Aktuelle Richtlinien der EU zum Thema CO2 und deren strategische Auswirkung auf das Supply Chain Management von Unternehmen in Deutschland

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Herausforderungen für das Supply Chain Management im Kontext steigender „grüner“ Anforderungen

2 Rechtliche Rahmenbedingungen
2.1 Überblick der Klimaschutz- und Energiepolitik in Europa
2.2 Internalisierung zur Vermeidung negativer Externalitäten
2.3 Schlussfolgerung

3 Auswirkungen der Richtlinien auf die Supply Chain von Unternehmen in Deutschland
3.1 Auswirkungen auf die Supply Chain Strategie
3.1.1 Die strategische Komponente des traditionellen Supply Chain Managements
3.1.2 Sustainability
3.1.3 Green Supply Chain Management
3.2 Auswirkungen auf die Organisation des Unternehmens
3.2.1 Leitbild & Unternehmenskultur: Mission Statement
3.2.2 Institutionelle Verankerung in die Unternehmensorganisation
3.2.3 Carbon Controlling

4 Ausgewählte Anwendungsfälle von Unternehmen (Kosten/ Nutzen)
4.1 Finanzielle Konsequenzen aus der Richtlinie 2003/87/EG
4.2 CO₂ Emissionen als Kosten- und Umsatzgrößen
4.3 Schlussfolgerung

5 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wertschöpfungskette eines Unternehmens

Abbildung 2: Überblick Gesetzeslage

Abbildung 3: Übersicht market-based-instruments

Abbildung 4: Proaktive vs. Reaktive Strategien

Abbildung 5: Stufen des Supply Chain Managements

Abbildung 6: Gegenwärtige Supply Chain Strategien

Abbildung 7: Dreieck der Nachhaltigkeit

Abbildung 9: Ansatzpunkte Green Supply Chain Management

Abbildung 10: Supply Chain Kriterien unter grünen Gesichtspunkten

Abbildung 11: Ansatzpunkte Green Supply Chain Management

Abbildung 12: Mögliche Supply Chain Dekarbonisationsansatzbereiche

Abbildung 13: Organisation für nachhaltiges Wirtschaften

Abbildung 14: Fragestellungen im Rahmen der Konzeption eines Carbon Controlling

Abbildung 15: Carbon Accounting Reifegrade

Abbildung 16: Preisentwicklung Emissionszertifikate

Abbildung 17: Kostenverhältnis abhängig vom Auktionierungsgrad

Abbildung 18: Kostenfaktor CO₂ am Beispiel der Luftfahrt

Abbildung 19: Risikoeinschätzung Branchen

Abbildung 20: Einfluss der Emissionen auf GuV und Bilanz

1 Herausforderungen für das Supply Chain Management im Kontext steigender „grüner“ Anforderungen

Der Umweltschutz rückt immer mehr in den Fokus der Öffentlichkeit.^[1] CO₂-Ausstoß, Treibhauseffekt und Klimawandel beherrschen das Bild in den Medien. Ziel ist nicht nur eine Sensibilisierung der Menschen für die Thematik, sondern auch die Identifikation von Verursachern und die Suche nach möglichen Lösungswegen. Eine große Angriffsfläche bieten hierbei (Industrie-) Unternehmen entlang ihrer gesamten Supply Chain – beginnend bei der Analyse von Rohstoffen und Vorprodukten, über Produktionsprozesse und Verwaltung bis hin zur Verpackung, Recycling und Distribution.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wertschöpfungskette eines Unternehmens^[2]

Ein Umweltmanagementsystem mit lediglich internem Bezug ist dabei nicht mehr ausreichend, um den von Markakteuren und Communities^[3] erzeugten Druck erfolgreich entgegentreten zu können.^[4] Umweltschutz und Nachhaltigkeit stehen heutzutage im direkten Zusammenhang mit dem Unternehmensimage und der Wettbewerbsfähigkeit. So achten Kunden sowohl im Business to Business (B2B) als auch im Business to Consumer (B2C) Markt zunehmend auf ökologisch sinnvolle und umweltverträglich produzierte Waren und sind auch bereit, dafür einen Aufpreis zu zahlen.^[5]

Neben diesen ethischen und marketingrelevanten Aspekten sollen auch aktuelle Gesetze und Richtlinien die Unternehmen zum Umdenken bewegen und eine schnelle Transformation der Supply Chain hinsichtlich grüner Gesichtspunkte fördern. Die Umgestaltung der Supply Chain ist für Unternehmen zur strategischen Frage geworden – die Entwicklung der zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit wird nicht unerheblich mit der Evolution von Umweltschutzthemen, sowie der Verbesserung des ökologischen Fußabdrucks einhergehen.^[6] Eine gemeinsame Studie des fml-Lehrstuhl f. Fördertechnik Materialfluss Logistik TU München, Markt u. Wirtschaft, und Logistik Heute ergab, dass mittlerweile 56% der befragten Unternehmen eine grüne Strategie^[7] verfolgen.^[8] Die größte Herausforderung für die Unternehmen ist dabei - neben der Definition sinnvoller Kennzahlen - die Bezifferung des genauen Mehrwerts.^[9]

Den Ausgangspunkt für die vorliegende Arbeit stellen die aktuellen rechtlichen Rahmenbedingungen der Europäischen Union (EU) zum Thema CO₂ dar. Dargestellt werden soll in diesem Zusammenhang vor allem die strategische Auswirkung auf das Supply Chain Management von Unternehmen in Deutschland. Ziel ist es auch finanzielle Gründe aufzuzeigen, warum es für die Unternehmen aus wirtschaftlichen Gründen sinnvoll ist, ihre Supply Chain frühzeitig hinsichtlich „grüner Gesichtspunkte“ zu transformieren.

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit sollen daher folgende Fragestellungen behandelt werden:

1.) Inwiefern treiben Gesetze Unternehmen zu Supply Chain
Dekarbonisationsinitiativen?
2.) Welche Auswirkungen haben diese rechtlichen Rahmenbedingungen
hinsichtlich strategischer und organisatorischer Veränderungen in
Unternehmen?
3.) Von welchem direkten und indirekten Nutzen können Unternehmen

durch die Einhaltung der rechtlichen Bestimmungen profitieren?

Zur Beantwortung dieser forschungsleitenden Fragestellungen wird zunächst im zweiten Kapitel ein Überblick über die Klimaschutz- und Energiepolitik in Europa gegeben und eine Eingrenzung für die Betrachtung vorgenommen. Anschließend erfolgt eine Darstellung der daraus abgeleiteten strategischen und organisatorischen Auswirkungen für Unternehmen in Deutschland. Im 4. Kapitel soll dann der Mehrwert quantifiziert und an ausgewählten Beispielen verdeutlicht werden. Den Abschluss bildet ein Resümee mit einem Ausblick in die Zukunft.

„Kann auch der Klimawandel selbst nicht mehr rückgängig gemacht werden, so ist es dennoch möglich, Maßnahmen zur Verringerung der Auswirkung zu erreichen. Durch die Verankerung des Umweltgedankens in der Gesellschaft ist Deutschland wie kaum ein anderes Land dazu in der Lage, Antworten auf ökologische Fragestellungen zu finden und auch auf internationalen Terrain eine Vorreiterstellung in puncto Ökologie einzunehmen.“^[10]

2 Rechtliche Rahmenbedingungen

Umweltschutz ist keine Erfindung der Neuzeit. Die ersten Dokumentationen gehen bis 9.000 vor Christus zurück und auch in Deutschland gab es bereits im 12. Jh. die ersten Waldschutzmaßnahmen. In den Gründungsverträgen der Europäischen Gemeinschaft (EG 1951/1957) war eine gemeinsame europäische Umweltpolitik allerdings noch nicht enthalten. Erst ab den 70iger Jahren wurde erkannt, dass der Umweltschutz bei weitem kein rein nationales Anliegen ist, sondern, dass nur eine übergreifende, EU-weite Zusammenarbeit Erfolg verspricht.^[11] Mit der Europäischen Akte (1987) und dem Europäischen Unionsvertrag von Maastricht (1992) erhielt die EU einerseits die Kompetenz für eine EU-Umweltpolitik und nahm gleichzeitig auch eine rechtliche Verankerung des Umweltschutzes vor.^[12] Seitdem hat sich die Gesetzeslage EU- und deutschlandweit stetig weiterentwickelt. Das folgende Kapitel soll einen Überblick über die Klimaschutz- und Energiepolitik der EU und die Gesetzeslage in Deutschland geben. Des Weiteren wird eine Eingrenzung der Betrachtung erfolgen.

2.1 Überblick der Klimaschutz- und Energiepolitik in Europa

Der Kampf gegen den Klimawandel wurde sowohl innenpolitisch als auch auf internationaler Ebene zur Priorität der europäischen Klimaschutz- und Energiepolitik erhoben.^[13] Allgemeine Ziele sind dabei im Vertrag zur Gründung der Europäischen Gemeinschaft festgehalten. Dazu zählen:^[14]

- Erhaltung und Schutz der Umwelt sowie Verbesserung ihrer Qualität
- Schutz der menschlichen Gesundheit
- Umsichtige und rationelle Verwendung der natürlichen Ressourcen
- Förderung von Maßnahmen auf internationaler Ebene zu Bewältigung regionaler oder globaler Umweltprobleme

Eine entscheidende Rolle für den Kampf gegen den Klimawandel spielt seit 2008 das Energie- und Klimapolitik-Paket mit seinem 20-20-20 Ziel. Es besagt, dass bis 2020 sowohl die Treibhausgasemissionen (Basisjahr 1990) und der Energieverbrauch um 20% gesenkt und der Anteil der erneuerbaren Energien an der Gesamtenergieproduktion auf 20% gesteigert werden soll.^[15] Diese Zielwerte sind Ergebnisse aus einer Vielzahl von internationalen Konferenzen, wobei die Konferenz in Kyoto mit dem gleichnamigen Kyoto-Protokoll richtungweisend war.^[16] Zur Realisierung dieser Ziele ist eine fundierte Gesetzeslage, die die Mitgliedsstaaten und Unternehmen zu einem aktiven Handeln veranlasst, unerlässlich. Mittlerweile gibt es allein für die Umwelt- und Energiepolitik insgesamt 1048 relevante Rechtsakte^[17], wobei 678 auf den Bereich der Umwelt und 370 auf den Bereich der Energie entfallen.^[18] Eine nachfolgende grobe Aufgliederung der Rechtslage zur Bekämpfung des Klimawandels entspricht in ihrer Systematik den Teilzielen, die zur Realisierung des übergeordneten 20-20-20 Ziels erreicht werden müssen.

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Abbildung 2: Überblick Gesetzeslage^[19]

Alle Richtlinien weisen dabei eine Gemeinsamkeit auf. Sie haben zum Ziel, direkt oder indirekt die CO₂-Emissionen zu reduzieren. Direkt geschieht dies durch das European Emission Trading Scheme (Richtlinie 2003/87/EG), dass gemäß dem Cap and Trade System die Emissionshöchstmengen festlegt. Zu indirekten Maßnahmen gehören die Bemühungen zur Steigerung der Energieeffizienz und dem Ausbau der erneuerbaren Energien. Die daraus resultierende geringere Nutzung von CO₂ emittierenden Energielieferanten sorgt ebenfalls für eine Reduzierung der Gesamtemissionen. Die Mitgliedstaaten sind verpflichtet, ihr nationales Recht der gemeinschaftlichen Umweltpolitik anzupassen und für die Umsetzung des Umweltrechts insbesondere der EU-Richtlinien zu sorgen. Je nach Kompetenzverteilung sind hierfür der Bund oder die Länder verantwortlich.^[20] Da die deutsche Gesetzeslage somit stark mit der europäischen Gesetzgebung in Brüssel verbunden ist, können die europäischen Richtlinien als Grundlage verstanden werden. Bis heute gibt es für den Bereich der Umwelt in Deutschland zusätzlich 256 Rechtsvorschriften.^[21]

2.2 Internalisierung zur Vermeidung negativer Externalitäten

Sowohl EU als auch deutschlandweit gibt es folglich eine Vielzahl von Richtlinien mit dem Ziel der Emissionsreduktion. Unternehmen sollen angehalten werden ihre Prozesse, Technologien und Netzwerke energieeffizienter und nachhaltiger zu gestalten. Dies impliziert Transformationen, die mit finanziellen Investitionen verbunden sind. Grundvoraussetzung dafür ist, dass es für die Unternehmen Anreize gibt, diese Richtlinien einzuhalten und umzusetzen. Der Druck entsteht dabei vornehmlich an zwei verschieden Stellen – den Kosten und der Gestaltung der globalen Wertschöpfungskette (Supply Chain). Unter Kosten sollen hierbei Kosten in Form von marktwirtschaftlichen Instrumenten (maket-based-instruments – MBI) verstanden werden.

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Abbildung 3: Übersicht market-based-instruments^[22]

Da es sich bei der Umwelt um ein öffentliches Gut handelt, besteht im Gegensatz zu Konsumgütern weder die Möglichkeit des Ausschlusses vom Konsum noch die Rivalität im Konsum. Folglich würden auch Unternehmen, die sich nicht für die Reduktion der Emissionen einsetzen, durch die Umweltschutzaktivitäten anderer Unternehmen profitieren. Eine verringerte Belastung und die Erreichung der deutschen Emissionsziele würden demnach auch ohne eigenes Handeln möglich sein, insofern es Unternehmen gibt, die sich aktiv für den Umweltschutz einsetzen. Bei der Abnahme von Umweltbelastungen spricht man deshalb von einem positiven externen Effekt. Ein solcher liegt vor, „wenn einzelwirtschaftliche Entscheidungen – von Unternehmen oder Verbrauchern – Auswirkungen auf Dritte oder, ganz allgemein, die gesamte Volkswirtschaft haben, die im einzelwirtschaftlichen Kalkül aber nicht hinreichend berücksichtigt werden.“^[23] Ein Unternehmer stellt sich also die Frage, warum er investieren sollte, wenn es auch andere tun könnten und er somit keine Kosten hätte bzw. warum er investieren soll und die anderen ohne weitere Kosten davon profitieren. Die Schlussfolgerung, die sich daraus ergibt ist, dass ein Anreiz geschaffen werden muss, um diesen externen Effekt zu neutralisieren. Eine Möglichkeit geht dabei vom Staat aus, der durch seinen Eingriff die externen Effekte beheben kann, indem er Güter mit negativen Externalitäten (Treibhausgasemissionen) besteuert und Güter mit positiven Externalitäten (erneuerbare Energien) subventioniert.^[24] Ziel ist es dabei eine Übereinstimmung von volkswirtschaftlichem und einzelwirtschaftlichem Kalkül zu erreichen.^[25] Erst ein Preis für Treibhausgasemissionen sorgt demnach dafür, dass mit dem Thema „Klimawandel“ effizient umgegangen wird.^[26] Im ersten Schritt ist dies mit dem Handelssystem für Emissionszertifikate getan. Des Weiteren existieren bereits vereinzelt nationale CO₂-Steuern.^[27]

Ein weiterer entscheidender Faktor sind für Unternehmen die Mitglieder entlang der Wertschöpfungskette. Durch finanziellen Druck auf Seite der Gesetzgebung geben bereits betroffene Unternehmen den Druck an ihre Lieferanten und Kunden weiter, sodass auch Unternehmen reagieren müssen, die in Gesetzten explizit noch nicht erwähnt sind.^[28]

2.3 Schlussfolgerung

Da der Antrieb für Unternehmen vor allem durch die finanziellen Sanktionen verstärkt wird, soll der Schwerpunkt der Arbeit auf Richtlinien mit finanziellen Konsequenzen liegen, um den Nutzen später quantifizieren zu können. Alle weiteren Rechtssprechungen bilden den Rahmen bzw. die Grundlage um das einheitliche Ziel der Emissionsreduktion zu erreichen. Dabei sollen in der vorliegenden Arbeit diese Richtlinien nicht in der Tiefe betrachtet werden, sondern es soll ein Fahrplan für Unternehmen entstehen um den Handlungsbedarf zu veranschaulichen und relevante Handlungsfelder aufzudecken. Für Unternehmen stellt die Wettbewerbsfähigkeit die Existenzgrundlage dar. Es gilt also, unternehmensintern die Voraussetzungen zu schaffen, um nach außen kommunizieren und mögliche finanzielle Konsequenzen oder sogar Sanktionen umgehen bzw. beschränken zu können. Für die Gesetzgebung ist hierbei vor allem der CO₂-Fußabdruck (Carbon Footprint – Kapitel 3.2.3) interessant. Um in diesem Bereich aber gute Daten erzielen zu können, gilt es, die strategischen Grundlagen in der Supply Chain zu legen und sie hinsichtlich grüner Gesichtspunkte zu transformieren (Kapitel 3.1). Dazu ist es notwendig, den Nachhaltigkeitsgedanken zu verstehen (Kapitel 3.1.2), unternehmensweit zu akzeptieren und in der Unternehmenskultur zu verankern (Kapitel 3.2.1). Eine institutionelle Verankerung in die Unternehmensorganisation erlaubt hierbei eine Koordination und Überwachung aller Aktivitäten (Kapitel 3.2.2).

3 Auswirkungen der Richtlinien auf die Supply Chain von
Unternehmen in Deutschland

Sowohl von gesetzlicher Seite als auch von Partnern aus dem eigenen Wertschöpfungsnetzwerk wächst der Druck, die Umwelt und natürlichen Ressourcen der Erde zu schützen und das eigene Unternehmen nachhaltig aufzustellen. Die größten Lasten liegen hierbei vor allem auf den großen Energieverbrauchern und CO₂-Emittenten - den Industrie- und Energieunternehmen.^[29] Dabei haben sie genau zwei Möglichkeiten: entweder sie schieben eine früher oder später gesetzlich notwendig werdende Transformation weiter auf (reaktiv) oder sie begreifen die Klimaschutzbestrebungen als Chance, die Supply Chain frühzeitig zu transformieren und so strategische Vorteile zu nutzen (proaktiv). Reaktiv bedeutet dabei, sich heute lediglich an den gesetzlichen Anforderungen zu orientieren und nur das Notwendigste zu tun. Dies impliziert, dass immer noch der ökonomische Nutzen im Sinne eines Öko-Kosten-Managements^[30] im Vordergrund steht und die ökologischen Ziele lediglich eine umzusetzende Pflicht darstellen. Unternehmen, die eine proaktive Strategie verfolgen, gehen dagegen über die gesetzlichen Anforderungen hinaus und versuchen sich über eine möglichst geringe CO₂-Belastung und ein grünes Image gegenüber ihren Mitbewerbern zu differenzieren und neue Wettbewerbsvorteile zu generieren. Dies bezieht zum Beispiel die Entwicklung grüner Produkte, die Verankerung des grünen Gedankens in die Unternehmenskultur und die effektive Umsetzung sauberer und schlankerer Prozesse ein. Auch hier ist eine ökonomische Orientierung die Grundlage, allerdings gleichbedeutend mit der ökologischen Komponente.^[31] Je nach Umfang der grünen Strategie hat dies auch Einfluss auf den Reifegrad des gesamten Unternehmens.

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Abbildung 4: Proaktive vs. Reaktive Strategien^[32]

Eine Transformation hinsichtlich grüner Gesichtspunkte bedeutet jedoch nicht, dass sich die Supply Chain fundamental ändern wird. Allerdings wird die Optimierung der einzelnen Komponenten komplexer und sich das hinter der Supply Chain stehende Geschäftswesen wandeln.^[33] Was wiederum bedeutet, dass die Transformation hinsichtlich grüner Gesichtspunkte eine Überarbeitung der Strategie und das der Strategie zu Grunde liegenden Wertegefüges zur Folge hat. Auf diese Aspekte möglicher Strategien, einer Beschreibung des neuen Kernelements der Nachhaltigkeit (Sustainability), sowie die notwendige Anpassung der Mission, Vision und Unternehmenskultur sowie der Einführung eines Carbon Controlling soll im folgenden Kapitel eingegangen werden.

3.1 Auswirkungen auf die Supply Chain Strategie

Gekennzeichnet sind die Supply Chain Strategien und Konzepte der letzten Jahrzehnte vor allem durch Konzepte wie Just in Sequence und Just in time, kleine Ladungsgrößen, Zentralisierung der Lagerstandorte und die Verlagerung von energieintensiver Produktion in (Niedriglohn-) Länder mit geringeren Umweltschutzstandards.^[34] Ermöglicht wurde dies durch relativ günstige Energiekosten sowie Strategien und Maßnahmen, die lediglich ökonomischen Erfolg gerecht wurden. Ökologische und soziale Gesichtspunkte fanden im wirtschaftlichen Kalkül keine weitere Beachtung.^[35] Dies wird sich im Hinblick auf grüne Bestrebungen verändern müssen. Konzepte müssen nicht mehr nur den wirtschaftlichen Kriterien genügen, sondern auch aus ökologischer und sozialer Sicht vertretbar sein. Nur so werden sie in der Zukunft Erfolg versprechen. Unternehmen müssen sich für ihr Handeln verantwortlich zeigen.^[36] Der Druck wächst dabei für die Unternehmen nicht nur von Seiten der Gesetzgeber. Rund ein Drittel aller Unternehmen werden heute durch ihre direkten Partner in der Wertschöpfungskette aufgefordert, Carbon Management Standards zu erarbeiten und einzuführen. Nur wer heute und in Zukunft seinen Carbon Footprint ausweisen und ein funktionierendes Umweltmanagement nachweisen kann, wird sich einen Wettbewerbsvorteil erarbeiten und als bevorzugter Partner wahrgenommen werden.^[37] Dafür müssen die Voraussetzungen bereits in der Strategie gelegt werden.^[38] Hierfür soll im ersten Schritt kurz auf die strategische Planungsebene der traditionellen Supply Chain eingegangen und der Kerngedanke der Nachhaltigkeit erläutert werden. Im Anschluss werden dann beide Konzepte zu einer nachhaltigen Supply Chain zusammengeführt.

3.1.1 Die strategische Komponente des traditionellen Supply Chain Managements

Die Globalisierung und Liberalisierung der Märkte hat in den letzten Jahren entscheidenden Einfluss auf die Wettbewerbsposition von Unternehmen genommen.^[39] Neben dem Wegfall traditioneller Markteintrittsbarrieren hat vor allem auch eine hohe Technologiedynamik und die Entwicklung einer ortsunabhängigen und leistungsfähigen Informations- und Kommunikationstechnologie^[40] zum Entstehen eines internationalen Systems beigetragen. Dieses ist aktuell vor allem durch eine intensive (globale) Vernetzung der Wertschöpfungsprozesse und -netzwerke und einer Internationalisierung der Beschaffungs- und Absatzmärkte gekennzeichnet.^[41] Die aus dem Gesamtkontext resultierenden Veränderungen setzen die Unternehmen nicht nur einem erhöhten Konkurrenzdruck aus, sondern stellen sie auch hinsichtlich der Produktions- und Vertriebsstrategie vor völlig neue Dimensionen. Vor allem die Komplexität hat sich in diesem Zusammenhang für die Unternehmen erhöht. Eine nun leichter mögliche Senkung der Fertigungstiefen und die Erhöhung der Produktvarianten führen zu einem hohen Koordinationsbedarf.^[42] Des Weiteren wird von Unternehmen im hohen Maße Flexibilität und Reaktionsschnelligkeit verlangt, um Kundenanforderungen hinsichtlich Produktauswahl, Lieferservice und Lieferbereitschaft erfüllen zu können.^[43] Produktartenspezifische Forderungen nach kostengünstigen Produkten vs. stark individualisierten Produkten setzen die Unternehmen unter einen enormen Kosten- und Leistungsdruck.^[44] Dabei ist allerdings festzustellen, dass viele Unternehmen noch historisch gewachsene Supply Chains besitzen, die den globalen Anforderungen nicht gewachsen sind und somit den Kostendruck zusätzlich erhöhen. So führ(t)en die Notwendigkeit der gleichzeitigen Realisierung von Kosten-, Zeit-, Qualitäts- und Flexibilitätszielen^[45], die immer weiter steigende Komplexität innerhalb der gesamten (globalen) Wertschöpfungskette, eine geforderte hohen Auslastung, sowie der generelle Kosten- und Leistungsdruck, zu einer Überarbeitung der einstmaligen Supply Chain Management Strategie. Die langfristige, globale und nachhaltige Gestaltung der Supply Chain unter Effizienzgesichtspunkten ist zu einem Top-Managementthema geworden.^[46]

„Unter Supply Chain Management wird die Planung, Steuerung und Kontrolle der entlang der Wertschöpfungskette auftretenden Geschäftsprozess verstanden, mit dem Ziel durch partnerschaftliche Zusammenarbeit einerseits Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen und andererseits höchstmögliche Endkundenzufriedenheit zu erreichen.“^[47] Dabei umfassen die Aufgaben des Supply Chain Managements sowohl den operativen, den taktischen als auch den strategischen (Planungs-)bereich eines Unternehmens.

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Abbildung 5: Stufen des Supply Chain Managements^[48]

Die Supply Chain Strategie oder auch Design Phase^[49] beschäftigt sich mit dem Netzwerk Design und der Supply Chain Optimierung und stellt so den Ausgangspunkt für die Ausgestaltung und die Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette dar.^[50] In dieser Ebene stehen Unternehmensentscheidungen mit langfristigen Auswirkungen im Fokus. Dazu gehören Entscheidungen bezüglich der Auslagerung (Outsourcing), der Lieferantenwahl und der Standortplanung für Lager und Fabriken.^[51] Zentraler Punkt ist entsprechend der Produkt- und Marktanforderungen die passende Supply Chain Strategie zu entwickeln.^[52] Aufbauend auf dem festgelegten Design der strategischen Planungsebene, werden im Bereich der taktischen Ebene Entscheidungen hinsichtlich Bestandspolitik, Fertigungsmenge und Beziehungen zu Beschaffungs- und Absatzmärkten getroffen. Zusätzlich werden auf dieser Ebene auch die Fertigungspläne erstellt.^[53] Das operative Management stellt die letztendliche Umsetzung hinsichtlich der Beschaffung, Auftragsabwicklung, Ablaufplanung, Picklisten, Produktionssteuerung, Transportsteuerung und Vertrieb dar. Im Gegensatz zur taktischen und operativen Planung findet bei der strategischen Planung eine integrative Betrachtung über alle Funktionsbereiche statt. So soll ein koordiniertes Handeln der einzelnen Funktionsbereiche sichergestellt und die Effizienz des Wertschöpfungsprozesses weiter erhöht werden.^[54] Die Tatsache, dass im Supply Chain Design die Grundlage für die darauffolgende taktische und operative Planung gelegt wird, zeigt den deutlichen Einfluss, den die Supply Chain Strategie auf den langfristigen Unternehmenserfolg ausüben kann und begründet das Vorgehen, sich nun fokussiert auf den Bereich der strategischen Planung zu konzentrieren.^[55]

Für eine erfolgreiche Supply Chain Strategie ist es notwendig, sich an den strategischen Zielen des Unternehmens zu orientieren, um auch so die notwendige Akzeptanz zu erhalten. Allerdings ist dies kein einseitiger Prozess. Es bestehen durchaus Wechselwirkungen. Die Festlegung von Standortstrukturen und internen Prozessen, die Zusammenarbeit mit externen Partnern und die Festlegung des Einsatzes von unterstützenden IT-Systemen haben durchaus auch Auswirkungen und Einfluss auf die Geschäftsstrategie.^[56] Die Entwicklung der Supply Chain Strategie ist dabei nicht nur im Zusammenspiel mit der eigenen Unternehmensstrategie zu sehen, sondern auch im Zusammenhang mit den anderen Partnern entlang der gesamten globalen Wertschöpfungskette. Nur durch eine gemeinsame Planung der Hauptprozesse Beschaffung „Source“, Produktion „Make“, Lieferung „Deliver“ und Rücklieferung „Return“ kann eine optimale Erfüllung der Kundenanforderungen gewährleistet und zusätzlich eine bedarfsgerechte und flexible Produktion ermöglicht werden.^[57] Die herkömmlichen Supply Chain Strategien orientieren sich dabei an der Vorhersagbarkeit der Nachfrage und die Kundenbeziehung. Nach Gattorna ergeben sich somit vier Basisstrategien:

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Abbildung 6: Gegenwärtige Supply Chain Strategien^[58]

„Lean“ setzt dabei den Fokus auf die Entstehung von Synergie- und Mengendegressionseffekten sowie eine Low-Cost Produktion und Lieferung. Daher bietet sie sich vor allem für Standardprodukte an. Bei einer „Continuous replenishment Strategy“ steht dagegen eine loyale Kundenbeziehung im Vordergrund. Durch Serienproduktion soll ein verlässlicher Service etabliert werden der gleichzeitig Vertrauen schafft. „Fully flexible“ Supply Chains ermöglichen es dem Unternehmen seine Reaktionsfähigkeit zu erhöhen und bieten sich somit für neu entwickelte Produkte an. Eine „Agile“ Supply Chain Strategie setzt dagegen auf schnelle und wirtschaftliche Reaktionsfähigkeit trotz einer geringen Vorhersagbarkeit von Lieferung und Nachfrage.^[59] Die verschiedenen Strategietypen werden durch die wesentlichen Designkriterien – Integration, Beschaffung, Economy of Scale, Technologie, Kapazität – mit ihren jeweiligen Ausprägungen definiert.

Diese „herkömmlichen“ Varianten zur Gestaltung einer Supply Chain im Spannungsfeld Kunde / Produkt / Vorhersagbarkeit / Enge der Kundenbeziehung wird in Zukunft nicht mehr ausreichen. Die Bedeutung „grüner“ Technologien sowie grüner Produkte ist hier nicht berücksichtigt und stellt das Design globaler Wertschöpfungsketten vor gänzlich neue Herausforderungen (siehe Kapitel 3.1.3).

3.1.2 Sustainability

Das Thema der Sustainability prägt verstärkt das Handeln global agierender Konzerne. In diesem Rahmen müssen sich Unternehmen dabei vor allem auf die Bereiche Compliance, Umweltregelungen und eine Steigerung der Effizienz im operativen Bereich fokussieren.^[60] Dieses Jahrhundert wird die Grundlagen für eine „low-carbon-economy“ legen, wobei die Supply Chain Infrastrukturelemente wie Produktion und Energie eine zentrale Funktion in der Transformation einnehmen werden.^[61] Der Fokus der Unternehmen liegt derzeit auf der Entwicklung von umweltfreundlichen oder „grünen“ Verfahren. Jedoch sollte durch die Verfolgung grüner Ziele neben dem neu geschaffenen grünen Gewissen, auch ein ökonomischer Mehrwert entstehen.^[62] Das übergeordnete Ziel ist es demnach, die gesamte Supply Chain langfristig als Ausgangspunkt der Nachhaltigkeit und kontinuierlichen Produktion zu etablieren. Der grüne Part stellt dabei nur einen Teil des Gesamtwerkes dar.^[63]

Unter Nachhaltigkeit bzw. Sustainability wird „die Konzeption einer dauerhaft zukunftsfähigen Entwicklung der ökonomischen, ökologischen und sozialen Dimension menschlicher Existenz“^[64] verstanden. Nachhaltige Entwicklung ist demnach eine Entwicklung, die den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne dabei die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen und ihren Lebensstil zu wählen. Dabei stehen die „drei Säulen der Nachhaltigkeit […]miteinander in Wechselwirkung und bedürfen langfristig einer ausgewogenen Koordination."^[65]

[...]

^[1] Vgl. Liebscher, T. (2008): Ergebnisse der BearingPoint Studie zum Thema „Green Supply Chain“, online unter: http://www.logistik-heute.de/community/pdf/fachforen/green/04_liebscher.pdf (Version vom 08.04.2010), S.2

^[2] Eigene Darstellung in Anlehnung an Beamon, B.M. (1999): Designing the Green Supply Chain, in: Logistics Information Management, Jg. 1999, Nr. 4, S.332-342; online unter: http://digilib.its.ac.id/public/ITS-Undergraduate-7051-2502100054-paper.pdf (Version vom 10.08.2010), S. 11

^[3] Umweltorganisationen, politische Organisationen, Aktionsbündnisse

^[4] Vgl. Darnall, N./ Jolly, G.J./ Handfield, R. (2006): Environmental Management Systems and Green Supply Chain Management: Complements for Sustainability?, in: Business Strategy and the Environment, Jg. 2008, Nr. 18, S. 32

^[5] Vgl. N.N. (2008):Green Logistics: Wie der Zwang zum Klimaschutz die Logistik verändert [Audi-book] Audio CD), 1. Auflage, AEB-GmbH/Logistik Heute, Stuttgart, Kapitel 02 und vgl. Holst, A./Grätz, M. (2009): Nachhaltige Lieferkette – Entscheidungshilfe für Konsumenten?, in: Forum Nachhaltiges Wirtschaften, Jg. 2009 , Nr. 01 , S. 23-25, online unter: http://www.competence-site.de/downloads /ff/fe/i_file_7590/forum%20Nachhaltig%20Wirtschaften_1_2009_Produktion%20%2%20Logistik%20 auf%20dem%20Pr%C3%BCfstand_Auszug_Nachhaltige%20Lieferkette.pdf (Version vom 08.04.2010), S.24 und vgl. Lehrstuhl fml der Technischen Universität München/Markt und Wirtschaft/Redaktion LOGISTIK HEUTE (2009): Change to Green - Handlungsfelder und Perspektiven für nachhaltige Logistik und Geschäftsprozesse, 1. Auflage, HUSS-VERLAG, München, S. 30

^[6] Vgl. Liebscher, T. (2008), S. 17

^[7] Der Ausdruck „grün“ bezeichnet dabei die Gestaltung einer Wertschöpfungskette oder eines Produktes, die den Nachhaltigkeitskriterien und somit auch einen verringerten CO₂-Ausstoß entsprechen

^[8] Vgl. Lehrstuhl fml der Technischen Universität München/Markt und Wirtschaft/Redaktion LOGISTIK HEUTE (2009), S. 16

^[9] Vgl. Lehrstuhl fml der Technischen Universität München/Markt und Wirtschaft/Redaktion LOGISTIK HEUTE (2009), S. 26

^[10] Lehrstuhl fml der Technischen Universität München/Markt und Wirtschaft/Redaktion LOGISTIK HEUTE (2009), S.13

^[11] Vgl. Bayrisches Landesamt für Umwelt (2008): Umweltrecht in der Europäischen Union, online unter: http://www.lfu.bayern.de/umweltwissen/doc/uw_70_umweltrecht_europaeische_union.pdf (Version vom 14.05.2010), S.1

^[12] Vgl. Bayrisches Landesamt für Umwelt (2008), S.1

^[13] Vgl. Europäische Union (1995-2010a): Bekämpfung des Klimawandels, online unter:http://europa.eu /legislation_summaries/environment/tackling_climate_change/index_de.htm (Version vom 14.05.2010)

^[14] Art. 174 Abs.1 EGV (ehemals Art. 130 Abs. 1 EGV)

^[15] Vgl. Europäische Kommission (2007b): Mitteilung „Begrenzung des globalen Klimawandels auf 2 Grad Celsius – Der Weg in die Zukunft bis 2020 und darüber hinaus, online unter: http://eur-lex.eur- opa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2007:0002:FIN:DE:PDF(Version vom 30.04.2010), S. 6

^[16] Bedeutende Konferenzen: 1992 Umweltgipfel Rio de Janeiro – Agenda 21; 1997 3. Klimakonferenz in Kyoto – Kyoto-Protokoll; 2001 7.Klimagipfel Marrakesh Entscheidungen zu Ausgestaltung und Umsetzung des Kyoto-Protokolls (vgl. Lehrstuhl fml der Technischen Universität München/Markt und Wirtschaft/Redaktion LOGISTIK HEUTE (2009), S. 9)

^[17] Stand Mai 2010

^[18] Vgl. Europäische Union (1998-2010b): Fundstellennachweis des geltenden Gemeinschaftsrechts, online unter: http://eur-lex.europa.eu/de/legis/20100501/index.htm (Version vom 14.05.2010)

^[19] Eigene Darstellung Vgl. Europäische Union (1995-2010a), detaillierte Aufgliederung siehe Anhang 1

^[20] Vgl. Bayrisches Landesamt für Umwelt (2008), S.3

^[21] Stand der Homepage des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit Mai 2010 http://www.bmu.de/gesetze_verordnungen/alle_gesetze_verordnungen_bmu/doc/35501.php und BMU (2009): Alle Gesetze und Verordnungen aus dem Geschäftsbereich des Bundesumweltministeriums, online unter: http://www.bmu.de/gesetze_verordnungen/alle_gesetze_verordnungen_ bmu/doc/35501.php (Version vom 29.05.2010)

^[22] Vgl. Europäische Kommission (2007a): Grünbuch Marktwirtschaftliche Instrumente für umweltpolitische und damit verbundene politische Ziele, online unter: http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/site/ de/com/2007/com2007_0140de01.pdf (Version vom 30.04.2010), S. 2 ff.

^[23] Gontermann, A./ Bödeker, J.M.(2008): Warum der Marktmechanismus beim Klimaschutz versagt -Diskussionsbeitrag des ZVEI zu einer effizienten Regulierung –; ZVEI – Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie e.V. (Hrsg.), online unter: https://www.zvei.org/fileadmin/user_upload/Schwerpunktinitiativen/Energieeffizienz/Marktmechanismus_GON_BOE_cha1.pdf (Version vom 16.05.2010), S. 2f.

^[24] Vgl. Mankiw, N.G. (2004): Volkswirtschaftslehre, 3. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart

^[25] Vgl. Gontermann, A. / Bödeker, J.M.(2008), S. 3

^[26] Vgl. Butner, K./ Geuder, D./ Hittner, J. (2008): Mastering carbon management, IBM Global Business Services, NY, online unter: http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/pdf/gbe03011-usen-00-mastercarbon.pdf (Version vom 25.05.2010) S. 1

^[27] Vgl. Hönighaus, Reinhard (2010): Rauch über Brüssel, in: Financial Times Deutschland, Jg. 2010, 17.02.2010

^[28] Dies betrifft z.B. IT-Unternehmen

^[29] Vgl. Burkett, M. (2010): Infrastructure: The Key to a Greener Supply Chain, online unter: http://www.scmr.com/article/infrastructure_the_key_to_a_greener_supply_chain/ (Version vom 10.06.2010)

^[30] Steuern, Emissionszertifikate (vgl. Eitelwein, O./Goretzki, L. (2010): Carbon Controlling und Accounting erfolgreich implementieren – Status Quo und Ausblick, in ZFCM Controlling & Management, online unter: http://www.springerlink.com/content/w2655214555p7824/fulltext.pdf (Version vom 15.06.2010), S.24)

^[31] Vgl. Eitelwein, O./Goretzki, L. (2010), S.24

^[32] Eigene Darstellung in Anlehnung an Samson, D. / Simpson, D. (2008): Developing Strategies for Green Supply Chain Management, online unter: http://www.decisionsciences.org/decisionline/Vol39/ 39_4/dsi-dl39_4pom.pdf (Version vom 26.06.2010), S. 13 f.

^[33] Vgl. Butner, K./ Geuder, D./ Hittner, J. (2008), S. 2

^[34] Vgl. Butner, K./ Geuder, D./ Hittner, J. (2008), S. 5

^[35] Vgl. Butner, K./ Geuder, D./ Hittner, J. (2008), S. 1

^[36] Vgl. ebenda

^[37] Vgl. Butner, K./ Geuder, D./ Hittner, J. (2008), S. 6

^[38] Vgl. Lehrstuhl fml der Technischen Universität München/Markt und Wirtschaft/Redaktion LOGISTIK HEUTE (2009), S. 41

^[39] Vgl. Roland, F. u.a. (2008): Produktion und Logistik – Einführung mit Fallbeispielen, Chemnitz, GUC, S. 291

^[40] Vgl. Roland, F. u.a. (2008), S. 291

^[41] Vgl. Kohler, K. (2008): Global Supply Chain Design, Band 2, CFSM, Estenfeld, S. 1 und vgl. Roland, F. u.a. (2008), S. 291

^[42] Vgl. Burkett, M. (2010)

^[43] Vgl. Roland, F. u.a. (2008), S. 291 und vgl. Ballas, K./ Richert, J./ Wamser, Ch. (2009): J&M Industry Report: Green Supply Chain Management, S. 8

^[44] Vgl. Roland, F. u.a. (2008), S. 291

^[45] Vgl. Roland, F. u.a. (2008), S. 291

^[46] Vgl. Burkett, M. (2010)

^[47] Roland, F. u.a. (2008), S. 291; Supply Chain Management wurde erstmals in den USA in der 80iger Jahren erwähnt und ist seit 1990 fester Bestandteil der wissenschaftlichen Diskussion. Allerdings existiert bis heute keine einheitliche Definition dieser Disziplin. (Vgl. Winkler, H. u.a. (2007): Entwicklung eines Performance- und Risikomanagement-Konzeptes für nachhaltige Supply Chain Netzwerke, Bundesministerium für Verkehr, Innovation und Technologie, Wien, online unter: http://www.nachhaltigwirtschaften.at/fdz_pdf/endbericht_0719_konzept_supplychainnet.pdf (Version vom 20.06.2010), S.22 ff.)

^[48] Walter, S.K. (2010): Supply Chain Management, in: Logistik Heute, Jg. 2010, HUSS-Verlag, München, online unter: http://www.logistik-heute.de/karierre_weiterb/scm.php (Version vom 23.5.2010)

^[49] Vgl. Chopra, S. /Meindl, P. (2007): Supply Chain Management. Strategy, Planning, and Operation, 3.Band, Upper Saddle River, S. 9

^[50] Vgl. Walter, S.K. (2010)

^[51] Vgl. Simchi-Levi, D./Kaminsky, P./ Simchi-Levi E. (2008): Designing and Managing the Supply Chain: Concepts, Strategies and Case Studies, 3. Band, Boston, S. 12

^[52] Vgl. Chopra, S. /Meindl, P. (2007), S. 9

^[53] Vgl. Chopra, S. /Meindl, P. (2007), S. 9

^[54] Vgl. Kohler, K. (2008), S. 3

^[55] Vgl. Kohler, K. (2008), S. 3

^[56] Vgl. Kahlmeyer. S./ Liebert, J. (2004): Erfolgreiches Supply Chain Management bei der Siemens AG, in: Supply Chain Management, hrsg. Von H. Beckmann, Springer, Berlin, 2004, S. 183-202, S. 192

^[57] Vgl. Winkler, H. u.a. (2007), S. 24

^[58] Gattorna, J. (2006): Living Supply Chain, Pearson Education, Edinburgh, S. 43

^[59] Vgl. Santa-Eulalia, L. (2009): An Essay on Green Supply Chain Design and Dynamic Alignment, online unter: https://www.cirrelt.ca/DocumentsTravail/CIRRELT-2009-53.pdf (Version vom 15.06.2010), S.2

^[60] Vgl. McCrea, B. (2010): Why “Green” Equals Good Business, online unter: http://www.scmr.com/article/why_green_equals_good_business/ (Version vom 20.06.2010)

^[61] Vgl. Burkett, M. (2010)

^[62] Vgl. Lehrstuhl fml der Technischen Universität München/Markt und Wirtschaft/Redaktion LOGISTIK HEUTE (2009), S.28

^[63] Vgl. McCrea, B. (2010)

^[64] Enquete-Kommission des Bundestages (1998): „Schutz des Menschen und der Umwelt -- Ziele und Rahmenbedingungen einer nachhaltig zukunftsverträglichen Entwicklung“, Deutscher Bundestag, Drucksache 13/11200, online unter: http://dipbt.bundestag.de/doc/btd/13/112/1311200.pdf (Version vom 24.04.2010), S. 37 f.

^[65] ebenda