Die Bedeutung von Führung und Organisation für die Gesunderhaltung der Mitarbeiter in der Nacht- und Schichtarbeit

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1. Nacht- und Schichtarbeit
2.2 Mitarbeiterführung
2.3 Organisation
2.3.1 Arbeitsorganisation
2.3.2 Integrale Steuerung von Organisationen

3. Darstellung
3.1 Gesundheitliche Folgen der Nacht- und Schichtarbeit
3.2 Folgen von Ausfallzeiten
3.3 Führungstheorien
3.4 Einfluss von Führung und Organisation

4. Gestaltungsmöglichkeiten
4.1 Möglichkeiten der Führungsgestaltung
4.2 Organisatorische Gestaltungsmöglichkeiten

5. Kritische Würdigung
5.1 Problemfelder
5.2 Implikationen für Praxis und Forschung

6. Ausblick

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Entitäten und Welten einer Organisation

Abbildung 2: Einflussfaktoren auf die Gesundheit in der Nacht- und Schichtarbeit

Abbildung 3: Führung und Organisation als Puffer

1. Einleitung

Nacht- und Schichtarbeit ist in der aktuellen wirtschaftlichen Situation unumgänglich. Nicht nur im Dienstleistungssektor, wie zum Beispiel bei Notdiensten von Installateuren oder in Krankenhäusern und bei der Polizei spielen Nacht- und Schichtdienste eine übergeordnete Rolle. Viele Unternehmen aus der Produktion, dem Handels-, Gast- oder Verkehrsgewerbe sind gezwungen, ihre Arbeitszeiten an den aktuellen Kundenwünschen auszurichten, um den Anforderungen ihrer Kunden gerecht werden zu können (vgl. Beermann 2010, S. 71). Für andere Unternehmen ist es aus technischen Gründen nicht möglich, auf Schichtpläne zu verzichten, da es in einigen Bereichen nur durch Entstehung enormer Kosten überhaupt möglich ist, Maschinen über Nacht auszustellen und am kommenden Morgen bei Dienstbeginn neu zu starten. Als Beispiel sind hier vor allem Hochöfen zu nennen, die einige Zeit benötigen, bis sie wieder die entsprechenden Temperaturen aufweisen.

Da speziell Nacht- und Schichtarbeit besondere physische und psychische Belastungen für den Mitarbeiter mit sich bringen und die Unternehmen die Verantwortung für die Gesundheit der Mitarbeiter häufig an die direkten Führungskräfte delegieren, kommt gerade den Abteilungs- und Gruppenleitern eine wichtige Funktion im Bezug auf die Gesunderhaltung ihrer Mitarbeiter zu (vgl. Wilde et al. 2009, S. 75). Es wird deutlich, dass gerade im Bereich der Führungskräfte die Notwendigkeit nach einer Optimierung der Prozesse gestiegen ist (vgl. Wahl 2002, S. 28). Neben der Führung der Mitarbeiter gilt es also auch, die Gesundheit dieser zu fördern und aufrechtzuerhalten, da krankheitsbedingte Ausfallzeiten zu großen wirtschaftlichen Folgen für die Betriebe führen können. Aus diesem Grund ist in den letzten Jahren die Optimierung von Prozessen nicht nur auf der Mitarbeiterebene, sondern auch auf der Führungsebene von immer größerer Bedeutung geworden (vgl. Wahl 2002, S.28 f.). Gesundheitliche Probleme wahrzunehmen, ist ein Aspekt, den Unternehmen und Führungskräfte erkennen müssen. Maßnahmen zu entwickeln, die die Gesundheit der Mitarbeiter fördern können und diese so zu integrieren, dass Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter diese Maßnahmen akzeptieren und umsetzen ist eine weitere große Herausforderung.

Diese Arbeit gibt einen Überblick über die Möglichkeiten, die Führungskräfte haben, die Gesunderhaltung der Mitarbeiter in ihrem individuellen Führungsverhalten zu fördern, indem sie die entsprechenden Maßnahmen berücksichtigen und diese gezielt auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter umsetzen. Auch werden Möglichkeiten aufgezeigt, den Arbeitsplatz speziell für Nacht- und Schichtarbeiter gesundheitsfördernd zu gestalten. Auch Alternativen im Bezug auf die Organisation des Unternehmens, wie zum Beispiel die Integration einer gesundheitsfördernden Unternehmenskultur werden in der Arbeit diskutiert.

Die zentralen Fragen dieser Arbeit lauten:

- Welche Auswirkungen haben krankheitsbedingte Ausfälle von Mitarbeitern auf das Unternehmen?
- Können und müssen Führungskräfte mehr sensibilisiert und geschult werden, um gesundheitliche Aspekte früher zu erkennen und Gegenmaßnahmen zu ergreifen?
- Welche Möglichkeiten haben Führungskräfte, die Gesunderhaltung der Mitarbeiter zu fördern?
- Welche Herausforderung an die Arbeitsplatzgestaltung im Bezug auf die Gesunderhaltung der Mitarbeiter gilt es zu lösen?
- Gibt es Möglichkeiten, die Unternehmensorganisation gesundheitsfördernd zu gestalten?

Im zweiten Kapitel werden zunächst einige Grundlagen genannt. Es erfolgt eine Darstellung der Nacht- und Schichtarbeit, sowie verschiedener Schichtmodelle. Im weitern Verlauf wird der Begriff der Mitarbeiterführung definiert und ein Überblick über Arbeitsplatzorganisation und den integralen Organisationsansatz gegeben.

In Kapitel drei werden zunächst einige gesundheitliche Probleme und mögliche Krankheitsbilder, die Nacht- und Schichtarbeit verstärkt hervorrufen können, erläutert. Im Anschluss daran werden wirtschaftliche Folgen von krankheitsbedingten Ausfallzeiten, sowie ausgewählte Führungstheorien erläutert, ehe ein Modell entwickelt wird, dass die Bedeutung von Führung und Organisation als Puffer in Bezug auf die Gesunderhaltung der Mitarbeiter grafisch darstellt.

Das vierte Kapitel gibt einen Überblick von Möglichkeiten, Mitarbeiterführung, Arbeitsplatzorganisation und Unternehmensorganisation gesundheitsfördernd zu gestalten. Hierbei wird vor allem ein Zusammenhang zu den im zweiten Kapitel beschriebenen Führungstheorien und dem integralen Organisationsansatz, sowie eine Herleitung zur optimalen Arbeitsplatzgestaltung herbeigeführt.

Im fünften Kapitel werden die Gestaltungsmöglichkeiten der vorherigen Aussagen zusammengefasst und kritisch diskutiert. Zum Ende werden Implikationen für Forschung und Praxis gegeben. Es werden Felder aufgezeigt, in denen sich weitere Untersuchungen anbieten würden und Möglichkeiten aufgezeigt, die in der Praxis umsetzbar sind.

In Kapitel sechs wird schließlich ein Ausblick für die Zukunft gegeben. Hier werden abschließend die Punkte diskutiert, die in Zukunft eine große wirtschaftliche Rolle spielen können und zu weiteren Problemen im Bezug auf die Gesundheit von Mitarbeitern führen können.

2. Grundlagen

In diesem Kapitel wird ein Überblick über die für diese Arbeit relevanten Themengebiete gegeben. Es wird eine Definition von Mitarbeiterführung, eine Beschreibung der Grundlagen von Nacht- und Schichtarbeit, sowie die Organisationen des Arbeitsplatzes und ein Überblick über den integralen Organisationsansatz gegeben.

2.1. Nacht- und Schichtarbeit

Nacht- und Schichtarbeit ist weltweit sehr verbreitet. In Deutschland beispielsweise liegt der Anteil der Nachtarbeit zwischen 12 und 15% (vgl. Rüdiger 2004, S. 1021). Im Gegensatz zur häufig verbreiteten Annahme, dass vor allem Nachtarbeit in den klassischen Bereichen an Bedeutung verliert, zeigt sich in der Praxis das Gegenteil. So liegt der Anteil der Nachtarbeit im produzierenden Gewerbe bei 33%, im Handel, Gastgewerbe und Verkehr bei 34,8% und im Dienstleistungssektor bei 23,8% (vgl. Beermann 2010). Diese Werte zeigen, dass in vielen Bereichen, wie zum Beispiel der Produktion, dem Transport oder öffentlichen Diensten und Dienstleistungen, Nacht- und Schichtarbeit unumgänglich ist. So müssen die Sicherheit der Menschen durch Polizei oder 24 Stunden Bereitschaften in Krankhäusern ebenso sichergestellt sein, wie die Produktion und der Transport von Produkten, da Maschinen zum Teil rund um die Uhr laufen müssen, um Kosten zu minimieren und eine pünktliche Fertigung und Auslieferung garantieren zu können. Gerade in der aktuellen wirtschaftlichen Situation ist es für viele Betriebe existenziell, die eigenen Arbeitszeiten den Wünschen ihrer Kunden anzupassen (vgl. Beermann 2010, S. 71).

Nachtarbeit ist definiert im Arbeitszeitgesetz. Nach § 2 Absatz 4 liegt Nachtarbeit genau dann vor, wenn innerhalb der Nachtzeit mindest zwei Stunden gearbeitet wird. Nachtzeit ist „die Zeit zwischen 23 und 6 Uhr, in Bäckereien und Konditoreien die Zeit von 22 bis 5 Uhr“ (vgl. Arbeitszeitgesetz).

Für Nacht- und Schichtarbeit können unterschiedliche Gründe vorliegen. Hier sind als erstes technologische Gründe zu nennen. So lassen sich vor allem in der Produktion einige Produkte nur dann mit der erwünschten Qualität produzieren, wenn Maschinen länger laufen als die durchschnittlichen 8 Arbeitsstunden eines Mitarbeiters. Weiterhin lassen sich manche Maschinen am Ende einer Schicht nicht einfach abschalten und am nächsten Morgen wieder einschalten, da im Falle von zum Beispiel Hochöfen eine konstante Temperatur gehalten werden muss, und sie somit nicht jeden Abend ab- und am darauf folgenden Morgen wieder angefahren werden können.

Weiterhin sind wirtschaftliche Zwänge ein Grund für Nachtarbeit. Damit sich teure Anlagen in gegebener Zeit amortisieren und mit Kunden vereinbarte Termine eingehalten werden können, ist eine optimale und durchgehende Nutzung von Maschinen und Transportmitteln erforderlich.

Ein ebenfalls sehr wichtiger Bereich, in dem nachts gearbeitet wird, ist der Dienstleistungssektor. So steht zum Beispiel die 24 Stunden Versorgung in Krankenhäusern und die „rund um die Uhr“ Bewachung durch die Polizei im Blickpunkt, wenn über Nachtarbeit diskutiert wird. Auch der öffentliche Personenverkehr, wie Busse, Taxen, Bahnen oder Flughäfen bestimmen den aktuellen Lebensstandard. Ebenfalls müssen Notdienste im Handwerksbereich beachtet werden. Eine Einschränkung der Nachtarbeit ist in diesen Bereichen nicht möglich, ohne die aktuelle Lebensqualität der Menschen in großem Maße zu beeinflussen (vgl. Knauth/Hornberger 1997, S. 13 f.).

Nachtarbeit hat aufgrund zunehmender Betriebsnutzungszeiten mehr und mehr an Bedeutung gewonnen. So haben sich zwischen 1984 und 1996 die wöchentlichen Betriebsnutzungszeiten in allen Wirtschaftszweigen um knapp 19% erhöht (vgl. Brake 2003, S. 45 f.). Analog hierzu muss sich auch die Anzahl der täglich zu leistenden Arbeitsstunden der Mitarbeiter erhöhen, die diese Maschinen bedienen.

Auch heute stellen Unternehmen ihre Arbeitssysteme auf Nacht- und Schichtarbeit um, um für Ihre Kunden flexibler zu sein. Ein betriebswirtschaftlicher Vorteil ist weiterhin, dass Kosten für Überstunden um bis zu 30 Prozent gesenkt werden können, da sich die Mitarbeiter auf den verschiedenen Arbeitsplätzen gegenseitig ablösen und so auch die offenen Aufgaben der vorausgegangenen Schicht übernehmen und ihre begonnen Arbeitsschritte der Folgeschicht übergeben können (vgl. Bonney 2007, S. 27). So können Arbeitsschritte ohne Unterbrechungen beendet werden. Um genau diesen Standard realisieren zu können, sind in der Praxis verschiedene Schichtmodelle üblich. So unter anderem 8-, 10- oder 12- Stunden Schichten, die im zwei oder drei Schichtrhythmus realisiert werden (vgl. Knauth/Hornberger 1997, S. 10). Weiterhin gibt es verschiede Möglichkeiten, einen Rhythmus für den Schichtwechsel zu finden. Zum einen ist es möglich im Wochenrhythmus von Früh- auf Spätschicht und dann zur Nachtschicht zu wechseln, aber auch ein Schichtwechsel nach weniger als fünf Arbeitstagen ist durchaus möglich.

2.2 Mitarbeiterführung

In Unternehmen gibt es unterschiedliche Ebenen der Mitarbeiterführung. Auf der obersten Ebene befindet sich die Unternehmensleitung, also der Vorstand oder die Geschäftsleitung. Auf den Ebenen darunter sind Abteilungsleiter oder Gruppenleiter zu finden, die einzelne Gruppen von Mitarbeitern in verschiedenen Abteilungen oder Sparten führen. Diesen Führungskräften kommt eine besonders wichtige Funktion zu, da entscheidende Punkte der Führung, wie zum Beispiel auch die Verantwortung für die Gesundheit der Mitarbeiter jeweils an die direkte Führungskraft delegiert wird (vgl. Wilde et al. 2009, S. 75).

Nach Weibler (2001, S. 29) heißt Führung, „andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei dem Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt.“ Führung von Mitarbeitern kann sich sowohl auf Personengruppen, also Abteilungen, als auch auf einzelne Personen beziehen. Einige Kriterien in dieser Definition erläutert Weibler (2001, S. 29 ff.) detaillierter. Die Beeinflussung des Verhaltens ist unabdingbar, da die Führungskraft auf ihre Mitarbeiter einwirken muss, um so ein entsprechendes zielgerichtetes Verhalten zu erzielen. Diese Beeinflussung kann sich sowohl auf ein Handeln als auch auf ein Unterlassen einer bestimmten Verhaltensweise oder eines bestimmten Handelns beziehen. Weiterhin von entscheidender Bedeutung ist, dass die Führungskraft auf Akzeptanz stößt. Im Bezug auf Führung ist das Kriterium der Intentionalität ebenfalls notwendig, da unbeabsichtigte Verhaltensänderungen des Mitarbeiters, wie zum Beispiel durch Anwesenheit der Führungskraft ausgehende Veränderungen des Verhaltens, nicht der Mitarbeiterführung zugerechnet werden können. Zusätzlich nennt Weibler das Kriterium der (Un-)Mittelbarkeit, da sich verhaltenssteuernde Beeinflussungsversuche nicht immer sofort auf die Mitarbeiter übertragen, sondern teilweise erst nach einer gewissen Zeit umgesetzt werden.

Im Bezug auf Mitarbeiterführung gibt es verschieden Sichtweisen. So kann Führung zum einen als Macht- und Einflussstrategie, aber auch als Vertrauensstrategie gesehen werden (vgl. Krause/Klöhn 2002m S.72 f.). Bei einer Führung durch Macht und Einfluss übt die Führungskraft unmittelbar Macht auf die Mitarbeiter aus und gibt die Arbeitsabläufe vor. Nach diesem Führungsverständnis stehen vor allem Abhängigkeit und Belastung, denen die Mitarbeiter im Bezug auf Ihren Vorgesetzten unterliegen im Vordergrund (vgl. Weibler 2001, S. 26). Oft sind in diesem Falle die führenden Personen fachlich hochqualifiziert (vgl. Krause/Klöhn 2002, S. 72).

Bei der Führung durch Vertrauen sind die Mitarbeiter bei der Gestaltung der Arbeitsprozesse stärker eingebunden und können eigene Ideen mit in die Arbeit einbringen. Die Innovationsbereitschaft der Mitarbeiter wird hier erhöht (vgl. Krause/Klöhn 2002, S. 73 f.).

Führung kann weiterhin auch als Form der Überredung verstanden werden. In dieser Führungsform werden gemäß Weibler (2001, S. 26) die zu führenden Personen manipuliert, da sie zumindest zunächst den Sachverhalt anders einschätzen als der Vorgesetzte.

Im weitesten Sinne lässt sich Führung auch als „Optimierung des Verhältnisses zwischen Führungskraft und Mitarbeiter im Hinblick auf eine weitgehende Integration von Unternehmens- und Individualzielen“ sehen (vgl. Scholz 2000, S. 775).

2.3 Organisation

Unter Organisationen sind nach Scholz (2000, S.21) „dauerhafte, zielgerichtete, strukturierte Zusammenschlüsse einzelner Individuen“ zu verstehen. So können Betriebe und Unternehmen als Organisationseinheiten verstanden werden. Aufgrund ständig wechselnder wirtschaftlicher Einflussfaktoren, wie zum Beispiel der aktuellen Wirtschaftskrise sind Unternehmen gezwungen, ihre Unternehmensorganisation regelmäßig zu überprüfen und den aktuellen Marktgegebenheiten anzupassen. Wie bereits genannt, erwarten Kunden, dass sich Unternehmen entsprechend der Kundenwünsche ausrichten und bestmöglich auf diese eingehen.

Der Gestaltungsprozess von Unternehmen soll nicht im Mittelpunkt dieser Arbeit stehen. Aufgrund der Relevanz für das Thema Bedeutung von Führung und Organisation für die Gesunderhaltung der Mitarbeiter in der Nacht- und Schichtarbeit werden im folgenden die Organisation des Arbeitsplatzes einzelner Mitarbeiter und der Ansatz integraler Steuerung von Organisationen näher erläutert.

2.3.1 Arbeitsorganisation

Büros, beziehungsweise Arbeitsplätze, haben schon von je her die Kultur der entsprechenden Organisation sichtbar gemacht und widergespiegelt (vgl. Zinser 2002, S. 55). Bei der Schaffung eines Arbeitsplatzes sind die entsprechenden gesetzlichen Vorschriften zum Thema Arbeitsschutz zu berücksichtigen. Neben einer gewissen Mindestgröße des Arbeitsplatzes ist auch auf die Nebengeräusche und Fluchtwege Rücksicht zu nehmen. Gerade in den 70er Jahren waren Großraumbüros weit verbreitet. Nach Zinser (2002) entsprachen diese dem „Bedürfnis nach Offenheit und Kommunikation und dem Auflösen klassischer Strukturen“. Jedoch ist gerade in Großraumbüros die Gefahr eines erhöhten Geräuschpegels, wenig Privatsphäre und regelmäßiger Unterbrechungen gegeben.

Neben diesen Risiken, die es zu berücksichtigen gilt, ist zu beachten, dass sich der Arbeitgeber bei der Entscheidung für ein Konzept, nach dem er Arbeitsplätze gestaltet, darüber klar sein muss, dass er die Arbeitsweise seiner Mitarbeiter entscheidend prägt. Dieses kann sich nicht nur auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter auswirken, sondern auch auf die Arbeitseffizienz und die verschiedenen Verhaltensweisen am Arbeitsplatz (vgl. Zinser 2002, S. 56 ff.).

Mängel in der Arbeitsorganisation, die man ebenfalls berücksichtigen muss, sind zeitliche Zwänge. Diese können durch eine Umverteilung von Arbeitsprozessen bei Unterbesetzung aber auch durch widersprüchliche Vorgaben der Führungskraft entstehen (vgl. Resch 1994, S. 53 ff.). Solche Unterbesetzungen können nicht nur in Form von Mitarbeiterabbau, sondern auch aufgrund krankheitsbedingter Ausfälle von Mitarbeitern auftreten. Die Organisation und Verteilung der Arbeit auf die einzelnen Mitarbeiter ist also eine entscheidende Aufgabe der Führungskräfte.

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