Trainingskonzept Teambildung

Inhaltverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

I Theorie der Teamarbeit

1 Teams
1.1 Begriffsabgrenzung zwischen Gruppe und Team
1.2 Teamarten
1.3 Einflussfaktoren der Teamarbeit

2 Entwicklungsphasen eines Teams
2.1 Modell nach Tuckmann
2.2 Forming
2.3 Storming
2.4 Norming
2.5 Performing

3 Erfolgsfaktoren der Teamarbeit
3.1 Überblick
3.2 Zielsetzungen im Team
3.3 Motivation
3.4 Wir-Gefühl
3.5 Vertrauen
3.5.1 Begriffsdefinition und -abgrenzung
3.5.2 Bedingungen der Vertrauensentwicklung
3.5.3 Die Bedeutung von Vertrauen in Projektteams
3. 6 Kommunikation
3.6.1 Der Begriff Kommunikation
3.6.2 Das Kommunikationsmodell von Schulz von Thun
3.6.3 Bedeutende Faktoren der Kommunikation im Projektteam

II Trainingskonzept

4 Vorstellung des Vereins und Bedarfsermittlung
4.1 Der Verein „Marketing zwischen Theorie und Praxis e.V.“
4.2 Das Projekt „Die Geschäftsstellenversammlung 2010“
4.3 Das Projektteam

5 Das Trainingskonzept
5.1 Teambildungstraining
5.1.1 Begriffs- und Themeneingrenzung
5.1.2 Das „Low Impact Programm“
5.1.3 Die Vorteile des „Low Impact Programms“
5.2 Ziele des Trainings
5.3 Ablauf des Trainings
5.3.1 Rahmenbedingungen
5.3.2 Kennenlernen, Erwartungen und Trainingsregeln
5.3.3 Ziele und Zielsetzung im Projektteam
5.3.4 Maßnahmen zu Kommunikationsverbesserung
5.3.5 Maßnahmen zu Vertrauensförderung
5.3.6 Das Wir-Gefühl

6 Zusammenfassung und Ausblick

7 Literaturverzeichnis

8 Eidesstattliche Erklärung

9 Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Modell des Team-Potentials

Abbildung 2: Phasenmodell der Teamentwicklung nach Tuckman und Jensen

Abbildung 3: Vertrauen, Zutrauen, Hoffnung und Zuversicht

Abbildung 4: Bedingung der Vertrauensentwicklung

Abbildung 5: Das Kommunikationsquadrat

Abbildung 6: Das 4-Schritte-Modell für wirkungsvolle Handlungslernen

Abbildung 7: Handlungslernen

Einleitung

Die Märkte fordern ein Umdenken. Immer mehr Organisationen arbeiten mittlerweile mit teambasierten Arbeitsstrukturen. Auch Projektarbeit liegt stark im Trend. Viele Unternehmen versprechen sich von den neuen Organisationsstrukturen Innovation sowie Zeit- und Kostenersparnis. Doch die Management- und Gruppenforschung hat gezeigt, dass Teams keine Selbstläufer sind und nicht allein durch die Gründung hervorragende Ergebnisse liefern (vgl. Stumpf & Thomas, 2003, S. 5). Der Erfolg eines Teams ist abhängig von den fachlichen und sozialen Kompetenzen der Teammitglieder. Natürlich ist Fachwissen bedeutend, deshalb wird auch in der schulischen und universitären Ausbildung viel Wert auf fachliche Inhalte gelegt. Aber wie entwickeln sich Sozialkompetenzen? Sind diese überhaupt so evident? Bei einer Umfrage von 80 Personalleitern großer bis mittelständiger Unternehmen waren sich mehr als die Hälfte der Befragten darüber einig, dass die sogenannten „Soft Skills“ sogar wichtiger seien als das Fachwissen (vgl. Bohinc, 2009, S. 10). Zu diesen „Soft Skills“ zählt auch die Teamfähigkeit.

Deshalb geht es in dieser Arbeit um Teamfähigkeit, konkreter um die Kompetenzen, die in einem Team benötigt werden und im Speziellen, die in der ersten Phase der Teamentwicklung gebildet werden sollten, um als effizient arbeitendes Team zu fungieren. Dabei stellen sich folgende Fragen:

- Was ist ein Team?
- Welche Einflüsse wirken auf die Teamarbeit?
- Wie entwickelt sich ein Team?
- Welche Faktoren sind in der ersten Entwicklungsphase wichtig für den späteren Erfolg eines Teams?
- Wie können diese Faktoren mittels eines Teamtrainings beeinflusst werden?
- Warum sind Kommunikation und Vertrauen so bedeutend für den Erfolg eines Projektes und wie kann man speziell diese Punkte durch ein Training unterstützen?

Die vorliegende Arbeit versucht diese Fragen zu klären und anhand eines Projektteams des studentischen Vereins „Marketing zwischen Theorie und Praxis e.V.“ (MTP) zu veranschaulichen. Die Bachelorarbeit ist daher in zwei Teile gegliedert. In einem ersten Theorieteil sollen Grundlagen und Fakten dargelegt werden. Aus diesem Grund wird zu Beginn zunächst der Teambegriff abgegrenzt und die Einflussfaktoren der Teamarbeit herausgearbeitet. Danach werden die Einflussgrößen der Teamarbeit dargestellt. Anschließend wird der Teamentwicklungsprozess anhand des Modells von Tuckman vorgestellt und die einzelnen Erfolgsfaktoren des Teambildungsprozesses in der ersten Phase festgelegt. Dabei liegen die Schwerpunkte auf Kommunikation und Vertrauen, da diese Elemente von besonderer Bedeutung für die dargestellten Prozesse sind. Der sich anschließende zweite Teil basiert auf diesen Erkenntnissen und beinhaltet ein Trainingskonzept speziell konzipiert für das Projektteam des Vereins MTP. Hierfür wird der Verein MTP, das Projekt sowie das Team des MTPs vorgestellt, um darauf aufbauend ein individuelles Trainingskonzept zu erstellen. Dieses Konzept wird im Anschluss detailliert vorgestellt und begründet. Die Trainingselemente zum Thema Kommunikation und Vertrauen werden hierbei besonders beleuchtet. Abschließend wird ein kurzer Ausblick in Bezug auf den Erfolg des Projektteams gegeben.

I Theorie der Teamarbeit

1 Teams

1.1 Begriffsabgrenzung zwischen Gruppe und Team

Um die Theorie der Teamarbeit eingehend darzustellen, ist es von besonderer Wichtigkeit, zunächst die grundlegende Bedeutung des Begriffes „Team“ zu definieren. Die Abgrenzung der Begriffe Gruppe und Team ist hierbei nicht trivial. Oftmals werden sie sogar als Synonym verwendet. Nehmen Autoren eine Unterscheidung vor, sind sie sich meist darin einig, dass ein Team „mehr“ sei, als eine bloße Arbeitsgruppe (vgl. Kauffeld, 2001, S. 14). Mitglieder einer Arbeitsgruppe entwickeln zwar eine Handlungsstrategie zur Erfüllung des Arbeitsauftrages, fällen gemeinsame Entscheidungen, kommunizieren und verfolgen die gleichen Ziele (vgl. Bernitzke, 2009, S. 11), sie verlassen sich dabei aber hauptsächlich auf die individuelle Leistung (vgl. Vopel, 1996, S. 20). Ein Team hingegen ist mehr.

Ein Team

- nutzt Synergieeffekte, d.h. die Gesamtleistung ist größer als die Summe der Einzelleistungen,
- setzt sich eigene Ziele,
- arbeitet am zwischenmenschlichen Klima des Vertrauens,
- besitzt ein Wir-Gefühl,
- versteht Kommunikation als gegenseitiges Verstehen, der optimalen Verknüpfung von Informationen und dem aufrichtigen Ausdiskutieren verschiedener Ansichten und
- übernimmt gegenseitige Verantwortung (vgl. Bender, 2002, S. 17).

Weiterhin herrscht die Meinung, dass die Entwicklung einer Gruppe zum Team von einer Vielzahl an Rahmenbedingungen abhängig ist (vgl. Kinlaw, 1993, S. 32; Bender, 2002, S. 18). Darauf wird im späteren Verlauf dieser Arbeit eingegangen. Zuerst wird allerdings eine Unterscheidung zwischen den verschiedenen Arten von Teams vorgenommen.

1.2 Teamarten

Es gibt eine Menge von unterschiedlichen Teamarten. Die meisten davon lassen sich kategorisieren. Eine geeignete Form der Strukturierung benutzt Bernitzke. Er untergliedert Teamarbeit in dauerhafte Teams mit Integration in die Organisationsstruktur (z.B. Fachteams) und in temporäre Teams ohne Integration in die Organisationsstruktur (z.B. Projektteams) (vgl. 2009, S. 22). Diese Arbeit beschäftigt sich gezielt mit der letzteren Form, genau genommen mit einem Projektteam. Neben der zeitlichen Befristung sind Projektteams vor allem dadurch charakterisiert, dass sich die Aufgabe, mit der sich das Team beschäftigt, neuartig, komplex und umfangreich gestaltet (vgl. Kauffeld, 2001, S. 21). Bei der Bearbeitung der Aufgabe besitzen Projektteams einen hohen Grad an Autonomie, wobei die Ziele oft vom Auftraggeber gesetzt werden (vgl. Zeutschel & Stumpf, 2003, S. 431). Im später beschriebenen Projektteam sind die Ziele sowohl von außen vorgegeben, als auch selbst gestaltet. Wie bereits in Abschnitt 1.1 erwähnt, haben die Rahmenbedingungen einer Teamarbeit großen Einfluss auf die Entwicklung. Aus diesem Grund wird im Folgenden kurz darauf eingegangen.

1.3 Einflussfaktoren der Teamarbeit

Warum sind manche Teams erfolgreicher als andere? Liegt dies lediglich an der Teamfähigkeit einzelner Personen oder spielen hierbei weitere Faktoren eine Rolle? Welche dieser Faktoren können mittels eines Teamtrainings beeinflusst werden? Um diese Fragen zu beantworten, soll auf das Modell des Team-Potentials von Prechtel (1999, S. 123ff) eingegangen werden. Prechtel verweist dabei auf drei Komponenten, welche auf die Teamarbeit einwirken. Dazu gehören die personenbezogene Komponente, die interaktionsbezogene Komponente und die Strukturkomponente des Arbeitsumfeldes. Für eine gute Teamarbeit müssen alle drei Teile gegeben sein. Anders formuliert: die Teammitglieder müssen arbeiten wollen, können und dürfen (vgl. Prechtel, 1999, S. 124).

Bei der ersten Komponente, der personenbezogenen, geht es um das Individuum, seine Einstellungen, Widerstände und sein Vertrauen gegenüber der Teamarbeit. Es kommt darauf an, ob ein Teammitglied gern im Team arbeitet, positive Erfahrungen mit Teamarbeit gemacht hat und nicht befürchtet, dass seine Individualität im Team untergraben wird. Zudem kommt der Aspekt des Vertrauens hinzu. Zum einen soll jedes Teammitglied vertrauen können, zum anderen soll es sich auch vertrauensvoll verhalten.

Die zweite Komponente ist die interaktionsbezogene. Hier geht es um das „Können“. Gemeint ist, ob das Teammitglied ausgeprägte Sozialkompetenzen besitzt und auch in der Lage ist, diese zu zeigen. Bei allgemein geringerer Sozialkompetenz der übrigen Mitglieder einer Gruppe wird es für den Einzelnen problematisch sich teamfähig zu präsentieren. Wichtige Sozialkompetenzen für die Arbeit im Team stellen z.B. Kommunikations-, Integrations- und Konfliktfähigkeit sowie Empathie dar. Auch spielen hier die Fähigkeiten des Teamleiters eine bedeutende Rolle.

Der dritte und letzte Teil des Modells ist die Strukturkomponente des Arbeitsumfeldes. Hier geht es darum, dass die Organisation den passenden Rahmen bietet, um Teamarbeit „zuzulassen“. Dies beinhaltet frühzeitige und gute Information, Autonomie, Vertrauen, klare Zielsetzung, Zusammenarbeit, Zulassen von Unsicherheit und vieles mehr (vgl. Doppler & Lauterburg, S. 141).

Das im späteren Verlauf beschriebene Teamtraining setzt an den Stellen des „Wollens“ und „Könnens“ an. Doch durch den Einfluss des Individuums auf die Organisation wird auch das „Dürfen“ bzw. das unterstützende organisatorische Umfeld tangiert. Eine Visualisierung der in diesem Abschnitt beschriebenen Zusammenhänge zeigt folgende Übersicht (Abbildung 1).

Individuum

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Organisation

Abbildung 1: Modell des Team-Potentials

(vgl. Prechtel, 1999, S. 124)

2 Entwicklungsphasen eines Teams

2.1 Modell nach Tuckmann

Das erste Kapitel diente dem Verständnis des Teambegriffes, der Teamarten und der Einflussfaktoren der Teamarbeit. Im folgenden Abschnitt werden die Entwicklungsphasen eines Teams anhand des Modells von Tuckmann analysiert.

Teams sind nicht statisch, sie entwickeln sich. Nach Tuckman (1965, S. 384ff; Tuckman & Jensen, 1977, S. 419ff) durchlaufen sie dabei die Phasen Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning. Neuere Erkenntnisse weisen darauf hin, dass die Phasen fließend ineinander übergehen , aber auch Sprünge und Rückschritte möglich sind (vgl. Brodbeck, 2004, S. 415ff). Eine zweidimensionale Skala in Abbildung 2 visualisiert die Korrelation. Innerhalb der einzelnen Entwicklungsstufen laufen sowohl sozio-emotionale als auch aufgabenbezogene Prozesse ab (vgl. Simon, 2003, S. 38). Diese Prozesse lassen sich mit Hilfe von Teamtrainings optimieren. Neue Teams erreichen durch spezielle Trainings schnellstmöglich ihre volle Leistungskraft. In bestehenden Teams können dadurch Störfälle behoben werden (vgl. Bender, 2001, S. 32). Um die Ziele des Trainings genau bestimmen zu können, ist es von Bedeutung, die aktuelle Entwicklungsphase, in der sich das Team zum jeweiligen Zeitpunkt befindet, zu identifizieren. Deshalb werden im Folgenden die Charakteristika der einzelnen Phasen des Modells nach Tuckman beschrieben. Hierbei wird ein besonderes Augenmerk auf die Formingphase gelegt. Zum einen, da dort bereits Einfluss auf die zukünftige Entwicklung des Teams genommen werden kann und zum anderen, weil das später beschriebene Team sich noch in der Gründungsphase befindet. Die weiteren vier Phasen werden ebenfalls kurz beleuchtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Phasenmodell der Teamentwicklung nach Tuckman und Jensen

(vgl. van Dick & West, 2005, S. 23)

2.2 Forming

Ein neu zusammengesetztes Team beginnt die Entwicklung mit der Formingphase des Modells von Tuckman. Diese Phase ist geprägt von Unsicherheit, Distanz, Ungewissheit und Orientierung (vgl. Niermeyer, 2001, S. 75). Die Formingphase soll auf Basis der sozio-emotionalen und auf aufgabenbezogenen Prozesse dargestellt werden.

Sozio-emotionale Ebene

Auf dieser Stufe existiert noch keine geschlossene Gruppe. Die einzelnen Mitglieder verhalten sich auf den ersten Blick unterschiedlich. Manche sind skeptisch und vorsichtig, andere sind neugierig und aufgeschlossen. Bei genauerer Betrachtung fällt auf, dass sie eines verbindet: sie versuchen sich anzupassen (vgl. Gellert & Nowak, 2004, S. 194). Je nach Sympathie bilden sich häufig kleine Bündnisse innerhalb der Gruppe. Allerdings konkurriert der Drang nach Zugehörigkeit und Integration mit dem Streben nach Selbstverwirklichung (vgl. Niermeyer, 2001, S. 76). Diese Bedürfnisse schließen sich gegenseitig nicht aus, aber um sie zu verwirklichen ist der bedeutsamste Entwicklungsschritt dieser Phase die Öffnung (vgl. Gellert et al., 2004, S. 196). Ein Training soll in dieser Phase das Team dabei unterstützen, sich gegenseitig besser kennenzulernen, Motivation (siehe Abschnitt 3.2) und Zuversicht freizusetzen, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen (siehe Abschnitt 3.4) und letztendlich ein Wir-Gefühl (siehe Abschnitt 3.3) zu entwickeln (vgl. Niermeyer, 2001, S.77). Neben den interaktiv-sozialen Aspekten ist es auch wichtig bereits hier die Teamaufgabe mit in den Fokus zu stellen.

Aufgabenbezogen Ebene

Jedes Mitglied hat unterschiedliche Erwartungen an die Aufgabe. Deshalb ist es in dieser Phase wichtig die subjektiven Vorstellungen genau zu spezifizieren und bereits die Ziele des Vorhabens festzulegen. Ein gemeinsames Ziel verbindet und führt sogar zu einer verbesserten Performance, wenn es durch das Team selbst definiert wurde (siehe Abschnitt 3.1). Zur Entwicklung einer guten Basis sollten bereits erste Regeln vereinbart werden (vgl. van Dick et al., 2005, S. 23). Die Relevanz von Kommunikationsregeln in diesem Zusammenhang wird an späterer Stelle noch einmal detailliert erläutert. Zuvor soll ein kurzer Einblick in die anderen Phasen gegeben werden, da die erste Phase Auswirkungen auf die Nachfolgenden haben kann.

2.3 Storming

In Abhängigkeit der Gestaltung der ersten Phase, entwickelt sich die zweite, das Storming. Gerade in Projektteams, in denen oft Zeitdruck herrscht, wird versucht, die erste Phase so kurz wie möglich zu halten und die zweite, wenn möglich, ganz zu umgehen. Pohl und Witt bezeichnen die Stormingphase allerdings als unabdingbar (vgl. Pohl & Witt, 2000, S. 24). In dieser Phase geht es um Richtungssuche, Auseinandersetzung über Verfahrensstrategien und darum, die Rolle innerhalb des Teams zu finden (vgl. Popplow, 2006, S. 41). Zudem gibt es oft Streitigkeiten, welche sich auf das Engagement und die Motivation auswirken. Deshalb wird meist nicht bemerkt, dass diese Phase besonders wichtig für die Gruppenproduktivität ist. Konflikte müssen rechtzeitig ausgetragen werden. Hierfür wird Raum benötigt. Wurden in der ersten Phase Regeln des Miteinanders kommuniziert, sollten auch Indifferenzen zwischen den Mitgliedern des Teams nicht zu Problemen führen.

2.4 Norming

Wichtig für die Phase des Normings ist, dass das in der Stormingphase entwickelte Konfliktmodell alle Probleme klären kann, um so in eine harmonische und offene Atmosphäre des Teams überzugehen. Das entwickelte Vertrauen stärkt das Wir-Gefühl des Teams (vgl. Simon, 2003, S. 37). Um das gemeinsame Ziel nicht aus den Augen zu verlieren, muss in dieser Phase darauf geachtet werden, dass die eigentliche Aufgabe nicht zu sehr von dem gelebten Zusammengehörigkeitsgefühl dominiert wird (vgl. Gellert et al., 2002, S.204). Wird darauf geachtet, kann umgehend in die Performingphase übergegangen werden.

2.5 Performing

In der Performingphase hat das Team den höchsten Reifegrad erreicht. Dieser muss solange wie möglich ausgeschöpft werden. Durch das kooperative Verhalten der Mitglieder wird ein hoher Grad der Selbststeuerung ersichtlich. Die Gruppe arbeitet lösungsorientiert und die Effizienz steht im Mittelpunkt (vgl. Bernitzke, 2009, S. 69). Nun erzielt das Team Leistung. Eine gute Performance kann aber nur dann entstehen, wenn die vorausgegangen Phasen erfolgreich durchlaufen werden, d.h. Gruppenregeln erstellt sind, eine Balance zwischen Gruppen- und Einzelbedürfnissen gefunden wurden und eine Gemeinschaft entstanden ist.

Die letzte Phase des Modells nennt sich Adjourning und beschäftigt sich mit der Trennung des Teams. Diese wird hier nur am Rande erwähnt, obwohl sie für ein Projektteam, welches bekannter weise nur temporär besteht, durchaus von Relevanz ist.

In der Adjourningphase ist vor allem auf eine umfassende Projektdokumentation zu achten, denn dies hat einen enormen Einfluss auf den Erfolg von Folgeprojekten.

Der nächste Punkt dieser Arbeit beschäftigt sich nun spezifisch mit der Formingphase. Hier werden Faktoren aufgezeigt, welche in dieser ersten Phase entwickelt werden sollten, um nachhaltig erfolgreich im Team zu sein.

3 Erfolgsfaktoren der Teamarbeit

3.1 Überblick

Die Formingphase ist die Basis der Teamentwicklung. Hierfür besonders relevante Faktoren sollen in den folgenden Abschnitten dargestellt werden. Dazu zählen die Themen Zielsetzung, Motivation, Wir-Gefühl und ganz besonders Vertrauen und Kommunikation. Aus diesen Erfolgsfaktoren werden im zweiten Teil der Arbeit die Ziele für das Trainingskonzept abgeleitet. Um an dieser Stelle bereits deren Bedeutung für das Team zu verdeutlichen, werden die entscheidenden Bedingungen (Zielsetzung, Motivation, Wir-Gefühl, Vertrauen und Kommunikation) erläutert.

3.2 Zielsetzungen im Team

Zu Beginn einer jeden Teamarbeit ist es wichtig, den Mitgliedern Orientierung zu geben, so dass zielführend gehandelt wird. Deshalb müssen, nachdem die Mission des Teams geklärt ist, Ziele abgeleitet werden, um daraus wiederum die einzelnen Aufgaben bestimmen zu können (vgl. Bender, 2002, S. 82ff; Jenewein & Heidbrink, 2008, S. 32). Dabei ist zu beachten, dass es unterschiedliche Arten von Zielen gibt. Dieser Abschnitt konzentriert sich zwar auf Leistungsziele, aber auch Verhaltensziele bzw. Regeln sollten zu Beginn festgelegt werden (siehe Abschnitt 3.2) (vgl. Gellert et al., 2004, S. 39). In Bezug auf die Leistungszielsetzung haben Weldon und Weingart (1993), basierend auf der Zielsetzungstheorie von Locke und Latham (1990), ein Modell zur Zielvereinbarung von Gruppenzielen erstellt. Dieses Modell vorzustellen, führt an dieser Stelle zu weit, allerdings werden folgende Grundregeln daraus abgeleitet:

- Die Ziele des Teams sollten gemeinsam durch die Teammitglieder selbst entwickelt werden.
- Die Ziele sollten messbar sein.
- Der Zeitpunkt der Zielerreichung sollte festgelegt sein.
- Die Ziele sollten erreichbar aber herausfordernd sein.
- Die Ziele sollten präzise, verständlich und widerspruchsfrei formuliert sein.
- Die Ziele sollten erstrebenswert bzw. mit den Individualzielen in Einklang gebracht werden.

Gelingt es dem Trainer diese Regeln dem Team zu vermitteln und werden diese beachtet, ist der Grundstein der Teamarbeit gelegt. Da die Zielsetzungstheorie ein Bestandteil der Motivationstheorie ist (vgl. Heckhausen, 1989, S. 209ff), kann abgeleitet werden, dass sich richtig gesetzte Ziele positiv auf die Motivation auswirken. Eine hohe Motivation stellt ebenso eine Grundvoraussetzung guter Teamarbeit dar und wird an nächster Stelle erläutert.

3.3 Motivation

„Motivation ist das Produkt aus individuellen Merkmalen von Menschen, ihren Motiven, und den Merkmalen einer aktuellen wirksamen Situation, in der Anreize auf die Motive einwirken und sie aktivieren“ (Nerdinger, Blickle & Shaper, 2008, S. 427). Motivation kann somit das Arbeitsverhalten nach Richtung, Stärke und Dauer determinieren (vgl. Kleinbeck, 1996, S. 17). Um erfolgreich im Team zu arbeiten, ist es deshalb wichtig, die Motivation der Mitglieder gleich zu Beginn zu steigern. Ein Teamtraining in der Formingphase sollte derart gestaltet sein, dass Anreize auf die Motive und Bedürfnisse einwirken. Zum Beispiel haben Menschen das Bedürfnis nach Zusammenhalt innerhalb einer Gruppe. Kann der Zusammenhalt durch das Training entwickelt werden, wirkt sich dies positiv auf die Motivation aus. Auch kann sich die Motivation erhöhen, wenn das Team im Training erste Erfolge vorweisen kann (vgl. Wahren, 1994, S.139). Wie zuvor erwähnt, sind auch Zielsetzungen unerlässlich im Motivationsprozess, denn nur wenn das Engagement in die richtige Richtung geleitet wird, ist es für das Team wertvoll. Hieran kann gezeigt werden, dass viele Erfolgsfaktoren ineinander übergehen und nicht einzeln zu entwickeln bzw. beeinflussbar sind. Der oben genannte Zusammenhalt wird nun im Folgenden erläutert.

3.4 Wir-Gefühl

Das Wir-Gefühl bzw. das Zusammengehörigkeitsgefühl spielt eine nicht unbedeutende Rolle für den Erfolg eines Teams (vgl. Bernitzke, 2009, S. 77). Da das Wir-Gefühl aber eine Emotion darstellt, kann es nicht direkt beeinflusst werden (vgl. Kinlaw, 1993, S. 152). Es entwickelt sich durch Interaktions- und Kommunikationsprozesse im Team und basiert auf den subjektiven Wahrnehmungen der Mitglieder über das soziale Umfeld (vgl. Bernitzke, 2009, S. 77). Diese gebildeten Gefühle wirken dann sowohl auf die Fähigkeit der Teammitglieder (das "Können"), als auch auf die Bereitschaft zur Leistung (das "Wollen") (vgl. Lackner, 2008, S. 89). Indikatoren eines bestehenden Wir-Gefühls stellen gegenseitige Akzeptanz, persönliche Verpflichtung für den Teamerfolg und Partizipation am Teamgeschehen dar. Loyalität, Stolz, Vertrauen und eine bestehende Vision inklusive einer hohen intrinsischen Motivation sind ebenfalls bedeutend (vgl. Bernitzke, 2009, S. 78). Daraus wird abgeleitet, dass das Wir-Gefühl indirekt beeinflusst werden kann, indem auf die Indikatoren eingewirkt wird. Obwohl die Entwicklung eines Wir-Gefühls meist erst in der Normingphase des Teamprozesses stattfindet, kann dieser Prozess durch die Einwirkung auf solche Indikatoren in der Formingphase beschleunigt werden. Auch die beiden nächsten Gliederungspunkte Vertrauen und Kommunikation können die Entwicklung des Wir-Gefühls unterstützen.

3.5 Vertrauen

3.5.1 Begriffsdefinition und -abgrenzung

Im Folgenden soll der bedeutende Faktor des Vertrauens im Team ausführlich dargestellt werden. Dazu soll der Begriff zunächst definiert und anschließend eine Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen vorgenommen werden.

Vertrauen kann zwischen Personen oder gegenüber Institutionen aufgebaut werden. In dieser Arbeit wird Vertrauen vor allem im zwischenmenschlichen, beruflichen Zusammenhang betrachtet. Vertrauen ist eine soziale Einstellung und besteht aus drei Komponenten: einer kognitiven, einer affektiven sowie einer behavioralen (vgl. Schwer & Thies, 2003, S. 3). Die ältesten Forschungsansätze stammen von Erikson (1966) und Rotter (1971). Sie verstehen Vertrauen als personale Variable, d.h. als eine stabile Persönlichkeitseigenschaft. Eine abweichende Auffassung vertritt Deutsch (1958). Er behauptet, Vertrauen sei eine Handlungsentscheidung, die aus der konkreten Situation resultiert. Da sich beide Seiten als zu beschränkt erwiesen, folgte ein Paradigmenwechsel in der Vertrauensforschung hin zur Beziehungsvariable. Vertrauen als Beziehungsvariable verbindet beide Ansätze miteinander (vgl. Schwer et al., 2003, S. 7). Um Vertrauen zu definieren, muss man sich auf den kleinsten gemeinsamen Nenner verschiedener Kerndefinitionen beschränken. Demnach ist „Vertrauen der Wille, sich verletzlich zu zeigen“ (Osterloh & Weibel, 2006, S. 35). Dieser simple Satz umfasst folgende Inhalte:

- Vertrauen gilt in Situationen, in denen der Vertrauende mehr verlieren als gewinnen kann und somit einen Schaden riskiert.
- Vertrauen zeigt sich in Handlungen, die die eigene Verletzlichkeit erhöhen.
- Grund für die Vertrauensvergabe ist die positive Erwartung, dass der Vertrauensnehmer die Situation nicht zu seinen Gunsten ausnutzt.

Nach Luhmann spricht man außerdem nur von Vertrauen, wenn man eine Wahl hat und die eine Variante der anderen vorzieht (vgl. Luhmann, 2001, S. 149). Da der Begriff Vertrauen inflationär gebraucht wird, scheint es sinnvoll zu sein, ihn von anderen Bezeichnungen abzugrenzen.

Ripperger (1998, S. 105ff) unterscheidet in Bezug auf ungewisse Erwartungen vier Begrifflichkeiten: Zuversicht, Hoffnung, Zutrauen und Vertrauen. Eine Übersicht über die Begriffe gibt Abbildung 3. Zuversicht herrscht in einer Situation der Unsicherheit. Unsicherheit ist demnach dann gegeben, wenn Variablen weder erkennbar noch einschätzbar sind. Hoffnung kennzeichnet hingegen den Umgang mit exogenen Risiken, die nicht an das Verhalten anderer Personen gekoppelt sind. Im Gegensatz dazu spricht man von Zutrauen, wenn man auf die Kompetenzen eines Teammitglieds baut und von Vertrauen, wenn ein Risiko durch die Intention eines Interaktionspartners entsteht. Im Team bedeutet dies, dass Vertrauen immer dann eine Rolle spielt, wenn ein Teammitglied selbst eine Situation nicht vollständig kontrollieren kann und von einem anderen Teammitglied abhängig ist.

Vertrauen in dieser Arbeit bedeutet demnach, dass Teammitglieder Aufgaben abgeben, ehrlich miteinander sind, offen miteinander sprechen und sich aufeinander verlassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vertrauen, Zutrauen, Hoffnung und Zuversicht

(vgl. Schwer et al., 2003, S. 15)

3.5.2 Bedingungen der Vertrauensentwicklung

Ob in einen Team gegenseitiges Vertrauen zwischen den Mitgliedern aufgebaut werden kann, hängt von vielerlei Bedingungen ab. Mayer, Davis & Schoorman (1995, S. 709ff) legen ein integratives Modell der Vertrauensgenese vor. In Abbildung 4 sind die Zusammenhänge des Modells übersichtlich dargestellt. Das Modell besagt, dass Vertrauensbildung zunächst von der Vertrauenswürdigkeit abhängt. Diese Vertrauenswürdigkeit orientiert sich an den Erfahrungen und Einschätzungen bezüglich der Fachkompetenz, dem Wohlwollen und der Integrität des Teammitglieds. Des Weiteren hängt die Vertrauensentwicklung von der Vertrauensbereitschaft der Teammitglieder ab. Gehen die Teammitglieder das Risiko ein und vertrauen sich gegenseitig, entscheiden die resultierenden Konsequenzen darüber, wie sich das Vertrauensverhältnis entwickelt. Besonders der erste Kontakt zwischen den Teammitgliedern hat einen enormen Einfluss auf die Entfaltung des Beziehungsverlaufes (vgl. Schwer et al, 1999, S. 139). Deshalb ist es wichtig, dass bereits in der Formingphase der Teambildung darauf geachtet wird, eine vertrauensfördernde Atmosphäre zu schaffen.

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