Betriebliches Gesundheitsmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

1. Einleitung

2. Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)
2.1. Grundlagen im BGM
2.2. Ziele des BGM

3. Führungsaufgabe im BGM
3.1. Führungsgrundsätze im BGM
3.2. Einbindung der Führungskräfte ins BGM

4. Mitarbeitermotivation für BGM
4.1. Beeinflussungsfaktoren
4.2. Wirkung

5. Fallbeispiel Daimler AG
5.1. Projektdurchführung
5.2. Projekterfolg

6. Gestaltungsempfehlungen bzgl. der Entwicklung eines BGM

1. Einleitung

Aktuelle Probleme der demographischen Entwicklung lassen die Firmen heute darüber nachdenken, wie sie ihr Unternehmen gesund gestalten können. Sie haben erkannt, dass Arbeitsergebnisse mit gesunden und motivierten Mitarbeitern gesteigert werden, Wissen an junge Generationen weitergegeben wird und die Mitarbeiterfluktuation sowie Arbeitsunfähigkeit geringer ist.

Ein angenehmes Betriebsklima schafft Produktivität. Jedes Unternehmen ist individuell und hat seine eigene Unternehmenskultur, seinen eigenen Unternehmensleitfaden. Sie setzen sich mit dem Thema „Wünschenswerte Arbeitswelt“ auseinander und machen ihr Unternehmen attraktiv, um wettbewerbsfähig zu bleiben.^[1]

Die Grundlage zum Thema Gesundheitsförderung findet man in der Ottawa-Charta zur Gesundheitsförderung definiert.

Zitat: „Die sich verändernden Lebens-, Arbeits- und Freizeitbedingungen haben entscheidenden Einfluss auf die Gesundheit. Die Art und Weise, wie eine Gesellschaft die Arbeit, die Arbeitsbedingungen und die Freizeit organisiert, sollte eine Quelle der Gesundheit und nicht der Krankheit sein.“^[2]

Auch die Bundesregierung in Deutschland, Krankenkassen, Unfallträger usw. unterstützen die Aktivitäten der Unternehmen. Die Bundesregierung hat rückwirkend zum 01.01.2008 eine Steuerbefreiung für die Arbeitgeber von 500 €/Jahr/Mitarbeiter eingeräumt, um betriebliche gesundheitliche Präventionsmaßnahmen zu fördern.^[3]

In dieser Arbeit möchte ich Wege aufzeigen, wie interessierte Firmen Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) im Unternehmen umsetzen und so gestalten können, dass die Mitarbeiter Angebote auch annehmen. Der Erfolg im BGM lebt von aktiven Mitarbeitern. Führungskräfte haben hier eine wesentliche Vorbildwirkung und ihre Hauptaufgabe liegt darin, die Mitarbeiter so zu motivieren, dass sie dieses Angebot gern annehmen und mit gestalten.

2. Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)

BGM ist ein ganzheitliches und nachhaltiges Programm zur Gesundheiterhaltung von Mitarbeitern, wo nicht nur der Mitarbeiter selbst, sondern das gesamte Unternehmen gefordert ist. Dies wurde auch in der gemeinsamen Definition der Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung von 1997 festgeschrieben. Zitat: „Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) umfasst alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz.“^[4]

Unternehmen stehen nach der Entscheidung für das BGM vor der Schwierigkeit der Umsetzung und Implementierung im Unternehmen. Es fehlt oftmals an vollständigen Konzepten, zeitlichen sowie inhaltlichen Vorgaben und die Zuständigkeiten sind nicht konkret festgelegt.^[5]

Der betriebliche Arbeitsschutz im ursprünglichen Sinne reicht lange nicht mehr aus. Es blieb in der Vergangenheit im Rahmen der Gesundheitsförderung in Unternehmen bei spontanen Einzelaktionen, die kaum nachhaltige Wirkung erzielten. Es wurden z.B. Kurse wie Rückenschulen, Stressbewältigungskurse oder Gesundheitstage den Mitarbeitern angeboten.

BGM beginnt in der obersten Führungsetage und ist im Unternehmensleitfaden festgeschrieben. Es wird in allen Ebenen von oben nach unten gelebt.^[6]

2.1. Grundlagen im BGM

Grundlage im BGM ist: „Die Entwicklung betrieblicher Rahmenbedingungen, betrieblicher Strukturen und Prozesse, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit und Organisation und die Befähigung zum gesundheitsförderlichen Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Ziel haben.“^[7]

Eine Nachhaltigkeit und ein klar strukturiertes Vorgehen sind erforderlich. Hier kann man sich der Methodik des Projektmanagement bedienen.

Definition Projektmanagement nach DIN 69901 vom Deutschen Institut für Normung:

„Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mittel für die Abwicklung eines Projektes.“^[8]

Im Projekt BGM steht die Definition und Festsetzung des Zieles an erster Stelle. Es sollte klar und schriftlich formuliert werden. Für die Zielumsetzung sind folgende Prozessschritte erforderlich:

Abb. 1 Lernzyklus BGM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Walter (2009), S. 17.

Diagnose

Die Analyse ist eine Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches BGM. Hier wird im ersten Schritt der Ist-Zustand aufgenommen und analysiert, welche Maßnahmen bisher durchgeführt wurden bzw. welche Erfahrungen bereits bestehen. Es ermöglicht die Ermittlung gesundheitsfördernder Potenziale im Unternehmen. Instrumente zur Erhebung des Ist-Zustandes können neben der Fehlzeitenanalyse auch Gesundheitsberichte der Krankenkassen, eine Beschäftigtenbefragung (siehe Anlage 1 und 2), eine Arbeitsplatzanalyse oder ein Gesundheitszirkel (siehe Abb.2 und 6) sein.

Genaueren Aufschluss über Fehlzeiten erhält das Unternehmen im Gesundheitsbericht, in dem Arbeitsunfähigkeitszeiten ausgewertet und nach Diagnosen, Häufigkeit und Alter aufgeschlüsselt werden. Da Unternehmen keine detaillierten Informationen über die Art der Erkrankung haben, können sie hier auf die Hilfe der Krankenkassen zurückgreifen, die mit dem Gesundheitsbericht genaue Analysen bereitstellen. Hierbei achten die Krankenkassen auch auf die Anonymität der Mitarbeiter.

Nach der Auswertung des Gesundheitsberichtes schließt sich das Selbstbewertungs-verfahren (siehe Anlage 3) an, um Anregungen für zukünftige BGM-Maßnahmen zu erarbeiten und konkrete Umsetzungsziele setzen zu können.^[9]

Vor Beginn der Analysephase sollten die Mitarbeiter im Unternehmen über die Einführung von BGM umfassend informiert werden.^[10] Das Unternehmen schafft Akzeptanz und fördert so das Interesse bei den Mitarbeitern.

Interventionsplanung

Für eine zielführende Umsetzung von BGM ist eine konkrete Planung der einzelnen Maßnahmen, des zeitlichen Rahmens, der finanziellen Mittel und der Zuständigkeiten notwendig. Auch hier sollten die Mitarbeiter von Anfang an mit einbezogen werden, um die Akzeptanz zu gewährleisten.

Am Anfang der Planung steht das Ziel. Es ist die Grundlage für die erfolgreiche Umsetzung und steckt den Handlungsrahmen ab. Das konkrete Ziel wird schriftlich festgehalten und muss messbar sein, damit die Erreichung evaluiert werden kann. Einzelne Meilensteine erleichtern die Zielerreichung und die Evaluation.

In der Literatur wird weiterhin durchgehend darauf hingewiesen, dass die Planung durch einen zeitlich begrenzten Arbeitskreis (heterogener Gesundheitszirkel) durchgeführt werden sollte. Der Arbeitskreis berücksichtigt die Ergebnisse aus der Analyse und achtet bei der Erarbeitung auf die Erfüllung realistischer Erwartungen, um so den Erfolg zu sichern. Bei der Moderation bieten sich externe Partner wie z.B. Krankenkassen, Berufsgenossenschaften oder Unternehmensberatungen als Unterstützung an.

„Dabei kann die Qualifikation der verantwortlichen Akteure als erfolgskritisch betrachtet werden.“^[11]

Der Arbeitskreis kann sich wie folgt zusammensetzen:

Abb. 2 Heterogener Gesundheitszirkel (Arbeitskreis)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quellewww.philso.uni-augsburg.de/de/lehrstuehle/.../doc/ gesundheitszirkel.doc.

Folgende Fragen stellen sich fürs Unternehmen und sollten in einem Arbeits-Workshop bearbeitet werden:

- Was soll mit Einführung BGM erreicht werden?
- Welche organisatorischen Probleme können sich ergeben?
- Wie intensiv soll vorgegangen werden?
- Soll BGM in einem Bereich oder im gesamten Unternehmen eingeführt werden?
- Wie sollen erreichte Ziele gemessen werden?
- Wie soll sich der Arbeitskreis zusammensetzen?
- Welche Akteure sollen einbezogen werden?
- Welche finanziellen Möglichkeiten stehen zur Verfügung?

Für die Erarbeitung und Lösung der Probleme bietet sich die Anwendung der Brainstorming-Technik an. Bei dieser Methode werden im ersten Schritt die Probleme definiert, analysiert und dokumentiert. Im zweiten Schritt die Lösungsvorschläge und Ideen, die durchaus kreativ sein können, kommentarlos dokumentiert.^[12] (siehe Anlage 4)

Intervention

Für die Umsetzung sind feste Zuständigkeiten erforderlich, damit Steuerung und Koordination gewährleistet ist. Hilfestellung bei der Umsetzung erhalten Unternehmen auch von externen Anbietern, wie z.B. Krankenkassen, Berufsgenossenschaften oder der Rentenversicherung.

Die Angebote für die Umsetzung ergeben sich aus den vorher geplanten Maßnahmen und Teilzielen, welche in regelmäßigen Abständen überprüft und abgestimmt werden. Probleme bei der Umsetzung sollten analysiert und ggf. neu koordiniert werden. Bei den Mitarbeitern ist es sinnvoll, ein Feedback abzufragen und sie über das Ergebnis der Umsetzung zu informieren, damit die Akzeptanz erhalten bleibt.

Zu den ersten Angeboten gehören auch Seminare für eine „Gesunde Führung“ im Unternehmen. Führungskräfte müssen für das Thema Gesundheit sensibilisiert werden, um den Erfolg nachhaltig zu gestalten. Näheres siehe unter Punkt 3 zu Führungsaufgaben.

Evaluation

Die Überprüfung der Maßnahmen und ihre Erfolgsbewertung dienen im wesendlichen der Verbesserung und Optimierung des BGM. Maßnahmen werden auf ihre Wirksamkeit, ihren Nutzen und den Kosten überprüft, da es sich bei BGM um ein „lernendes System“ handelt. Der Erfolg kann nach einer Feedbackabfrage ausgewertet und reflektiert werden.^[13]

Als feste Datenbasis kommt im Unternehmen die Fehlzeitenanalyse in Frage. Hier erhält man Rückschlüsse über die Wirksamkeit der Maßnahmen. Sonstige Management-instrumente sind oft nur finanzwirtschaftlich ausgerichtet, berücksichtigen aber nicht die weichen Faktoren im Unternehmen.

Ein ganzheitliches Vorgehen wird erreicht durch den Einsatz der Balanced Scorecard (BSC). Bei der BSC werden die Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen in vier Perspektiven (Finanzen, Prozesse, Potenziale und Kunden) dargestellt und für BGM können so die weichen Faktoren messbar und der Erfolg nachvollziehbar gemacht werden. Der Führung stellt sich so ein transparentes Steuerungsinstrument dar.^[14]

2.2. Ziele im BGM

Zu den Hauptzielen bei BGM gehört das gesunde, wettbewerbsfähige Unternehmen. In einem gesunden Unternehmen herrscht ein gutes Betriebsklima mit motivierten Mitarbeitern. Das Unternehmen grenzt sich zur Konkurrenz ab, hat auf dem Markt ein gutes Image und die Mitarbeiterfluktuation ist gering.

Zu den erheblichsten Kosten im Unternehmen zählen die Arbeitsunfähigkeitstage der Mitarbeiter. Hier lässt sich in verschiedenen Auswertungen immer wieder erkennen, dass die Höhe der Arbeitsunfähigkeitstage nicht unerheblich mit der Motivation der Mitarbeiter im Zusammenhang steht. Motivierte Mitarbeiter sind weniger arbeitsunfähig als unmotivierte Mitarbeiter. Fehlzeiten und Absentismus („Blau machen“) haben ihre Ursachen im Betriebsklima und sollten Anlass zur Analyse sein.^[15]

Die durchschnittlichen Kosten für einen Arbeitsunfähigkeitstag liegen laut einer Berechnung aus dem Jahre 2001 der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) bei 250 €.^[16] Hier ergeben sich Einsparpotentiale im Unternehmen. In Tabelle 1 wird dargestellt, wie sich die Ausfallkosten berechnen lassen, um eine Vorstellung von den Einsparpotentialen zu bekommen.

Tabelle 1: Berechnung der Ausfallkosten durch Arbeitsunfähigkeit bei 100 MA

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Rudow (2004), S. 29.

Neben der Kostensenkung ist fürs Unternehmen aber auch die Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Auf Grund der demographischen Entwicklung wird das Durchschnittsalter in den Unternehmen sich immer weiter erhöhen. Laut Berechnungen des Statistischen Bundesamtes liegt das Durchschnittsalter bereits heute über 40 Jahre und wird in den nächsten Jahren weiter steigen. Unternehmen werden gesunde, leistungsfähige und motivierte Mitarbeiter länger benötigen und zwar bis ins hohe Alter, um am Markt wettbewerbsfähig zu bleiben.

[...]

^[1] Vgl. Enterprise for Health (2005), S. 17.

^[2] www.euro.who.int (1986), Abgerufen am 03.02.10.

^[3] Vgl. www.barmer.de (2009), Abgerufen am 01.04.10.

^[4] Luxemburger Deklaration (2007), S. 2.

^[5] Vgl. Janssen, Kentner, Rockholtz (2004), S.44.

^[6] Vgl. Meifert/Kesting (2004), S.29.

^[7] Badura/Walter (2008) , Abgerufen am 31.03.2010.

^[8] Bernecker/Eckrich (2003), S. 59.

^[9] Vgl. Badura/Ritter/Scherf (1999), S.60 ff.

^[10] Vgl. Meifert/Kesting (2004), S.36.

^[11] Vgl. Meifert/Kesting (2004), S.36.

^[12] Vgl. Rudow (2004), S. 104.

^[13] Vgl. Badura/Ritter/Scherf (1999), S. 112 f.

^[14] Vgl. Janssen/Kentner/Rockholtz (2004), S.44f.

^[15] Vgl. Brendt/Hühnerbein-Sollmann (2008), S.55.

^[16] Vgl. Rudow (2004), S.29.