Planung zur Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems in einer international tätigen Spedition am Beispiel Menlo Worldwide Forwarding

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Qualität als Anforderung des Marktes
1.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.3 Methodisches Vorgehen

2. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsmanagementsystem
2.1 Der Begriff „Qualität“
2.1.1 Definition des Begriffes Qualität nach Garvin
2.1.2 Qualitätsbegriff in der DIN EN ISO 9000
2.1.3 Qualitätswissenschaft im deutschen Qualitätsmanagement
2.2 Die Dienstleistungsqualität
2.2.1 Der Kunde im Fokus der Qualitätsüberlegungen
2.2.2 Dienstleistung versus Sachleistung
2.3 Das Qualitätsmanagement
2.3.1 Die Geschichte des Qualitätsmanagements
2.3.2 Qualitätsmanagement zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
2.3.3 Kundenorientierung durch Qualitätsmanagement
2.3.4 Qualitätsbezogene Kosten
2.4 Qualitätsmanagementsysteme
2.4.1 Der Deming-Zyklus
2.4.2 Total Quality Management
2.4.3 Weltweite Qualitätsauszeichnungen
2.4.4 Die Dokumentation des Qualitätsmanagementsystems

3. Die Normenreihe DIN EN ISO 9000ff
3.1 Die Internationale Normung
3.2 Entwicklung und Bedeutung der ISO 9000-Familie
3.3 Die DIN EN ISO 9001
3.3.1 Verantwortung der Leitung
3.3.2 Management der Mittel
3.3.3 Produktrealisierung
3.3.4 Messung, Analyse, Verbesserung
3.4 Die Zertifizierung
3.4.1 Ablauf des Zertifizierungsverfahren
3.4.2 Kosten der Zertifzierung
3.5 Nutzen der Zertifizierung
3.6 Kritische Betrachtung der DIN ISO 9000ff

4. Menlo Worldwide
4.1 Die Speditionsbranche
4.1.1 Der Spediteur
4.1.2 Logistik
4.2 Die Luftfrachtbranche
4.3 Das Unternehmen Menlo Worldwide
4.4 Menlo Worldwide Forwarding
4.4.1 Die Niederlassung von Menlo Worldwide Forwarding
4.4.2 Das International Gateway Frankfurt
4.5 Qualitätsmanagement bei Menlo Worldwide Forwarding

5. Ist-Analyse der Niederlassung und des International Gateways Frankfurt
5.1 Istanalyse der Arbeitsabläufe
5.1.1 Erhebung
5.1.2 Faktenanalyse
5.2 Ablaufbeschreibung
5.3 Netzplanorientierte Ablaufdarstellung
5.4 Das Sollkonzept

6. Vorbereitungen zur Implementierung eines QMS
6.1 Das Projektmanagement
6.1.1 Unterstützung durch das Management
6.1.2 Die Projektziele
6.1.3 Der Projektleiter und das Projektteam
6.1.4 Der Projektplan
6.1.5 Projektmethoden und Projektkommunikation
6.2 Schritte zur DIN-EN-ISO-9001-Implementierung
6.2.2 Die Weiterentwicklung des Qualitätsmanagement-Systems
6.2.3 Vorbereitung zur Zertifizierung
6.3 Hilfsmittel bei der Implementierung
6.4 Zu erwartende Problembereiche
6.4.1 Leben der Prozesse
6.4.2 Stab / Linienkonflikte
6.4.3 Mangelnde Identifikation
6.4.4 Benennung und Rolle des Qualitätsmanagement-Personals
6.4.5 Mangelnde Beachtung durch die Unternehmensleitung
6.4.6 Überprüfung des Qualitätsmanagement-Systems

7 Resümee und Schlussbetrachtung

Anhang
Anhang I: Aufbau DIN EN ISO 9001
Anhang II: Tätigkeitsverzeichnis zur netzplanorientierten Ablaufdarstellung
Anhang III: Alternativenverzeichnis zur netzplanorientierten Ablaufdarstellung
Anhang IV: Problemverzeichnis zur netzplanorientierten Ablaufdarstellung
Anhang V: Informationsträgerverzeichnis zur netzplanorientierten Ablaufdarstellung
Anhang VI: Abkürzungsverzeichnis zur netzplanorientierten Ablaufdarstellung

Verzeichnis der Tabellen und Abbildungen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

1. Einführung

1.1 Qualität als Anforderung des Marktes

Die ökonomischen und sozialen Systeme Deutschlands sind in einem Wandel begriffen, dessen Umfang und Geschwindigkeit vor Jahren noch nicht absehbar war. Die zunehmende Verlagerung von Arbeitsplätzen ins Ausland, Unternehmensübernahmen, ständiger Innovationsdruck, steigen-de Kundenerwartungen, strikte Gesetzgebungen, Parallelimporte, die demografische Entwicklung aber auch das Abschneiden des deutschen Bildungssystems sind Themen, die Sorge bereiten, zumal es an finanziel-len Mitteln zu fehlen scheint, um diesen Entwicklungen wirksam zu begegnen. Mit der Globalisierung der Märkte dringen neue Konkurrenten mit in „alte“ Märkte und es stellt sich ein Preiskampf bei steigender Qualität der Produkte und Dienstleistungen ein.^[1]

Die Qualität der erzeugten Sach- und Dienstleistungen, in den vergange­nen Jahrzehnten ein strategisches Argument zugunsten der deutschen Industrie, ist im internationalen Wettbewerb nicht mehr unumstritten^[2]. Ein wirksames und effizientes Qualitätsmanagement ist also mehr denn je gefordert, um die Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Deutschland zu erhalten und zu verbessern.

Über Qualität wird in jedem Unternehmen und in jeder Branche gesprochen. Die grundsätzliche Bedeutung der Qualität ist demnach unumstritten, jedoch wird dieser Faktor bei Entscheidungen des Managements nicht immer entsprechend berücksichtigt^[3]. Auf lange Sicht ist allerdings davon auszugehen, dass der Erfolg eines Unternehmens aus der Qualität seiner Produkte gegenüber dem Wettbewerb resultiert. Darüber hinaus bietet die Fokussierung auf die Qualität der Prozesse betriebswirtschaftliche Potenziale an, deren Ausschöpfung einen Kosten­vorteil gegenüber den Wettbewerbern zulässt.

In den letzten Jahren haben weltweit viele politische und wirtschaftliche Veränderungen einen starken Wandel in den nationalen und internationa­len Märkten nach sich gezogen. Besonders durch die Menge der Anbieter von Produkten fand ein Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt statt^[4]. Als Märkte noch relativ stabile Verkäufermärkte waren, die Produktlebenszyklen länger als heute dauerten und die Kunden sich hauptsächlich für technische Leistungsdaten interessierten, konnte ein Hersteller verhältnismäßig einfach eine gewisse „Qualität“ erreichen. Die Kunden verlangten nach zweckmäßigen Produkten, die funktionieren mussten. Das Management verfügte über genügend Ressourcen in zeitli­cher, finanzieller und persönlicher Hinsicht, um diese gut funktionierenden Produkte herzustellen. Heute leben wir in einer Überflussgesellschaft. Diese ist dort vorhanden, wo eine große Anzahl von Personen über mehr Mittel verfügt als zur Erfüllung der biologischen Grundbedürfnisse notwen­dig sind^[5]. Sie bilden einen Markt für Güter und Dienstleistungen, die durch psychologische, soziale und kulturelle Bedürfnisse und Wünsche bestimmt sind. Deswegen müssen Hersteller, Verkäufer und Dienstleister sich eingehend mit der Frage beschäftigen, was die Menschen wollen, anstatt was sie benötigen, um ihre Produktionskapazität und Produkte auf richtig interpretierte Wünsche einzustellen.^[6]

Durch verschärften Wettbewerb und unter sich immer schneller verändernden Gegebenheiten ist es heute kaum noch möglich, mit althergebrachten Methoden und Strategien neue Märkte zu finden oder entstehende Märkte zügig genug zu betreten. Dies kann nur erfolgreich praktiziert werden, wenn die Unternehmen unverzüglich auf sich ändernde Kundenwünsche reagieren. Um dies gewährleisten zu können, muss das Management es als entscheidende Aufgabe sehen, alle Mitarbeiter bei dieser Aufgabe zu integrieren. Erst wenn allen Mitarbeitern des gesamten Unternehmens voll bewusst ist, dass sämtliche Bemühungen darauf ausgerichtet werden müssen, eine Übereinstimmung mit den Erwartungen der Kunden zu erzielen, wird das Unternehmen Produkte hervorbringen, die zukünftige Kundenanforderungen vorwegnehmen und dem Käufer somit begeisternde Qualität anbieten.

Die Unternehmensleitung muss ebenfalls bereit sein, ihre Vorbildfunktion und Geisteshaltung den Mitarbeitern gegenüber zu überdenken. Wichtig ist hierbei das Begreifen von Qualität als Denkeinheit, die nicht nur eine technische Komponente besitzt, sondern auch von der Geisteshaltung bestimmt wird.

Ein Beispiel für die Anwendung eines Qualitätsmanagementsystems und deren kontinuierliche Prüfung bietet die Firma Xerox, die Druck- und Kopiercenter produziert^[7]:

Xerox betrachtet es als Voraussetzung, dass Lieferanten den Qualitäts­standard ISO 9000ff erfüllen. Für die Qualifizierung bei Xerox muss ein Lieferant zuerst eine Überprüfung namens „Xerox Multinational Supplier Quality Survey“ durchlaufen. Diese erfordert, dass der Lieferant für seine Mitarbeiter eine Qualitätssicherungsanleitung herausgibt, dass den Grundsätzen der beständigen Qualitätsverbesserung gefolgt wird und dass effektive Systeme zur Umsetzung dieser Grundsätze bestehen. Der Lieferant muss am „Continuous Supplier Involvement Process“ von Xerox teilnehmen, wenn er sich qualifiziert hat. Beide Unternehmen erarbeiten dort gemeinsam für die zu liefernden Produkte die Spezifikation von Qualität, Kostenmanagement, Lieferfristen und Leistungsfähigkeit der Geschäftsprozesse. Der letzte Schritt zum Zertifikat als Lieferant von Xerox erfordert, dass der Lieferant sich einem zusätzlichen strengen Qualitäts­training und einer Bewertung nach den Kriterien des Malcolm Baldrige National Quality Award unterzieht. Weltweit haben nur 176 Lieferanten 95% der Bewertungspunkte erreicht, die Xerox zur Zertifizierung fordert.

Um den äußeren Forderungen bzw. Einflüssen gerecht zu werden, muss das einzelne Unternehmen die Qualität der Produkte und der Prozesse und letztendlich des gesamten Unternehmens ständig an die sich ändern­den Rahmenbedingungen anpassen. Darum ist es wichtig, dass eine wirtschaftliche, wirksame und flexible Aufbau- und Ablauforganisation im Unternehmen existiert. Diese Aufbau- und Ablauforganisation muss durch die Führung auf allen Unternehmensebenen unterstützt werden, damit ständig die Forderungen, die an das Unternehmen gestellt werden, erfüllt werden können.

Bevor eine wirtschaftliche, wirksame und flexible Aufbau- und Ablauforganisation auf die äußeren Rahmenbedingungen sicher und sinnvoll reagieren kann, muss sich das Unternehmen Klarheit über den Begriff „Qualität“ verschaffen. Ohne einheitliche Sprachregelung beginnen genau hier die Probleme. Da bei allen Beteiligten (Kunden, Wettbewerber, Politiker, Bürger, etc.) unter dem Begriff Qualität nicht immer das gleiche verstanden wird, führen Diskussionen über Qualitätsmanagement und Qualitätsmanagementsysteme häufig zu Missverständnissen. Diese Miss­verständnisse sollen im Laufe dieser Arbeit geklärt werden, um einen einheitliche Basis für die Leser dieser Arbeit zu schaffen.

1.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Im internationalen Wettkampf um Marktanteile ist es für Unternehmen immer bedeutsamer geworden, komparative Konkurrenzvorteile zu erzielen. Gerade in der Speditions- und Logistikbranche, die in dieser Arbeit betrachtet wird, muss eine Abgrenzung zu der Vielzahl der Wett­bewerber gefunden werden. Es reicht nicht mehr günstiger zu sein, man muss eine bessere Qualität der Dienstleistungen erbringen, d.h. schneller und zuverlässiger sein. Dies ist nur möglich, wenn vorhandene Potenziale erkannt und genutzt werden. Durch die strukturelle Vernetzung der Stand­orte können gerade global operierende Unternehmen Wettbewerbsvorteile auf internationalen Märkten erreichen.^[8] Aufgrund der Größe und Komplexität haben diese Unternehmen jedoch häufig unterschätzte Koordinationsprobleme. Zur effizienten Entscheidungsfindung spielt gerade eine betriebsinterne Kommunikation und klare Strukturen in den Arbeitsabläu­fen eine große Rolle. Bei einer Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001:2000 werden die Arbeitsabläufe definiert, analysiert und optimiert. Durch die festgelegten Strukturen werden auch die Kommunika­tionswege klar vorgegeben. Dies kann zu einer Erleichterung bei der Koordination einzelner Abteilungen und / oder Standorte führen.

Menlo Worldwide Forwarding (MWF) ist ein weltweit führendes Transport- und Logistikunternehmen, das Wert auf die Qualität seiner Leistung legt. In Europa sind bisher nur Teilbereiche der Firma zertifiziert. Die Niederlas­sung in Frankfurt und das International Gateway in Frankfurt möchten sich im Laufe des Jahres 2005 nach der DIN EN ISO 9001:2000 zertifizieren lassen. Ein Unternehmen, das dieses Qualitätszeugnis erwerben will, muss das industriell geprägte Normenwerk auf die Logistik bezogen konkretisieren und das so entstehende Qualitätsmanagementsystem in einem Qualitätshandbuch dokumentieren und in weiteren Verfahrens­anweisungen und Arbeitsplänen definieren.^[9]

Die Komplexität und Größe des Unternehmens Menlo Worldwide Forwarding erfordert eine Beschränkung der Analyse und Dokumentation, im Rahmen der Diplomarbeit, auf zwei vernetzte Bereiche. Hierfür wurden das International Gateway Frankfurt und die Niederlassung Frankfurt ausgewählt, die für Versendungen per Luftfracht verantwortlich sind.

Jede Niederlassung in Deutschland besitzt eine operationelle Export und Importabteilung, wodurch die Prozessabläufe der Niederlassung Frankfurt auf sämtliche Niederlassungen übertragen werden können. In Europa gibt es insgesamt vier Gateways (Mailand, Amsterdam, London und Frankfurt), wobei das für die Niederlassung Frankfurt agierende Gateway ebenfalls in Frankfurt ansässig ist, deshalb beschränkt sich diese Arbeit nur auf das International Gateway Frankfurt.

Aufgrund der zahlreichen Arbeitsschritte und der Schnittstelle der Abtei­lungen müssen bestehende Arbeitsabläufe dokumentiert und optimiert werden. Problemstellen im Arbeitsprozess sollen deutlich gemacht werden und erste Lösungsvorschläge entwickelt werden. Ziel soll es sein, die Abläufe in den vorgegebenen Abteilungen zu optimieren, um ein effizien­teres und effektiveres Arbeiten zu gewährleisten. Dadurch kann die Qualität der Dienstleistung für den Kunden gesteigert werden.

Der Analyse- und Dokumentationsprozess kann in dieser Diplomarbeit nicht vollständig bearbeitet werden. Diese Arbeit soll einen Überblick über das Thema Qualität und Qualitätsmanagementsysteme geben, wichtige Begriffe zum Thema „Qualität“ klären, einen Überblick über die Anfor­derungen einer Zertifizierung geben und einen Einstieg in die Vorbereitungen zur Zertifizierung schaffen.

1.3 Methodisches Vorgehen

Die vorliegende Arbeit beschreibt den Planungsprozess zur Implemen­tierung eines Qualitätsmanagementsystems am Beispiel der international tätigen Spedition Menlo Worldwide Forwarding. Konkret wird hierbei auf die von Menlo Worldwide Forwarding gewählte Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001 eingegangen.

Als Einführung in das Thema „Qualitätsmanagement“ werden im ersten Kapitel die Forderungen des Marktes nach Qualität, die Problemstellung und Zielsetzung der vorliegenden Arbeit erläutert.

Anhand theoretischer Grundlagen werden die wichtigsten Begriffe des Themas im zweiten Kapitel geklärt, erläutert und in Zusammenhang zueinander gebracht. Dabei werden zunächst Definitionsmöglichkeiten des Begriffes „Qualität“ aufgeführt, darauf folgt die Überleitung zur „Dienstleistungsqualität“. Die Geschichte des Qualitätsmanagement und dessen Nutzen für die Unternehmen sind Inhalt des nächsten Unter­kapitels. Im letzten Abschnitt werden dann die Grundlagen zum Thema „Qualitätsmanagementsysteme“ erläutert.

Im Zusammenhang mit Qualitätsmanagementsystemen wird die Normen­reihe DIN EN ISO 9000ff vorgestellt. Auf die von Menlo Worldwide Forwarding gewählte Norm zur Zertifizierung, die DIN EN ISO 9001:2000, wird daraufhin genauer eingegangen. Nach der Einführung in die Normen­reihe DIN EN ISO 9000ff, folgt eine Beschreibung deren Entwicklung und Bedeutung. Dem Leser sollen theoretische Grundlagen vermittelt werden, damit die Inhalte und Forderungen der Norm besser nachvollzogen werden können. Die vier Hauptforderungen der Norm werden näher betrachtet und erläutert. Des Weitern wird der Zertifizierungsablauf genauer beschrieben und auf Problembereiche hingewiesen.

Das vierte Kapitel stellt das Bindeglied zwischen allgemeinem und speziellem Teil dar. Es ist notwendig, die Besonderheiten der Logistik- und Speditionsbranche aufzuzeigen. Die in dieser Arbeit betrachtete Luft­frachtbranche wird vorgestellt und die Position von Menlo Worldwide Forwarding im Markt dargestellt. Des Weiteren werden das Unternehmen und die zu betrachtenden Abteilungen vorgestellt.

Die Ist-Analyse der Arbeitsabläufe in der Niederlassung und im International Gateway Frankfurt wird im fünften Kapitel vorgenommen. Zur Darstellung wurde die netzplanorientierte Ablaufdarstellung gewählt. Mit ihrer Hilfe können auch Leser, die nicht aus der Branche sind, die Abläufe verstehen und leicht nachvollziehen. Das Sollkonzept wird in dieser Arbeit angesprochen, kann allerdings aufgrund der begrenzten Bearbeitungszeit nur ansatzweise durchgeführt werden.

Im sechsten Kapitel wird dem Leser ein Leitfaden zur Implementierung des Qualitätsmanagementsystems gegeben. Es wird empfohlen dies in Form eines Projektes durchzuführen. Die einzelnen Projektschritte werden genannt und beschrieben. Hilfsmittel zur Implementierung werden aufge­führt und auf zu erwartende Problembereiche hingewiesen.

Das letzte Kapitel fasst die Vor- und Nachteile einer Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000ff für Menlo Worldwide Forwarding zusammen und stellt heraus, dass dieses Projekt einige Chancen für das Unternehmen birgt.

2. Qualität, Qualitätsmanagement und Qualitätsmanagementsystem

In diesem Kapitel werden die wichtigsten Begriffe zum Thema „Qualität“, „Qualitätsmanagement“ und „Qualitätsmanagementsystem“ geklärt. Dabei wird zunächst dargestellt, wie sich der Qualitätsbegriff und seine weiter­führenden Ansätze im Laufe der Zeit entwickelt haben. Des Weiteren wird es eine Einführung in die Komplexität des Qualitätsmanagements geben.

2.1 Der Begriff „Qualität“

Der Qualitätsbegriff ist seit dem Altertum bekannt. In der lateinischen Sprache wird „qualitas“ mit der Beschaffenheit (eines Gegenstandes) übersetzt^[10]. So alt wie der Begriff sind auch die Diskussionen um seine Inhalte, die bis heute andauern.

Dem Qualitätsbegriff können verschiedene Betrachtungsweisen zugrunde liegen. Da die Eindrücke jedoch individuell verschieden sind, stellt die Messbarkeit der Qualität ein grundsätzliches Problem dar, sofern keine genauen technischen Bewertungen vorgegeben sind^[11].

2.1.1 Definition des Begriffes Qualität nach Garvin

Der Amerikaner Garvin hat einen pragmatischen Ansatz zur Operationali­sierung von Qualität entwickelt. Er basiert auf mehreren Sichtweisen, den fünf Blickrichtungen des Qualitätsbegriffes^[12], die im Folgenden kurz umrissen werden. Durch deren Verknüpfung wird der Vielschichtigkeit des Begriffes „Qualität“ in umfassender Weise Rechnung getragen.

1. Die transzendente Sichtweise

Qualität ist absolut und universell erkennbar. Sie ist ein Zeichen von kompromisslosen hohen Ansprüchen und Leistungen und wird nur durch Erfahrungen empfunden.

2. Die produktbezogene Sichtweise

Qualität ist präzise und messbar. Qualitätsunterschiede werden durch bestimmte Eigenschaften oder Bestandteile eines Produktes auch quantitativ widergespiegelt. Erhält die Produktqualität Priorität, laufen Termintreue und Rentabilität im unternehmerischen Zielkonflikt Gefahr zu unterliegen.

3. Die anwenderbezogene Sichtweise

Qualität liegt weniger im Produkt, sondern vielmehr im Auge des Bet­rachters und ist damit relativ. Individuelle Konsumenten haben unter­schiedliche Wünsche und Bedürfnisse, wobei diejenigen Güter, welche diese Bedürfnisse am besten befriedigen, als qualitativ besonders hoch stehend betrachtet werden. Den Anwender interessiert die Ent­stehung der Qualität.

4. Die prozessbezogene Sichtweise

Qualität ist das Einhalten von Spezifikationen. Nicht die Produktqualität steht im Vordergrund, sondern die Prozesse für ihre Erstellung. Jede Abweichung hiervon impliziert eine Verminderung der Qualität. Hervor­ragende Qualität entsteht durch gut ausgeführte Arbeit, deren Ergebnis die Anforderungen zuverlässig und sicher erfüllt. Die Prozesse werden von allem befreit, was nicht kundenwirksam ist. Dies führt zu schlanken Prozessen.

5. Die Preis-Nutzen bezogene Sichtweise

Qualität wird durch Nutzen und Preise ausgedrückt. Ein Qualitäts­produkt erfüllt eine bestimmte Leistung zu einem akzeptablen Preis bzw. steht in Übereinstimmung mit Spezifikationen zu akzeptablen Kosten.

Die aufgeführten Sichtweisen der Qualität sind nicht zwangsläufig einzeln zu betrachten. Bei der Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000ff wird bspw. die anwenderbezogene Sichtweise mit der prozessbezogenen und Preis-Nutzen bezogenen Sichtweise kombiniert. Die Normengruppe sieht ein­deutig eine Prozessorientierung im Qualitätsmanagement vor.^[13] Alle Kern­prozesse des Unternehmens werden hierbei durchleuchtet. Im Mittelpunkt der Betrachtungen steht immer der Kunde, wobei die Kostenseite für das Unternehmen nicht unbeachtet bleiben darf.

2.1.2 Qualitätsbegriff in der DIN EN ISO 9000

Im Zuge der Normungsbestrebungen nationaler und internationaler Orga­nisationen wurden der Qualitätsbegriff sowie damit zusammenhängende Begriffe des Qualitätsmanagements beschrieben. Grundlage ist hierbei die internationale Norm DIN EN ISO 9000:2000, die den Qualitätsbegriff wie folgt definiert:

„Qualität: Vermögen einer Gesamtheit inhärenter Merkmale eines Produktes, Systems oder Prozesses, zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien.

Anmerkung: Die Benennung „Qualität“ darf zusammen mit Adjektiven wie schlecht, gut oder ausgezeichnet verwendet werden.^[14]“

Diese Festlegung des Qualitätsbegriffs erscheint vor allem wegen der schwer zu handhabenden Formulierung nicht uneingeschränkt geeignet. Sie erfasst jedoch den Qualitätsbegriff nahezu in seiner ganzen Komple­xität und Vielschichtigkeit^[15]. Beherrschendes Argument der Begriffsfestle­gung gemäß DIN EN ISO 9000:2000 ist die prozessorientierte Denkweise. Dabei wird jedoch nicht nur das Produkt oder die Dienstleistung allein betrachtet, sondern die Gesamtheit von Merkmalen der dem Kunden angebotenen Leistungen und deren Zusammenwirken. Aus der Sicht des Kunden ist Qualität somit durch die Erfüllung der Kundenforderungen – also durch die von ihm wahrgenommenen Eigenschaften im weitesten Sinne – determiniert.

2.1.3 Qualitätswissenschaft im deutschen Qualitätsmanagement

In Deutschland gibt es zwei Gesellschaften, die sich vom Zweck her mit Qualitätswissenschaft bzw. qualitätsbezogener Wissenschaft befassen.

Die Forschungsgemeinschaft Qualität (FQS) wurde im Jahr 1988 gegrün­det. „Zweck des Vereins ist es, branchenübergreifende und branchen­spezifische Problemstellungen im Bereich des Qualitäts­managements sowie in angrenzenden Bereichen als Forschungs- und Entwicklungs­vorhaben festzulegen, ihre Durchführung zu fördern und deren Ergebnisse umzusetzen. Dabei sollen die Ergebnisse vor allem den kleinen und mittelständigen Unternehmen helfen, ihre Wettbewerbsfähigkeit nicht nur zu sichern, sondern auch zu verbessern.“^[16] Die FQS fördert qualitäts­relevante F&E-Projekte und vermittelt geeignete Kooperationspartner für F&E-Aufgaben. Sie bietet Workshops, Tagungen und Seminare an und veröffentlicht ihre Forschungsergebnisse in der FQS-Schriftenreihe. Die Bundesregierung und wissenschaftliche Institutionen kooperieren mit dieser Gesellschaft.

Die Gesellschaft für Qualitätswissenschaft e.V. (GQW) wurde 1994 gegründet. Ihr selbst definiertes Ziel lautet: „ Qualitätswissenschaft in Lehre und Forschung zu fördern und den Wissenstransfer in die indus­trielle Anwendung zu unterstützen.“^[17] Die GQW veranstaltet wissenschaftliche Tagungen zum Thema „Qualitätsmanagement“ und veröffentlicht Publikationen von Forschungsergebnissen und Infor­mationen über Entwicklungen im Bereich der Qualitätswissenschaft. Des Weiteren geben sie Empfehlungen für Ausbildungsinhalte im Fachbereich Qualitätswissenschaft an Universitäten und Technischen Hochschulen ab.

2.2 Die Dienstleistungsqualität

Für die Bestimmung der Qualität von Dienstleistungen können grundsätz­lich die Ansätze verwendet werden, wie sie auch für Qualität im Allgemeinen gelten.^[18] Meist wird bei der Qualitätsbetrachtung von Sach­leistungen, d.h. von Gütern im Sinne von physisch greifbaren Produkten, ausgegangen.^[19] Im Laufe der letzten Jahrzehnte nimmt das Gewicht der Dienstleistungen gegenüber dem produzierenden Gewerbe immer mehr zu^[20]. Das Spektrum an Dienstleistungen ist sehr breit und eine Ab­grenzung zu Sachleistungen kann sich schwierig gestalten. Beispielsweise sind zwar Dienstleistungen ohne Sachleistungen, aber kaum Sach­leistungen ohne Dienstleistungen denkbar.

Um den Begriff „Dienstleistungsqualität“ klären zu können, ist es zwingend notwendig sich damit auseinander zu setzen, wer diese in Anspruch nimmt. Außerdem wird in diesem Kapitel der Unterschied zwischen Dienstleistung und Sachleistung dargestellt und die Merkmale einer Dienstleistung genauer beschrieben.

2.2.1 Der Kunde im Fokus der Qualitätsüberlegungen

„Ein Kunde hängt nicht von uns ab, sondern wir von ihm. Ein Kunde ist die wichtigste Person für unsere Organisation, gleich ob er persönlich da ist oder schreibt oder telefoniert oder auf Antwort wartet. Ein Kunde ist kein Außenstehender, sondern ein lebendiger Teil unseres Geschäftes. Wir tun ihm keinen Gefallen, indem wir ihn bedienen, sondern er tut uns einen Gefallen, wenn er uns Gelegenheit gibt, dies zu tun. Ein Kunde ist keine Unterbrechung unserer Arbeit sondern ihr Sinn und Zweck. Ein Kunde ist jemand, der uns seine Wünsche bringt. Unsere Aufgabe ist es, seine Erwartungen zu erfüllen: gleich bleibende gute Qualität und Service, hervorragende Betreuung und bestmögliche Information. Ein Kunde ist und bleibt ein Kunde.“^[21]

Dieses Beispiel macht deutlich, dass eine Organisation nur dann eine Existenzgrundlage hat, wenn seine Leistungen dem Kunden dienen. Nur das Unternehmen, das die Bedürfnisse seiner Kunden kennt, hat auch die Chance diese zu erfüllen^[22].

Gezielte und qualitativ hochwertige Dienstleistung wird zunehmend den Leistungserfolg eines Unternehmens bestimmen^[23]. Intransparente Märkte erschweren dem Kunden häufig die Auswahl des Dienstleisters, da wenig Orientierungshilfen vorhanden sind. Dienstleistungsanbieter, die ihren Kunden Qualität versprechen, müssen den Beweis antreten, dieses Versprechen auch erfüllen zu können. Am Markt behauptet sich der Dienstleister erfolgreich, der sich durch permanent gute Leistung das Vertrauen seiner Kunden erwerben kann^[24]. Nur der zufriedene Kunde bleibt dem Unternehmen treu und trägt damit zum Unternehmenserfolg bei.

2.2.2 Dienstleistung versus Sachleistung

Zur Abgrenzung des Begriffes Dienstleistung gegenüber der Sachleistung nennt Bruhn folgende Charakteristika^[25]:

- Immaterialität
- Intangibilität
- Unteilbarkeit
- Vergänglichkeit
- Standortgebundenheit
- Individualität
- Integration des externen Faktors

Im Wesentlichen sind Dienstleistungen dadurch gekennzeichnet, dass sie nicht greifbar sind, demnach auch als intangibel bezeichnet werden können^[26]. Während die eigentliche Nutzleistung immateriell ist, kann das Produkt durchaus auch einen Sachleistungsanteil enthalten. In diesem Zusammenhang lässt sich die Qualität einer Dienstleistung vor dem Kauf dem Kunden gegenüber nur schwer darstellen. In der Regel erfolgen Produktion und Konsum simultan.

Herstellungsprozess und Konsumprozess lassen sich nicht teilen, was ein weiteres Merkmal einer Dienstleistung ausmacht und auch als „Uno-actu-Prinzip“ bezeichnet wird^[27].

Damit wird auch die Vergänglichkeit angesprochen: Herstellung oder La­gerung einer Dienstleistung auf Vorrat ist nicht möglich. Im Fall der Spedition ist zwar das Lagern der zu versendenden Fracht möglich, nicht jedoch die Dienstleistung - das Befördern der Fracht - an sich.

Des Weiteren können Dienstleistungen nur erbracht werden, wenn ein sog. externer Faktor integriert wird.^[28] Dies bedeutet, dass ein Kunde die Dienstleistung „Beförderung von Ware“ nur in Anspruch nehmen kann, wenn er die Fracht dem Spediteur überlässt. Integration des Kunden selbst oder materielle Fremdfaktoren, wie der Besitz des Kunden, sind unabdingbare Voraussetzungen zur Dienstleistungserbrin­gung.

Das letzte Abgrenzungskriterium, die Individualität, stellt die Folge der zuvor genannten Punkte dar. Für jeden Kunden wird die Dienstleistung neu erstellt und stellt somit eine individuelle Leistung dar, die unter Quali­tätsgesichtpunkten durchaus variieren kann.

Laut Bruhn werden vom Kunden fünf Qualitätsdimensionen bei Dienstleistungen eigenständig wahrgenommen^[29]:

- Annehmlichkeit des tangilen Umfeldes

Das äußere Erscheinungsbild des Dienstleistungsortes, insbesondere die Ausstattung der Räume sowie das Erscheinungsbild des Personals.

- Zuverlässigkeit

Die Fähigkeit des Dienstleistungsanbieters, die versprochenen Leistungen auch auf dem avisierten Niveaus erfüllen zu können.

- Reaktionsfähigkeit

Die Fähigkeit des Dienstleistungsanbieters, auf den spezifischen Bedarf und die Wünsche des Kunden einzugehen und sie erfüllen zu können. Dazu gehören sowohl die generelle Bereitschaft als auch die Schnelligkeit der Reaktion.

- Leistungskompetenz

Die grundsätzliche Fähigkeit des Anbieters zur Dienstleistung, insbesondere das Fachwissen, die Höflichkeit und Vertrauenswürdig­keit der Mitarbeiter.

- Einfühlungsvermögen

Die Bereitschaft und Fähigkeit des Unternehmens, auf individuelle Kundenwünsche einzugehen.

Die Forderungen an eine Dienstleistung und an die Dienstleistungspro­zesse müssen in Form von Merkmalen, die wahrnehmbar sind und bewertet werden können, eindeutig festgelegt werden^[30]. Im Kontakt zwischen Kunde und Leistungserbringer lässt sich das sog. Gap-Modell der Dienstleistungsqualität zur näheren Betrachtung anwenden^[31].

Die Besonderheit dieses Modells ist die genaue Darstellung der Lücken in der Kommunikation sowohl zwischen den innerbetrieblichen Bereichen als auch zwischen Dienstleistungsunternehmen und Kunden. Der englische Begriff „gap“ (Lücke) hat sich in der deutschen Dienstleistungsliteratur durchgesetzt und wird auch hier verwendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das GAP-Modell der Dienstleistungsqualität

Quelle: In Anlehnung an Zeithaml, V. (1992), S.92

Das Gap-Modell unterscheidet folgende Lücken:^[32]

- Gap 1

Diskrepanzen zwischen den Kundenerwartungen und deren Wahr­nehmungen durch das Dienstleistungs-Management. Hier wird deutlich, dass bereits in der Erfassung der Kundenwünsche Schwierig­keiten bestehen. Ursache hierfür sind die unterschiedlichen Auffassungen der Beteiligten über die jeweilige Dimension der Dienstleistungsqualität.

- Gap 2

Zwischen der Wahrnehmung der Kundenerwartungen durch das Management und der Interpretation durch den Dienstleister mit anschließender Umsetzung in Spezifikationen der Dienstleistungs-qualität besteht eine Diskrepanz. Dieser Gap zeigt, dass auch die Übertragung der erfassten Kundenwünsche in die unternehmens-internen Vorgaben für die Ausführung der Dienstleistung Probleme bereiten kann. Es spielt auch die Motivation der am Prozess der Dienstleistungserstellung beteiligten Mitarbeiter gegenüber den Dienst-leistungsprodukten eine wichtige Rolle.

- Gap 3

Diskrepanz zwischen den Spezifikationen der Dienstleistungsqualität und der tatsächlich erstellten Leistung. Oftmals wird das Unvermögen der Mitarbeiter, eine korrekte Leistung zu erbringen, als Ursache für die ungenügende Dienstleistung gesehen. Dabei ist allerdings auch der bedeutende Einfluss von technischen Gegebenheiten, nicht beein­flussbaren Umfeldbedingungen sowie spezifischen Kontrollmechanis-men zu berücksichtigen.

- Gap 4

Zwischen erstellter Dienstleistung und der an den Kunden gerichteten Kommunikation über diese Dienstleistung herrscht eine Diskrepanz. Dieser Gap zeigt, dass dem Kunden oft mehr versprochen wird, als das Unternehmen in der Lage ist zu leisten. Ursachen hierfür können in einem ungenügenden Abwägen von Werbebotschaften des Unter­nehmens an den Kunden, aber auch in einer unklaren horizontalen Kommunikation innerhalb des Unternehmens liegen.

- Gap 5

Diskrepanz zwischen den Erwartungen des Kunden an eine Dienst­leistung und seiner Wahrnehmung der real erbrachten Dienstleistung. Dieser Gap ist ein Maß für die vom Kunden wahrgenommene Dienst-leistungsqualität und damit die entscheidende Lücke, die das Modell aufzeigt. Allerdings besteht eine weitgehende Abhängigkeit von den vorhergegangenen Gaps.

Es ist zu berücksichtigen, dass nur schwer objektiv nachvollziehbare Aus­sagen über das tatsächliche Niveau einer Dienstleistung getroffen werden können. Damit kommt auch die Subjektivität des Qualitätsbegriffs bei Dienstleistungen an sich zum Ausdruck. So wie die Leistung selbst indivi­duell sein kann, da der Kunde an seiner Erbringung beteiligt ist, ist auch das Qualitätsverständnis individuell und vielschichtig. Das Gap-Modell kann als Orientierungshilfe für die gezielte Analyse und die folgende Beteiligung inner- und überbetrieblicher Schwachstellen anhand der aufgezeigten Gaps dienen.

2.3 Das Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement ist keine moderne Errungenschaft. Es ist ein bewährtes Führungskonzept, das schon Jahrzehnte lang erfolgreiche Unternehmen auszeichnet^[33]. Im Folgenden wird die Entwicklung des QM und dessen Bedeutung für das Unternehmen dargestellt. Am Ende des Kapitels werden kurz die qualitätsbezogenen Kosten aufgezeigt.

2.3.1 Die Geschichte des Qualitätsmanagements

Die Qualitätssicherung hat im Laufe der Jahre eine sehr starke Wandlung vollzogen. Ursprünglich verstand man unter Qualitätssicherung eine reine Inspektionstätigkeit^[34]. Zur Zeit der industriellen Revolution bedeutete dies, das Aussortieren fehlerhafter Produkte. Die Produkte waren relativ einfach und wurden in Massenproduktion hergestellt. Zu diesem Zeitpunkt wurden Qualitätsverbesserungen lediglich durch die Einengung der Prüfanfor-derungen und damit die Erhöhung der Ausschussquote realisiert.^[35] Kennzeichen dieser Qualitätskontrolle ist die Produktorientierung.

Bedingt durch eine steigende Stückzahl und eine zunehmende Komplexität der Produkte begann in den 20er Jahren eine erste Prozess-orientierung in der Qualitätssicherung.^[36] Wirtschaftlich war die bis dahin praktizierte 100%-Prüfung der Fertigprodukte nicht mehr zu vertreten. Es wurden erste Ansätze für eine statistische Prozessregelung (SPC) sowie Stichprobenprüfverfahren entwickelt. Durch diese Ansätze wurde der Aufwand für die Endprüfung der Teile reduziert und zum Teil in vorgelagerte Produktionsschritte verschoben.

Anfang der 60er Jahre wechselte der Schwerpunkt der Qualitätssicherung endgültig von der Produkt- in die Prozessorientierung. In den Mittelpunkt der Qualitätssicherungskonzepte rückte der Produktionsprozess, da man der Auffassung war, dass die Produktqualität das Ergebnis aller Ferti­gungsteilprozesse ist, die zu einem Produkt führen.^[37] Die daraus resultierende Prozesskontrolle hatte den Schwerpunkt im technischen Bereich. Daher war sie vorwiegend ein Betätigungsfeld für Spezialisten.

In den 70er Jahren wurden erste umfassende Qualitätssicherungskon­zepte entwickelt, die dadurch geprägt waren, dass Qualitätssicherung nicht nur in der Produktion, sondern auch in anderen Abteilungen durchgeführt wurde. Der Gedanke der präventiven Qualitätssicherung bestimmte die dazugehörigen Konzepte.^[38] Es wurden sog. TQC-Konzepte (Total Quality Control) entwickelt, in denen erstmals auch den Prozessen, die nicht direkt mit der Fertigung zusammenhängen, eine Bedeutung für die Qualität eines Produktes beigemessen wurde. Hierzu gehören sowohl die Planungs- und Entwicklungsprozesse, als auch die mit der Leistungserstellung und –verwertung verbundenen Dienstleistungs-prozesse. Durch die bereichsübergreifende Konzeption gewann erstmals auch die Betrachtung der Qualitätskosten an Bedeutung.^[39] Es wurden des Weiteren Konzepte und Instrumente für die Qualitätssicherung entwickelt, die bereits in der Produktentwicklungsphase eingesetzt werden konnten und zu einer Fehlervermeidung beitragen können. Des Weiteren wurde die Bedeutung der Mitarbeitermotivation bezüglich der Qualität in dieser Phase erkannt. Es wurden Qualitätsförderungsprogramme entwickelt, deren Ziel es war, Fehler in der Produktion, die auf mangelnde Sorgfalt und Aufmerksamkeit der Mitarbeiter zurückzuführen sind, durch das Wecken der Qualitätsverantwortung bei jedem einzelnen Mitarbeiter zu reduzieren.

Seit Anfang der 80er Jahre werden in den Unternehmen zunehmend umfassende Qualitätskonzepte eingerichtet. Diese Konzepte zielen nicht mehr ausschließlich darauf ab, Leistungserstellungsprozesse zu beherrschen und die vom Kunden geforderte Produktqualität zu erbringen.^[40] Qualität wird als Marketinginstrument benutzt und soll einen Beitrag zur Steigerung des Unternehmenserfolgs bringen. Grundsätzlich bedingt dies eine wesentlich stärkere Kundenorientierung als noch vor Jahren. Welche Forderungen die Kunden an ein Produkt bzw. eine Dienstleistung stellen und welche Konsequenzen sich hieraus für das Produkt ergeben, muss im Voraus exakt analysiert werden. Diese Kundenorientierung betrifft nicht nur die Kunden-Lieferanten-Beziehung, sondern auch die internen Abläufe.^[41] Auch innerhalb des Leistungserstellungsprozesses müssen Kundenforderungen schon definiert und durch entsprechende Prüfmaßnahmen kontrolliert werden.

Zur Erfassung der Kundenforderungen und der Ableitung technischer Produktmerkmale wurden spezielle Verfahren, wie z.B. das QFD (Quality Function Deployment), entwickelt. Mit der Entwicklung dieser Verfahren geht die Ausweitung der Qualitätssicherung auf den gesamten Produktlebenszyklus und damit auf die Berücksichtigung der Zeit nach dem Verkauf der Produkte einher. Aufgrund der gestiegenen Produkt- bzw. Prozesskomplexität hat die Prozessorientierung in der Qualitäts-sicherung zunehmend an Bedeutung gewonnen.

Zudem hat sich gezeigt, dass die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Ver­besserungs- und Weiterentwicklungsprozesse äußerst wichtig ist. Zu Mo­tivationssteigerungen und verbesserten Arbeitsergebnissen führt vor allem das Prinzip der Identifikation von Ausführung und Verantwortung einer Aufgabe. In vielen Betrieben wurde das Prinzip der „Werkerselbstprüfung“ eingeführt, wobei jeder Mitarbeiter die Ergebnisse seiner Tätigkeit gemäß einer speziellen Prüfanweisung selbständig prüft.^[42] Hierdurch lassen sich Fehler früh erkennen und Nacharbeiten an kompletten Fertigungslosen können vermieden werden.

Die Aufnahme der Qualitätsziele in die Unternehmenspolitik ist die Grundlage all dieser Qualitätssicherungsbemühungen. Das Management muss sich zu dieser umfassenden Qualitätsmanagementkonzeption bekennen und proaktiv dazu beitragen, dass die entsprechenden Maß­nahmen zur Qualitätssicherung durchgeführt werden und das Unternehmen die Qualitätsziele erreicht.^[43] Der Gedanke des Qualitäts-managements muss von der Unternehmensführung verstanden und in die untergelagerten Ebenen im Unternehmen getragen werden. In diesem Zusammenhang werden derzeit in einigen Unternehmen sog. TQM-Konzepte (Total Quality Management) eingeführt, die sich unter anderem durch eine starke Mitarbeiterorientierung auszeichnen.^[44] Mitarbeiter bekommen in sog. Qualitätszirkeln die Möglichkeit, an Qualitäts-verbesserungen selbst mitzuwirken und Verbesserungsmaßnahmen durchzuführen. Schulungen sollen dazu beitragen, die Mitarbeiter vom Qualitätsgedanken zu überzeugen und damit die Leistungsprozesse herbeizuführen.

Die folgende Abbildung zeigt die Entwicklungsetappen des Qualitäts-managements von der reinen Qualitätskontrolle bis hin zum Total Quality Management. Das jeweils vorherrschende Konzept der Epoche wird stichpunktartig beschrieben. Spätere Konzepte sind allerdings in den vorherigen enthalten, die Konzepte wurden lediglich weiterentwickelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Entwicklungsetappen des Qualitätsmanagements

Quelle: In Anlehnung an Zollondz, H. (2002), S.26

Die Entwicklung des Qualitätsmanagements ist mit einer Veränderung des Qualitätsbegriffs verbunden.^[45] In jeder Phase waren andere Faktoren für die Definition des Begriffs „Qualität“ maßgebend. Da Qualität ein sehr viel­schichtiger Themenkomplex ist, der weder scharf umrissen noch von einer anerkannten Lehrmeinung festgelegt ist, gibt es viele verschiedene Defini­tionsansätze in der Literatur. Dies wurde bereits in Kapitel 2.1 aufgezeigt.

2.3.2 Qualitätsmanagement zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit

Jeder Mensch, jedes System, jeder Prozess hat Eigenschaften, die unter verschiedenen Betrachtungsweisen als Stärken oder Schwächen ausgelegt werden können. Selbstbewusst erscheint derjenige, der seine Stärken und Schwächen anerkennt und bewusst damit umgeht.

Beim Qualitätsmanagement geht es nicht darum, einen guten Eindruck zu erwecken, sondern die eigenen Potenziale realistisch einzuschätzen, die eigenen Leistungen zu verbessern und zu sichern^[46]. Dies gilt sowohl für das Unternehmen, als auch für die Unternehmensleitung und für jeden Mitarbeiter.

Besser sein als die Wettbewerber sichert den Unternehmenserfolg der Zukunft. Besser sein, das bedeutet, die steigenden Forderungen der Kunden zu erfüllen und dabei die eingesetzte Zeit und die entstehenden Kosten zu minimieren. Fehler zu korrigieren ist gut, erst keine machen ist besser.

Ein systematisches Qualitätsmanagement (QM) hilft, die Qualität von Leistungen permanent zu verbessern und zu sichern. Grundlage für den Aufbau eines QM-Systems ist, die Organisationsstruktur und die Prozesse eines Unternehmens eindeutig und transparent zu machen.

2.3.3 Kundenorientierung durch Qualitätsmanagement

Während einige Unternehmen mit Teillösungen wie Beschwerde­management, Betriebliches Vorschlagswesen oder Schulungen der Servicemitarbeiter versuchen, dem Kunden näher zu sein, setzen andere Unternehmen auf ganzheitliche Ansätze^[47]. Sie wollen nicht nur an der Front ihren erstklassigen Service unter Beweis stellen, sondern das gesamte Unternehmen auf den Kunden ausrichten.

Gerade für Dienstleister greift die Normenreihe DIN EN ISO 9000ff zwei wichtige Aspekte auf. Der erste Gesichtspunkt bezieht sich auf die Mit­arbeiter selbst. Die Qualität einer Dienstleistung ist im Wesentlichen abhängig von der Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter, die die Leistung erbringen^[48]. Im Gegensatz zu materiellen Produkten im Industrie­betrieb kann die Qualität nicht geprüft werden. Praktisch besteht keine Möglichkeit, die Dienstleistung, bevor sie der Kunde erhält, einer End­prüfung zu unterziehen, um sicherzustellen, dass sie die gewünschten Qualitätsmerkmale aufweist. In dem Moment, in dem die Dienstleistung erbracht wird, hat sie der Kunde i.d.R. bereits erhalten. Dies ist am Beispiel der Spedition MWF sehr gut zu erkennen. Die Dienstleistung ist ausgeführt, wenn der Kunde seine Fracht erhält. Fehler oder Qualitätsab­weichungen können jetzt nicht mehr rückgängig gemacht werden. Es besteht also die Gefahr, dass die Dienstleistungsqualität im Nachhinein vom Kunden gemessen wird, da eine Prüfung im Vorfeld sich schwierig gestaltet.^[49] Die Qualität muss daher auf Anhieb stimmen. Abläufe müssen einerseits so gestaltet werden, dass sie reproduzierbar sind, um ein ein­heitliches Qualitätsniveau zu garantieren, andererseits aber auch so, dass potentielle Fehler durch den logistischen Ablauf antizipiert werden und damit möglichst nicht auftreten können.^[50]

Die Normenreihe DIN EN ISO 9000ff kann als Hilfsmittel genutzt werden, um diesem Anspruch gerecht zu werden und eine individuelle Qualitäts-strategie zu verwirklichen. Obwohl die Normenreihe ursprünglich für den Anwender im technischen Bereich konzipiert wurde, kann auch der Dienstleister mit Engagement und Kreativität die Vorteile nutzen.^[51]

2.3.4 Qualitätsbezogene Kosten

Das sog. Magische Dreieck von Kosten, Zeit und Qualität drückt aus, dass höhere Qualität nur mit höheren Kosten zu verwirklichen ist oder eine kürzere Durchlaufzeit schlechtere Qualität bedeuten muss^[52].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das Magische Dreieck von Kosten und Zeit

Quelle: In Anlehnung an Kamiske, G. (2003), S.188

Das zugrunde liegende Konzept ging von mehr Fehlerverhütung, organisiert von einem verstärkten Qualitätswesen, und dafür weniger Ausschuss und Nacharbeit aus. In erster Linie sollten damit die Kosten der Qualität des Unternehmens auf ein Optimum reduziert werden. Des Weiteren sollte die Aussage untermauert werden, dass ein höherer Aufwand an qualitätssichernden Maßnahmen bis zu einer bestimmten Höhe überproportionale Fehlerkosten einsparen kann.

Der Begriff der „Qualitätskosten“ hat sich mittlerweile verselbständigt.^[53] In den westlichen Industriestaaten herrschte das Grundverständnis vor, dass sich Fehler nicht vermeiden ließen und man sich diese leisten konnte. Fehler müssten sogar sein, um ein Unternehmen wirtschaftlich führen zu können. Dies bewies die sog. Qualitätskostenrechnung, die ihr Minimum (die optimale Qualitätskostenlage) nicht bei „Null-Fehlern“ hatte.^[54]

Unter dem zunehmenden Wettbewerbsdruck aus Japan, basierend auf einem schlanken Produktionsmanagement (Lean Produktion), erfolgte eine Abkehr von der Fokussierung auf die optimale Qualitätskostenlage.^[55] Als Referenzmodell zeigte das Toyota Production System (TPS) eine exzellente Betriebsführung auf.^[56] Vor diesem Hintergrund setzte sich die Null-Fehler-Theorie von Crosby immer stärker durch^[57]. Damit hatte die klassische Qualitätskostenrechnung ausgedient, die von der Betriebs-wirtschaftslehre ohnehin nie richtig wahrgenommen worden war.^[58]

Jeder Mitarbeiter wurde nun für Qualität zuständig und verantwortlich gemacht. Die Qualität der Arbeit jedes Einzelnen, die Qualität der einzelnen Prozesse und schließlich des gesamten Unternehmens ergeben Erzeugnisse hoher Qualität zu angemessenen Kosten, die nun mit Recht als qualitätsbezogen bezeichnet werden können.^[59]

[...]

^[1] Vgl. Campbell, I. (2000), S.11

^[2] Vgl. Herrmann, J. (2004), S.5

^[3] Vgl. Kamiske, G. (1996), S.1

^[4] Vgl. Westerbusch, R. (1998), S.3

^[5] Vgl. Kotler, P. (2001), S.11

^[6] Vgl. ebenda, S.12

^[7] Vgl. ebenda, S.398

^[8] Vgl. Simon, W. (1996), S.47

^[9] Vgl. Simon, W. (1996), S.46

^[10] Vgl. Kamiske, G. (2003), S.171

^[11] Vgl. ebenda, S.168

^[12] Vgl. ebenda, S.168

^[13] Vgl. Pfitzinger, E. (2001), S.119

^[14] Vgl. Pfitzinger, E. (2001),S.119

^[15] Vgl. Kamiske, G. (2003), S.167

^[16] Vgl. Zollondz, H. (2002), S.21

^[17] Vgl. Zollondz, H. (2002), S.19

^[18] Vgl. Kamiske, G. (2003), S.59

^[19] Vgl. ebenda, S.59

^[20] Vgl. ebenda, S.59

^[21] o.V. (1996), S.4

^[22] Vgl. Brakhahn, W. (1996), S.20

^[23] Vgl. ebenda, S.251

^[24] Vgl. ebenda S.251

^[25] Vgl. Bruhn, M. (2003), S.14

^[26] Vgl. ebenda, S.15

^[27] Vgl. Bruhn, M. (2003), S.24

^[28] Vgl. ebenda, S.24

^[29] Vgl. ebenda, S.19

^[30] Vgl. Bruhn, M. (2003), S.26

^[31] Vgl. Zeithaml, V. (1992), S.92

^[32] Vgl. Kamiske G. (2003), S.64f

^[33] Vgl. Schlüter,S. (2000), S.1

^[34] Vgl. Richard, O. (1999), S.16

^[35] Vgl. ebenda, S.16

^[36] Vgl. ebenda, S.16

^[37] Vgl. Richard, O. (1999), S.16

^[38] Vgl. ebenda, S.16

^[39] Vgl. ebenda, S.16

^[40] Vgl. ebenda, S.17

^[41] Vgl. Richard, O. (1999), S.17

^[42] Vgl. ebenda, S.18

^[43] Vgl. ebenda, S.18

^[44] Vgl. ebenda, S.18

^[45] Vgl. Zollondz, H. (2002), S.26

^[46] Vgl. Brakhahn, W. (1996), S.13

^[47] Vgl. ebenda, S.20

^[48] Vgl. ebenda, S.21

^[49] Vgl. Brakhahn, W. (1996), S.21

^[50] Vgl. ebenda, S.22

^[51] Vgl. ebenda, S.22

^[52] Vgl. Kamiske, G. (2003), S.188

^[53] Vgl. Crosby, P. (1996), S.79

^[54] Vgl. Kamiske, G. (2003), S.188

^[55] Vgl. ebenda, (2003), S.190

^[56] Vgl. Ohno, T. (1993), S.55

^[57] Vgl. Kamiske, G. (2003), S.190

^[58] Vgl. ebenda, S.190

^[59] Vgl. ebenda, S.190