Planungsfunktion
3.3.2.3 Kontrollfunktion
3.3.3 Instrumente des Beteiligungscontrollings

4. Der Businessplan als Instrument des Beteiligungscontrollings
4.1 Der Businessplan im Controllingkontext
4.1.1 Grundlagen des Businessplans
4.1.1.1 Zielgruppen und Aufgaben des Businessplans
4.1.1.2 Struktur des Businessplans
4.1.2 Der Businessplan als Keimzelle des Beteiligungscontrollings
4.2 Beteiligungscontrollingbezogene Validität des Businessplans
4.2.1 Theoretische Einordnung der empirischen Untersuchung
4.2.2 Formale Qualität des Businessplans als Gegenstand der Messung
4.2.3 Merkmale der Stichprobe
4.2.4 Ergebnisse der empirischen Erhebung
4.2.4.1 Ergebnisse zur Marktanalyse
4.2.4.2 Ergebnisse zur Wettbewerbsanalyse
4.2.4.3 Ergebnisse zur Managementanalyse
4.2.4.4 Ergebnisse zur Umsatzplanung
4.2.4.5 Ergebnisse zur Kostenplanung
4.2.4.6 Ergebnisse zur Ergebnisplanung
4.2.4.7 Ergebnisse zur Liquiditätsplanung
4.2.4.8 Ergebnisse zur Meilensteinplanung
4.2.4.9 Ergebnisse zur Exitplanung
4.2.4.10 Zusammenfassende Ergebnisse

5. Schlussbetrachtungen
5.1 Ableitung von Handlungsempfehlungen auf Investorenebene
5.2 Kritische Würdigung und Forschungsausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Zusammenfassung des Inhalts

Die unzureichende Auseinandersetzung der deutschsprachigen Fachliteratur mit der praktischen Ausgestaltung des Beteiligungscontrollings in Venture Capital Gesellschaften sowie die stark eingeschränkte Eignung traditioneller, vergangenheitsbezogener Steuerungsgrößen für die Betreuung wachstumsorientierter Unternehmensgründungen bilden die Motivation der vorliegenden Arbeit.

Obgleich das Interesse an controllingbezogenen Themen in der Venture Capital Branche infolge der andauernden Konsolidierungsphase am deutschen Markt der Frühphasenfinanzierung zugenommen hat, mangelt es bei der Ausübung der Beteiligungscontrollingaktivitäten an konkreten praxistauglichen Lösungsansätzen.

Die vorliegende Arbeit hat sich zum Ziel gesetzt, ausgehend von den theoretischen Implikationen des Controllings in Kapitalbeteiligungsgesellschaften, eine Beteiligungscontrollingsystematik für Early Stage Investoren sowie konkrete Ansatzpunkte für die nachhaltige Verbesserung der controllingbezogenen Zusammenarbeit zwischen Venture Capital Gesellschaft und Portfoliounternehmen zu konzipieren.

Da insbesondere die Schaffung adäquater Schnittstellen zwischen dem Controlling der Unternehmensgründungen und dem Beteiligungscontrolling von Venture Capital Gesellschaften in der Praxis unzureichend realisiert wird, gilt es ein Steuerungsinstrument zu identifizieren, das während der gesamten Beteiligungsbetreuungsphase von Early Stage Finanzierungen als Bindeglied zwischen den Investoren und den Portfoliounternehmen fungiert.

In diesem Zusammenhang wird der zu Kapitalakquisitionszwecken formulierte Businessplan von 35 Unternehmen aus dem Portfolio des High-Tech Gründerfonds einer theoretischen und empirischen Validierung unterzogen.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Entwicklung des Frühphasenfinanzierungssegments in Deutschland

Abb. 2: Zielsetzung der Arbeit

Abb. 3: Gliederung und Aufbau der Arbeit

Abb. 4: Entwicklung der Controllingkonzeptionen in der Literatur

Abb. 5: Finanzierungsphasen von Venture Capital

Abb. 6: Funktionsprinzip von Venture Capital Finanzierungen

Abb. 7: Phasenorientiertes Geschäftsmodell von VCG

Abb. 8: Controllingebenen formaler Venture Capital Finanzierungen

Abb. 9: Forschungsschwerpunkte zum Venture Capital Controlling

Abb. 10: Finanzierungsquellen der Early Stage Phasen

Abb. 11: Entwicklung der Frühphasenfinanzierungen in Deutschland

Abb. 12: Konzept der elektronischen Wertschöpfungskette

Abb. 13: Kategorisierung der elektronischen Geschäftsmodelle

Abb. 14: Beteiligungsanfragen an den HTGF nach den häufigsten Sektoren

Abb. 15: Phasenspezifische Einsatzbereiche der Controllingebenen

Abb. 16: Beteiligungscontrolling in VCG

Abb. 17: Kontextspezifität des Beteiligungscontrollingsystems in VCG

Abb. 18: Bezugsrahmen für das Beteiligungscontrolling in VCG

Abb. 19: Beteiligungscontrollingrelevante Prinzipal-Agenten Konflikte

Abb. 20: Idealtypische Ausrichtungsformen der Managementunterstützung

Abb. 21: Perzeption des Managementunterstützungsniveaus

Abb. 22: Determinanten des Beteiligungscontrollings in VCG

Abb. 23: Klassifikation der Umwelttypologien

Abb. 24: Controllingkompetenz in den Beteiligungen zum Zeitpunkt der Erstinvestition

Abb. 25: Zielbestimmung für das Beteiligungscontrolling von VCG

Abb. 26: Kybernetischer Controllingregelkreis und Controllingaufgaben

Abb. 27: Formelle und materielle Beteiligungscontrollingaufgaben

Abb. 28: Planungslevel in Abhängigkeit der Unternehmensentwicklungsphase

Abb. 29: Einsatz wesentlicher Steuerungsgrößen in deutschen VCG

Abb. 30: Systematisierung der Beteiligungscontrollinginstrumente

Abb. 31: Definitionen des Businessplans

Abb. 32: Zielgruppen des Businessplans

Abb. 33: Allgemeine Gliederungselemente des Businessplans

Abb. 34: Bedeutung des Businessplans im Venture Capital Finanzierungsprozess

Abb. 35: Ausrichtung der allgemeinen Gliederungselemente des Businessplans

Abb. 36: Thematische Einordnung der vorliegenden Forschungsarbeit

Abb. 37: Messkonzept zur Bestimmung der formalen Qualität des Businessplans

Abb. 38: Branchenspezifische Einordnung der Untersuchungsobjekte

Abb. 39: Finanzierungsphasenspezifische Einordnung der Untersuchungsobjekte

Abb. 40: Vollständigkeitsgrad der Marktanalyse auf Elementebene

Abb. 41: Vollständigkeitsgrad der Marktanalyse auf Kriterienebene

Abb. 42: Vollständigkeitsgrad der Wettbewerbsanalyse auf Elementebene

Abb. 43: Vollständigkeitsgrad der Wettbewerbsanalyse auf Kriterienebene

Abb. 44: Vollständigkeitsgrad der Managementanalyse auf Elementebene

Abb. 45: Vollständigkeitsgrad der Managementanalyse auf Kriterienebene

Abb. 46: Vollständigkeitsgrad der Umsatzplanung auf Elementebene

Abb. 47: Vollständigkeitsgrad der Umsatzplanung auf Kriterienebene

Abb. 48: Vollständigkeitsgrad der Kostenplanung auf Elementebene

Abb. 49: Vollständigkeitsgrad der Kostenplanung auf Kriterienebene

Abb. 50: Vollständigkeitsgrad der Ergebnisplanung auf Elementebene

Abb. 51: Vollständigkeitsgrad der Ergebnisplanung auf Kriterienebene

Abb. 52: Vollständigkeitsgrad der Liquiditätsplanung auf Elementebene

Abb. 53: Vollständigkeitsgrad der Liquiditätsplanung auf Kriterienebene

Abb. 54: Vollständigkeitsgrad der Meilensteinplanung auf Elementebene

Abb. 55: Vollständigkeitsgrad der Meilensteinplanung auf Kriterienebene

Abb. 56: Vollständigkeitsgrad der Exitplanung auf Elementebene

Abb. 57: Vollständigkeitsgrad der Exitplanung auf Kriterienebene

Abb. 58: Ergebnisse zum allgemeinen Vollständigkeitsgrad der Businesspläne

Abb. 59: Gegenüberstellung des strategischen und operativen Vollständigkeitsgrades

Abb. 60: Theoretische Validierung der Messkriterien der Dokumentenanalyse

Abb. 61: Handlungsempfehlungen auf Investorenebene

Abb. 62: Zweiphasenmodell der Entrepreneurshipforschung

Abb. 63: Typologien der Unternehmensgründung

Abb. 64: Vollständigkeitsgrad auf Elementenebene

Abb. 65: Vollständigkeitsgrad auf Kriterienebene

Abb. 66: Vollständigkeitsgrad strategischer und operativer Elemente

Abb. 67: Detaillierte theoretische Validierung der Messkriterien der Dokumentenanalyse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

1.1 Relevanz der Thematik

Die vorliegende Arbeit befasst sich schwerpunktmäßig mit dem Beteiligungscontrolling frühphasenspezialisierter Venture Capitalists.[1] Die sogenannten Early Stage Investoren finanzieren innovative technologie- und wachstumsorientierte Unternehmen in der Vorgründungsphase bzw. der anschließenden Gründungsphase und repräsentieren einen maßgeblichen Wachstumshebel der modernen Wirtschaftspolitik.[2] Der deutsche Markt für Venture Capital und in erster Linie das Segment der Frühphasenfinanzierung befinden sich allerdings seit dem Ausbruch der New Economy Krise im Frühjahr 2000 in einer Konsolidierungsphase (vgl. Abb. 1).[3] Zahlreiche aufsehenerregende Insolvenzen neugegründeter Unternehmen aus dem Bereich der Net Economy[4] sowie eklatante Kurseinbrüche am Neuen Markt der Frankfurter Börse und daraus folgende Totalabschreibungen oder Wertberichtigungen in den Beteiligungsportfolios von Kapitalbeteiligungsgesellschaften haben dazu geführt, dass sich sowohl Kapitalgeber als auch Kapitalnehmer nachhaltig die Finger an Venture Capital verbrannt haben.[5] Im internationalen Vergleich ist das Volumen der Frühphasenfinanzierung in Deutschland sowohl auf absoluter Ebene als auch gemessen am Bruttoinlandsprodukt der jeweiligen Länder stark unterentwickelt.[6] Dies beeinträchtigt zum einen unmittelbar die bundesweite Förderung innovativer Unternehmensneugründungen und führt andererseits mittelfristig auch in nachgelagerten Finanzierungsbereichen zu einem Versorgungsengpass aussichtsreicher Investitionsgelegenheiten.

Abb. 1: Entwicklung des Frühphasenfinanzierungssegments in Deutschland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung[7]

Die Diskussion über die Ursachen der eingeschränkten Entwicklung des deutschen Venture Capital Marktes wird traditionellerweise auf einer politischrechtlichen Makroebene und einer betriebswirtschaftlichen Mikroebene geführt.[8] Während auf der einen Seite Forderungen nach staatlicher Intervention zur Schaffung adäquater wirtschaftspolitischer Maßnahmen zur Unterstützung der Finanzierungsform Objekt der Untersuchungen sind, fokussiert sich die betriebswirtschaftliche Forschungsrichtung auf die am Finanzierungsprozess beteiligten Institutionen. Der Grund für das drohende Marktversagen bei der Zusammenführung von Angebot und Nachfrage von Beteiligungskapital kann sowohl in der mangelnden Qualität der kapitalnachfragenden Unternehmensgründungen gesehen werden als auch von dem phasenweise irrationalen Investitionsverhalten der Venture Capital Gesellschaften ausgehen.[9] Gemäß JESSEN hängt die Zukunft der Frühphasenfinanzierung zur Realisierung von Innovationsvorhaben in Deutschland entscheidend von der Fähigkeit der Venture Capital Gesellschaften ab nachhaltig einen Mehrwert für die betreuten Portfoliounternehmen zu schaffen.[10] Dieser Mehrwert kann in der Betreuungsphase von Venture Capital Finanzierungen durch eine aktive Überwachung und Steuerung der Unternehmen im Zuge des Beteiligungscontrollings erfolgen. Diesen Überlegungen zufolge lässt sich der Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit inhaltlich dem betriebswirtschaftlichen Forschungsstrang zuordnen, der sich eingehend mit den Erfolgsdeterminanten der Finanzierungsbeziehung zwischen Kapitalbeteiligungsgesellschaft und Beteiligungsunternehmen auseinandersetzt.

1.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Eine wesentliche Ursache für das Scheitern Venture Capitalfinanzierter Unternehmen ist auf die mangelnden kaufmännischen Fähigkeiten des Managements der Portfoliounternehmen zurückzuführen.[11] Insbesondere neugegründete, wachstumsorientierte Unternehmen durchlaufen im Zuge ihrer Entstehung und der sukzessiven Etablierung am Zielmarkt diverse kritische Entwicklungsstadien in rasanter Abfolge und sehen sich kontinuierlich gründungsspezifischen Problemen ausgesetzt, die unmittelbar über den Erfolg oder Misserfolg der Unternehmung entscheiden. Vor diesem Hintergrund wird eine zeitnahe Implementierung geeigneter betriebswirtschaftlicher Planungs-, Kontroll- und Steuerungsmechanismen zwingend erforderlich.[12] Da die für Gründungsunternehmen charakteristischen finanziellen, personellen und fachlichen Ressourcenengpässe einen zügigen Auf- und Ausbau adäquater Controllingsysteme limitieren, kommt der fachlichen Betreuung der Venture Capitalists in diesem Zusammenhang eine zunehmende Bedeutung zu. Angesichts der Einflussmöglichkeiten auf die Unternehmensführung der Beteiligungen sowie dem Professionalisierungsgrad sind Kapitalbeteiligungsgesellschaften grundsätzlich in der Lage Impulse für die Ausgestaltung effizienter Controllingsysteme in den Portfoliounternehmen zu liefern und diese anschließend bei der Realisierung der Informationsversorgungs- und Entscheidungsinstrumente zu unterstützen.[13] Hinsichtlich der immediaten Erfolgsabhängigkeit des Geschäftsmodells von Venture Capital Gesellschaften von der wirtschaftlichen Performance der finanzierten Unternehmenskonzepte sollten die Unterstützungsmaßnahmen seitens des Beteiligungsmanagements nicht nur als leidige Pflicht verstanden werden, sondern vielmehr als Chance für die Verwirklichung der gemeinsamen Zielsetzungen.[14]

Obgleich das Interesse an controllingbezogenen Themen in der Venture Capital Branche infolge der andauernden Konsolidierungsphase am deutschen Markt für Wachstumsfinanzierung sowohl auf theoretischer[15] als auch auf praktischer[16] Ebene zugenommen hat, mangelt es bei der Ausübung der Beteiligungscontrollingaktivitäten nach wie vor an konkreten praxistauglichen Lösungsvorschlägen.[17] Insbesondere die Schaffung adäquater Schnittstellen zwischen den Controllingsystemen der Portfoliounternehmen und dem Beteiligungscontrolling in Venture Capital Gesellschaften durch die Konzeption eines an die Entwicklungsstadien der Beteiligungen angepassten Berichtswesens scheint bisher nur unzureichend realisiert.[18] Aus Akzeptanzgründen bedarf es hier eines Lösungsansatzes, der zum einen von der Kapitalbeteiligungsgesellschaft bei der Betreuung der Beteiligungsunternehmen als externes Steuerungsinstrument eingesetzt werden kann und gleichzeitig den Unternehmensgründern als internes Planungs- und Kontrollinstrument dient.

Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist es den gründungsnahen Businessplan, der in der Regel zu den kardinalen Bestandteilen einer Venture Capital Transaktion gehört, einer theoretischen und empirischen Validierung zu unterziehen um dessen faktische Eignung zu Controllingzwecken und in Besonderem zu Beteiligungscontrollingzwecken im Zuge von Frühphasenfinanzierungen zu verifizieren. Hierzu muss a priori, aufbauend auf die Strukturierung der Grundlagenkenntnisse zum Controlling in Kapitalbeteiligungsgesellschaften und die Deduktion eines entsprechenden Beteiligungscontrollingsystems für Early Stage Investoren, ein konkretes Anforderungsprofil für potenzielle, zukünftige Beteiligungscontrollinginstrumente abgeleitet werden. Die vorliegende Arbeit enthält neben der abschließenden empirischen Untersuchung eine systematische Aufarbeitung des Themenkomplexes Controlling und Beteiligungscontrolling in Venture Capital Gesellschaften, die differenzierter ausfallen soll als dies bisher in den einschlägigen Publikationen die Regel ist (vgl. Abb. 2).

Abb. 2: Zielsetzung der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in fünf inhaltliche Blöcke, wobei die zentralen Themenbereiche die oben identifizierten Problemstellungen reflektieren und der Zielsetzung der Forschungsarbeit entsprechen. Ausgehend von der Signifikanz des Untersuchungsgegenstandes für die Bewältigung der andauernden Erfolgsprobleme von Venture Capital Gesellschaften und den daraus ableitbaren Marktineffizienzrisiken bei der Zusammenführung von Angebot und Nachfrage bei der Bereitstellung von Beteiligungskapital werden in Kapitel 1 die Problemstellung und die Zielsetzung sowie der Aufbau der Arbeit offengelegt.

Darauf aufbauend enthält Kapitel 2 die inhaltlichen Grundlagen der Arbeit. Hierin wird in einem ersten Schritt essenzielles Basiswissen hinsichtlich der betriebswirtschaftlichen Disziplin des Controllings vermittelt, um anschließend auf die Notwendigkeit eines Controllingbewusstseins in Venture Capital Gesellschaften hinzuweisen. Das phasenorientierte Geschäftsmodell von Kapitalbeteiligungsgesellschaften fungiert in diesem Zusammenhang als Deduktionsbasis für die Einordnung controllingrelevanter Tätigkeiten im Zuge der Finanzierung technologie- und wachstumsorientierter Unternehmen. Abschließend erfolgt in diesem Abschnitt der Arbeit eine fundierte Systematisierung der einschlägigen Erkenntnisse zum Controlling bei Venture Capital Transaktionen, die auf einer umfangreichen Literaturanalyse der bisher veröffentlichten, deutschsprachigen Forschungsarbeiten basiert.

Im Anschluss wird in Kapitel 3 zum einen ein theoretischer Bezugsrahmen für die weitere Vertiefung des Forschungsschwerpunkts aufgespannt sowie zum anderen eine ausgearbeitete Beteiligungscontrollingsystematik für Early Stage Investoren spezifiziert. Der Abschnitt 3.1 legt hierzu die begriffliche Basis für die Konzeption eines exitorientierten, phasen- und branchenspezifischen Controllingkonzepts. Über die Definition von Early Stage Investoren und Portfoliounternehmen aus dem Bereich der Net Economy sowie der exakten inhaltlichen Abgrenzung des Beteiligungscontrollings von den übrigen Controllingaktivitäten in Venture Capital Gesellschaften erfolgt eine rigorose aber angesichts der Vielschichtigkeit des Untersuchungsobjekts notwendige Einschränkung. Nachfolgend wird in Abschnitt 3.2, ausgehend von finanzierungstheoretischen und Venture Capitalcharakteristischen Überlegungen, der Ursprung und der Bedarf der beteiligungsspezifischen Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungsaktivitäten erörtert. Die Betrachtung der unternehmensexternen und unternehmensinternen Determinanten der Schnittstellenfunktion des Beteiligungscontrollings komplettiert die Festsetzung der Rahmenbedingungen für die Entwicklung einer originären Controllingkonzeption für frühphasenspezialisierte Investoren.[19] Als Konsequenz schließt in Abschnitt 3.3 die Ausgestaltung eines umfassenden Beteiligungscontrollingsystems für Early Stage Investoren an, die alle wesentlichen Bestandteile der praktischen Implementierung von Controllingkonzepten abdeckt. Der Schwerpunkt der eigenen Studie liegt hierbei auf der funktionalen und instrumentalen Controllingebene.

Das ausgearbeitete Controllingkonzept für die effizientere Steuerung von Unternehmensgründungen aus dem Bereich der Net Economy repräsentiert in Kapitel 4 ein Anforderungsprofil für die theoretische und praktische Validierung des Businessplans als kardinales Dokument bzw. Instrument im Beteiligungscontrolling von Frühphaseninvestoren. Dazu erfolgt zunächst eine controllingbezogene Einordnung der Geschäftsplanung in den Finanzierungsprozess von Venture Capital Gesellschaften bevor in den anschließenden Abschnitten der Arbeit die praktische Eignung des gründungsnahen Businessplans zu Beteiligungscontrollingzwecken verifiziert wird. Als Grundlage für die empirische Untersuchung dient eine Stichprobe von 35 Unternehmensplänen der entsprechenden Net Economy Unternehmen aus dem Portfolio des High-Tech Gründerfonds.[20]

Im finalen Kapitel 5 erfolgt die prägnante Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse zum Beteiligungscontrolling von Early Stage Investoren sowie eine stichpunktartige Aufzeichnung pragmatischer Handlungsempfehlungen an das Management von frühphasenspezialisierten Venture Capital Gesellschaften. Abschließend wird die Arbeit kritisch gewürdigt und möglicher zukünftiger Forschungsbedarf skizziert. Abbildung 3 fasst den Aufbau der Arbeit nochmals zusammen, wobei die einzelnen inhaltlichen Abschnitte durch Leitfragen konkretisiert werden.

Abb. 3: Gliederung und Aufbau der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

2. Theoretischer Bezugsrahmen der Arbeit

2.1 Grundlagen des Controllings

Bevor im folgenden Schritt die Notwendigkeit eines Controllingbewusstseins für die Venture Capital Branche aufgezeigt wird, soll zunächst ein Überblick über die Entstehung des Controllings sowie eine Darstellung der konstitutiven Elemente der betriebswirtschaftlichen Disziplin gegeben werden.

2.1.1 Begriff und Ursprung des Controllings

Die Disziplin des Controllings ist in erster Linie ein Praxisphänomen und gehört als solches zu den weniger klar definierten Bereichen der Betriebswirtschaftslehre.[21] Dennoch, oder vielleicht gerade deshalb, hat sich Controlling zu einem weitverbreiteten Konzept der Unternehmensführung entwickelt.

Nach KRUGGER steht der Controllingbegriff sowohl in Theorie als auch in Praxis für Modernität und Managementkompetenz.[22] Aus wissenschaftlicher Sicht sind mit dem Controllingbegriff jedoch erhebliche Abgrenzungsprobleme verbunden, die PREISSLER wie folgt pointiert wiedergibt: „Jeder hat seine eigene Vorstellung darüber, was Controlling bedeutet oder bedeuten soll, nur jeder meint etwas anderes.“[23] Im Folgenden wird ein kurzer Überblick über die begriffliche Zuordnung und die Entstehung des Controllings gegeben.

Aufgrund der Ähnlichkeit der Termini wird Controlling häufig mit Kontrolle gleichgesetzt. Dadurch entsteht das weit verbreitete Bild des Erbsenzählers, Zahlenknechts und Kontrolleurs.[24] Der etymologische Ursprung der Vokabel Controlling liegt jedoch im lateinischen Wort „contra“ und deutet auf das Führen einer Gegenrolle hin.[25] Dementsprechend sieht auch der Controller Verein[26] die Rolle des Controllers als Sparringpartner des Managements.[27] Die englischsprachige Managementliteratur versteht unter Controlling die Beherrschung und Lenkung der betriebswirtschaftlichen Prozesse in einem Unternehmen und geht damit ebenfalls weit über das Prinzip der reinen Kontrolle hinaus.[28]

Die Entstehung und Entwicklung des institutionalisierten Controllings im Unternehmen deuten gleichermaßen auf ein umfangreicheres Controllingverständnis hin. Aus wissenschaftlicher Sicht ist die Entstehung von Controllingabteilungen in Unternehmen eng an die zunehmende Komplexität und Dynamik des modernen Wirtschaftslebens geknüpft.[29] Die ersten betriebswirtschaftlichen Controllerstellen finden sich in den Vereinigten Staaten bei dem Transportunternehmen Atchinson, Topeka & Santa Fe Railway System (1880) und bei dem Industrieunternehmen General Electric Company (1892).[30] Beide Betriebe galten in jener Zeit als Pioniere der Industrialisierung.[31] Für eine flächendeckende Verbreitung der Controllingfunktion in nordamerikanischen Unternehmen sorgten allerdings erst die Konsequenzen der Großen Depression in den Zwanzigerjahren des letzten Jahrhunderts.[32] In Deutschland begann sich die Controllingfunktion erst gegen Ende der Fünfzigerjahre zu etablieren.[33] Jedoch sorgten dann vor allem deutsche Tochtergesellschaften von US-amerikanischen Konzernen für eine rasche Verbreitung.[34] Im Jahr 1974 zitiert HENZLER eine nicht veröffentlichte Studie von McKinsey, laut der bereits 1973 über 90 % der deutschen Großunternehmen eine separate Controllingstelle geschaffen hatten.[35] Die Tatsache, dass insbesondere wirtschaftliche Krisenzeiten einen Auslöser und eine Triebfeder für die Entstehung und die Entwicklung des Controllings darstellen, ist laut KRUGGER kein Zufall. Verschärfte wirtschaftliche Rahmenbedingungen stellen neue Anforderungen an die Unternehmensführung und forcieren den nachhaltigen Einsatz neuartiger Führungs- und Steuerungssysteme.[36] Demnach kann angenommen werden, dass sich das Controllingbewusstsein auch in Zukunft antizyklisch zur jeweiligen Wirtschaftslage entwickeln wird.

2.1.2 Struktur des Controllings

Um in den folgenden Kapiteln der Arbeit eine zieladäquate Controllingsystematik für Venture Capital Gesellschaften entwickeln zu können, bedarf es vorab einer soliden wissenschaftlichen Strukturierung des Controllingverständnisses. Ziel dieses Abschnitts ist es, eine zusammenfassende, konsistente und möglichst klare Beschreibung der Controllingstruktur wiederzugeben.

Die Grundlagen für den Aufbau eines speziellen Controllingsystems bilden die Controllingziele.[37] Die Zielsetzung des Controllings soll darüber Auskunft geben, welche Problemlösungen seitens der Unternehmen angestrebt werden. Als Determinanten der Controllingziele können die übergeordneten Unternehmensziele verstanden werden.[38] Während der Schwerpunkt der Controllingziele in der Vergangenheit auf dem Kontrollziel lag,[39] werden angesichts zunehmender Dynamik und Diskontinuität des Unternehmensumfeldes die Planungs-, Reaktions-, Anpassungs- und Koordinationsziele immer wesentlicher.[40]

Ähnlich wie die Unternehmensziele als Deduktionsbasis für die Controllingziele fungieren, lassen sich nun die Controllingaufgaben von den Controllingzielen ableiten.[41] Allerdings muss der deduktiv gewonnene Funktionskatalog um Aufgaben ergänzt werden, die dem betriebswirtschaftlichen Erfahrungsschatz entspringen.[42] Zu den grundlegenden Aufgabenschwerpunkten des Controllings gehört laut KRUGGER unter anderem die Unterstützung des Managements bei der Aufstellung der integrierten Unternehmensplanung, die Durchführung und Analyse von ergebnisorientierten Kontrollen, die Koordination von Planung und Kontrolle sowie die dazugehörende Bereitstellung relevanter Informationen.[43] Obwohl die Ergebnisse der empirischen Studien keinen einheitlichen Aufgabenkatalog zulassen, ist es möglich, die Tätigkeiten den folgenden wesentlichen Hauptfunktionen des Controllings zuzuordnen: Informationsversorgungsfunktion, Planungs- und Kontrollfunktion sowie Koordinationsfunktion.[44]

Parallel zu den identifizierten Aufgabenschwerpunkten ist in der deutschsprachigen Literatur eine Vielzahl von Controllingkonzeptionen entstanden.[45] Unter einem Controllingkonzept wird ein theoretischer Bezugsrahmen verstanden, der die funktionalen, prozessualen, instrumentalen und organisatorischen Rahmenbedingungen für die konkrete Ausgestaltung eines Controllingsystems wiedergibt.[46] Damit stellt das Controllingkonzept den zentralen Bestandteil der systemorientierten Controllingstruktur dar.[47] Aufgrund der Abhängigkeit von den Controllingaufgaben und Controllingzielen und damit auch von den übergeordneten Unternehmenszielen ist das Controllingkonzept stets eng an den Unternehmenskontext gebunden und einer permanenten Evolution unterworfen (vgl. Abb. 4).[48]

Abb. 4: Entwicklung der Controllingkonzeptionen in der Literatur

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung nach Weber, J. et al. 2006, S. 30

2.2 Controlling in Venture Capital Gesellschaften

Analog zu den Definitionsproblemen im vorangegangenen Abschnitt fällt auch die exakte begriffliche und inhaltliche Abgrenzung der Finanzierungsform Venture Capital schwer.[49] Ohne auf die ausführliche wissenschaftliche Diskussion zur Entstehung von Venture Capital im Detail eingehen zu wollen,[50] wird in den folgenden Unterabschnitten ein Bezugsrahmen für das Controlling in Kapitalbeteiligungsgesellschaften geschaffen. Um eine möglichst systematische Einordnung des Controllings erreichen zu können, müssen alle controllingrelevanten Eigenschaften einer Venture Capital Finanzierung beachtet werden. Die einschlägige deutschsprachige Literatur setzt dabei den Schwerpunkt auf die konstitutiven Merkmale und auf die an der Finanzierung beteiligten Institutionen.[51] Ferner muss das phasenorientierte Geschäftsmodell von Venture Capital Gesellschaften analysiert werden, um etwaige Anwendungsbereiche von Controlling ableiten zu können.

2.2.1 Geschäftsmodell von Venture Capital Gesellschaften

Gegenstand des Geschäftsmodells von Venture Capital Gesellschaften ist die Beteiligung an wachstumsstarken Unternehmen, die zum Zeitpunkt der Investition noch nicht börsenreif sind und aufgrund fehlender Innenfinanzierungsmöglichkeiten einen hohen Kapitalbedarf aufweisen.[52] Die Finanzierungsform Venture Capital orientiert sich am Entwicklungsprozess von innovativen Unternehmen.[53] Dieser Prozess kann auf Investorenseite als eine Reihe sukzessiv aufeinander folgender Finanzierungsphasen beschrieben werden. Die Finanzierungsphasen beinhalten sowohl auf Investorenebene als auch auf der Ebene der einzelnen Portfoliounternehmen spezielle Aufgabenstellungen, zu deren Lösung in besonderem Maße das jeweilige Controlling beitragen kann. Die exakte zeitliche Abfolge der einzelnen Phasen ist in der Wissenschaft nicht einheitlich beschrieben. Je nach Verfasser und Modell weisen die Abgrenzungen graduelle Unterschiede auf.[54] In der vorliegenden Arbeit wird zur Einordnung der Untersuchungsobjekte die Einteilung gemäß Abb. 5 gewählt. Aufgrund der immanenten Controllingrelevanz der Aufgabenstellungen, die aus den jeweiligen Finanzierungsstadien hervorgehen, werden diese in Abschnitt 3.1.1 eingehend behandelt.

Abb. 5: Finanzierungsphasen von Venture Capital

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Schefczyk, M. 2000, S. 37

Um Venture Capital von ähnlichen Finanzierungsformen konsequent abgrenzen zu können, werden in der Finanzwissenschaft folgende Merkmale herangezogen:[55]

Eigenkapitalfinanzierung: Bei Venture Capital Finanzierungen handelt es sich gemeinhin um Außenfinanzierungen durch Eigenkapital oder eigenkapital-ähnlichen Surrogaten.[56] Damit übernehmen Venture Capitalists das volle Risiko für ihre Beteiligungen. Im Allgemeinen verzichten Venture Capital Geber auf feste Zinszahlungen ihrer Portfoliounternehmen, um deren Liquidität zu schonen. Die Gewinnrealisierung von Venture Capital Gesellschaften findet ausschließlich zum Desinvestitionszeitpunkt statt.

Minderheitsbeteiligung: Um die Unabhängigkeit der Beteiligungen nicht in Frage zu stellen, gehen Venture Capitalists in aller Regel eine Minderheitsbeteiligung ein. Die Selbständigkeit der Portfoliounternehmen soll dafür sorgen, dass die Motivation und die Eigeninitiative der Gründer gefördert werden.

Zeitlich begrenztes Engagement: Obwohl Venture Capitalists gesellschaftsrechtlich unbefristete Beteiligungen eingehen, wird eine zeitlich befristete Beteiligungsabsicht verfolgt. Je nach wirtschaftlicher Entwicklung der Portfoliounternehmen und in Abhängigkeit der potenziellen Exitkanäle wird eine Desinvestition nach fünf bis zehn Jahren angestrebt.

Managementunterstützungsfunktion: Ein essenzielles Leistungsmerkmal von Venture Capital ist die Managementunterstützungsfunktion. Venture Capital Geber stellen den Portfoliounternehmen neben Finanzmitteln auch Beratungsleistungen zur Verfügung. Durch die Managementunterstützungsfunktion wird die Wertsteigerung der Beteiligungen verfolgt.

Kontroll- und Mitspracherechte: Um die Managementunterstützungsfunktion in ausreichendem Maße wahrnehmen zu können, lassen sich Venture Capital Geber regelmäßig extensive Kontroll- und Mitspracherechte zusichern. Auf diese Weise soll sichergestellt werden, dass das Management der Portfoliounternehmen jederzeit die Interessen des Kapitalgebers vertritt.

Die oben angeführten, strukturellen Eigenschaften stellen konstituierende Elemente von Venture Capital Finanzierungen dar,[57] und haben als solche wesentlichen Einfluss auf die Einführung von Controllingsystemen in Venture Capital Gesellschaften. Neben den strukturellen Eigenschaften wirkt sich auch die institutionelle Ausgestaltung einer Venture Capital Finanzierung auf das Controlling aus. Es gilt daher im Folgenden, die beteiligten Institutionen einer typischen Venture Capital Transaktion näher zu betrachten.[58]

Abb. 6: Funktionsprinzip von Venture Capital Finanzierungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Krugger, B. 2005, S. 83

Eine Venture Capital Finanzierung findet grundsätzlich auf drei Ebenen statt (vgl. Abb. 6).[59] Objekt der Investitionen sind sogenannte Portfoliounternehmen. Diese zeichnen sich durch ein signifikantes Chancen- und Risikoprofil aus und stehen für gewöhnlich am Beginn ihrer Entwicklung als Unternehmen.[60] Aufgrund der Kapitalintensität der Entwicklungs- und Vermarktungsphase von neuartigen Produkten und Dienstleistungen sowie dem fehlenden Zugang zum Fremdkapitalmarkt weisen Portfoliounternehmen eine erhebliche Finanzierungslücke auf. Dieser Kapitalbedarf kann von Venture Capital Investoren gedeckt werden. Zu den bedeutendsten Anlegergruppen in Venture Capital gehören Kreditinstitute, Versicherungen, Dachfonds, Pensionsfonds, private Anleger, Industrieunternehmen und staatliche Wirtschaftsförderinstitute.[61] Trotz der Heterogenität der Anlegergruppen kann davon ausgegangen werden, dass alle die grundlegenden Anlageziele Rentabilität, Sicherheit und Liquidität verfolgen.[62] Diese Ziele stehen zum Teil in Konflikt mit den Erwartungen der Kapitalnehmer. Portfoliounternehmen streben in erster Linie eine ausreichende Eigenkapitalausstattung zu günstigen Finanzierungskonditionen an.[63] Aufgrund der oftmals mangelhaften betriebswirtschaftlichen Fertigkeiten der Gründer und der konsequenten Wachstumsorientierung ihrer Unternehmen, beanspruchen Portfoliounternehmen neben langfristiger Kapitalbereitstellung auch umfangreiche und individuelle Managementunterstützung.[64] Um zwischen den Zielen der Investoren und den Anforderungen der Portfoliounternehmen zu vermitteln, werden Venture Capital Transaktionen in den meisten Fällen von Intermediären, den sogenannten Venture Capital Gesellschaften, betreut.[65] Zu den zentralen Aufgaben von Venture Capital Gesellschaften als Finanzintermediäre gehören neben dem Interessensausgleich zwischen Kapitalgeber und Kapitalnehmer vor allem die Risiko-, Informations-, Losgrößen- und Fristentransformation.[66] In der Rolle des Investors müssen Venture Capital Gesellschaften insbesondere für die Bereitstellung der Finanzierungsfunktion und der Managementunterstützungsfunktion gegenüber ihren Beteiligungen sorgen.

Abb. 7: Phasenorientiertes Geschäftsmodell von VCG

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Viemann, K. 2007, S. 51

Die Aufgaben der Venture Capital Gesellschaft werden in der Literatur für gewöhnlich als phasenorientiertes Geschäftsmodell illustriert.[67] Dieser idealtypische Verlauf des Venture Capital Geschäfts wurde zunächst von TYEBJEE et al. eingeführt[68] und seither von verschiedenen Autoren um zahlreiche Modifikationen ergänzt.[69] Grundlage der vorliegenden Arbeit ist der in Abb. 7 dargestellte Prozess einer Venture Capital Finanzierung. Der beispielhafte Ablauf ist unter Annahme des Unternehmensfortführungsprinzips als Kreislauf zu verstehen und teilt die Aufgaben je nach Zuordnung in ein Aktiv- und ein Passivgeschäft. Da in einer Venture Capital Gesellschaft gemeinhin Investitionen in mehrere Portfoliounternehmen zeitlich zusammenfallen, laufen die Prozessschritte im Allgemeinen mehrfach und parallel ab.[70] Die einzelnen Beteiligungen durchlaufen den Prozess dabei nur einmal. Der Bedeutungsumfang des phasenorientierten Geschäftsmodells einer Venture Capital Finanzierung ist für die Entstehung des Controllings in Venture Capital Gesellschaften von umfassender Bedeutung. Deshalb werden im Folgenden die Hintergründe und die speziellen Inhalte der Phasen im Detail und aus dem Blickwinkel des Controllings betrachtet.

2.2.2 Ansatzpunkte des Controllings in Venture Capital Gesellschaften

Die Entwicklung des Controllings in den vergangenen zwei Jahrzehnten belegt, dass sich die betriebswirtschaftliche Disziplin kontinuierlich von der verarbeitenden Industrie löst.[71] Das Controlling zeigt sich dabei offen für neue Problemstellungen aus bisher nicht wahrgenommenen Branchen und weitet seinen Aktionsradius aus.[72] Aufgrund der komplexen strukturellen, institutionellen und prozessualen Ausgestaltungen sowie der inhärenten Unsicherheiten von Wachstumsfinanzierungen gewinnt das Controlling auch im Venture Capital Bereich zunehmend an Bedeutung.[73]

WEBER et al. heben die Sicherstellung der Rationalität der Unternehmensführung als wesentliche Controllingfunktion hervor.[74] Dabei wird die Rationalität durchgehend als Zweckrationalität interpretiert.[75] Demnach ist eine Handlung zweckrational, wenn die abgegebene Leistung unter effizientem Mitteleinsatz erbracht wurde.[76] Grundsätzlich wird die Zweckrationalität der Führungshandlungen von zwei Ursachen gefährdet. Zum einen bestehen Könnensbeschränkungen der Führung aufgrund begrenzter kognitiver Fähigkeiten des Managements und zum anderen existieren angesichts konkurrierender Zielvorstellungen der involvierten Akteure zusätzlich Wollensbeschränkungen.[77] Es ist die Aufgabe des Controllings, die potenziell gefährdenden Rationalitätsengpässe der Führung zu bestimmen und darauf aufbauend eine optimale, kontextspezifische Rationalitätssicherungsfunktion einzuleiten.[78] Aufgrund der institutionellen Besonderheiten formaler Venture Capital Finanzierungen können Rationalitätsdefizite im Management von Venture Capital Gesellschaften auf drei Ebenen auftreten (vgl. Abb. 8).[79]

Abb. 8: Controllingebenen formaler Venture Capital Finanzierungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Achleitner, A.-K. et al. 2002, S. 1193

Das Controlling bei Wachstumsfinanzierungen muss die Zweckrationalität des Handelns zwischen Investoren und Venture Capital Gesellschaft, Venture Capital Gesellschaft und Portfoliounternehmen sowie innerhalb der Venture Capital Gesellschaft selbst sicherstellen und überwachen. Dabei orientiert sich das Controlling an den einzelnen phasenorientierten Wertschöpfungsaktivitäten des Finanzierungsprozesses und unterscheidet zwischen Aktiv- und Passivgeschäft der Kapitalbeteiligungsgesellschaft.[80] Die optimale Abstimmung der separaten Controllingsysteme auf den drei unterschiedlichen Ebenen spielt im Rahmen des Controllings in Venture Capital Gesellschaften eine essenzielle Rolle.[81] Nachfolgend werden die wesentlichen Einsatzbereiche des Venture Capital Controllings auf den jeweiligen Ebenen beschrieben.

2.2.2.1 Controllingansätze auf der 1. Ebene

Der inhaltliche Schwerpunkt des Venture Capital Controllings auf der 1. Ebene liegt in der Kapitalakquisition, dem Passivgeschäft der Venture Capital Gesellschaft. Die Kapitalbeteiligungsgesellschaft tritt am Markt der Wachstumsfinanzierung als Finanzintermediär auf und investiert im Normalfall kein eigenes Kapital, sondern das externer Investoren. Die finanziellen Mittel werden im Rahmen der Kapitalakquisition, dem sogenannten Fund Raising, eingeworben.[82] Dabei spielen die Fähigkeiten und die Qualität des Managements sowie die Anlagestrategie der Beteiligungsgesellschaft eine ausschlaggebende Rolle.[83] Noch bevor der Fonds seine wirtschaftliche Tätigkeit aufnehmen kann, muss das Management der Venture Capital Gesellschaft eine Marktanalyse zu potenziellen Investitionsobjekten einerseits und möglichen Kapitalgebern andererseits durchführen. Es gehört zu den zentralen Aufgaben des Controllings auf dieser Ebene die möglichen zukünftigen Investoren auf deren finanzielle und fachliche Eignung zu prüfen. In finanzieller Hinsicht müssen Investoren in der Lage sein, das benötigte Kapital langfristig über die gesamte Laufzeit des Fonds verfügbar zu machen.[84] Dabei muss das bereitgestellte Kapital jederzeit auch kurzfristig abrufbar sein und die Investoren sollten ggf. zusätzliche Finanzierungsbedürfnisse der Portfoliounternehmen decken können. Eine hohe fachliche Qualifikation der Investoren vereinfacht die Zusammenarbeit mit der Venture Capital Gesellschaft und deren Portfoliounternehmen. Können die Investoren die von der Venture Capital Gesellschaft übermittelten Informationen über die Investitionsobjekte technisch und betriebswirtschaftlich richtig interpretieren, resultiert daraus im Allgemeinen ein geringeres Konfliktpotenzial.[85] Ferner können bei fachlicher Eignung der Investoren sowohl Venture Capital Gesellschaften als auch Portfoliounternehmen in den nachfolgenden Phasen des Finanzierungsprozesses von den einschlägigen Netzwerkkontakten und dem Branchenverständnis der Investoren profitieren.[86] Ausgehend von den Ergebnissen der Marktanalyse muss das Controlling das Management der Kapitalbeteiligungsgesellschaft im Anschluss bei der Formulierung der idealen Beteiligungsstrategie unterstützen. Das Venture Capital Controlling muss darauf achten, dass die Anlagepolitik schlüssig ist und hinreichend deutlich kommuniziert wird. Insbesondere die wesentlichen Investitionsziele und der zur Verfolgung der Ziele benötigte Ressourceneinsatz müssen vorab geklärt werden.[87] Im weiteren Verlauf der wirtschaftlichen Tätigkeit des Fonds muss das Controlling darauf achten, dass das zugesagte Kapital von den Investoren fristgerecht zur Verfügung gestellt wird.

Neben den vorwiegend koordinationsorientierten Aufgaben in Bezug auf das Passivgeschäft von Venture Capital Gesellschaften erfüllt das Controlling auf der 1. Ebene in den Phasen des Aktivgeschäfts primär informationsorientierte Funktionen.[88] Im Zentrum der Anforderungen an das Controlling steht das transparente und zeitlich angemessene Berichtswesen über die Performance der Investments.[89] Um das Reporting in adäquater Form und Qualität gewährleisten zu können, müssen zwischen dem Controllingsystem auf der 1. Ebene und den Controllingsystemen der nachgelagerten Ebenen ausreichend Schnittstellen geschaffen werden.[90]

2.2.2.2 Controllingansätze auf der 2. Ebene

Der Aktionsradius des Venture Capital Controllings auf der 2. Ebene erstreckt sich entlang der gesamten Wertschöpfungskette und beinhaltet somit sowohl das Aktiv- als auch das Passivgeschäft von Venture Capital Gesellschaften.[91] Neben der Steuerung der primären Aktivitäten des phasenorientierten Geschäftsmodells von Kapitalbeteiligungsgesellschaften muss in gleicher Weise die Qualität der unterstützenden Funktionen gewährleistet sein.[92]

Die Hauptfunktionen des Controllings auf der 2. Ebene können nach ihrem zeitlichen Bezug in strategische und operative Aufgabenbereiche unterteilt werden.[93] Zu den wesentlichen strategischen Aufgabenstellungen gehören die langfristorientierte Steuerung der Venture Capital Gesellschaft und die mittel- bis langfristige Kapitalbedarfsplanung.[94] Zudem muss das Controlling das Management bei der Analyse und der Auswahl profitabler Investitionsschwerpunkte unterstützen.[95] Die Investitionsschwerpunkte weisen in der Regel entweder einen stringenten Branchenfokus auf oder konzentrieren sich auf einzelne unternehmerische Entwicklungsstadien der Beteiligungen. In der Zugangsphase muss das Controlling auf die Konformität der geprüften Investitionsobjekte mit der vorab definierten Anlagepolitik achten. Es obliegt außerdem dem Controlling, für eine möglichst effektive und effiziente Ausgestaltung des Beteiligungsakquisitionsprozesses zu sorgen. Dabei muss vor allem das Spannungsfeld zwischen Quantität und Qualität des Deal Flow besondere Beachtung finden.[96] Im Laufe der Investitionsphase gehört die Risikobewertung und die aktive Risikosteuerung des gesamten Investitionsportfolios zu den wesentlich Einsatzbereichen des Controllings.[97] Durch die Diversifikation des Portfolios und die Syndizierung einzelner Investments kann die Venture Capital Gesellschaft das unsystematische Risiko der Beteiligungen reduzieren.[98] Im Rahmen der Desinvestitionsgestaltung muss das Controlling das Management der Venture Capital Gesellschaft bei der Verwaltung von Netzwerkpartnern und Exitkanälen unterstützen.

Zu den operativen Aufgabenschwerpunkten des Controllings auf der Ebene der Venture Capital Gesellschaft zählen nicht zuletzt die kurzfristige Liquiditätsplanung sowie ein angemessenes Kostenmanagement. Das Kostenmanagement muss der Führung der Kapitalbeteiligungsgesellschaft die frühzeitige Identifizierung von relevanten Kosten- und Werttreibern im Rahmen des Finanzierungsprozesses ermöglichen.[99] Schließlich muss das Controlling auf der 2. Ebene die Einrichtung von Schnittstellen zwischen den Controllingsystemen der unterschiedlichen Ebenen überwachen und für einen reibungslosen Informationsfluss sorgen.[100]

2.2.2.3 Controllingansätze auf der 3. Ebene

Die 3. Ebene des Controllings beschränkt sich auf das Aktivgeschäft von Venture Capital Gesellschaften und fokussiert insbesondere die Beziehung zwischen Kapitalbeteiligungsgesellschaft und Portfoliounternehmen. Die wesentlichen Anwendungsbereiche des Venture Capital Controllings liegen auf dieser Ebene in der Prüfungs- und Bewertungsphase, der Phase der Vertragsverhandlungen sowie der Beteiligungs- und der Desinvestitionsphase.[101]

In der Prüfungs- und Bewertungsphase werden aus dem zuvor generierten Deal Flow die beteiligungswürdigen Projekte ausgewählt. Für diese muss im Anschluss ein Unternehmenswert festgelegt werden, der als Grundlage für die nachfolgenden Vertragsverhandlungen fungiert.[102] In dieser Phase ist es Aufgabe des Controllings, den Prüfungsprozess zu strukturieren und zu standardisieren. Dabei muss darauf geachtet werden, dass alle potenziellen Investitionsobjekte den Prüfungsprozess vollständig durchlaufen und dass hierfür ein angemessener Zeitraum eingeplant wird.[103] Nach der Prüfung erfolgt die Bewertung des Portfoliounternehmens. Das Controlling stellt die zur Unternehmensbewertung erforderlichen Daten zur Verfügung und unterstützt das Management bei der Durchführung der Unternehmensbewertung.[104] Letztlich muss das Controlling für eine umfassende Dokumentation der Prüfungs- und Bewertungsverfahren und der resultierenden Ergebnisse sorgen.

Mit dem ausgewählten Unternehmen werden im nächsten Schritt Vertragsverhandlungen geführt. Dabei wird festgelegt, zu welchen Konditionen die Venture Capital Gesellschaft ein Beteiligungsverhältnis mit den jeweiligen Investitionsobjekten eingehen möchte.[105] Zentrale Inhalte der Vertragsverhandlungen sind die Klärung des Kapitalbedarfs des zu finanzierenden Unternehmens, die definitive Bewertung der übertragenen Anteile sowie zusätzliche gesellschaftsrechtliche Regelungen.[106] Das Controlling unterstützt das Management in dieser Phase vor allem bei der Festsetzung des Kapitalbedarfs aus Sicht der Venture Capital Gesellschaft.[107] Der von der Kapitalbeteiligungsgesellschaft ermittelte Finanzierungsbedarf übersteigt gemeinhin den Kapitalbedarf, den die Unternehmensgründer angeben. Hauptursache hierfür ist die Verwendung abweichender Kalkulationshorizonte.[108] Neben der exakten Festsetzung des Kapitalbedarfs gehört es zu den Aufgaben des Controllings, das Management der Venture Capital Gesellschaft bei der Bewertung der übertragenen Unternehmensanteile zu unterstützen. Da junge wachstumsorientierte Unternehmen in der Regel erst seit geringer Zeit existieren und keine vergangenheitsorientierten Unternehmensdaten aufweisen können,[109] erfolgt die Unternehmensbewertung mittels prognostizierter Daten.[110] Die inhärente Unsicherheit und Subjektivität einer zukunftsorientierten Unternehmensbewertung kann allerdings zu erheblichen Bewertungsdivergenzen zwischen der Venture Capital Gesellschaft und dem Gründerteam des Portfoliounternehmens führen.[111] Das Controlling der Venture Capital Gesellschaft muss daher seinem Management zu Verhandlungszwecken mehrere Typologien von Unternehmenswerten zur Verfügung stellen.[112] Um in der folgenden Phase der Beteiligungsbetreuung mögliche Verhaltensprobleme der Portfoliounternehmen zu vermeiden, lassen sich Venture Capital Gesellschaften im Rahmen der Vertragsgestaltung umfangreiche Investorenrechte zusichern. Die zugesicherten Rechte übersteigen die gewöhnlich bei Minderheitsbeteiligungen eingeräumten Informations-, Kontroll-, und Mitspracherechte traditioneller Investoren.[113] Die Verhandlungen über das Ausmaß und den Inhalt der gesellschaftsrechtlichen Regelungen ist Aufgabe des Managements.[114] Das Controlling muss diesbezüglich lediglich sicherstellen, dass seine Interventions- und Handlungsfähigkeit in den folgenden Phasen der Betreuung und der Veräußerung des Portfoliounternehmens gewährleistet ist.

Die Phase der Beteiligungsbetreuung umfasst alle Aktivitäten, die von der Venture Capital Gesellschaft nach Vertragsabschluss bis hin zum vollständigen Verkauf der Beteiligungen geleistet werden.[115] PANKOTSCH fasst hierunter alle Tätigkeiten der Venture Capital Gesellschaft zusammen, die direkt in Verbindung mit den einzelnen Portfoliounternehmen stehen, unabhängig davon, ob die Ausführung der Tätigkeit im Interesse des Portfoliounternehmens erfolgt ist oder nicht.[116] Es gehört zu den zentralen Aufgaben des Venture Capital Controllings, das Management in dieser Phase bei der Ausgestaltung und der Ausübung der Betreuungsaktivitäten zu unterstützen. Die Betreuungsaktivitäten werden je nach inhaltlichem Schwerpunkt von der relevanten Literatur typischerweise zwei Kategorien zugeordnet:[117] In die erste Kategorie gehören die kontrollierenden Funktionen der Venture Capital Gesellschaft. Die zweite Kategorie der Betreuungsaktivitäten umfasst dahingegen beratende und unterstützende Funktionen, die inhaltlich weit über die rein kontrollierende Gesellschaftertätigkeit hinaus gehen und zu den konstitutiven Merkmalen der Finanzierungsform Venture Capital gehören.[118] Ob eine Beteiligungsgesellschaft die Portfoliounternehmen lediglich kontrolliert und folglich die Risikominimierung anstrebt oder die aktive Wertsteigerung der Beteiligungen zum Ziel hat, hängt im Wesentlichen von der Finanzierungsphase, den Managementkapazitäten und der Portfoliostrategie des Finanzintermediärs ab.[119] Da die Konzeption eines Controllingsystems für die Betreuungsphase von Venture Capital Finanzierungen Ziel der vorliegenden Arbeit ist, ist die detaillierte Analyse der Controllingaufgaben in dieser Phase Gegenstand der nachfolgenden Kapitel.

Der aktive Wertschöpfungszyklus von Venture Capital Gesellschaften schließt mit der Desinvestitionsphase. Das Beteiligungsverhältnis zwischen Venture Capital Gesellschaft und Portfoliounternehmen ist eine Partnerschaft auf Zeit.[120] Ziel der Venture Capital Gesellschaft ist es, über die Beteiligung an wachstumsstarken Unternehmen eine dem Risiko entsprechende Rendite auf das eingesetzte Kapital zu realisieren. Die Rendite setzt sich generell nicht aus laufenden Ertragsausschüttungen zusammen, sondern beruht fast ausschließlich auf der Realisierung von Kapitalgewinnen in der Desinvestitionsphase.[121] Der Vorbereitung und der Durchführung des Veräußerungsprozesses der einzelnen Beteiligungen kommt deshalb eine abschließende und zentrale Rolle im Rahmen der Wertschöpfungsaktivitäten der Venture Capital Gesellschaft zu.[122] Das Management der Kapitalbeteiligungsgesellschaft muss sich in dieser Phase vor allem auf die erfolgskritische Auswahl der Desinvestitionsmodalität[123] und des Desinvestitionszeitpunkts konzentrieren.[124] Für die Wahl des optimalen Desinvestitionsweges kommen für die Venture Capital Gesellschaft in der Regel fünf Exitkanäle in Frage: ein Börsengang des finanzierten Unternehmens, die Veräußerung der Beteiligung an einen Industrieinvestor oder einen weiteren Finanzinvestor, der Rückkauf der Anteile durch das Management der Portfoiliounternhemen sowie bei einem negativem Ausgang der Partnerschaft die Liquidation.[125] Daneben ist die Wahl des optimalen Veräußerungszeitpunkts in der Desinvestitionsphase von besonderer Bedeutung.[126] Innerhalb der von der Fondslaufzeit vorgegebenen, maximalen Haltedauer der Beteiligungen wird der bestmögliche Veräußerungszeitpunkt in Abhängigkeit des zu erwartenden Unternehmenswerts der einzelnen Portfoliounternehmen und dem Klima der Desinvestitionskanäle bestimmt.[127] Es gehört zu den zentralen Aufgaben des Managements der Venture Capital Gesellschaft, die Rendite auf das eingesetzte Kapital im Spannungsfeld zwischen dem absoluten Verkaufserlös und der Transaktionsdauer zu optimieren.[128] Dieses Optimum wird durch die Maximierung des Ertrags für die abgegebenen Anteile bei gleichzeitiger Reduktion der Abwicklungskosten und der Transaktionsdauer erreicht. Die beschriebenen Desinvestitionsmöglichkeiten weisen hinsichtlich der Transaktionsdauer und der Abwicklungserfordernisse sowie dem Konfliktpotenzial zwischen Venture Capital Gesellschaft und Portfoliounternehmen und dem zu erwartenden Kapitalgewinn erhebliche Unterschiede auf. Das Venture Capital Controlling muss die Unterschiede sowie die speziellen Vor- und Nachteile der jeweiligen Veräußerungsmodalität kennen, um das Management bei der erfolgreichen Desinvestitionsplanung und der anschließenden Durchführung des Anteilsverkaufs wirkungsvoll unterstützen zu können.[129] Zu den Aufgaben des Controllings gehören zudem die analytische Strukturierung und die fachliche Begleitung des kompletten Veräußerungsprozesses. Das Venture Capital Controlling erfüllt auch in dieser abschließenden Phase des Finanzierungsprozesses vorwiegend eine unterstützende Funktion.

2.2.3 Stand der Forschung zum Venture Capital Controlling

Das Ebenenmodell der Entrepreneurial Finance erlaubt eine unkomplizierte Strukturierung der komplexen und umfangreichen Problemstellungen des Controllings bei Venture Capital Finanzierungen.[130] Unter Zuhilfenahme der drei Controllingebenen innerhalb einer Venture Capital Gesellschaft lassen sich darüber hinaus die bisherigen Untersuchungen zum Venture Capital Controlling inhaltlich eindeutig und überschneidungsfrei einer Controllingtypologie zuordnen. Obwohl das Controlling mit der New Economy Krise und der darauffolgenden Konsolidierungsphase in der Venture Capital Branche stark an Bedeutung gewonnen hat,[131] ist die Anzahl der relevanten deutschsprachigen Literatur sehr überschaubar geblieben.[132] Der inhaltliche Schwerpunkt der wissenschaftlichen Veröffentlichungen liegt bisher zweifellos in der Untersuchung der Ausgestaltungsmöglichkeiten des Controllings auf der 3. Ebene. Die Controllinginhalte der vorgelagerten Ebenen des Entrepreneurial Finance Modells finden nur am Rande Beachtung (vgl. Abb. 9).

Abb. 9: Forschungsschwerpunkte zum Venture Capital Controlling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Auch die zwei maßgeblichen Werke beschäftigen sich intensiv mit dem Venture Capital Controlling auf der 3. Ebene.[133] Der Schwerpunkt der Arbeit von KRUGGER liegt auf der Konzeption eines angemessenen Controllingsystems für junge, innovative Wachstumsunternehmen in der Expansionsphase.[134] Aufgrund der engen Verflechtung und der partiellen Abhängigkeit des Controllingsystems von Wachstumsunternehmen mit dem Beteiligungscontrolling der Investoren, wird zudem das Venture Capital Controlling auf der 3. Ebene sehr ausführlich behandelt.[135] VIEMANN strebt dagegen die Entwicklung eines Controllingkonzepts für die Steuerung von Gründungsunternehmen bei Venture Capital Finanzierungen an.[136] Bei der Erarbeitung des Controllingkonzepts werden vermehrt auch Problemstellungen und Lösungsinhalte des Venture Capital Controllings der vorgelagerten Ebenen thematisiert.[137] Unter den weiteren Veröffentlichungen zum Controlling auf der 3. Ebene wählten nur HIPP und SCHÖN einen ähnlichen Forschungsansatz wie VIEMANN und erörtern das Thema ausgehend von den Belangen der Venture Capital Gesellschaft.[138] ZANDERS, GRÖNE und BASSEN et al. entwickeln dahingegen ein Controllingsystem, das den Schwerpunkt auf die Steuerungsprobleme der jungen Unternehmen legt.[139] Ausgehend von der Analyse der Einsatzmöglichkeiten des traditionellen Controllings in jungen Unternehmen finden sich auch bei ACHLEITNER et al. Ansätze zum Controlling in Venture Capital Gesellschaften. NIETZER thematisiert das Controlling auf der 3. Ebene und entwickelt ein Phasenmodell für die erfolgswirksame Überwachung und Steuerung der Portfoliounternehmen.[140] Dagegen behandelt STAHL erstmals das Controlling auf der 2. Ebene ausführlich und grenzt konkrete Aufgabenstellungen des operativen Controllings von den Problemstellungen des strategischen Controllings innerhalb der Beteiligungsgesellschaft ab.[141] Das Controlling auf der Ebene der Kapitalbeteiligungsgesellschaft wird ferner bei VOSS vertieft. Der Schwerpunkt liegt dabei explizit auf dem strategischen Venture Capital Controlling der 2. Ebene.[142] WEBER, BAUMGÄRTNER und LOSSEN widmen ihre Arbeiten der Portfoliosteuerung von Venture Capital Gesellschaften und tangieren somit ebenfalls einen Aufgabenbereich des Controllings auf der 2. Ebene des Entrepreneurial Finance Modells.[143] Den Versuch alle drei Controllingebenen einer Venture Capital Finanzierung gleichzeitig zu behandeln, liefern neben der Publikation von VIEMANN lediglich BASSEN et al.[144]

Dass sich das Controlling in der Venture Capital Branche inhaltlich schwerpunktmäßig der Interaktion zwischen Venture Capital Gesellschaft und Porfoliounternehmen zuwendet, ist vor allem der enormen Bedeutung dieser Beziehung für den Erfolg der Kapitalbeteiligungsgesellschaft geschuldet. Die Wertschöpfung von Venture Capital Gesellschaften findet laut gängiger Meinung der Fachliteratur fast ausschließlich in der Beteiligungsphase statt.[145] Zudem weist der Untersuchungsschwerpunkt des Controllings auf der Ebene zwischen Venture Capital Gesellschaft und Portfoliounternehmen entscheidende Schnittstellen zu zwei verwandten Schwerpunkten der Entrepreneurshipforschung auf, die im vergangenen Jahrzehnt ebenfalls stark an Bedeutung gewonnen haben. Zum einen überschneiden sich die Fragestellungen des Venture Capital Controllings auf der 3. Ebene mit den Inhalten der Managementunterstützung von Venture Capital Gesellschaften.[146] Zum anderen gibt es zwischen dem Venture Capital Controlling und dem Controlling in jungen Unternehmen auffallende Parallelen.[147] Auch die vorliegende Arbeit beschäftigt sich eindringlich mit einem ausgewählten Teilbereich des Controllings auf der Ebene zwischen Venture Capital Gesellschaft und Portfoliounternehmen. Eine konsequente Eingrenzung des Schwerpunkts der Untersuchung schließt im nachfolgenden Abschnitt an.

3. Beteiligungscontrolling in Venture Capital Gesellschaften

3.1 Definition und Eingrenzung des Untersuchungsgegenstandes

Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Konzeption eines Controllingsystems für die Beteiligungsbetreuungsphase von Early Stage Investoren.[148] Aufgrund der eingeschränkten Vergleichbarkeit der Frühphasenfinanzierung mit der sukzessiven Finanzierung der Wachstums- und Reifephase[149] wird nachfolgend der Tätigkeitsbereich von Early Stage Investoren am Beispiel des High-Tech Gründerfonds abgegrenzt und eingehend untersucht. Die Entwicklung eines zielorientierten Controllingsystems auf der Ebene zwischen der Venture Capital Gesellschaft und deren Beteiligungen setzt zudem die profunde Kenntnis der controllingrelevanten Faktoren innerhalb und außerhalb der Portfoliounternehmen voraus. Da die Einflussgrößen auf das Controllingsystem je nach Wirtschaftszweig und Unternehmensentwicklungsphase variieren,[150] beschränkt sich die Arbeit auf die Analyse von Unternehmensgründungen aus der Net Economy.[151] Die technologische und betriebswirtschaftliche Typisierung der Untersuchungsobjekte soll die Ausarbeitung pragmatischer Handlungsempfehlungen auf Investoren- und Unternehmensgründerebene fördern. Abschließend wird in diesem Abschnitt der Arbeit das Beteiligungscontrolling von Venture Capital Gesellschaften von den vor- und nachgelagerten Controllingteilsystemen abgegrenzt. Dabei soll insbesondere auf die Notwendigkeit eines Controllings in der Beteiligungsbetreuungsphase hingewiesen werden.

3.1.1 Der High-Tech Gründerfonds als Early Stage Investor

Die Investitionen von Venture Capital Gesellschaften lassen sich typischerweise den drei Hauptfinanzierungsphasen Early Stage, Expansion Stage und Late Stage zuordnen.[152] Die Finanzierungsphasen orientieren sich rigoros am Entwicklungsmodell der Beteiligungen.[153] Die drei Hauptphasen können abermals in weitere Phasen oder Kategorien unterteilt werden, wobei sich die genaue Anzahl und die zeitliche Abgrenzung der Phasen je nach Autor unterscheiden.[154] In der deutschen Literatur hat sich weitgehend die Kategorisierung in folgende fünf Phasen durchgesetzt: Seed, Startup, Expansion, Bridge und Management-Buy-Out bzw. Management-Buy-In.[155]

Die Finanzierungsphasen werden zumeist von speziellen Finanzierungsquellen abgedeckt.[156] Hintergrund dieser Korrelation ist die optimale Ausrichtung der Finanzierungformen an den zum Finanzierungsanlass gegebenen Anforderungen.[157] Early Stage Investoren finanzieren Unternehmen in der Vorgründungsphase und der anschließenden Gründungsphase.[158] Der Kapitalbedarf der Frühphasenfinanzierung fällt im Vergleich zu den späteren Finanzierungsphasen grundsätzlich geringer aus.[159] Die Investitionsobjekte von Early Stage Investoren sind durch einen Mangel an Vergleichsmöglichkeiten und der vollständigen Absenz von historischen Unternehmensdaten gekennzeichnet.[160] Dies erschwert die Einschätzung des zukünftigen wirtschaftlichen und technologischen Entwicklungspotenzials der Beteiligungsobjekte. Aus diesem Grund erfordert die Bewertung und die Betreuung von Frühphasenunternehmen von den Investoren ein hohes Maß an technologischer, industrieller und betriebswirtschaftlicher Expertise.[161] Die potenziellen Investitionsobjekte von Early Stage Investoren unterscheiden sich zudem von herkömmlichen, jungen Unternehmen aufgrund des Innovationsniveaus, der Technologieorientierung und den umfangreichen Wertsteigerungspotenzialen.[162] Allerdings weist der Wachstumspfad dieser Unternehmensgründungen auch erhebliche Unsicherheiten und überdurchschnittliche Risiken auf.[163] Empirische Studien bestätigen, dass Venture Capitalists diesen Unsicherheiten der Frühphasenfinanzierung mit erhöhter Betreuungsintensität entgegentreten.[164] Die Ausübung der Beratungs- und Unterstützungsleistungen von Seiten der Investoren ist bei Early Stage Finanzierungen in vielen Fällen sogar von ähnlich grundlegender Bedeutung wie die Bereitstellung der Finanzmittel selbst.[165] Während die Rahmenbedingungen der Kapitalbereitstellung bei Frühphasenfinanzierungen weitgehend standardisiert sind, verkörpern die Begleitdienstleistungen der einzelnen Investoren nicht selten ein erfolgsentscheidendes Differenzierungsmerkmal.[166]

[...]


[1] Eine ausführliche Darstellung der Frühphasenfinanzierung und der Aufgabenschwerpunkte von Early Stage Investoren findet sich in Abschnitt 3.1.1[lbrxID283L].

[2] Vgl. [lbrxID169L]Jessen, J. P. 2002, [FN]S. 29. Eine Studie des Bundesverbandes Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften, die in Zusammenarbeit mit der Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers realisiert wurde, hat ergeben, dass die Wirkung von Venture Capital in den vergangenen Jahren ganze Marktsegmente neuerschaffen bzw. existierende Branchen grundlegend modernisiert hat. Zahlreiche Unternehmen, insbesondere aus den Bereichen Internet und Biotechnologie, würde es ohne die Unterstützung von Venture Capital in der heutigen Form kaum geben. Vgl. [lbrxID299L]Suhl, W. et al. 2005, [FN]S. 11-21.

[3] Vgl. stellvertretend [lbrxID125L][[lbrxID133L]Engel, R. 2003, [FN]S. 3; [lbrxID298L]Ripfel, T. 2003, [FN]S. 32 und [lbrxID13L]Viemann, K. 2007, [FN]S. 21.

[4] [lbrxID133L]Die Definitionen und Abgrenzungen der Net Economy Branchen erfolgen in Abschnitt 3.1.2.[FN]

[5] Vgl. [lbrxID20L]Krugger, B. 2005, [FN]S. 3.

[6] Vgl. hierzu und zum Folgenden [lbrxID67L]Schefczyk, M. 2006, [FN]S. 2 f.

[7] Die Daten stammen aus den Jahresstatistiken des Bundesverbandes Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften. Vgl. [lbrxID295L]Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften - o. V. 2010.

[8] Vgl. hierzu und zum Folgenden stellvertretend [lbrxID11L]Schefczyk, M. 2000, [FN]S. 5 f.

[9] Vgl. [lbrxID125L]Gröne, F. 2002, [FN]S. 11.

[10] Vgl. [lbrxID169L]Jessen, J. P. 2002, [FN]S. 355.

[11] Vgl. [lbrxID101L]Gorman, M. et al. 1989, [FN]S. 241 und [lbrxID20L]Krugger, B. 2005, [FN]S. 129.

[12] Ein maßgeblicher Grund für die zahlreichen Insolvenzen, Konkursverfahren und tiefgreifenden Restrukturierungsmaßnahmen im Rahmen der New Economy Krise war nicht zuletzt die unzureichende Würdigung controlling- und steuerungsrelevanter Tätigkeiten. Vgl. hierzu [lbrxID196L]Erben, R. F. 2001, [FN]S. 235; [lbrxID204L]Weber, J. et al. 2001, [FN]S. 11 und [lbrxID286L]Arnaout, A. et al. 2003, [FN]S. 176.

[13] Vgl. [lbrxID59L]Bassen, A. et al. 2003, [FN]S. 294 und [lbrxID20L]Krugger, B. 2005, [FN]S. 129.

[14] Vgl. [lbrxID142L]Tümpen, M. et al. 2001, [FN]S. 55 und [lbrxID106L]Stahl, E. 2003, [FN]S. 435.

[15] Vgl. hierzu insbesondere [lbrxID86L]Bassen, A. et al. 2005, [FN]S. 563 sowie die Ausführungen in Abschnitt 2.2.2 und Abschnitt 2.2.3.

[16] Laut einer empirischen Untersuchung renditeorientierter, deutscher Venture Capital Gesellschaften messen 92,5 % der Interviewteilnehmer dem Beteiligungscontrolling einen hohen (40,0 %) bis sehr hohen (52,5 %) Nutzen bei. Vgl. [lbrxID20L]Krugger, B. 2005, [FN]S. 221.

[17] Vgl. [lbrxID13L]Viemann, K. 2007, [FN]S. 5.

[18] Vgl. [lbrxID103L]Achleitner, A.-K. et al. 2003, [FN]S. 8 und [lbrxID106L]Stahl, E. 2003, [FN]S. 434.

[19] Vor dem Hintergrund, dass sich die bisher publizierten Forschungsarbeiten zum Controlling in Venture Capital Gesellschaften ausschließlich mit dem Beteiligungscontrolling von Later Stage Investoren befassen, gewinnt die vorliegende Arbeit zusätzlich an Bedeutung.[lbrxID257L

[20] Eine detaillierte Beschreibung der Finanzierungsaktivitäten des High-Tech Gründerfonds findet sich in Abschnitt 3.1.1.[lbrxID257L]

[21] Vgl. [lbrxID8S]Küpper, H.-U. 2008, [FN]S. 1 und [lbrxID3S] [lbrxID3L]Weber, J. et al. 2008, [FN]S. 1-3.[FN]

[22] Vgl. [lbrxID5L]Krugger, B. 2005, [FN]S. 13.

[23] [lbrxID9L]Preißler, P. R. 2000, [FN]S. 14.

[24] Vgl. [lbrxID3L]Weber, J. et al. 2008, [FN]S. 14 und [lbrxID2L]Horváth, P. 2009, [FN]S. 17.

[25] Vgl. [lbrxID7L]Baum, H.-G. et al. 2007, [FN]S. 3.

[26] Der Internationale Controller Verein e.V. wurde als erste Controller-Vereinigung 1975 von Absolventen der Controller Akademie in Gauting bei München gegründet. Heute zählt der Verein über 6.000 Mitglieder aus zwölf europäischen Ländern und versteht sich als wichtigste internationale Adresse für Controlling-Kompetenz. Vgl. [lbrxID206L]Controller Verein e.V. o. J., [FN]lose Blattsammlung.

[27] Vgl. [lbrxID11L]Controller Verein e.V. o.J., [FN]lose Blattsammlung.

[28] Vgl. [lbrxID47L]Anthony, R. N. et al. 1992, [FN]S. 3 und S. 20.

[29] Vgl. [lbrxID12L]Müller, A. 2002, [FN]S. 18. MÜLLER versteht unter zunehmender Komplexität und Dynamik sowohl die zunehmende Instabilität des Unternehmensumfeldes als auch den erhöhten Abstimmungs- und Koordinationsbedarf innerhalb der Unternehmung. [

[30] Vgl. [lbrxID5L]Krugger, B. 2005, [FN]S. 15; [lbrxID3L]Weber, J. et al. 2008, [FN]S. 3 und [lbrxID2L]Horváth, P. 2009, [FN]S. 19.

[31] Vgl. [lbrxID13L]Chandler, A. D. Jr. 1990, [FN]S. 23.

[32] Vgl. [lbrxID14L]Jackson, J. H. 1949, [FN]S. 7 und [lbrxID15L]Peirce, J. L. 1964, [FN]S. 50.

[33] Vgl. [lbrxID2L]Horváth, P. 2009, [FN]S. 42.

[34] Vgl. [lbrxID3L]Weber, J. et al. 2008, [FN]S. 7.

[35] Die Grundlage der Studie von McKinsey waren 30 „typische“ deutsche Großunternehmen mit einem jährlichen Umsatz von über einer Milliarde DM. Vgl. [lbrxID17L]Henzler, H. 1974, [FN]S. 63; [lbrxID3L]Weber, J. et al. 2008, [FN]S. 7 und [lbrxID2L]Horváth, P. 2009, [FN]S. 43.[

[36] Vgl. [lbrxID5L]Krugger, B. 2005, [FN]S. 15 und S. 405.

[37] Vgl. [lbrxID18L]Kleinschnittger, U. 1993, [FN]S. 9.

[38] Vgl. [lbrxID5L]Krugger, B. 2005, [FN]S. 17 und [lbrxID6L]Reichmann, T. 2006, [FN]S. 4. In der wissenschaftlichen Diskussion besteht weitestgehend Einigkeit darüber, dass der Unternehmensführung nicht einzelne dominante Ziele zugrunde liegen, sondern vielmehr ein komplexes, mehrdimensionales Zielsystem. Als oberste Unternehmensziele führen BAUM et al. dennoch die nachhaltige Sicherung der Unternehmensexistenz auf langfristiger, strategischer Ebene sowie den Erfolg und die Sicherung der Liquidität auf operativer Ebene an. Vgl. hierzu [lbrxID30L]Baum, H.-G. et al. 2007, [FN]S. 6.

[39] Vgl. [lbrxID6L]Reichmann, T. 2006, [FN]S. 4.

[40] Vgl. [lbrxID5L]Krugger, B. 2005, [FN]S. 18 und [lbrxID6L]Reichmann, T. 2006, [FN]S. 4.

[41] Vgl. [lbrxID6L]Reichmann, T. 2006, [FN]S. 4.

[42] Vgl. [lbrxID6L]Reichmann, T. 2006, [FN]S. 5. Für einen Überblick über die empirisch begründeten Controlling- aufgaben vgl. die Studien von [lbrxID28L]Horváth, P. et al. 1978; [lbrxID27L]Uebele, H. 1981; [lbrxID26L]Horváth, P. et al. 1985; [lbrxID29L]Landsberg, G. et al. 1988; [lbrxID24L]Amshoff, B. 1994; [FN[lbrxID25L]Niedermayr, R. 1994; [lbrxID23L]Stoffel, K. 1995; [lbrxID30L]Weber, J. et al. 1998; [lbrxID22L]Horváth, P. et al. 1999; [lbrxID21L]Pellens, B. et al. 2000 und [lbrxID20L]Weber, J. et al. 2006.[FN][FN][FN][FN][FN][FN][FN]

[43] Vgl. hierzu insbesondere [lbrxID5L]Krugger, B. 2005, [FN]S. 19 und [lbrxID2L]Horváth, P. 2009, [FN]S. 42-61.

[44] Unter Controllingfunktion kann die Summe einzelner Controllingaufgaben verstanden werden. Vgl. [lbrxID40L]Reichmann, T. 1993, [FN]S. 137 und [lbrxID5L]Krugger, B. 2005, [FN]S. 170.

[45] Vgl. [lbrxID24L]Amshoff, B. 1994, [FN]S. 117; [lbrxID33L]Pietsch, G. et al. 2000, [FN]S. 396-398; [lbrxID32L]Hahn, D. et al. 2001, [FN]S. 276; [lbrxID35L]Wall, F. 2002, [FN]S. 68-90; [lbrxID34L]Friedl, B. 2003, [FN]S. 145 und [lbrxID31L]Küpper, H.-U. 2005, [FN]S. 15-19.

[46] Vgl. [lbrxID6L]Reichmann, T. 2006, [FN]S. 6.

[47] Vgl. [lbrxID5L]Krugger, B. 2005, [FN]S. 23.

[48] Vgl. [lbrxID193L]Bausch, A. et al. 2002, [FN]S. 434.

[49] Vgl. [lbrxID43L]Leopold, G. et al. 2003, [FN]S. 3 f.; [lbrxID44L]Weber, C. 2003, [FN]S. 12; [lbrxID45L]Baumgärtner, C. 2005, [FN]S. 21-23 und [lbrxID42L]Schefczyk, M. 2006, [FN]S 7.

[50] Für eine ausführliche Thematisierung der Enstehung und der Entwicklung von Venture Capital empfiehlt sich insbesondere die Lektüre von [lbrxID43L]Leopold, G. et al. 2003, [FN]S. 3-10; [lbrxID42L]Schefczyk, M. 2006, [FN]S. 2-11 und [lbrxID41L]Weitnauer, W. 2007, [FN]S. 4 sowie S. 18-47.

[51] Vgl. [lbrxID44L]Weber, C. 2003, [FN]S. 12-31; [lbrxID45L]Baumgärtner, C. 2005, [FN]S. 21-51; [lbrxID5L]Krugger, B. 2005, [FN]S. 78-114; [lbrxID48L]Voigt, S. 2005, [FN]S. 12 f. und [lbrxID4L]Viemann, K. 2007, [FN]S. 49-66.

[52] Vgl. [lbrxID5L]Krugger, B. 2005, [FN]S. 82; [lbrxID42L]Schefczyk, M. 2006, [FN]S. 7 und [lbrxID41L]Weitnauer, W. 2007, [FN]S. 4.

[53] Vgl. hierzu insbesondere [lbrxID51L]Zemke, I. 1995, [FN]S. 29; [lbrxID49L]Schefczyk, M. et al. 2003, [FN]S. 261-263 und [lbrxID45L]Baumgärtner, C. 2005, [FN]S. 35 f.

[54] Vgl. [lbrxID51L]Zemke, I. 1995, [FN]S. 29 und [lbrxID42L]Schefczyk, M. 2006, [FN]S. 24.

[55] Vgl. hierzu und zum Folgenden [lbrxID49L]Schefczyk, M. et al. 2003, [FN]S. 252 und [lbrxID42L]Schefczyk, M. 2006, [FN]S. 10 sowie die dort angeführten Autoren.

[56] Unter eigenkapitalähnlichen Surrogaten sind unter anderem nachrangiges Fremdkapital, stille Einlagen mit befristeter Laufzeit oder beteiligungsähnliche Genussscheine zu verstehen. Vgl. hierzu [lbrxID42L]Schefczyk, M. 2006, [FN]S. 10.

[57] Vgl. [lbrxID45L]Baumgärtner, C. 2005, [FN]S. 22 und [lbrxID5L]Krugger, B. 2005, [FN]S. 81 f.

[58] Die einschlägige Literatur unterscheidet bei der institutionellen Ausgestaltung von Venture Capital Finanzierungen zwischen formellen und informellen Finanzierungsformen. Vgl. hierzu insbesondere Nathusius, K. 2001, [FN]S. 63-71; [lbrxID63L]Brettel, M. et al. 2005, [FN]S. 81 f. und [lbrxID48L]Voigt, S. 2005, [FN]S. 18-20[lbrxID64L. Da sich informelle Investoren meist in sehr frühen Phasen der Unternehmensentwicklung direkt an den Portfoliounternehmen beteiligen, finden sie in dieser Arbeit keine weitere Beachtung.

[59] Vgl. [lbrxID50L]Misirli, O. 1988, [FN]S. 22-26.

[60] Vgl. [lbrxID5L]Krugger, B. 2005, [FN]S. 90.

[61] Vgl. [lbrxID51L]Zemke, I. 1995, [FN]S. 76 und [lbrxID52L]Prester, M. 2002, [FN]S. 37.

[62] Vgl. hierzu [lbrxID42L]Schefczyk, M. 2006, [FN]S. 18; [lbrxID62L]Perridon, L. et al. 2007, [FN]S. 268 f. und ausführlich bei [lbrxID53L]Ruda, W. 1988.[FN]

[63] Vgl. [lbrxID49L]Schefczyk, M. et al. 2003, [FN]S. 253.

[64] Vgl. [lbrxID5L]Krugger, B. 2005, [FN]S. 90 f.

[65] Vgl. [lbrxID44L]Weber, C. 2003, [FN]S. 15 f.

[66] Für eine ausführliche Behandlung der Transformationsfunktionen von Venture Capital Gesellschaften vgl. [lbrxID49L]Schefczyk, M. et al. 2003, [FN]S. 253 f.

[67] Vgl. [lbrxID54L]Vater, D. 2003, [FN]S. 98-101; [lbrxID55L]Paffenholz, G. 2004, [FN]S. 33 und [lbrxID4L]Viemann, K. 2007, [FN]S. 49.

[68] Vgl. [lbrxID56L]Tyebjee, T. T. et al. 1984, [FN]S. 1052-1057.

[69] Zu den einzelnen Präzisierungen und Erweiterungen des phasenorientierten Geschäftsmodells von Venture Capital Gesellschaften vgl. [lbrxID57L]Sweeting, R. C. 1991, [FN]S. 607-620; [lbrxID61L]Schröder, C. 1992, [FN]S. 39-43; [lbrxID58L]Fried, V. H. et al. 1994, [FN]S. 31-37; [lbrxID51L]Zemke, I. 1995, [FN]S. 102 f.; [lbrxID59L]Wright, M. et al. 1998, [FN]S. 534-553 und [lbrxID60L]Gompers, P. A. et al. 2004, [FN]S. 157-169 sowie S. 345-354.

[70] Vgl. [lbrxID5L]Krugger, B. 2005, [FN]S. 101.

[71] Vgl. [lbrxID2L]Horváth, P. 2009, [FN]S. 62.

[72] Zur Umsetzung des Controllings in affinen Branchen vgl. insbesondere [lbrxID68L]Wuffli, P. A. 1994; Hörter, S. 1998; [lbrxID65L]Schierenbeck, H. et al. 2001 und [lbrxID69L]Stolorz, C. et al. 2005[lbrxID67L].[FN][FN][FN][FN]

[73] Vgl. [lbrxID70L]Bassen, A. et al. 2005, [FN]S. 551 und [lbrxID71L]Schön, B. 2008, [FN]S. 86.[lb[

[74] Vgl. [lbrxID73L]Weber, J. et al. 1999, [FN]S. 743.

[75] Vgl. [lbrxID76L]Simon H. A. 1990, [FN]S. 3-7 und [lbrxID78L]Kappler, E. 1993, [FN]Sp. 3650 f. Zur Kritik der Instrumentalisierung der Rationalität vgl. insbesondere [lbrxID79L]Horkheimer, M. 2007[[lbrxID80L].[F

[76] Zum Begriff Zweckrationalität vgl. [lbrxID74L]Gutenberg, E. 1929, [FN]S. 28-30[lbr[.

[77] Vgl. [lbrxID81L]Weber, J. 2000, [FN]S. 1931 und [lbrxID70L]Bassen, A. et al. 2005, [FN]S. 552.

[78] Vgl. [lbrxID73L]Weber, J. et al. 1999, [FN]S. 743.

[79] Vgl. hierzu insbesondere [lbrxID82L]Achleitner, A.-K. 2002, [FN]S. 142-146; [lbrxID83L]Achleitner, A.-K. et al. 2002, [FN]S. 1193; [lbrxID84L]Achleitner, A.-K. et al. 2003, [FN]S. 6 f. und [lbrxID70L]Bassen, A. et al. 2005, [FN]S. 553. STAHL ergänzt das Modell der Entrepreneurial Finance um eine weitere Ebene. Vgl. hierzu [lbrxID85L]Stahl, E. 2003, [FN]S. 424 f.

[80] Vgl. [lbrxID4L]Viemann, K. 2007, [FN]S. 51.

[81] Vgl. hierzu [lbrxID84L]Achleitner, A.-K. et al. 2003, [FN]S. 7.

[82] Vgl. Betsch, O. et al. 2000, [FN]S. 117 [lbrxID4L]; [lbrxID60L]Gompers, P. A. et al. 2004, [FN]S. 23 und Viemann, K. 2007, [FN]S. 52 [lbrxID87L].

[83] Vgl. [lbrxID60L]Gompers, P. A. et al. 2004, [FN]S. 51-63.

[84] Vgl. hierzu und zum Folgenden [lbrxID4L]Viemann, K. 2007, [FN]S. 53.

[85] Vgl. Zemke, I. 1995, [FN]S. 126 und [lbrxID87L]Betsch, O. et al. 2000, [FN]S. 117[lbrxID51L].

[86] Vgl. [lbrxID85L]Stahl, E. 2003, [FN]S. 425.

[87] Vgl. Vater, D. 2003, [FN]S. 123 und [lbrxID4L]Viemann, K. 2007, [FN]S. 53[lbrxID54L].

[88] Vgl. [lbrxID85L]Stahl, E. 2003, [FN]S. 424 und S. 428.

[89] [lbrxID[Für einen Überblick zur Performancemessung in der Venture Capital Branche sowie eine kritische Evaluierung der gängigen Standards vgl. [lbrxID71L]Schön, B. 2008, [FN]S. 26-85.

[90] Vgl. [lbrxID85L]Stahl, E. 2003, [FN]S. 428.

[91] Für eine ausführliche Beschreibung möglicher Einsatzbereiche des Controllings auf der Ebene der Venture Capital Gesellschaft vgl. [lbrxID85L]Stahl, E. 2003, [FN]S. 431-435 und [lbrxID4L]Viemann, K. 2007, [FN]S. 124-180.

[92] Vgl. [lbrxID88L]Tümpen, M. et al. 2001, [FN]S. 57 und [lbrxID70L]Bassen, A. et al. 2005, [FN]S. 557. Zu den primären und den unterstützenden Funktionen vgl. [lbrxID89L]Bea, F. X. et al. 2009, [FN]S. 121.

[93] Vgl. hierzu insbesondere [lbrxID110L]Voß, H.-H. 2004, [FN]S. 54 f.

[94] Vgl. [lbrxID85L]Stahl, E. 2003, [FN]S. 426.

[95] Vgl. [lbrxID91L]Brettel, M. et al. 2001, [FN]S. 12; [lbrxID54[[lbrxID90L]Reißig-Thust, S. 2003, [FN]S. 91; [lbrxID54L]Vater, D. 2003, [FN]S. 91; [lbrxID92L]Voß, H.-H. 2004, [FN]S. 87-90 und [lbrxID4L]Viemann, K. 2007, [FN]S. 124.

[96] Eine ausführliche Darstellung der Unterstützungsfunktionen des Controllings im Rahmen des Deal Flow Managements findet sich bei VIEMANN. Vgl. [lbrxID4L]Viemann, K. 2007, [FN]S. 131.

[97] Zu den Methoden der Risikosteuerung bei Venture Capital Gesellschaften vgl. [lbrxID44L]Weber, C. 2003, [FN]S. 83-121; [lbrxID45L]Baumgärtner, C. 2005, [FN]S. 263-277 und [lbrxID93L]Lossen, U. 2007, [FN]S. 17-29.

[98] Vgl. [lbrxID62L]Perridon, L. et al. 2007, [FN]S. 256.

[99] Vgl. [lbrxID85L]Stahl, E. 2003, [FN]S. 426. Zur Bedeutung und zu den Techniken des Kostenmangements vgl. insbesondere [lbrxID95L]Günther, T. 1997, [FN]S. 97-104; [lbrxID7L]Baum, H.-G. et al. 2007, [FN]S. 107 und [lbrxID96L]Coenenberg, A. G. et al. 2007, [FN]S. 469-670.

[100] Vgl. [lbrxID85L]Stahl, E. 2003, [FN]S. 427.

[101] Vgl. [lbrxID97L]Hipp, H. 2004, [FN]S. 609.

[102] Vgl. [lbrxID4L]Viemann, K. 2007, [FN]S. 131.

[103] Vgl. [lbrxID99L]Zacharakis, A. L. et al. 2000, [FN]S. 323 und [lbrxID90L]Reißig-Thust, S. 2003, [FN]S. 102.

[104] Vgl. [lbrxID4L]Viemann, K. 2007, [FN]S. 150 f.

[105] Vgl. [lbrxID100L]Pankotsch, F. 2005, [FN]S. 54.

[106] Vgl. [lbrxID4L]Viemann, K. 2007, [FN]S. 148. Zu den gesellschaftsrechtlichen Regelungen gehören typischerweise weitreichende Informations-, Kontroll- und Mitspracherechte. Vgl. [lbrxID61L]Schröder, C. 1992, [FN]S. 194.

[107] Vgl. [lbrxID4L]Viemann, K. 2007, [FN]S. 148 f.

[108] Vgl. [lbrxID45L]Baumgärtner, C. 2005, [FN]S. 196 f. Zu den bedeutendsten Einflussgrößen auf den Kapitalbedarf von jungen Wachstumsunternehmen vgl. [lbrxID102L]Chandler, G. N. et al. 1998, [FN]S. 355-357.

[109] Vgl. [lbrxID84L]Achleitner, A.-K. et al. 2003, [FN]S. 9.

[110] Vgl. [lbrxID4L]Viemann, K. 2007, [FN]S. 151.

[111] Vgl. [lbrxID45L]Baumgärtner, C. 2005, [FN]S. 205.

[112] Die einschlägige Literatur zur Unternehmensbewertung unterscheidet regelmäßig zwischen Entscheidungs-, Argumentations- und Schiedswerten. Vgl. hierzu insbesondere [lbrxID103L]Mandl, G. et al. 2002, [FN]S. 2008 und [lbrxID104L]Ballwieser, W. 2007, [FN]S. 3. SEPPELFRICKE ergänzt die genannten Typologien der Bewertungszwecke um Marktwerte, Steuerungswerte, Vertragswerte und steuerliche Werte. Vgl. [lbrxID105L]Seppelfricke, P. 2007, [FN]S. 6 f.

[113] Vgl. [lbrxID42L]Schefczyk, M. 2006, [FN]S. 10 und S. 29.

[114] GOMPERS et al. belegen die zeitliche Zunahme der vertraglichen Regelungen, die auf eine Reduktion der Agency Probleme abzielen. Dies ist auf die zunehmende Erfahrung der Venture Capitalists mit Agency Konflikten und deren Auswirkungen zurückzuführen. Vgl. [lbrxID60L]Gompers, P. A. et al. 2004, [FN]S. 160 f.

[115] Vgl. [lbrxID106L]Brinkrolf, A. 2002, [FN]S. 32.

[116] Vgl. [lbrxID100L]Pankotsch, F. 2005, [FN]S. 62.

[117] Vgl. [lbrxID107L]Sadtler, D. 1993, [FN]S. 5 und [lbrxID4L]Viemann, K. 2007, [FN]S. 158 f.

[118] Vgl. hierzu [lbrxID116L]Schröder, C. 1992, [FN]S. 232 f.; [lbrxID45L]Baumgärtner, C. 2005, [FN]S. 222 f. und [lbrxID4L]Viemann, K. 2007, [FN]S. 158 sowie die Ausführungen in Abschnitt 3.2.1.2.

[119] Vgl. [lbrxID100L]Pankotsch, F. 2005, [FN]S. 63 f.

[120] Vgl. [lbrxID41L]Weitnauer, W. 2007, [FN]S. 385. Die befristete Dauer des Beteiligungsverhältnisses ist ein konstituierendes Merkmal der Finanzierungsform Venture Capital. Vgl. hierzu Abschnitt 2.2.1.

[121] Vgl. [lbrxID5L]Krugger, B. 2005, [FN]S. 127.

[122] Vgl. [lbrxID100L]Pankotsch, F. 2005, [FN]S. 70.

[123] Die typischen Desinvestitionswege von Venture Capital Finanzierungen werden in der Literatur als Exitkanäle bezeichnet. Vgl. [lbrxID42L]Schefczyk, M. 2006, [FN]S. 38.

[124] Vgl. [lbrxID100L]Pankotsch, F. 2005, [FN]S. 70 und [lbrxID4L]Viemann, K. 2007, [FN]S. 169-180.

[125] Eine detaillierte Darstellung der Exitmodalitäten findet sich in Anhang A[lbrxID116L][FN].

[126] Vgl. [lbrxID100L]Pankotsch, F. 2005, [FN]S. 70.

[127] Vgl. [lbrxID4L]Viemann, K. 2007, [FN]S. 169-172.

[128] Vgl. [lbrxID45L]Baumgärtner, C. 2005, [FN]S. 251.

[129] Vgl. [lbrxID4L]Viemann, K. 2007, [FN]S. 172.

[130] Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt[lbrxID104L] 2.2.2[FN].

[131] Vgl. hierzu stellvertretend [lbrxID5L]Krugger, B. 2005, [FN]S. 405.

[132] Vgl. [lbrxID4L]Viemann, K. 2007, [FN]S. 3 und [lbrxID71L]Schön, B. 2008, [FN]S. 86.

[133] Vgl. [lbrxID5L]Krugger, B. 2005, [FN]S. 6 f. und [lbrxID4L]Viemann, K. 2007, [FN]S. 5.

[134] Vgl. [lbrxID5L]Krugger, B. 2005, [FN]S. 7.

[135] Vgl. [lbrxID5L]Krugger, B. 2005, [FN]S. 125-293.

[136] Vgl. [lbrxID4L]Viemann, K. 2007, [FN]S. 4.

[137] Vgl. [lbrxID4L]Viemann, K. 2007, [FN]S. 124-180.

[138] Vgl. [lbrxID97L]Hipp, H. 2004, [FN]S. 614-620 und [lbrxID71L]Schön, B. 2008, [FN]S. 100-107.

[139] Vgl. hierzu [lbrxID112L]Zanders, H.-C. 2001, [FN]S. 17-28; [lbrxID113L]Gröne, F. 2002, [FN]S. 14-48 und [lbrxID38L]Bassen, A. et al. 2003, [FN]S. 295-297.

[140] Vgl. [lbrxID114L]Nietzer, P. G. 2003, [FN]S. 445-447.

[141] Vgl. [lbrxID85L]Stahl, E. 2003, [FN]S. 431-434.

[142] Vgl. [lbrxID92L]Voß, H.-H. 2004, [FN]S. 81-91.

[143] Vgl. [lbrxID44L]Weber, C. 2003, [FN]S. 83-138; [lbrxID45L]Baumgärtner, C. 2005, [FN]S. 123-143 und [lbrxID93L]Lossen, U. 2007, [FN]S. 57-94.

[144] Vgl. [lbrxID70L]Bassen, A. et al. 2005, [FN]S. 554-563.

[145] Vgl. hierzu stellvertretend [lbrxID115L]Schefczyk, M. 2000, S[FN]. 7 und [lbrxID5L]Krugger, B. 2005, [FN]S. 127.

[146] Vgl. [lbrxID86L] [lbrxID115L]Schefczyk, M. 2000; [FN[FN][lbrxID109L] [lbrxID109L][l[lbrxID118L]Schefczyk, M. et al. 2001; [lbrxID106L]Brinkrolf, A. 2002; [lbrxID90L]Reißig-Thust, S. 2003[FN]; [lbrxID119L]Welpe, I. 2004 und [lbrxID100L]Pankotsch, F. 2005[FN].[FN][FN[[[[F[F[FN]

[147] Vgl. [lbrxID120L]Achleitner, A.-K. et al. 2003; [lbrxID121L]Exner, K. 2003[FN]; [lbrxID122L]Resch, O. 2004[FN]; [lbrxID124L]Kraus, S. 2006[FN] und [lbrxID124L][lbrxID123L]Wittenberg, V. 2006[FN].[FN][F

[148] Vor dem Hintergrund, dass sich bisherige Studien im Zusammenhang mit dem Beteiligungscontrolling bei Venture Capital Finanzierungen ausschließlich mit Akteuren der Expansions- und Wachstumsphase beschäftigt haben, verdient die vorliegende Untersuchung mit dem fest umrissenen Fokus auf Investoren und Portfoliounternehmen der Frühphasenfinanzierung besondere Beachtung. Zu den bisherigen Studien zum Beteiligungscontrolling bei Venture Capital Finanzierungen vgl. insbesondere [lbrxID112L]Zanders, H.-C. 2001; [lbrxID113L]Gröne, F. 2002;[ [lbrxID38L]Bassen, A. et al. 2003[FN]; [lbrxID5L]Krugger, B. 2005; [lbrxID4L]Viemann, K. 2007[FN] und [lbrxID71L]Schön, B. 2008[FN]. [lbrxID104L]

[149] Vgl. [lbrxID143L]Engel, R. 2003, [FN]S. 339.

[150] Vgl. [lbrxID70L]Bassen, A. et al. 2005, [FN]S. 556.

[151] Eine Definition des Wirtschaftszweiges Net Economy findet sich in Abschnitt 3.1.2.[lbrxID24L]

[152] Vgl. [lbrxID147L]Bovaird, C. 1990, S. 29 f. und [lbrxID146L]Leopold, G. 1993, [FN]S. 356. Für die Bezeichnung der Finanzierungsphasen hat sich heute die angloamerikanische Terminologie durchgesetzt. Vgl. hierzu stellvertretend [lbrxID42L]Schefczyk, M. 2006, [FN]S. 24. [FN]

[153] Vgl. [lbrxID5L]Krugger, B. 2005, [FN]S. 94 und Abschnitt 2.2.1.

[154] Vgl. [lbrxID144L]Klemm, A. 1988, [FN]S. 41; [lbrxID64L]Nathusius, K. 2001, [FN]S. 56 f.; [lbrxID106L]Brinkrolf, A. 2002, [FN]S. 13 f.; [lbrxID54L[[lbrxID143L]Engel, R. 2003, [FN]S. 34; [lbrxID54L]Vater, D. 2003, [FN]S. 50 f.; [lbrxID145L]Fischer, B. 2004, [FN]S. 19 f. und [lbrxID42L]Schefczyk, M. 2006, [FN]S. 24-26. PANKOTSCH betont die Unschärfe der Abgrenzungsmöglichkeiten zwischen den Finanzierungsphasen und hebt die Bedeutung der Korrelation zwischen Venture Capital Finanzierungen und typisierten Finanzierungsanlässen hervor. Vgl. [lbrxID100L]Pankotsch, F. 2005, [FN]S. 27 f.

[155] Vgl. [lbrxID4L]Viemann, K. 2007, [FN]S. 16-18. Eine ausführliche Darstellung der diversen Finanzierungsphasen sowie deren spezifischen Zielsetzungen findet sich in Anhang B.

[156] Vgl. [lbrxID143L]Engel, R. 2003, [FN]S. 111.

[157] Vgl. [lbrxID5L]Krugger, B. 2005, [FN]S. 46. LEOPOLD et al. konnten in der Praxis drei wesentliche Geschäftsstrategien für Venture Capital Gesellschaften ausmachen und diese folglich den Investitionsschwerpunkten zuordnen. Vgl. [lbrxID43L]Leopold, G. et al. 2003, [FN]S. 6 f. und 17 f.

[158] Vgl. [lbrxID64L]Nathusius, K. 2001, [FN]S. 55 f.

[159] Vgl. [lbrxID143L]Engel, R. 2003, [FN]S. 115. Die Finanzierungslücke richtet sich nach der unternehmerischen Entwicklung der Beteiligungen und nimmt im Laufe der Seed und Startup Phase beständig zu, bis sie zu Beginn der Wachstumsphase den Höhepunkt erreicht.[159] Die Transaktionsvolumina der Reife- und Konsolidierungsphase übersteigen die Investitionssummen der Frühphasenfinanzierung ebenfalls deutlich. Vgl. hierzu [lbrxID45L]Baumgärtner, C. 2005, [FN]S. 42.

[160] Vgl. hierzu [lbrxID84L]Achleitner, A.-K. et al. 2003, [FN]S. 9 und [lbrxID71L]Schön, B. 2008, [FN]S. 9.

[161] Vgl. [lbrxID45L]Baumgärtner, C. 2005, [FN]S. 36 f.

[162] Vgl. [lbrxID5L]Krugger, B. 2005, [FN]S. 41.

[163] Vgl. hierzu insbesondere [lbrxID108L]Sapienza, H. J. et al. 1994, [FN]S. 1620-1632. Zu den diversen gründungsinhärenten Risikotypen einer technologieorientierten Unternehmensneugründung vgl. [lbrxID64L]Nathusius, K. 2001, [FN]S. 10-12.

[164] Vgl. [lbrxID109L]Gorman, M. et al. 1989, [FN]S. 244-248; [lbrxID88L]Tümpen, M. et al. 2001, [FN]S. 55 und [lbrxID45L]Baumgärtner, C. 2005, [FN]S. 225-228.

[165] Vgl. [lbrxID143L]Engel, R. 2003, [FN]S. 35 und S. 339.

[166] [lbrxID[Diese Einschätzung wird von einer empirischen Studie der Harvard University unterstützt. Demnach ist die Finanzierungslücke bei nur 41 % der Frühphasenfinanzierungen das ausschlaggebende Motiv zur Aufnahme eines Beteiligungsinvestors. Bei 59 % der kapitalsuchenden Unternehmensgründungen sollen die Beratungs- und Betreuungsleistungen der Investoren kaufmännische Defizite des Gründerteams beseitigen und repräsentieren das Hauptmotiv zur Aufnahme eines externen Investors. Vgl. [lbrxID151L]Kümmerle, W. et al. 1998, [FN]S. 14 und [lbrxID143L]Engel, R. 2003, [FN]S. 101.

Details

Seiten
226
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783842809673
Dateigröße
1.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v228260
Institution / Hochschule
Technische Universität Dresden – Betriebswirtschaft, Entrepreneurship und Innovation
Note
1,3
Schlagworte
venture capital controlling businessplan early stage investor beteiligung

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Titel: Beteiligungscontrolling eines Early Stage Investors