Netzwerkorientiertes Supply Chain Controlling und Risikomanagement zur unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsoptimierung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit und Vorgehensweise

2. Forschungsstand auf den Gebieten des Supply Chain Management und des Supply Chain Controlling
2.1 Supply Chain Management
2.1.1 Begriffliche Abgrenzungen und Stand der Forschung
2.1.2 Supply Chain Management als Netzwerk-Management
2.2 Supply Chain Controlling
2.2.1 Forschungsstand auf dem Gebiet des Supply Chain Controlling
2.2.2 Ziele und Aufgaben des Supply Chain Controlling
2.3 Anforderungen an das Supply Chain Controlling

3. Risikomanagement in der Supply Chain
3.1 Die Bedeutung von Risiken im Supply Chain Management
3.2 Anforderungen an das Risikomanagement in der Supply Chain
3.3 Der Prozess des Supply Chain Risikomanagement
3.3.1 Die Phase der Risikoidentifikation
3.3.1.1 Spezifische Supply Chain Risiken
3.3.1.2 Instrumente zur Risikoidentifikation
3.3.2 Die Phase der Risikoanalyse
3.3.3 Die Phase der Risikobewertung
3.3.4 Die Phase der Risikosteuerung
3.3.5 Die Phase der Risikoüberwachung und Risikokontrolle

4. Instrumente des Supply Chain Controlling – eine unternehmensübergreifende und risikoorientierte Betrachtung
4.1 Das Supply Chain Operations Reference-Modell
4.1.1 Inhalt und Aufbau des SCOR-Modells
4.1.2 Risikobetrachtung im Rahmen des SCOR-Modells
4.1.3 Kritische Würdigung des SCOR-Modells
4.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme in der Supply Chain
4.2.1 Anforderungen an Kennzahlen und Kennzahlensysteme
4.2.2 Kennzahlen für die Supply Chain
4.2.3 Kritische Würdigung der Supply Chain Kennzahlen
4.3 Supply Chain Balanced Scorecard
4.3.1 Inhalt und Aufbau der Balanced Scorecard
4.3.2 Anwendung der Balanced Scorecard im Supply Chain Kontext
4.3.3 Risikobetrachtung im Rahmen der Balanced Scorecard

5. Implementierungsstand von Supply Chain Controlling und Supply Chain Risikomanagement
5.1 Umsetzung des Supply Chain Controlling in der Praxis
5.2 Umsetzung des Supply Chain Risikomanagement in der Praxis
5.2.1 Implementierungsstand des Supply Chain Risikomanagement
5.2.2 Befragung zum Supply Chain Risikomanagement
5.2.2.1 Design der Befragung
5.2.2.2 Ergebnisse der Befragung

6. Zusammenfassende Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Erklärung für Diplomarbeiten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Supply Chain Management Priorities

Abbildung 3: Hinderungsgründe für Best Practices

Abbildung 4: SCM-Reifegrade

Abbildung 5: Anforderungen an das Supply Chain Risikomanagement

Abbildung 6: Identifikation von kritischen Supply Chains

Abbildung 7: Aktive Maßnahmen zur Risikobewältigung

Abbildung 8: Ebenen des SCOR-Modells

Abbildung 9: Risikodarstellung anhand des SCOR-Modells

Abbildung 10: Supply Chain Kennzahlen

Abbildung 11: Relevanz der Instrumente des SC-Controlling in der Praxis

Abbildung 12: Implementierungsstand von Instrumenten des SC-Controlling

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Wirkungen von Supply Chain Risiken auf SCM-Zielbereiche

Tabelle 2: Unternehmensübergreifende Anwendung von Instrumenten des Risikomanagement

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Fragenkatalog

Anhang 2: Questionnaire

1. Einleitung

In den letzten Jahrzehnten haben sich aufgrund des Erreichens der ökonomischen Effizienzsteigerungsgrenzen die Anforderungen an die Logistik verändert.^[1] Das Wettbewerbsumfeld ist durch zunehmende Komplexität und Dynamik geprägt.^[2] Veränderte Rahmenbedingungen des Wettbewerbs wie die Globalisierung und die Liberalisierung der Weltmärkte, der Wandel vom Produzenten- zum Käufermarkt, die Verkürzung der Innovations- und Produktlebenszyklen, die zunehmende Konzentration auf die Kernkompetenzen und die Rolle der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien haben die Unternehmen vor neuartige Herausforderungen gestellt.^[3] Im Mittelpunkt der Optimierungsbestrebungen stehen nicht mehr wie in der jüngsten Vergangenheit interne Abläufe, sondern vielmehr unternehmensübergreifende Prozesse^[4] mit der Konsequenz einer zunehmenden Vernetzung mit Partnern über die Unternehmensgrenzen hinweg.^[5] Die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens wird immer stärker vom Erfolg der Zusammenarbeit im Wertschöpfungsnetzwerk beeinflusst. Heutzutage konkurrieren nicht mehr einzelne Unternehmen, sondern komplette Wertschöpfungsketten miteinander.^[6] Die Gestaltung der Kooperationsstruktur stellt somit eine strategisch relevante Entscheidung dar, die den finanziellen Unternehmenserfolg weitgehend beeinflusst.^[7]

1.1 Problemstellung

Das Konzept des Supply Chain Management (SCM) ist als eine Antwort auf die Notwendigkeit einer Integration der gesamten Wertschöpfungskette im Rahmen des Logistikmanagements entstanden.^[8] Es betont die unternehmensübergreifende Perspektive und umfasst gestalterische, planerische und steuernde Funktionen.^[9] Das SCM erfordert somit eine koordinationsorientierte Betrachtung der Schnittstellen zwischen den am Wertschöpfungsprozess beteiligten Unternehmen und erfährt als ein Konzept der fluss- und nachfrageorientierten, unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsoptimierung einen Bedeutungswandel hin zu einem Erfolgs- und Wertsteigerungsinstrument.^[10] Die Steuerung und Koordination des Supply Chain Netzwerks stellt aber aufgrund der Vielzahl an denkbaren Lieferanten-Kunden-Beziehungen und Einzelprozessen eine komplexe Aufgabe dar. Die netzwerkinterne Koordination findet nicht wie bei hierarchischen Netzwerken über Anordnungen statt. Es entsteht vielmehr eine durch Selbstabstimmung gekennzeichnete marktähnliche Koordinationsstruktur.^[11]

Aufgrund der durch Marktverhältnisse gekennzeichneten Netzwerkorientierung lassen sich dysfunktionale Wirkungen und Ineffizienzen nicht vollständig eliminieren. Das Controlling hat somit die Aufgabe, durch geeignete Maßnahmen opportunistisches Verhalten bei der Zusammenarbeit der Netzwerkakteure zu verhindern und des Weiteren strategische Aspekte der Netzwerkbeziehung in den Vordergrund zu setzen, damit eine den Netzwerkerfolg gefährdende Konzeptlosigkeit ausgeschlossen wird. In der Forschung ist jedoch in diesem Zusammenhang ein strategisches Defizit erkennbar.^[12]

Obwohl die Aktualität des SCM in zahlreichen Publikationen Ausdruck findet, ist der SCM-Implementierungsgrad aufgrund einer Vielzahl von Problempunkten noch relativ gering.^[13] Das SCM wird meistens nur als eine Harmonisierung von Teilbereichen und eine unvollständige Systemintegration umgesetzt, welches das Erreichen einer Gesamtoptimierung der Wertschöpfungskette verhindert.^[14] Diese Implementierungslücke lässt sich weiterhin durch das Fehlen einer klar formulierten Strategiedefinition des SCM, das Vorhandensein suboptimaler Organisationsstrukturen, opportunistisches Verhalten und eine unzureichende Zielabstimmung zwischen den Partnern argumentieren.^[15] Der Erfolg der Zusammenarbeit wird darüber hinaus durch einen kurzfristigen Planungshorizont, eine fehlende Erfahrung in Bezug auf unternehmensübergreifende Aktivitäten sowie inkompatible Prozessmanagement-, Controlling- und Kommunikationsinstrumente gefährdet.^[16] Aufgrund der Schnittstellenproblematik treten weiterhin Implementierungsbarrieren in Form einer ineffizienten Versorgung mit Informationen über die aktuelle Nachfrageentwicklung, Bestände und Produktionspläne der Partnerunternehmen entlang der Wertschöpfungskette auf.^[17]

Eine aktuelle Umfrage des Zentrums für Unternehmenswissenschaften an der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) Zürich und des Instituts für Fabrikanlagen und Logistik (IFA) der Universität Hannover bestätigt den konzeptionellen Bedarf des SCM. Als bedeutendste Problemfelder werden dabei das Informationsmanagement, Controlling und Monitoring sowie die überbetriebliche Planung identifiziert. Verbesserungen werden weiterhin hinsichtlich der Netzwerkgestaltung sowie Standardisierung und Softwareunterstützung von Prozessen notwendig.^[18]

Die notwendige Informationsversorgung kann mit der heutigen Informationstechnologie nicht vollständig abgedeckt werden. Es mangelt an Softwaresystemen, die imstande sind, die einzelnen Fremdsysteme zu integrieren und benötigte Daten rechtzeitig und in der gewünschten Funktionalität zur Verfügung zu stellen.^[19] Die Realisierung der gesetzten SCM-Ziele wird aufgrund der Schwachstellen der momentan in den Unternehmen eingesetzten Systeme für Enterprise Ressource Planning (ERP) zusätzlich verhindert.^[20]

In der jüngsten Vergangenheit ist die Frage nach dem Management von Supply Chain Risiken in Wissenschaft und Praxis besonders aktuell geworden.^[21] Wirtschaftli­che Trends wie die Globalisierung, zunehmende Veränderungen im Unternehmens­umfeld und eine fortgeschrittene Marktdynamik stellen für die Unternehmen Heraus­forderungen dar, deren Überwindung mit immer größeren Schwierigkeiten verbun­den ist.^[22] Mit dem Ziel einer kurzfristigen Kostenoptimierung wurden vorrätige Kapazitä­ten abgebaut, sodass durch eine unzureichende Berücksichtigung von Risikoaspekten die Wertschöpfungsketten in Bezug auf unerwartete Änderungen verletzlicher geworden sind.^[23] Die Ausrichtung auf schlanke Netzwerkstrukturen mit optimierten Beständen und Durchlaufzeiten als eine Antwort auf steigende Kundenanforderungen wird weiterhin aufgrund mehrerer aufgetretener Schadensfälle kritisiert. Somit wird eine verstärkte Auseinandersetzung mit unternehmensübergreifenden Risiken erforderlich.^[24]

Die genannten Problemfelder implizieren einen Handlungsbedarf hinsichtlich der Etablierung eines netzwerkorientierten Supply Chain Controlling sowie eines Supply Chain Risikomanagement. Zur erfolgreichen Implementierung des SCM ist es notwendig, für die Praxis geeignete Controlling-Instrumente bereitzustellen, mit deren Unterstützung eine unternehmensübergreifende Wertschöpfungsoptimierung realisierbar wird.^[25] Da momentan keine ausreichend ausgebaute Konzeption des Supply Chain Controlling vorhanden ist, kann die betriebswirtschaftliche Forschung durch die Entwicklung leistungsfähiger Methoden und Instrumente die kritischen Bereiche des SCM auf den Prüfstand stellen und somit Verbesserungspotentiale erschließen.^[26]

1.2 Aufbau der Arbeit und Vorgehensweise

Die vorliegende Diplomarbeit greift den Handlungsbedarf in Bezug auf die Implementierung des SCM auf. Ausgehend von den identifizierten Defiziten bei der Anwendung von SCM soll untersucht werden, inwieweit die Konzepte des Supply Chain Controlling und des Supply Chain Risikomanagement zur Schließung dieser Implementierungslücke sowie zur Optimierung der Wertschöpfung entlang der gesamten Supply Chain beitragen.

Kapitel 1 beinhaltet die Einführung zum Thema, die Problemstellung und die Beschreibung des Aufbaus der Arbeit.

Im Kapitel 2 wird der Stand der Forschung auf dem Gebiet des SCM dargestellt. Des Weiteren wird die Funktion des SCM als Netzwerk-Management erläutert und kritisch dazu Stellung genommen. Bei der Analyse des Supply Chain Controlling wird nach einer Darstellung des Forschungsstands auf diesem Gebiet auf die Aufgaben und Ziele sowie auf die Anforderungen an das Supply Chain Controlling näher eingegangen. Letztere dienen dabei als Ansatzpunkte für die im Kapitel 4 darzustellenden Instrumente. Zur Identifikation potentieller Schwachstellen in der Supply Chain wird des Weiteren ein Risikocontrolling benötigt. Dieses hat primär die Aufgabe, den Planungsprozess mit dem Prozess des Risikomanagement zu verbinden.^[27]

Kapitel 3 widmet sich somit dem Risikomanagement im Supply Chain Kontext. Nach einer Darstellung der Anforderungen an das Supply Chain Risikomanagement sowie einer Systematisierung von Supply Chain Risiken werden die einzelnen Prozessphasen des Supply Chain Risikomanagement analysiert und geeignete Maßnahmen und Instrumente zum Umgang mit Risiken dargestellt.

Im Rahmen von Kapitel 4 werden ausgewählte Instrumente des Supply Chain Controlling veranschaulicht. Es wird dabei weiterhin das Ziel verfolgt, deren Einsatzmöglichkeiten unter Betrachtung der Risikoperspektive aufzuzeigen und ggf. notwendige Modifikationen zu diskutieren. Auf diese Weise wird die Verbindung zu dem im Kapitel 3 dargestellten Risikomanagementprozess hergestellt.

Im Kapitel 5 wird der Implementierungsstand von Supply Chain Controlling und Supply Chain Risikomanagement in der Praxis analysiert. Die Ergebnisse relevanter Studien zum Thema Supply Chain Risikomanagement werden durch empirische Daten ergänzt, die auf Basis einer im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten Unternehmensbefragung am Standort Bulgarien erhoben wurden.

Im letzten Kapitel erfolgen eine zusammenfassende Schlussbetrachtung und ein Ausblick auf den weiteren Forschungsbedarf auf dem Gebiet des SCM.

Der Aufbau der Arbeit wird in Abbildung 1 veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit^[28]

2. Forschungsstand auf den Gebieten des Supply Chain Management und des Supply Chain Controlling

Beim Aufbau eines konzeptionellen Rahmens des Supply Chain Controlling im Rahmen der vorliegenden Arbeit erfolgt zunächst eine Untersuchung des Forschungsstandes auf dem Gebiet des SCM. Es wird damit das Ziel verfolgt, (auf Basis empirischer Untersuchungsergebnisse) die Notwendigkeit des unternehmensübergreifenden Einsatzes von Supply Chain Controlling aufzuzeigen. Anschließend werden die konzeptionellen Grundlagen des Supply Chain Controlling dargestellt.

2.1 Supply Chain Management

In der Unternehmenspraxis zeigt sich deutlich, dass die Erfüllung der Erwartungen der Kunden hinsichtlich der Flexibilität der logistischen Leistung erst durch eine kooperative Lösungsfindung im Netzwerk realisierbar wird. Vor dem Hintergrund der verschärften Rahmenbedingungen im Wettbewerb ist es notwendig, die Material- und Informationsflüsse unternehmensübergreifend und permanent zu optimieren.^[29] Das Konzept des SCM hat sich in der jüngsten Vergangenheit als eine dafür geeignete und effiziente Lösungsmethode bewährt.^[30]

2.1.1 Begriffliche Abgrenzungen und Stand der Forschung

In Theorie und Praxis findet sich eine Vielzahl von SCM-Definitionen, in denen Aktionsumfang und Wirkungsbereich des SCM jeweils unterschiedlich beschrieben werden.^[31]

In einem ersten Schritt soll die Supply Chain als Optimierungsobjekt abgegrenzt werden. Die Supply Chain (SC) wird als „…Wertschöpfungsverbund aus verschiedenen Partnern, insbesondere Lieferanten, Produzenten, logistischen Dienstleistern und Kunden, durch den die Beschaffungs-, Produktions- und Absatzaktivitäten eines Unternehmens mit denen auf den vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen verknüpft werden“^[32] interpretiert. Die direkte Übersetzung des Begriffs Supply Chain aus dem Englischen deutet auf eine lineare Betrachtung hin. Die Supply Chain impliziert aber in der Realität ein Gebilde komplexer Beziehungen zwischen den am Wertschöpfungsprozess beteiligten Unternehmen, sodass der Netzwerkgedanke eine bessere Verständnisbasis liefert.^[33]

Im Rahmen der vorliegenden Diplomarbeit werden die Begriffe Supply Chain und Supply Chain Netzwerk synonym verwendet. Diesen liegt das Netzwerk-Verständnis zugrunde. Des Weiteren wird folgende Definition des Begriffs Supply Chain Management ausgewählt: „Supply Chain Management ist die unternehmensübergreifende Koordination und Optimierung der Material-, Informations- und Wertflüsse über den gesamten Wertschöpfungsprozess von der Rohstoffgewinnung über die einzelnen Veredelungsstufen bis hin zum Endkunden mit dem Ziel, den Gesamtprozess unter Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse sowohl zeit- als auch kostenoptimal zu gestalten.“^[34] Als oberstes Ziel des SCM gilt es somit, ein für alle beteiligten Mitglieder gewinnbringendes Ergebnismaximum im Netzwerk zu erreichen^[35] und eine Optimierung hinsichtlich der Faktoren Kosten, Zeit und Qualität zu gewährleisten.^[36]

Die Ergebnisse einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) stellen die obersten Prioritäten des SCM dar und bestätigen dessen zunehmende Bedeutung als Wettbewerbsfaktor.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Supply Chain Management Priorities^[37]

Obwohl das SCM hohe Optimierungspotentiale eröffnet, werden in der Praxis die Zielsetzungen häufig nicht ausreichend erfüllt. Zurückgeführt wird dieser Umstand auf die fehlende einheitliche Vorstellung über die Aufgaben und Ziele, unzureichende Ausrichtung nach den Kundenwünschen sowie auf für die Umsetzung in der Praxis ungeeignete Instrumente und Methoden. Der nicht eindeutig nachweisbare SCM-Nutzen, unkoordinierte Prozesse und mangelhaft definierte Rahmenbedingungen stellen weitere Ursachen für die schwer quantifizierbare SCM-Effizienz dar.^[38]

Auch der Implementierung von Best Practices im Rahmen des SCM sind Grenzen gesetzt. Eine aktuelle Studie des Zentrums für Unternehmenswissenschaften (BWI) an der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) Zürich und des Institut für Fabrikanlagen und Logistik (IFA) der Universität Hannover veranschaulicht die relevanten Umsetzungsbarrieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Hinderungsgründe für Best Practices^[39]

In Anbetracht der aufgeführten Argumente läst sich zusammenfassend feststellen, dass in der betriebswirtschaftlichen Forschung auf dem Gebiet des SCM momentan ein hoher Forschungsbedarf besteht.

2.1.2 Supply Chain Management als Netzwerk-Management

Die heutige Unternehmensorganisation wird durch eine zunehmende überbetriebliche Zusammenarbeit geprägt. Für das SCM gilt es im Sinne der Netzwerkorganisation die internen Prozesse und Strukturen mit dem Gebilde des Netzwerks zu synchronisieren und geeignete Koordinations- und Kommunikationsstrukturen unternehmensübergreifend zu gestalten.^[40]

In der Betriebswirtschaft wird zwischen unternehmensintern ausgerichteten intra-organisatorischen sowie inter-organisatorischen Netzwerken (betrifft Aktivitäten zwischen rechtlich selbständigen Unternehmen) unterschieden. Je nach Zugehörigkeit der Teilnehmer zu bestimmten Wirtschaftsstufen wird weiterhin zwischen horizontalen, vertikalen und lateralen Netzwerkstrukturen differenziert. Die Supply Chain ist ein Vertreter eines vertikalen Netzwerks.^[41] Im Unterschied zur Logistikkette, die eine horizontale Verknüpfung von Unternehmensbereichen darstellt, erstreckt sich beim SCM die Betrachtung auf ganze Netzwerkgebilde.^[42] Ein Netzwerk im Sinn der Supply Chain wird unter anderem durch folgende Merkmale charakterisiert:

- Austausch zwischen Akteuren
- kollektive partnerschaftliche Austauschprozesse
- Zusammenarbeit über die Grenzen des Güterflusses hinweg.^[43]

Unter Betrachtung des Umsetzungsgrades in der Praxis lassen sich folgende Reifegrade von SCM feststellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten.

Abbildung 4: SCM-Reifegrade^[44]

Die netzwerkbezogene Variante erfüllt am besten die Zielsetzungen des SCM. Beim Erreichen dieser Stufe wird das Netzwerkmanagement als führender Faktor des unternehmerischen Geschehens erkannt.^[45] Um sich den Zugang zu neuen Nutzenpotentialen zu ermöglichen, bedarf es dabei zusätzlicher Netzkompetenzen^[46] individuellen oder kollektiven Charakters.^[47]

Das System Lieferkette stellt aber neben positiven Netzwerkeffekten eine Reihe von Herausforderungen an das SCM dar. Die unmittelbare Einbeziehung der Kundenanforderungen in den Kern der Geschäftsaktivitäten und die Notwendigkeit einer permanenten Prozessoptimierung verursachen eine hohe Systemdynamik. Die vernetzte Organisationsstruktur verleiht der Supply Chain eine zusätzliche Komplexität^[48] und macht eine globale Betrachtung erforderlich, die jedoch durch die sich ergebende Intransparenz entlang der Wertschöpfungskette verhindert wird.^[49]

Die Transparenz der Supply Chain trägt zur Visualisierung der betrieblichen Prozesse bei und begünstigt die engpassfreie Planung. Des Weiteren wird somit die Realisierung einer Vielzahl von Vorteilen ermöglicht. Dazu zählen unter anderem die Verkürzung von Durchlaufzeiten, die Differenzierung von Markt- und Nachlieferzeit in der Supply Chain und die Unterstützung der Prozesskostenrechnung durch die Umwandlung von unechten Gemeinkosten in wertneutrale Einzelkosten. Aus diesem Grund soll die Transparenz unternehmensübergreifend sichergestellt werden.^[50]

Im Sinne einer kritischen Würdigung der Netzwerkorientierung werden im nächsten Schritt die wesentlichen Schwachstellen des SCM-Ansatzes diskutiert. Die Betrachtung der Supply Chain als ein ganzheitliches Gebilde ist aufgrund der heterogenen Kreuzlieferwege entlang der Wertschöpfungskette fehlerhaft. Es ergeben sich in der Realität mehrseitig offene, polyzentrische Netzwerkstrukturen.^[51] Die langfristige Stabilität dieser Strukturen kann nicht sichergestellt werden, weil das SCM momentan nicht über das dafür notwendige Instrumentenset verfügt. Die nicht vermeidbaren Hierarchie-Strukturen und die zentralistische Prozesssteuerung verhindern weiterhin die Flexibilität in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld.^[52] Ein opportunistisches Verhalten, schnittstellenspezifische Investitionen, die Notwendigkeit eines Vertrauensaufbaus und die Opportunitätsverluste in Anbetracht der Nicht-Inanspruchnahme des freien Marktes reflektieren negativ die Bemühungen einer netzwerkübergreifenden Prozessoptimierung. Suboptimale Entscheidungen aufgrund einer unzureichenden Informationsversorgung können Ressourcen in die falsche Richtung lenken und Folgekosten für Korrekturen und Synchronisierung der Prozesse verursachen.^[53] Da eine Verschiebung der Aktivitäten von der funktionalen Organisationsebene zur Netzwerkebene meist zu einer Änderung der Verantwortungsbereiche der betroffenen Abteilungen führt, sind weiterhin die möglichen Auswirkungen auf der Mitarbeiterebene in Bezug auf Akzeptanz und Mitarbeiterqualifikation zu berücksichtigen.^[54]

In Anbetracht der vorgestellten Argumente lässt sich festhalten, dass eine Netzwerkorientierung im Rahmen des SCM keine Garantie für den Unternehmenserfolg liefert. Die Teilnahme an einem SC-Netzwerk erscheint erst dann empfehlenswert, wenn der dabei generierbare Mehrwert die Nachteile im Rahmen der Zusammenarbeit sowohl unternehmensintern als auch netzwerkweit überkompensiert. Kritisch anzumerken ist weiterhin, dass Unternehmen, welche ihren finanziellen Erfolg aufgrund der Partizipation am SC-Netzwerk als garantiert betrachten, zukünftig an Innovationskraft verlieren könnten, wenn die Wettbewerbsdynamik nicht ausreichend berücksichtigt wird.

2.2 Supply Chain Controlling

Aufgrund der geschilderten Problematik wird der optimalen Steuerung und Führung von Wertschöpfungsketten im Rahmen des SCM eine immer größere Bedeutung beigemessen. Zur Unterstützung des SCM gilt es, ein leistungsfähiges Controlling unternehmensübergreifend von der „Source of Supply“ bis zum „Point of Consumption“ zu etablieren und ein praxiskonformes Instrumenten- und Methodenset bereitzustellen.^[55] Aufgrund der unvollendeten Diskussionen in den übergestellten Disziplinen Supply Chain Management und Controlling besteht in der betriebswirtschaftlichen Forschung momentan noch kein homogenes Verständnis zum Gegenstandsbereich des SC-Controlling.^[56] Eine hinreichend ausgebaute konzeptionelle Fundierung des SC-Controlling liegt noch nicht vor.^[57] Im Unterschied zum Logistik-Controlling fokussiert das SC-Controlling die interorganisationale Integration und bedarf somit einer differenzierten Betrachtung im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Forschung.^[58]

2.2.1 Forschungsstand auf dem Gebiet des Supply Chain Controlling

Hinsichtlich der Funktion des Controllings im Rahmen des SCM existiert eine Reihe unterschiedlicher Sichtweisen. Eine breite Akzeptanz finden primär die Informationsorientierte, die Planungs- und kontrollorientierte sowie die Koordinationsorientierte Konzeption des SC-Controlling.^[59] Der Informationsorientierte Controllingansatz ist im Hintergrund der Netzwerkperspektive zusätzlich unternehmensübergreifend auszurichten. Das Aufgabengebiet des Controllings ist auf den Informations- und Kommunikationsverflechtungen zwischen den beteiligten Netzwerkteilnehmern zu erweitern, um den entsprechenden Informationsbedarf zu befriedigen, eine asymmetrische Informationsverteilung zu verhindern und die Verhaltenssteuerung der Kooperationspartner zu optimieren.^[60] Im Rahmen des Planungs- und kontrollorientierten Ansatzes wird das Planungs- und Kontrollsystem strukturiert und eine Transparenz bezüglich der unternehmensübergreifend durchzuführenden Planungs- und Kontrollprozesse ermöglicht. Eine Betrachtung aller Teilsysteme der Führung findet im Rahmen des Koordinationsorientierten Ansatzes statt.^[61] In Anbetracht dieser Konzeption definiert Horváth das Controlling wie folgt: „Controlling ist – funktional gesehen – dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: es ermöglicht ihr, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltänderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen.“^[62] Die Führungsunterstützungsfunktion des Controlling wird an dieser Stelle betont, so dass das SC-Controlling ein Subsystem der Führung mit den oben genannten Aufgaben innerhalb des Regelkreissystems SCM impliziert.^[63]

Die Implementierung von Optimierungsmaßnahmen erfolgt auf den einzelnen Unternehmensebenen erst nach einer vollendeten Planung auf der Ebene der Supply Chain und nach einer Ergebnisüberprüfung mittels geeigneter Kontrollen. Es ist weiterhin notwendig, vor der Umsetzung der geplanten Steuerungsmaßnahmen gemeinsam ein abgestimmtes Zielsystem aufzubauen und aus diesem kontextgerecht einzelne Vorgaben für das SC-Controlling zu spezifizieren.^[64] Zur Unterstützung der Sicherheit in der Wertschöpfungskette und zur Vermeidung einer isolierten Betrachtung von Unternehmen und Netzwerk wird ein Ebenen-Integrations-Controlling empfohlen, welches auf inhaltliche, funktionale und institutionelle Fragestellungen ausgerichtet wird.^[65]

Des Weiteren ist es erforderlich, zur Messung der Umsatzentwicklung und zur Prozessabbildung intensivere Budgetkontrollen durchzuführen und geeignete Controllinginstrumente einzusetzen, um die in der Vergangenheit unzureichende Kosten- und Nutzenerfassung zu verbessern.^[66] Ein erfolgreiches SCM kann nur dann sichergestellt werden, wenn der tatsächliche Zielerreichungsgrad nachgewiesen wird und alle beteiligten Unternehmen gleichmäßig vom gemeinsamen Erfolg profitieren.^[67]

2.2.2 Ziele und Aufgaben des Supply Chain Controlling

In Anbetracht der festgestellten Lücke bei der Implementierung des SCM erscheint es angebracht, im nächsten Schritt eine Darstellung der Ziele und Aufgaben des SC-Controlling vorzunehmen. Die Koordinationsfunktion des Controlling hat für einen besseren Erreichungsgrad der gesetzten Ziele durch eine Koordination der Unternehmensführung zu sorgen. Das Zielsystem stellt wiederum die Rahmenbedingungen für die notwendige Koordination zur Verfügung.^[68] Es wird empfohlen, auf Basis der festgelegten SCM-Strategie Zielbereiche für die komplette Supply Chain einzugrenzen und diese auf die Ebenen der beteiligten Kooperationspartner zu transferieren und zu spezifizieren. Die formulierten Zielsetzungen können dabei inhaltlich voneinander abweichen. Diese sollten aber gut messbar sein und nach einer regelmäßigen Durchführung von Soll-/Ist-Vergleichen parallel zur Kosten- und Leistungsorientierung auch Implikationen hinsichtlich des Netzwerkzustands gewährleisten.^[69]

Beim Zielvereinbarungsprozess empfiehlt es sich, Zielkategorien je nach Anwendungsebene des SC-Controlling zu bilden. Im Rahmen einer Betrachtung der Unternehmensebene sollten auch Netzwerkeffekte ins Kalkül aufgenommen werden. Die Zielvereinbarung auf der relationalen Ebene wird vom Interaktionsgrad zwischen dem Unternehmen und dem Netzwerk beeinflusst. Auf der Netzwerkebene wird die Zielfindung von den im Netzwerk herrschenden Führungs- und Machtkonstellationen geprägt.^[70] Die flussorientierte Führung des Netzwerks gilt als Schwerpunkt der unternehmensübergreifenden Zielausrichtung und ist effektiv und effizient zu gestalten. Das SC-Controlling dient dabei deren Sicherstellung entlang der Wertschöpfungskette.^[71]

Eine Untersuchung des Marburger Logistikvisionsteams liefert einen Überblick in Bezug auf die bedeutendsten Zielsetzungen des SC-Controlling aus Sicht der Unternehmenspraxis. Als besonders wichtige Ziele wurden die Synchronisation von Angebot und Nachfrage in der Supply Chain, die relative und absolute Kostensenkung, der Abbau von Material- und Warenbeständen sowie die Verbesserung von Logistikservice und Termintreue angegeben. Als vergleichsweise weniger bedeutende Ziele erweisen sich die Verkürzung der Zeit für Forschung und Entwicklung sowie die Umsatzsteigerung.^[72]

Um die Planungssicherheit zu erhöhen, müssen weiterhin die Risikofaktoren analysiert werden, die aus vorläufig getroffenen Entscheidungen bei der Zielbestimmung resultieren. Das optimierte Zielsystem stellt die Grundlage für die Gestaltung von entsprechenden Zielerreichungsstrategien. Im Fall eines nicht akzeptablen Erreichungsgrads der gewünschten Ergebnisse muss das Zielsystem durch eine Neukonfigurierung der Zielsetzungen umstrukturiert werden.^[73]

In Anbetracht der dargestellten Zielsetzungen werden anschließend die Aufgaben des SC-Controlling hergeleitet. Im Rahmen der Aufgabe einer überbetrieblichen Informationsversorgung hat sich der SC-Controller um die erforderliche Erfassung und Aufbereitung von Informationen zu kümmern, diese dem SC-Manager zur Verfügung zu stellen und die von ihm selektierten Informationssysteme zu koordinieren.^[74] Zusätzlich zu den klassischen koordinations- und flussorientierten Fragestellungen sind ferner Aufgaben der unternehmensübergreifenden Integration der am Netzwerk partizipierenden Akteure, der Existenzsicherung der Kooperation, der rechtzeitigen Erkennung und Beseitigung von internen Fehlentwicklungen und der Gewährleistung einer Entscheidungsunterstützung durch die Gestaltung eines homogenen Informationssystems zu berücksichtigen.^[75]

Insoweit kommen neben den konventionellen Fragestellungen der Transport, Umschlag und Logistik weiterhin Aspekte der Machtverhältnisse, des Vertrauens und der Netzwerkkompetenz entlang der Wertschöpfungskette in den Vordergrund der Betrachtung.^[76]

Die zuvor genannte empirische Untersuchung des Marburger Logistikvisionsteams liefert Auskunft über die vorrangigen Aufgaben des SC-Controlling in der Praxis. Als Hauptaufgaben favorisieren dabei die befragten Unternehmen unter anderem die Notwendigkeit einer homogenen Kommunikationsbasis, das wertschöpfungsübergreifende Bestands- und Kapazitätsmanagement, die Leistungsbewertung, die Prozessorganisation und die Etablierung von Früherkennungssystemen im Netzwerk.^[77]

Zum Zweck einer auf Zielabweichungen ausgerichteten Kontrolle hat das SC-Controlling weiterhin die Aufgabe, das Verhalten des Managements auf den kritischen Prüfstand zu setzen. Es empfiehlt sich, eine Perspektivenänderung vorzunehmen, indem der Netzwerkzustand aus der Sicht in Frage kommender Stakeholdergruppen beurteilt wird. Eine Trennung von der fokalen Betrachtung bietet dabei die Möglichkeit, Veränderungen in der Wertschöpfungskette aus einem unternehmensübergreifenden Standpunkt zu identifizieren und bedarfsgerecht Massnahmen zur Strukturänderung im Netzwerk zu ergreifen.^[78]

2.3 Anforderungen an das Supply Chain Controlling

Aus der unternehmensübergreifenden Ausrichtung des SCM ergibt sich die Notwendigkeit, die Orientierung des SC-Controlling auf die Aktivitäten des gesamten Wertschöpfungsnetzwerks sowie auf Fragen des Beziehungsmanagement zu erweitern.^[79] Aufgrund der heterogenen Ziele und Interessen der einzelnen Netzwerkteilnehmer wird das SC-Controlling aufgefordert, einen Beitrag zur Entwicklung gemeinsamer Ziele zu leisten, damit eine unternehmensübergreifende Nutzenmaximierung statt unternehmensinterner Optimierungen erreicht wird. Des Weiteren hat das SC-Controlling dafür zu sorgen, dass angestrebte Win-Win-Zustände qualitativ und quantitativ bewertet werden können.^[80] Das SC-Controlling soll sicherstellen, dass die verfolgte SC-Strategie mit den Kundenerwartungen sowie mit den SC-Aktivitäten korrespondiert und in konkreten Projekten bestmöglich implementiert wird.^[81]

Die Vielfalt an Implementierungsschwierigkeiten des SCM erfordert die Etablierung eines geeigneten Instrumentensets zur dauerhaften Steuerung der entsprechenden Prozessschritte im unternehmensübergreifenden Kontext. Es erweist sich dabei als notwendig, Werkzeuge des klassischen Controlling inhaltlich oder strukturell zu modifizieren.^[82] Eine Anforderung an das Instrumentenset ist die Gewährleistung einer einheitlichen Veranschaulichung der Prozessstrukturen im Wertschöpfungsnetzwerk, um somit prozessbezogene Verbesserungen zu ermöglichen.^[83] Eine besonders wichtige Anforderung an das SC-Controlling besteht in der Entwicklung einer gemeinsamen Kommunikationsbasis.^[84] In diesem Zusammenhang sind Kennzahlen zu bilden, welche unternehmensübergreifend einsetzbar und gleichzeitig auf finanzorientierte sowie nicht-finanzielle Merkmale ausgerichtet sind.^[85]

Das SC-Controlling soll weiterhin durch geeignete Instrumente eine Abbildung der potentiellen Engpässe in der Wertschöpfungskette ermöglichen.^[86] Unter Berücksichtigung der Implementierunglücke des SCM ist es von zentraler Bedeutung, ein System zur Risikosteuerung zu etablieren. Ein anhaltendes Supply Chain Risikocontrolling soll dabei kontinuierlich eine Transparenz in Bezug auf die herrschenden Risikokonstellationen verschaffen und zu einer adäquaten Risikosteuerung verhelfen.^[87] Darüber hinaus hat dieses die Aufgabe, eine Koordination des Planungsprozesses mit dem Prozess des Risikomanagement zu gewährleisten^[88] und die Gestaltung und Implementierung des Risikomanagement zu fördern.^[89]

Das nächste Kapitel der vorliegenden Arbeit widmet sich somit explizit der detaillierten Darstellung des Risikomanagementprozesses in der Supply Chain. Es werden dabei potentielle SC-Risiken systematisiert und die Möglichkeiten zu deren Handhabung und Steuerung untersucht.

Im Rahmen des vierten Kapitels wird es in Relation zu den bereits geschilderten Anforderungen auf einige dem SC-Controlling zur Verfügung stehende Instrumente eingegangen. Diese werden erst im Kapitel 4 dargestellt, damit deren Bezug zum zuvor beschriebenen Risikomanagement durch eine zusätzliche Betrachtung der Risikoperspektive veranschaulicht werden kann.

3. Risikomanagement in der Supply Chain

Technologische Entwicklungen, sich ändernde rechtliche Rahmenbedingen hinsichtlich Produkt- und Umwelthaftung sowie der Trend einer intensiveren Unternehmenskonzentration verursachen eine Unübersichtlichkeit der Risikolage und vergrößern den Bedarf eines Risikomanagements.^[90] Die Zusammenarbeit im Rahmen einer Supply Chain impliziert neben der internen auch eine zusätzliche unternehmensübergreifende Handlungsperspektive, eine asymmetrische Informationsverteilung und voneinander abweichende Risikobereitschaften der beteiligten Netzwerkpartner. Die aus diesen spezifischen Besonderheiten resultierenden Risikoaspekte müssen im Kontext eines Risikomanagement zusätzlich berücksichtigt werden.^[91] In der Unternehmenspraxis zeigt sich jedoch ein Verbesserungsbedarf in Bezug auf die Instrumente des Risikomanagement, da viele davon nicht imstande sind, die erforderlichen Risikodaten bereitzustellen.^[92] Somit impliziert die Ausgestaltung eines adäquaten Risikomanagementsystems eine primäre Koordinationsaufgabe des Supply Chain Risiko-Controlling.^[93]

Im Folgenden wird die Bedeutung von Supply Chain Risiken erläutert und auf die einzelnen Phasen des Supply Chain Risikomanagement eingegangen.

3.1 Die Bedeutung von Risiken im Supply Chain Management

Das unternehmerische Geschehen wird weitgehend von Risiken begleitet. Infolgedessen wird dem Risikobegriff in fast allen Branchen eine große Bedeutung beigemessen.^[94] Bis heute besteht jedoch in der betriebswirtschaftlichen Literatur kein allgemein gültiges Verständnis über den Begriff des Risikos.^[95] Unter Berücksichtigung der unternehmensübergreifenden Perspektive wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit folgende Definition für Supply Chain Risiken ausgewählt: “Supply Chain Risiken sind potentielle Störungen in der unternehmensübergreifenden Logistik (hervorgerufen durch systeminhärente oder externe Ursachen), die eine negative Abweichung von den Zielen des Logistiknetzwerks zur Folge haben.“ ^[96]

Unter Störung wird dabei jede mögliche Ursache für eine Behinderung des einwandfreien logistischen Geschehens in der Wertschöpfungskette verstanden.^[97] Als Hauptgruppen von Risikoquellen werden Prozess- und Steuerungsrisiken im einzelnen Unternehmen (basiert auf die interne funktionale Infrastruktur und Management-Entscheidungen), Versorgungs- und Nachfragerisiken (das SC-Netzwerk betreffende Risiken) sowie externe Risiken des Unternehmensumfelds identifiziert.^[98]

Im Verlauf ihrer Zusammenarbeit werden die Netzwerkpartner kontinuierlich voneinander abhängig. Ein Risikofaktor innerhalb eines einzelnen Unternehmens kann somit Auswirkungen auf die Stabilität eines Kooperationspartners mit sich bringen und infolge dessen eine Erhöhung der Verwundbarkeit der gesamten Supply Chain verursachen.^[99] In diesem Sinne lassen sich lokale Wirkungen in einem einzelnen Unternehmen und umfassende Wirkungen mit einem unternehmensübergreifend nachteiligen Effekt unterscheiden. Ein gemeinsames Merkmal beider Kategorien ist es, dass sie unerwünschte Abweichungen von den gesetzten Zielen der Wertschöpfungskette zur Folge haben und somit den finanziellen Erfolg in der Wertschöpfungskette negativ reflektieren.^[100]

Tabelle 1 vermittelt einen Überblick über beispielhafte Wirkungen von Supply Chain Risiken auf ausgewählte Zielbereiche:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Wirkungen von Supply Chain Risiken auf SCM-Zielbereiche^[101]

3.2 Anforderungen an das Risikomanagement in der Supply Chain

Die negative Wirkung von Risiken auf das Erreichen der gesetzten Ziele macht es notwendig, unter Betrachtung von allen relevanten Risikoarten die Entscheidungsinstanzen mit der Risikosituation im Unternehmen vertraut zu machen.^[102] Die primäre Aufgabe des Risikomanagements ist es dabei, durch die Entwicklung von geeigneten Instrumenten und Maßnahmen zur Handhabung von Risiken sowie durch die Sicherstellung der für die Durchführung des Risikomanagements erforderlichen organisatorischen Basis eine Entscheidungsunterstützung für die strategische Planung zu ermöglichen.^[103] Da in der betriebswirtschaftlichen Forschung kein vollständiges Methodenset für das Risikomanagement im interorganisationalen Kontext vorliegt^[104], ist es ggf. notwendig, die vorhandenen Instrumente zu modifizieren und bedarfsgerecht anzupassen.^[105]

Diese Notwendigkeit (siehe oben) wird in Tabelle 2 veranschaulicht, indem in Verbindung mit den einzelnen Phasen und Aufgaben des Risikomanagement die Möglichkeit der unternehmensübergreifenden Anwendung bewährter Instrumente beispielhaft dargestellt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Unternehmensübergreifende Anwendung von Instrumenten des Risikomanagement^[106]

Eine Studie der ETH Zürich und der Universität Hannover vermittelt einen Überblick in Bezug auf weitere Anforderungen an das Risikomanagement aus Sicht der Unternehmenspraxis. Die Ergebnisse werden in Abbildung 5 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Anforderungen an das Supply Chain Risikomanagement^[107]

Die bedeutendste Anforderung an das Risikomanagement in der Wertschöpfungskette besteht darin, die einzelnen Prozessphasen zusammen mit den Lieferanten und Kunden abzustimmen. Der Ablauf sowie die Ergebnisse sollen transparent gemacht werden. Es gilt weiterhin, den aus der Risikoreduzierung realisierten Nutzen in Relation zu den zusätzlichen Kosten im Rahmen des Verfahrens zu setzen sowie den für die Prozessdurchführung notwendigen Aufwand zu optimieren.^[108]

An das Risikomanagement im Unternehmen werden weiterhin in mehreren Ländern regulatorische Anforderungen gestellt. Die rechtlichen Normen in Gestalt von Gesetzen, diversen Standards und Verordnungen von Börsenaufsichtsbehörden unterscheiden sich im internationalen Vergleich und differieren in Bezug auf ihren Verbindlichkeitsgrad. Es lässt sich aber feststellen, dass aus den Regelungen keine konkreten Vorschriften für das Risikomanagement im Netzwerkkontext resultieren und somit die am Wertschöpfungsnetzwerk beteiligten Unternehmen rechtlich nicht dazu verpflichtet sind, ein unternehmensübergreifendes Risikomanagement zu betreiben. Es zählt jedoch zu den Sorgfaltpflichten des Unternehmensmanagements, Maßnahmen zur Handhabung von Risiken zu ergreifen.^[109]

3.3 Der Prozess des Supply Chain Risikomanagement

Ein Risikomanagement sollte im Hinblick auf die Supply Chain gewährleisten, dass durch eine umfassende Strukturierung, Analyse und Steuerung potentieller Risiken eine Verschlechterung der finanziellen Sicherheit und eine Bedrohung der Existenz der Netzwerkpartner vermieden werden.^[110]

In Anbetracht der unternehmensübergreifenden Orientierung des SCM wird das Supply Chain Risikomanagement wie folgt definiert: „Supply chain risk management is to, collaboratively with partners in a supply chain or on your own, apply risk management process tools to deal with risks and uncertainties caused by, or impacting on, logistics related activities or resources in the supply chain.” ^[111]

Der Risikomanagementprozess setzt eine parallele Betrachtung der internen Unternehmensebene und der Netzwerkebene voraus. Da die einzelnen Netzwerkteilnehmer nicht imstande sind, alle Risiken zu erkennen, müssen die einzelnen Prozessschritte vor ihrer unternehmensübergreifenden Synchronisierung zuerst im eigenen Unternehmen durchgeführt werden. Das Ergebnis auf der Netzwerkebene initiiert wiederum den Beginn des nächsten Schrittes im einzelnen Unternehmen.^[112] Im Folgenden werden die einzelnen Phasen im Prozess des Supply Chain Risikomanagements detailliert dargestellt.

3.3.1 Die Phase der Risikoidentifikation

In der Phase der Risikoidentifikation wird durch eine systematische Erhebung von beachtenswerten Risikoarten das Fundament des Risikomanagementprozesses in der Supply Chain gebildet.^[113] Für die erfolgreiche Implementierung dieses Prozessschrittes sind eine mit der Supply Chain Strategie kompatible und auf Sicherheit abzielende Risikostrategie sowie eine unternehmensübergreifend einheitliche Wahrnehmung der Risikolage erforderlich. Es lässt sich dabei ein Zielkonflikt feststellen, indem das Sicherheitsziel der Risikostrategie nur bis zum Erreichen eines optimalen Sicherheitsgrades mit dem Ertragsziel der Supply Chain Strategie korreliert.^[114] Die wirtschaftlich optimale Sicherheitslösung wird durch die Höhe der für risikopolitische Maßnahmen anfallenden Kosten und die Kosten, die durch den Risikoeintritt entstehen, bestimmt.^[115]

Im ersten Schritt der Risikoidentifikation sollte der Gegenstand der Untersuchung, die Supply Chain, lokalisiert und in Bezug auf Kriterien wie Durchlaufzeit und Umsatzvolumen überprüft werden. Nachfolgend gilt es, alle Wertschöpfungsketten, an welchen der einzelne Netzwerkpartner beteiligt ist, abzugrenzen, nach Vorrang hinsichtlich der Dringlichkeit einer risikobezogenen Untersuchung einzustufen und mithilfe eines Risikoportfolios zu visualisieren (siehe Abbildung 6). Die strategische Bedeutung impliziert die Relevanz der jeweiligen Wertschöpfungskette für den Erfolg des Netzwerkteilnehmers unter Berücksichtigung vom Umsatzvolumen. Das Kriterium Supply Chain Verletzlichkeit ist vergangenheitsorientiert und liefert Informationen über aufgetretene und zu erwartende Zielabweichungen.^[116]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Identifikation von kritischen Supply Chains^[117]

Aufgrund der Vielfalt und Heterogenität potentieller Risiken ist es im nächsten Schritt erforderlich, eine Systematisierung von SC-Risiken vorzunehmen.^[118]

3.3.1.1 Spezifische Supply Chain Risiken

Im Folgenden werden typische Supply Chain Risiken dargestellt. Im Kern der Betrachtung liegen dabei die im Kontext der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit auftretenden Kooperationsrisiken sowie die Versorgungs- und Nachfragerisiken in der Wertschöpfungskette.

Unternehmen partizipieren an Netzwerken mit dem Ziel, ihre Risikosituation zu verbessern und ihre Wettbewerbsfähigkeit in Anbetracht der sich ändernden Wettbewerbsbedingungen zu erhöhen.^[119] Infolge der vielfältigen Beziehungen zwischen den Netzwerkakteuren ergeben sich dabei Schwachstellen, die als Kooperationsrisiken zusammengefasst werden.^[120] In der Entstehungsphase der Zusammenarbeit werden die Supply Chain Ziele im Netzwerk definiert. Eine unzureichende Identität der Ziele der einzelnen Unternehmen mit den gemeinsamen Zielsetzungen im Netzwerk könnte in der Zukunft Zielabweichungen verursachen. Eine weitere Risikoquelle stellt in dieser Hinsicht die unzureichende Beachtung von sozio-kulturellen Differenzen. Die Vernachlässigung kultureller Unterschiede kann mit fortschreitender Intensität der interorganisationalen Zusammenarbeit zu Kommunikations- und Verhandlungsproblemen führen und macht somit die Schaffung eines kulturellen Fits erforderlich.^[121] Vor dem Hintergrund der fortschreitenden Globalisierung ist es vor allem bei international tätigen SC-Netzwerken mit sicherheitsbezogenen Länderrisiken, Interdependenzrisiken sowie Transferrisiken beim Güter- und Informationsaustausch zwischen den Standorten im Ausland zu rechnen.^[122] Beziehungsspezifische Risiken in der Supply Chain können weiterhin aus dem Fehlen an Vertrauen und einer davon beeinflussten Verhinderung des notwendigen Informationsflusses sowie aus der Neigung der Kooperationspartner zu einem opportunistischen Verhalten resultieren.^[123] Bei der Zusammenarbeit zwischen den Kooperationspartnern können aufgrund einer unzureichenden Informationsversorgung Kommunikationsprobleme auftreten. Mögliche Informationsrisiken sind dabei die absichtliche Geheimhaltung relevanter Daten, Fehlinformationen aufgrund sprachlicher Probleme sowie Informationsdefizite und –asymmetrien, verursacht durch eine Verhinderung des gleichmäßigen Zugangs der Netzwerkteilnehmer zu den benötigten Informationen.^[124]

Die Versorgungsrisiken implizieren beschaffungsbezogene Engpasszustände und können das Erreichen der gesetzten Ziele in Bezug auf die Kundenorientierung verhindern. Die Untergruppe der Beschaffungsrisiken umfasst mehrere Gefahrenquellen wie politische Zustände, Naturkatastrophen und Terrorismus, welche auf die Unternehmensumwelt zurückzuführen sind. Die Lieferantenrisiken stellen wiederum eine Abhängigkeit eines Unternehmens von seinen Lieferanten dar.^[125] Diese Risiken sind besonders mit Hinblick auf das Bestreben einer Verringerung der eigenen Wertschöpfungstiefe zu berücksichtigen. Eine Reduzierung der Lieferantenzahl zum Zweck der Kostenoptimierung könnte gleichzeitig ein Abhängigkeitsrisiko initiieren.^[126]

Nachfragerisiken treten meistens als im Vorfeld nicht abschätzbare Schwankungen des Absatzvolumens auf.^[127] Eine im SCM diesbezüglich populäre Risikoart stellt der Bullwhip-Effekt dar.^[128] Die Schwankungsamplituden bei mehrstufigen Systemen sind bei einer aufgetretenen Abweichung vom Ausgangsniveau durch einen schwer kontrollierbaren Ablauf gekennzeichnet. Es besteht somit das Problem, die zu erwartenden dynamischen Systementwicklungen vorauszusehen.^[129] Der Bullwhip-Effekt (oder „Peitscheneffekt“) beschreibt demnach einen Systemzustand, in welchem die Materialflüsse der an der Supply Chain beteiligten Unternehmen von der Materialflusshöhe des Endkonsumenten abweichen und deutliche Schwankungen der Nachfrage entstehen.^[130]

Eine der Ursachen für das Zustandekommen des Peitscheneffekts ist die lokale Erstellung von Bedarfsprognosen der einzelnen Stufen auf Basis vergangenheitsbasierter Bestelldaten der darauf folgenden Stufe, welche unter Umständen den Endkundenbedarf nicht mehr berücksichtigen. Beim Auftreten von Störfaktoren wie Saisoneinflüsse oder Trends könnten daraus Überreaktionen auf einen Nachfrageausschlag resultieren. Weitere Gründe für den Bullwhip-Effekt sind die fehlende Transparenz der Wertschöpfungskette, beeinflusst durch eine mangelhafte Synchronisierung der Bedarfs- und Auslieferungsdaten der Endkunden, preispolitische Maßnahmen zur Erhöhung des Umsatzvolumens sowie Mengenkontingentierung.^[131] Ein Peitscheneffekt könnte des Weiteren verursacht werden, indem die aktuelle Nachfrage der vorgelegten Stufe die Produktionskapazitäten des Herstellers übersteigt. In einem solchen Fall würde der Produzent die vorhandene Produktmenge selektiv ausliefern. Somit besteht die Gefahr, dass im Rahmen eines „Engpasspokers“ die Teilnehmer aus den Vorstufen aus strategischen Gründen überhöhte Produktmengen bestellen, der tatsächliche Bedarf nicht erkannt werden kann und somit eine Nachfragesteigerung vorgetäuscht wird.^[132]

Die Nachfrageschwankungen verursachen eine unvollständige Kapazitätsauslastung, hohe Lagerbestände, einen erhöhten Sicherheitsbestand und damit einhergehende Kosten für Lagerhaltung und eingebundenes Kapital. Die Vermeidung des Peitscheneffekts und dessen negativer Auswirkungen bedarf somit, besonders seitens vernetzter Supply Chain Teilnehmer, einer entsprechenden Berücksichtigung.^[133]

3.3.1.2 Instrumente zur Risikoidentifikation

Nach der Darstellung der typischen Supply Chain Risikoarten wird im Folgenden auf einige für die Risikoidentifikationsphase relevanten Instrumente eingegangen. Ein für die umfangreiche Erhebung von Risikoarten geeignetes Instrument ist die Checkliste. Die Checkliste ermöglicht eine vergleichsweise einfache Klassifizierung von Risiken und ermöglicht aufgrund einer weitgehenden Gestaltungsfreiheit ein vielfältiges Einsatzspektrum.^[134] Es besteht dabei das Problem, dass Checklisten einen unzureichenden Aggregationsgrad aufweisen und keine vollständigen Informationen über die einzelnen Risiken liefern.^[135] Frühwarnsysteme sind eine besondere Ausprägung der Informationssysteme, die einen rechtzeitigen Einsatz von risikopolitischen Maßnahmen erlauben. Es existieren grundsätzlich drei Generationen von Frühwarnsystemen. Im Vergleich zu den ersten zwei Generationen, die primär auf der operativen Ebene eingesetzt werden, zeichnen sich die Frühwarnsysteme der dritten Generation durch eine zusätzliche strategische Orientierung aus.^[136] Das Instrument der Ausfalleffektanalyse betrachtet das einzelne Unternehmen als ein intaktes System. Die unternehmensinternen Funktionsbereiche stellen dabei die relevanten Komponenten dar, für welche eine Strukturierung von Risiken durchgeführt wird. Die Ausfalleffektanalyse weist allerdings eine Implementierungslücke auf, indem die Relationen zwischen den einzelnen Risikoarten keine Berücksichtigung finden. Die Fehlerbaumanalyse betrachtet wiederum ein gestörtes System und hat als Ziel die Identifikation der originären Störungsquellen, welche das System in den unerwünschten Zustand versetzt haben. Im Kontext der Risikoidentifikation sind somit diejenigen Risikoarten zu ermitteln, aus welchen ein aggregiertes Risiko besteht.^[137]

Da keine der dargestellten Methoden imstande ist, eine lückenfreie Identifikation aller relevanten Risiken sicherzustellen, wird es empfohlen, mehrere Instrumente parallel einzusetzen.^[138]

3.3.2 Die Phase der Risikoanalyse

Die Phase der Risikoanalyse stellt eine kontinuierliche und auf Dauer durchzuführende Aufgabe des Risikomanagements dar. Es gilt dabei, die in der Identifikationsphase erfassten Risikoarten immer wieder zu überprüfen und ihren Fortgang wahrzunehmen.^[139]

Im Einklang mit der verfolgten Supply Chain Risikostrategie sollten die Risikofaktoren zum Zweck einer erfolgreichen Handhabung operationalisiert werden. Es ist weiterhin notwendig, die Prozessabläufe in den einzelnen Unternehmen zu veranschaulichen, um somit rechtzeitig den Handlungsbedarf hinsichtlich der Risiken auf operativer Ebene transparent zu machen.^[140]

Eine den Erfolg des Risikomanagementprozesses beeinflussende Voraussetzung stellt die entsprechende Terminierung der Risikoanalyse dar. Es wird empfohlen, eine Risikoanalyse im eigenen Unternehmen halbjährig, und im Rahmen des Wertschöpfungsnetzwerks jährlich, in regelmäßigen Zeitintervallen durchzuführen. Es erweist sich des Weiteren als notwendig, eine Analyse von Supply Chain Risiken in der Anfangsphase von umfangreichen Projekten sowie bei der Einschätzung von Kooperationspartnern vorzunehmen.^[141]

In Anbetracht der Lieferanten eines Unternehmens wird eine Risikoanalyse zum Zweck einer Einschätzung der potentiellen Risikoarten bei der Zusammenarbeit mit jedem einzelnen Lieferanten eingesetzt. Es ist dabei zu ermitteln, was für eine Risikohöhe bei einer partnerschaftlichen Geschäftsbeziehung mit dem entsprechenden Lieferanten zu erwarten ist.^[142]

Eine unternehmensübergreifende Analyse der Supply Chain Risiken bietet weiterhin die Möglichkeit, risikorelevante Informationen der einzelnen Netzwerkteilnehmer zu vergleichen und diejenigen Risiken zu selektieren, zu deren Bewältigung es gemeinsam zu implementierender Maßnahmen bedarf. Im Rahmen einer szenario-basierten Risikoanalyse lassen sich alternative Optionen für die unternehmensübergreifende Supply Chain Strategie aufstellen und potentielle Veränderungen der Risikolage in den alternativen Zuständen ermitteln.^[143]

[...]

^[1] vgl. Hagen u.a. (2002), S. 10

^[2] vgl. Wente (2008), S. 227

^[3] vgl. Klaas (2005); S. 9, Schönsleben/Alard (2007), S. 121, Fettke (2007), S. 418 und Semmler/Mahler (2007), S. 27ff.

^[4] vgl. Kienle (2004), S. 43

^[5] vgl. Wente (2008), S. 227 und Kletti (2006), S. 9

^[6] vgl. Schönsleben/Alard (2007), S. 121

^[7] vgl. Bogaschewsky/Kohler (2008), S. 7

^[8] vgl. Winkler (2005a), S. 7

^[9] vgl. Busch/Dangelmeier (2004), S. 7

^[10] vgl. Hagen u.a. (2002), S. 19

^[11] vgl. Rautenstrauch (2004), S. 358

^[12] vgl. Jehle (2003), S. 380

^[13] vgl. Weber/Bacher/Groll (2003), S. 7 und Lindemann/Notz (2005), S. 7

^[14] vgl. Winkler (2005b), S. 23

^[15] vgl. Jehle (2005), S. 13

^[16] vgl. Stabenau (2002), S. 2

^[17] vgl. Baumgarten/Darkow (2004), S. 95

^[18] vgl. Schnetzer/Nölle u.a. (2006), S. 19

^[19] vgl. Scheckenbach/Zeier (2003), S. 22

^[20] vgl. Glohr (2003), S. 615

^[21] vgl. Bode u.a. (2007), S. 10

^[22] vgl. Steven/Pollmeier (2007), S. 273, Jahns u.a. (2006), S. 195 und Jüttner (2005), S. 120

^[23] vgl. Schnetzler/Nölle u.a. (2006), S. 20

^[24] vgl. Kersten u.a. (2008), S. 8

^[25] vgl. Weber/Bacher/Groll (2003), S. 8

^[26] vgl. Jehle (2005), S. 13

^[27] vgl. Winkler (2005a), S. 360

^[28] Eigene Darstellung

^[29] vgl. Staberhofer/Rohrhofer (2007), S. 37

^[30] vgl. Schnetzler/Schönsleben/Sennheiser (2006), S. 31

^[31] vgl. Staberhofer/Rohrhofer (2007), S. 38

^[32] vgl. Steven (2005), S. 195

^[33] vgl. Staberhofer/Rohrhofer (2007), S. 39 und Christopher/Peck (2004), S. 2

^[34] vgl. Arndt (2008), S. 47

^[35] vgl. Staberhofer/Rohrhofer (2007), S. 39

^[36] vgl. Werner (2008), S. 25

^[37] vgl. PRTM (2007), S. 6, URL siehe Literaturverzeichnis

^[38] vgl. Staberhofer/Rohrhofer (2007), S. 30f.

^[39] vgl. Schnetzler/Nölle u.a. (2006), S. 17

^[40] vgl. Staberhofer/Rohrhofer (2007), S. 58

^[41] vgl. Jehle (2005), S. 5, Jehle (2003), S. 379 und Götze/Mikus (2007), S. 29

^[42] vgl. Werner (2008), S. 18 und Craighead u.a. (2007), S. 134f.

^[43] vgl. Otto, A. (2002), S. 225. Laut Walker sind Supply Chain Netzwerke durch 5 grundlegende Prinzipien gekennzeichnet: Velocity, Variability, Vocalize, Visualize und Value. Vgl. dazu Walker (2005), S. 3521 – 3526

^[44] vgl. Staberhofer/Rohrhofer (2007), S. 43

^[45] vgl. ebenda, S. 46

^[46] vgl. Riggers (1998), S. 159

^[47] vgl. Werner (2008), S. 47

^[48] Für eine Darstellung der bedeutendsten Komplexitätstreiber siehe PRTM (2006), S. 20.

^[49] vgl. Scholz-Reiter/Jakobza (1999), S. 9f.

^[50] vgl. Wassermann (2002), S. 66-75

^[51] vgl. Bretzke (2006), S. 8

^[52] vgl. Scheer/Angeli (2004), S. 385 und Jehle (2003), S. 379f.

^[53] vgl. Bretzke (2006), S. 10f.

^[54] vgl. Jehle (2003), S. 384

^[55] vgl. Weber/Bacher/Groll (2003), S. 7f.

^[56] vgl. Westhaus/Seuring (2007), S. 7

^[57] vgl. Göpfert/Neher (2002), S. 34

^[58] vgl. Möller/Stoi (2002), S. 566

^[59] vgl. ebenda, S. 36

^[60] vgl. Lange/Schaefer (2003), S. 403

^[61] vgl. Göpfert/Neher (2002), S. 36

^[62] vgl. Horváth (2006), S. 134

^[63] vgl. Werner (2008), S. 267

^[64] vgl. Winkler (2005a), S. 107

^[65] vgl. Essig (2008), S. 178f.

^[66] vgl. Wannenwetsch (2005), S. 412

^[67] vgl. Staberhofer/Rohrhofer (2007), S. 63

^[68] vgl. Küpper (2005), S. 33

^[69] vgl. Weber/Bacher/Groll (2003), S. 17

^[70] vgl. Göpfert/Neher (2002), S. 40

^[71] vgl. Schmitt u.a. (2002), S. 120

^[72] vgl. Göpfert/Neher (2002), S. 40

^[73] vgl. Winkler (2005a), S. 363

^[74] vgl. Westhaus/Seuring (2007), S. 9

^[75] vgl. Wente/Walther (2007), S. 53

^[76] vgl. Weber/Bacher/Groll (2004), S. 152

^[77] vgl. Göpfert/Neher (2002), S. 41

^[78] vgl. Westhaus/Seuring (2007), S. 11

^[79] vgl. Wente (2008), S. 233

^[80] vgl. Hieber/Nienhaus (2002), S. 5f.

^[81] vgl. Losbichler u.a. (2005), S. 10

^[82] vgl. Weber/Bacher/Groll (2004), S. 153

^[83] vgl. Weber/Bacher/Groll (2003), S. 13

^[84] vgl. Pfohl (2004), S. 204

^[85] vgl. Wente (2008), S. 233

^[86] vgl. Weber/Bacher/Groll (2003), S. 13f.

^[87] vgl. Elfgen(2002), S. 318

^[88] vgl. Winkler (2005a), S. 360

^[89] vgl. Horváth/Gleich (2000), S. 110

^[90] vgl. Viswanadham/Gaonkar (2008), S. 206, Hölscher (2006), S. 343f. und Teuteberg (2008), S. 100

^[91] vgl. Kajüter (2003), S. 111

^[92] vgl. Elfgen (2002), S. 315

^[93] vgl. Winkler (2005a), S. 360

^[94] vgl. Bode u.a. (2007), S. 12

^[95] vgl. Steven/Pollmeier (2007), S. 274 und Manuj u.a. (2007), S. 320

^[96] vgl. Ziegenbein (2007), S. 22

^[97] vgl. Gimmler (2002), S. 157

^[98] vgl. Christopher/Peck (2004), S. 4ff. Für eine alternative Klassifizierung von Risikoquellen in der Supply Chain siehe Zsidisin (2003), S. 220-222.

^[99] vgl. Kersten u.a. (2006), S. 8

^[100] vgl. Ziegebein (2007), S. 29ff.

^[101] vgl. ebenda, S. 32

^[102] vgl. Hölscher (2006), S. 349

^[103] vgl. Hotwagner (2008), S. 32

^[104] vgl. Steven/Pollmeier (2006), S. 11

^[105] vgl. Henke/Besl (2008), S. 43

^[106] Eigene Darstellung in Anlehnung an Kajüter (2003), S. 119

^[107] vgl. Schnetzler/Nölle u.a. (2006), S. 23

^[108] vgl. ebenda, S. 23

^[109] vgl. Kajüter (2007), S. 19ff.

^[110] vgl. Lattwein/Roth (2007), S. 217

^[111] vgl. Paulsson (2004), S. 80

^[112] vgl. Kersten u.a. (2006), S. 8f.

^[113] vgl. Pfennig (2000), S. 1310

^[114] vgl. Steven/Pollmeier (2006), S. 11

^[115] vgl. Hölscher (2006), S. 356f.

^[116] vgl. Ziegenbein (2007), S. 71f.

^[117] vgl. ebenda, S. 72

^[118] Für eine Klassifizierung von allgemeinen Risiken siehe Pfohl (2002), S. 11

^[119] vgl. Hallikas/Virolainen (2004), S. 50

^[120] Die Relevanz der im Folgenden dargestellten Kooperationsrisiken wird anhand der Ergebnisse einer Befragung am Standort Bulgarien bestätigt. Siehe dazu Kapitel 5.2.2.2.

^[121] vgl. Steven/Pollmeier (2007), S. 278ff.

^[122] vgl. Steven (2005), S. 200

^[123] vgl. Steven/Pollmeier (2007), S. 280f.

^[124] vgl. Reese/Waage (2007), S. 302f.

^[125] vgl. Hotwagner (2008), S. 28f.

^[126] vgl. Huber (2008), S. 35

^[127] vgl. Hotwagner (2008), S. 31

^[128] vgl. Li (2007), S. 18

^[129] vgl. Waldraff (2007), S. 168

^[130] vgl. Keller (2004), S. 11f.

^[131] vgl. Alicke (2005), S. 101f.

^[132] vgl. Keller (2004), S. 23

^[133] vgl. Arndt (2008), S. 73f.

^[134] vgl. Steven/Pollmeier (2006), S. 11

^[135] vgl. Hölscher (2006), S. 359

^[136] vgl. Steven/Pollmeier (2006), S. 12

^[137] vgl. Hölscher (2006), S. 359ff.

^[138] vgl. Ziegenbein (2007), S. 53

^[139] vgl. Henke/Jahns (2005), S. 86

^[140] vgl. Hotwagner (2008), S. 36

^[141] vgl. Hallikas/Virolainen (2004), S. 61f.

^[142] vgl. Roth/Lattwein (2008), S. 223

^[143] vgl. Hallikas/Virolainen (2004), S. 61-63