Unternehmensnachfolge in mittelständischen Familienunternehmen unter besonderer Berücksichtigung psychologischer Aspekte

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.2 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Vorgehensweise

2 Definitionen
2.1 Mittelstand
2.1.1 Kleine und mittlere Unternehmen
2.1.2 Familienunternehmen
2.2 Unternehmensnachfolge
2.2.1 Varianten
2.2.2 Motive
2.3 Unternehmensbewertung

3 Psychologische Aspekte einer Unternehmensnachfolge
3.1 Emotionale Aspekte
3.1.1 Macht-, Kontroll- und Statusverlust
3.1.2 Familiäre Konflikte
3.2 Intergenerative Aspekte
3.2.1 Erhalt des Unternehmens
3.2.2 Versagensängste
3.3 Firmeninterne Aspekte
3.3.1 Sympathie als Erfolgsfaktor
3.3.2 Fehlender Respekt

4 Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen
4.1 Familienexterne Nachfolge
4.1.1 Management-buy-out
4.1.2 Employee-buy-out
4.1.3 Management-buy-in
4.1.4 Gründung einer Kapitalgesellschaft
4.1.5 Stiftung
4.2 Familieninterne Nachfolge
4.2.1 Erbfolge per Testament
4.2.2 Verkauf
4.2.3 Schenkung
4.2.4 Übertragung gegen wiederkehrende Leistung
4.2.5 Verpachtung

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Definition KMU

Abbildung 2: Anteil der Familienunternehmen an allen aktiven Unternehmen

Abbildung 3: Möglichkeiten der Unternehmensnachfolge

Abbildung 4: Übersicht über einige zentrale Motive der Akteure

Abbildung 5: Simplizierte Bilanz

Abbildung 6: Berechnung des Unternehmenswert als Ertragswert

Abbildung 7: DCF-Verfahren

Abbildung 8: Charakterisierende Merkmale eines MBO

Abbildung 9: Beispielhafte Gestaltung einer Doppelstiftung

1 Einleitung

1.2 Problemstellung

Für große Unternehmen oder gar Konzerne ist ein personeller Wechsel in der operativen Leitung des Unternehmens ein nahezu regelmäßig vollzogener Vorgang. So befristen Konzerne z. B. die Amtszeiten der operativen Leitung von vornerein vertraglich. Für diese Art von Unternehmen ist ein Führungswechsel fester Bestandteil der mittelfristigen Unternehmensplanung. Beim für Deutschland typischen Mittelstand hingegen, repräsentiert der Eigentümer oftmals die operative Leitung eines Unternehmens. Ein mittelständisches Unternehmen kann i. d. R. sogar als die Existenz des Unternehmers bezeichnet werden. Vor dem Hintergrund dieser Tatsache ist es verständlich, dass bei mitteständischen Unternehmen ein Wechsel in der operativen Leitung seltener vom Unternehmer angestrebt und umgesetzt wird.

Die enge Verbundenheit des Unternehmers mit seinem Unternehmen – und umgekehrt – stärkt zudem den Unternehmer in seinem Bestreben, sein Lebenswerk möglichst lange nicht aus der Hand geben zu wollen. Somit kommt für ein mittelständisches Unternehmen eine Unternehmensnachfolge im Regelfall erst mit Erreichen eines hohen Alters des Unternehmers in Frage. Hierin liegt allerdings die grundsätzliche Gefahr des Scheiterns einer Unternehmensnachfolge für mittelständische Unternehmen begründet: Zum einen ist der Wechsel der operativen Leitung für mittelständische Unternehmen kein „geübter Akt“ wie bei großen Unternehmen oder Konzernen, zum anderen wird die Beschäftigung mit der Thematik Unternehmensnachfolge vom Unternehmer möglichst lange aufgeschoben, und es wird ihr in den seltensten Fällen beizeiten die gebührende Bedeutung beigemessen. Der für den Vollzug einer erfolgreichen Unternehmensnachfolge zu planende Zeitrahmen wird vielfach unterschätzt.

Befasst sich der Unternehmer letztlich doch mit seiner Nachfolge, gilt es, neben der Klärung vertraglicher und rechtlicher Aspekte auch einen geeigneten Nachfolger zu finden. Die Erwartungshaltung an den Nachfolger wird aus der Sicht des Unternehmers aufgrund der eigenen engen und langen Verbundenheit zu seinem persönlichen Lebenswerk entsprechend hoch sein. Für die vertraglichen und rechtlichen – insbesondere steuerrechtlichen – Aspekte werden sich dem Unternehmer unzählige Experten beratend anbieten, jedoch muss der Unternehmer anerkennen, dass die Unternehmensnachfolge nur so gut verlaufen kann, wie sein Nachfolger hierfür geeignet ist. Dabei werden die branchenspezifischen Kenntnisse des Nachfolgers von erheblicher Bedeutung sein, jedoch werden die Führungsfähigkeiten des Nachfolgers letztlich darüber entscheiden, ob die Stakeholder des Unternehmens die Nachfolgelösung akzeptieren. Insbesondere der interpersonelle Stil des Nachfolgers wird ihm entweder Respekt und Sympathien zukommen lassen oder selbiges verhindern. Letztlich kommt es darauf an, die psychologischen Aspekte aller Stakeholder zu berücksichtigen und mit diesem Wissen diese und somit die Erfolgsaussichten der Unternehmensnachfolge positiv zu beeinflussen.

1.2 Ziel der Arbeit

Da die unzähligen Möglichkeiten einer Unternehmensnachfolge allesamt nur zum Erfolg führen können wenn der Unternehmer und Nachfolger die Bedeutung der psychologischen Aspekte anerkennen, gilt es diesen verstärkt Aufmerksamkeit zukommen zu lassen. Vertraglich und rechtlich können sich der Unternehmer und Nachfolger zu genüge beraten lassen. Vielfach wird der Fokus ausschließlich auf diese Aspekte gerichtet und die interpersonelle Herausforderung einer Unternehmensnachfolge außer Acht gelassen. Den unterschiedlichsten Erwartungshaltungen aller Stakeholder, sowohl auf betriebswirtschaftlicher wie auf interpersoneller Ebene, muss im Interesse einer erfolgreichen Unternehmensnachfolge jedoch Rechnung getragen werden.

Die beste vertragliche und rechtliche Ausgestaltung einer Unternehmensnachfolge muss von den Stakeholdern akzeptiert und mit getragen werden. Wird sich bei der Planung der Unternehmensnachfolge ausschließlich auf die zuvor genannten Aspekte konzentriert, drohen dem Unternehmen im Rahmen der Unternehmensnachfolge aufgrund von Abwehrhaltungen der Stakeholder empfindliche Reibungsverluste. Bei frühzeitiger Einbeziehung der interpersonellen und somit psychologischen Aspekte können diese vermieden oder zumindest gemindert werden. Entsprechend ergeben sich aus der Berücksichtigung psychologischer Aspekte im Rahmen einer Unternehmensnachfolge in mittelständischen Familienunternehmen für jeden Unternehmer Potenziale, die bislang meist unbeachtet bleiben. Von vornherein müssen sich Unternehmer der wirtschaftlichen Tragweite einer Unternehmensnachfolge bewusst sein.

Im Folgenden werden neben den typischen Varianten der Unternehmensnachfolge in mittelständischen Familienunternehmen ausgewählte psychologische Aspekte bewertet und hinterfragt. Hieraus lassen sich entsprechende Handlungsempfehlungen ableiten, die zu einem positiven Gelingen der Unternehmensnachfolge beitragen können. Im Wesentlichen wird die Feststellung bekräftigt, dass durch konkretes Befassen mit psychologischen Aspekten die Unternehmensnachfolge sowohl unkomplizierter als auch wirtschaftlicher erfolgen kann. Zwar bietet die Berücksichtigung der psychologischen Aspekte keine Garantie für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge, doch kann hierdurch die Wahrscheinlichkeit einer solchen erhöht werden. Neben der technischen Umsetzung des volkswirtschaftlich bedeutsamen Vorgangs der Unternehmensnachfolge werden die vielfach unbeachteten aber für den Erfolg wesentlichen Einflüsse der unterschiedlichen Befindlichkeiten aller Beteiligten entsprechend beleuchtet und Lösungsansätze für die Bewältigung der herausfordernden Aufgabe aufgezeigt.

1.3 Vorgehensweise

Zum besseren Verständnis der komplexen Herausforderung einer Unternehmensnachfolge in mittelständischen Familienunternehmen werden zunächst die Begriffe KMU und Familienunternehmen sowohl quantitativ als auch qualitativ abgegrenzt (vgl. 2.1 Mittelstand). In Kombination mit dem Prozess der Unternehmensnachfolge lässt sich für einen Außenstehenden erahnen, welche verschiedensten Problemstellungen von einem Unternehmer bei der Unternehmensnachfolge zu bewältigen sind. Um einen Überblick über die möglichen Varianten der Unternehmensnachfolge zu erlangen, werden diese kurz dargestellt und im Anschluss hieran folgt die Vorstellung der unterschiedlichen Motive für eine Unternehmensnachfolge (vgl. 2.2 Unternehmensnachfolge). Zwangsläufig ist bei jeder Art der Unternehmensnachfolge eine Unternehmensbewertung von Nöten, weshalb hierein ein kurzer Einblick gegeben wird (vgl. 2.3 Unternehmensbewertung).

Die psychologischen Aspekte können in die drei Gebiete der emotionalen, intergenerativen und firmeninternen Aspekte gegliedert werden. Zu den emotionalen Aspekten sollen hierbei der Macht-, Kontroll- und Statusverlust des Unternehmers und die familiären Konflikte zählen (vgl. 3.1 Emotionale Aspekte). Als intergenerative Konflikte wird auf das Bestreben des Unternehmers das Unternehmen zu erhalten eingegangen, ebenso auf die möglichen Versagensängste des potenziellen familieninternen Nachfolgers (vgl. 3.2 Intergenerative Aspekte). Bei den firmeninternen Aspekten werden die Schlüsselaspekte Sympathie als Erfolgsfaktor und fehlender Respekt erörtert (vgl. 3.3 Firmeninterne Aspekte). Diese ausgewählten psychologischen Aspekte verdeutlichen Gefahren und Potenziale der im folgenden Teil dargestellten Varianten der Unternehmensnachfolge.

Die Varianten der Unternehmensnachfolge können bei Familienunternehmen in familienexterne und familieninterne Varianten unterteilt werden. Im Rahmen der familienexternen Nachfolgelösungen wird auf das Management-buy-out, das Employee-buy-out, das Management-buy-in, die Gründung einer Kapitalgesellschaft und die Gründung einer Stiftung eingegangen (vgl. 4.1 Familienexterne Nachfolge). Bei den familieninternen Nachfolgelösungen werden die Erbfolge per Testament, der Verkauf, die Schenkung, die Übertragung gegen wiederkehrende Leistungen und die Verpachtung als oft gewählte Möglichkeiten dargestellt (vgl. 4.2 Familieninterne Nachfolge). Die psychologischen Besonderheiten der jeweiligen Nachfolgelösung werden basierend auf den Ausführungen in Kapitel 3 kurz dargestellt.

Es wird grundsätzlich davon ausgegangen, dass der Eigentümer eines Unternehmens auch die Unternehmensführung innehat. Vereinfacht wird lediglich von dem Unternehmer und dem Nachfolger gesprochen. Diese geschlechtsspezifische Bezeichnung dient einzig und allein dem besseren Lesefluss und stellt keine Wertung dar. Analog wird bei den Kindern des Unternehmers lediglich von dem Sohn gesprochen. Ebenfalls wird stets vom Unternehmer und Nachfolger als jeweils einer Person gesprochen. Grundsätzlich sind sowohl mehrere Unternehmer als auch Nachfolger in Bezug auf eine Nachfolge in einem mittelständischen Familienunternehmen natürlich möglich.

2 Definitionen

2.1 Mittelstand

2.1.1 Kleine und mittlere Unternehmen

Für die quantitative Definition von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) sind je nach Verwendungszweck der Definition verschiedene Merkmale zur Abgrenzung von KMU gebräuchlich. I. d. R. werden bei sämtlichen Definitionen sowohl der Jahresumsatz als auch die Mitarbeiterzahl des Unternehmens herangezogen. Im Rahmen der Mittelstandsförderung wird auf die Definition der Europäischen Kommission zurückgegriffen. Die Europäische Kommission bedient sich allerdings neben den Größen Jahresumsatz in Euro und Mitarbeiteranzahl zusätzlich noch des quantitativen Merkmals Jahresbilanzsumme in Euro. Gemäß Europäischer Kommission erfolgt eine Einteilung in Kleinstunternehmen, kleine und mittlere Unternehmen. Kleinstunternehmen beschäftigen demnach bis zu neun Mitarbeiter und erzielen bis zu zwei Millionen Euro Jahresumsatz resp. Jahresbilanzsumme. Kleine Unternehmen haben nicht mehr als 50 Mitarbeiter und erzielen einen Jahresumsatz resp. eine Jahresbilanzsumme von höchstens zehn Millionen Euro. Mittlere Unternehmen haben höchstens 249 Mitarbeiter und erzielen einen Jahresumsatz von höchstens 50 Millionen Euro resp. eine Jahresbilanzsumme von höchstens 43 Millionen Euro.^[1] Da die EU-Definition vor dem Hintergrund der Mittelstandsförderung erfolgt, ist sie für die Betrachtung aus Aspekten der Unternehmensnachfolge nicht relevant.

Abbildung 1: Definition KMU^[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für die weitere Betrachtung gilt die Definition des Rhein-Ruhr-Institut für angewandte Mittelstandsforschung (RIFAM) als verbindlich, welche KMU anhand der Zahl der Beschäftigten resp. dem Jahresumsatz in Euro definiert. Entsprechend sind KMU als Unternehmen mit weniger als durchschnittlich 500 Beschäftigten resp. einem Jahresumsatz von unter 50 Millionen Euro anzusehen. Hieraus folgt, dass Unternehmen mit mehr als durchschnittlich 500 Beschäftigten resp. ab 50 Millionen Euro Jahresumsatz nicht zu den KMU zählen, sondern den großen Unternehmen zugerechnet werden (vgl. Abbildung 1: Definition KMU). Neben der Definition des RIFAM ist ebenfalls die Definition des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn (IfM) gebräuchlich, welche im Wesentlichen mit der des RIFAM übereinstimmt.

Weder das RIFAM noch das IfM legen sich allerdings auf eine bestimmte Rechtsform der Unternehmung fest. Neben den vom RIFAM gewählten Kriterien ist auch die Eigentümerstruktur zu beachten. Gerade bei mittelständischen Unternehmen ist die Einheit von Eigentum und Leitung ein wesentliches Merkmal. Findet dieses Merkmal keine zusätzliche Berücksichtigung, bestünde die Möglichkeit bspw. ein Unternehmen mit 100 Beschäftigten als mittleres Unternehmen einzustufen, selbst wenn es sich um die Tochtergesellschaft eines großen Konzerns handelt. Es ist in der Praxis davon auszugehen, dass bei einem Anteil des Unternehmens von mehr als 50 % Leitung und Eigentum eine Einheit bilden.^[3] Bereits diese Ergänzung der Definition des RIFAM zeigt, dass quantitative Merkmale alleine i. d. R. nicht ausreichen, um KMU sachlich korrekt abzugrenzen. Die Betrachtung von qualitativen Merkmalen ist somit unumgänglich.

Qualitative Merkmale werden im Gegensatz zu quantitativen Merkmalen weitaus seltener zur Definition von KMU verwendet. Der Grund hierfür liegt mutmaßlich in einem besseren Verständnis für eindeutige Zahlen und Werte anstelle von qualitativen Eigenschaften und Umständen. Jedoch sind gerade die qualitativen Merkmale von KMU wichtig, um ein Verständnis für die typische Denk- und Handlungsweise von KMU zu erlangen. KMU werden meist von einer einzelnen Person geführt, die i. d. R. Eigentum, Haftung, Entscheidung, Risiko und Leitung in sich selbst vereint. Die wirtschaftliche Existenz des Unternehmens ist häufig eins mit der wirtschaftlichen Existenz des Eigentümers. Diese Verbindung von privatem und beruflichem Risiko hat i. d. R. direkten Einfluss auf die Entscheidungsfindung im Unternehmen und ist somit typisch für KMU.^[4] Kempert geht noch einen Schritt weiter und spricht von einer besonders starken Prägung bei KMU durch die gewachsenen Strukturen, die starke Prägung durch den Unternehmer, die hohe Identifikation durch den/die Beschäftigten, die persönlichen Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Führung, dem geringen Formalisierungsgrad, der begrenzten Kapitalausstattung und keinen/wenigen Stabsstellen^[5]. All dies sind Charakteristika, die i. d. R. nicht bei großen Unternehmen vorzufinden sind und deshalb in Kombination mit den quantitativen Merkmalen erst eine vollständige Definition von KMU ergeben.

2.1.2 Familienunternehmen

Nach Habig und Berninghaus gibt es keine Definition, wann ein Unternehmen als Familienunternehmen anzusehen ist. Jedoch gibt es einige allgemein anerkannte Kriterien, bei deren Vorliegen es sich i. d. R. um ein Familienunternehmen handelt. Ausschlaggebend ist hier meist der entscheidende Kapitaleinfluss, den eine Familie bzw. eine Familiengruppe auf das Unternehmen hat. Ebenfalls spielt die Möglichkeit der grundsätzlichen Einflussnahme durch die Familie auf das Unternehmen eine entscheidende Rolle. Allerdings ist es nicht notwendig, dass die operative Geschäftsführung von einem Familienmitglied besetzt ist oder dass überhaupt ein Familienmitglied in der Geschäftsführung tätig ist. Entscheidend ist, dass die Familie effektiv die grundsätzlichen Entscheidungen der Unternehmenspolitik bestimmen will und entsprechend Einfluss ausüben kann resp. wird.^[6] Generell ist davon auszugehen, dass eine Familie mit dem Unternehmen persönlich verbunden ist. Über diese persönliche Verbindung hinaus ist ferner zu berücksichtigen, dass das Familienunternehmen die Existenz der Familie sichert und einen gewissen Lebensstil ermöglicht^[7]. Ein entsprechendes Interesse der ganzen Familie am Geschehen im Unternehmen insbesondere bei wesentlichen Entscheidungen, ist somit verständlich und i. d. R. gegeben. Objektive Größenmerkmale wie Umsatz, Beschäftigungszahl oder Bilanzsumme sind ebenso ohne Bedeutung wie die spezifische Rechtsform, in der das Unternehmen auftritt^[8]. Entsprechend ist es nicht möglich, ein Familienunternehmen an der gewählten Rechtsform zu erkennen^[9].

Die Stiftung Familienunternehmen nutzt in ihrer Studie „Die volkswirtschaftliche Bedeutung von Familienunternehmen“ aus 2009 die folgenden drei Abgrenzungen für Familienunternehmen: Die nominellen Familienunternehmen, die familienkontrollierten Familienunternehmen und die eigentümergeführten Unternehmen. Bei den nominellen Familienunternehmen handelt es sich um Unternehmen, deren Firmierung aus einem Familiennamen abgeleitet wurde. Dieses lässt zwar nicht den Rückschluss zu, dass sich das Unternehmen noch im Besitz der Familie befindet bzw. von dieser kontrolliert wird, jedoch ist dies ein Hinweis darauf, dass sich das Unternehmen in der Außenwirkung den guten Ruf des Familiennamens zu Nutzen machen möchte und die Fortführung der Familientradition signalisiert werden soll. Analog hierzu werden andere Unternehmen von einer Familie kontrolliert, tragen jedoch nicht den Familiennamen. Die Definition der nominellen Familienunternehmen ist somit lediglich als eine erste Annäherung an die Masse der Familienunternehmen zu verstehen. Bezeichnet die Stiftung Familienunternehmen ein Unternehmen als Familienunternehmen im Sinne von einem familienkontrolliertem Unternehmen, wird das Unternehmen von einer überschaubaren Anzahl an natürlichen Einzelpersonen einer Familie kontrolliert. Hierbei ist es nicht erforderlich, dass diese Personen auch die Leitung des Unternehmens innehaben. Handelt es sich um ein Einzelunternehmen, wird stets von der Kontrolle durch den Inhaber ausgegangen. Gesellschaften des Bürgerlichen Rechts und Personengesellschaften gelten als familienkontrollierte Unternehmen, wenn maximal sechs Gesellschafter am Unternehmen beteiligt sind. Dies gilt nicht für die Sonderform GmbH & Co. KG. Die GmbH & Co. KG und Kapitalgesellschaften gelten als familienkontrollierte Unternehmen, wenn maximal drei natürliche Personen mindestens 50 % am stimmberechtigten Kapital des Unternehmens bzw. der Komplementär-Gesellschaft halten, um das Unternehmen effektiv zu kontrollieren. Spricht die Stiftung Familienunternehmen von eigentümergeführten Unternehmen, sind die Kriterien des familienkontrollierten Unternehmens erfüllt und wenigstens einer der Eigentümer hat auch die Leitung des Unternehmens inne.^[10]

Abbildung 2: Anteil der Familienunternehmen an allen aktiven Unternehmen^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Stiftung Familienunternehmen geht für 2008 von 2,8 Millionen aktiven Unternehmen in Deutschland aus. Hiervon haben die nominellen Familienunternehmen einen Anteil von 79 %, familienkontrollierte Unternehmen einen Anteil von 93 % und eigentümergeführte Unternehmen einen Anteil von 91 % (vgl. Abbildung 2: Anteil der Familienunternehmen an allen aktiven Unternehmen). Schnell wird klar, welche Bedeutung Familienunternehmen für die deutsche Wirtschaft haben und welcher Stellenwert der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen zugemessen werden muss. Die Unternehmensnachfolge kann dadurch als die zweite existenzbedrohende Bewährungsprobe nach dem Firmenaufbau bezeichnet werden^[13]. Der Bedeutung der Unternehmensnachfolge trägt so z. B. die im Mai 2001 gegründete nexxt Initiative Unternehmensnachfolge des Wirtschaftsministeriums Rechnung. Darüber hinaus wird eine Vielzahl an Vorschlägen für die Unternehmensnachfolge in den Medien frei verfügbar angeboten^[14].

2.2 Unternehmensnachfolge

2.2.1 Varianten

Um die möglichen Varianten einer Unternehmensnachfolge grob darstellen zu können, ist zunächst eine Definition des Begriffs Unternehmensnachfolge notwendig. Allerdings überrascht es, dass in der Literatur trotz vieler Publikationen rund um das Thema Unternehmensnachfolge eine Definition des Begriffs Unternehmensnachfolge meist vernachlässigt wird^[15]. So wird z. B. vereinfacht von „Führungswechsel“^[16], „Generationenwechsel“^[17] oder „Neubesetzung der Geschäftsführung“^[18] gesprochen ohne näher auf die notwendigen Bedingungen einzugehen, die vorherrschen müssen, um von einer Unternehmensnachfolge sprechen zu können. Hering und Olbrich fassen zusammen, dass es sich bei der Unternehmensnachfolge um den Übergang des Eigentums an einem Betrieb sowie der damit verbundenen Leitungsmacht handelt^[19]. Diese Auffassung des Begriffs Unternehmensnachfolge wird in der vorliegenden Arbeit geteilt.

Die Unternehmensnachfolge ist i. d. R. als langwieriger Prozess anzusehen. In der Praxis kann von mindestens drei wesentlichen Phasen ausgegangen werden: Der Vorbereitungsphase, der Umsetzungsphase und der Überleitungsphase. Die Vorbereitungsphase beinhaltet hierbei i. d. R. überwiegend Analysen vorhandener Unterlagen und Strukturen. Ziel ist es, die Rahmenbedingungen eindeutig zu benennen. Unter Umständen ist die Inanspruchnahme der Hilfe externer Berater zu empfehlen, um zusätzliche Sicherheit und Objektivität zu gewährleisten. Mit dieser Datenbasis kann ein Business Plan erstellt werden, welcher das Unternehmen sowohl qualitativ als auch quantitativ im Marktumfeld beschreibt. Aufgrund der gewonnen Erkenntnisse lassen sich i. d. R. bereits zu bevorzugende resp. unbrauchbare Nachfolgelösungen benennen. Im Anschluss hieran fällt i. d. R. die Entscheidung für eine Nachfolgelösung, welcher die Umsetzungsphase folgt. Unter Umständen sind im Rahmen der Umsetzungsphase strukturelle Veränderungen erforderlich. Darüber hinaus werden potenzielle Nachfolger gesucht und die Möglichkeiten einer Unternehmensnachfolge besprochen. Wurde ein möglicher Nachfolger gefunden, beginnt meist die Due Diligence und Vertragsverhandlungen werden aufgenommen. Die Umsetzungsphase endet mit dem Abschluss eines Vertrags über die Unternehmensnachfolge. Um einen möglichst reibungslosen Übergang vom bisherigen auf den neuen Eigentümer zu gewährleisten, erfolgt i. d. R. im Anschluss die Überleitungsphase. In der Überleitungsphase wird der Grundstein für einen weiteren erfolgreichen Fortbestand des Unternehmens gelegt. Ebenfalls hängen die Erfolgsaussichten des Nachfolgers stark von dieser Phase ab.^[20] Somit stellt die Unternehmensnachfolge einen Prozess dar, welcher auch als solcher zu verstehen ist. In Unabhängigkeit davon, welche Nachfolgelösung final gewählt wird, ist somit in jedem Fall eine frühzeitige Beschäftigung mit der Thematik von Nöten.^[21]

Abbildung 3: Möglichkeiten der Unternehmensnachfolge^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der bei einer Unternehmensnachfolge stattfindende Übergang des Eigentums und der Leitungsmacht kann je nach Absicht des bisherigen Eigentümers und des zukünftigen Eigentümers verschieden erfolgen bzw. geprägt sein. Zunächst wird zwischen der familienexternen und familieninternen Nachfolge unterschieden. Zu den familienexternen Nachfolgeregelungen zählen z. B. das Management-buy-out (MBO), das Employee-buy-out (EBO), das Management-buy-in (MBI), die Gründung einer Kapitalgesellschaft und die Gründung einer Stiftung. Die familieninternen Nachfolgeregelungen können z. B. die Erbfolge per Testament, der Verkauf, die Schenkung, die Übertragung gegen wiederkehrende Leistungen oder die Verpachtung des Unternehmens sein. (vgl. Abbildung 3: Möglichkeiten der Unternehmensnachfolge)

Diese Darstellung ist nicht vollständig, umfasst jedoch die von mittelständischen Familienunternehmen am häufigsten gewählten Möglichkeiten einer Unternehmensnachfolge und ist somit, um ein Grundverständnis für die Schwierigkeit des Themas zu erlangen, vollkommen ausreichend. Im Wesentlichen unterscheiden sich die verschiedenen Nachfolgeregelungen durch die Beantwortung der Frage, ob ein Mitglied der eigenen Familie das Unternehmen weiterführen wird oder ob sich hierfür ein Dritter anbietet resp. gefunden werden muss. Welche der beiden Varianten gewählt wird, hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab. Schön fasst diese Faktoren in drei entscheidenden Kräften zusammen

- Wille des Unternehmers,
- Wille des Unternehmens und
- Wille der Unternehmerfamilie.

Diese drei Kräfte haben unmittelbaren Einfluss auf die Entscheidung, in welcher Form eine Unternehmensnachfolge durchgeführt wird. Denn letztendlich ist es der Wille des Unternehmers, mit dem die Unternehmensnachfolge in Einklang zu bringen ist. Während das Unternehmen über Jahre hinweg existierte, entwickelten sich zwangsläufig Erwartungshaltungen der Mitarbeiter und Geschäftspartner, welchen im Rahmen einer Nachfolgeregelung Rechnung zu tragen ist. Schließlich sind es auch oder gerade die Mitarbeiter, die zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Erfolgt eine Nachfolgeregelung etwa gegen den Willen der Mitarbeiter, kann dies erheblichen Einfluss auf die zukünftige Rentabilität der erbrachten Arbeitsleistung und somit des Betriebsergebnis haben. Zudem ist durch den Unternehmer auch seine Familie zu berücksichtigen. Ggf. hat er Kinder, die gerne die Nachfolge übernehmen würden. Im vermutlich schlechtesten Fall hat er Kinder, welche verschiedene Erwartungshaltungen an die bevorstehende Nachfolgeregelung haben, die somit den Erfolg der Unternehmensnachfolge empfindlich stören können.^[23] Nicht zu vernachlässigen sind auch eventuelle Ehegatten der potenziellen Nachfolger^[24]. Denn auch diese haben einen Willen, den sich durchzusetzen versuchen bzw. mit welchem der Wille der eigentlichen Nachfolger bewusst oder unbewusst beeinflusst wird.

Der Unternehmenseigentümer wird i. d. R. das Ziel der Gewinnmaximierung verfolgen. Seine Wahl bezüglich der Art der Regelung der Unternehmensnachfolge wird hiervon stark beeinflusst. Schließlich kommen ggf. bei den genannten Möglichkeiten einer Unternehmensnachfolge die unterschiedlichsten Kosten auf den Unternehmer und seinen Nachfolger zu. So werden je nach der gewählten Variante unterschiedlichste Steuern und weitere Aufwendungen (bspw. Notarkosten oder Ausgleichszahlungen) anfallen, die einen erheblichen Einfluss auf den Fortbestand des Unternehmens und auf die Altersvorsorge des ausscheidenden Unternehmers haben.

2.2.2 Motive

Betrachtet man mögliche Motive einer Unternehmensnachfolge ist zumindest auf die einzige Alternative einer Unternehmensnachfolge einzugehen: Entscheidet sich ein Unternehmer keinen Fortbestand seines Unternehmens zu organisieren, bleibt als einzige Alternative die Stilllegung des Unternehmens. Motive für eine Stilllegung werden im Wesentlichen schlechte Zukunftsprognosen für das Unternehmen bzw. das nicht Erreichen gewisser kritischer Größen (z. B. ein gewisser Jahresumsatz in Euro) sein. In einem solchen Fall wird sich kein Interessent für eine Unternehmensnachfolge finden und es bleibt dem Unternehmer nur die Möglichkeit der Stilllegung des Unternehmens. Eine solche Stilllegung ist jedoch die am seltensten gewählte Art der Nachfolgelösung. Nach einer Hochrechnung des IfM Bonn enden 8,3 % aller Nachfolgelösungen in einer Stilllegung des Unternehmens^[25]. In allen anderen Fällen wird das Unternehmen entweder durch Familienmitglieder, Mitarbeiter, externe Führungskräfte oder durch Verkauf fortgeführt.

Nach einer Studie des IfM Bonn kam es in den Jahren 2005 bis 2009 jährlich zu etwa 70.900 Nachfolgelösungen in Deutschland. Die Bedeutung von Nachfolgelösungen in Deutschland bringt die Zahl der hierbei ca. 678.000 betroffenen Angestellten zum Ausdruck. Jeder dieser Arbeitsplätze wird durch eine schlecht vorbereitete und/oder durchgeführte Unternehmensnachfolge unnötig in Gefahr gebracht (sofern die Unternehmensnachfolge an sich im speziellen erfolgsversprechend ist). Somit ist in Bezug auf Unternehmensnachfolgen auch aus gesamtwirtschaftlicher Sicht von einem hoch relevanten Thema zu sprechen^[26]. In der Mehrzahl der Fälle erfolgt die Unternehmensübertragung altersbedingt und somit auch planmäßig (ca. 65,6 %). Dem Motiv „Alter“ folgen jedoch die unvorhergesehenen Unternehmensübertragungen (mit ca. 26,3 % der Übertragungen). Gründe hierfür können z. B. plötzliche Krankheit, Unfall oder der Tod des Unternehmers sein. Mit ca. 8,1 % ist der Wechsel in eine andere Tätigkeit der dritte Grund für eine Unternehmensübertragung^[27]. Obwohl die Mehrheit aller Nachfolgeregelungen also altersbedingt erfolgt, drückt der immer noch sehr hohe Anteil der unvorhergesehenen Unternehmensübertragungen ein typisches Problem im Bezug auf die Nachfolgeregelung in mittelständischen Familienunternehmen aus. Allgemein wird gerne von dem Problem des „Loslassens“ gesprochen. Die Entscheidung über eine Nachfolge wird meist „vor sich her geschoben“. Denn schließlich gibt kaum ein Unternehmer gerne öffentlich zu, dass er sich einem Alter und einer körperlichen Konstitution nähert, in der das erfolgreiche Führen eines mittelständischen Unternehmens keine Leichtigkeit mehr ist. So ist es nicht überraschend, dass etwa die Hälfte der relevanten 50- bis 59-jährigen meist noch keine Entscheidung über die eigene Nachfolge getroffen hat^[28]. Dies ist erschreckend, denn diese Unternehmer befinden sich in einer Lebenssituation, in der sich auch oder gerade im Interesse an den Fortbestand des Unternehmens die Beschäftigung mit dem Thema Nachfolgeregelung selbstverständlich beschäftigt werden sollte. Nach Schätzungen nehmen mehr als ein Viertel aller Unternehmer, die sich zumindest über den Zeitpunkt des Austritts aus dem Unternehmen bereits im Klaren sind, keine Nachfolgeberatung in Anspruch, obwohl die mit einer Nachfolgeplanung und -durchführungen verbundenen Schwierigkeiten bekannt sind.^[29]

Abbildung 4: Übersicht über einige zentrale Motive der Akteure^[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bisher wurden nur die Motive des Unternehmers (also des Übergebers) diskutiert. Jedoch müssen auch die Motive aller an einer Unternehmensnachfolge Beteiligten berücksichtigt werden, um ein Verständnis für die Komplexität des Prozesses zu erlangen. Neben dem Übergeber haben auch die Familie des Übergebers, der oder die Nachfolger und ggf. sonstige Anspruchsgruppen Motive und Interessen, die sie im Rahmen der Unternehmensnachfolge versuchen werden zu verfolgen bzw. durchzusetzen. So wird die Familie des Übergebers i. d. R. weiterhin Wohlstand, Harmonie und den familiären Zusammenhalt anstreben. Für den oder die Nachfolger kann es je nach späterer Funktion um einen minimalen Kaufpreis bzw. eine Wohlstandsmehrung, Unabhängigkeit (sowohl monetär als auch operativ), unternehmerische Herausforderung, Rendite, Synergiepotenziale und Zugang zu Märkten, Produkten, Ressourcen etc. gehen. Zu den sonstigen Anspruchsgruppen zählen z. B. Kunden und Lieferanten, die weiterhin eine stabile Beziehung anstreben, Wettbewerber, die sich neue Marktanteile erhoffen, Banken und andere Geldgeber, die an einer generell geregelten Nachfolge interessiert sind, und sogar die Kommune, die Interesse an einem Unternehmens- und Arbeitsplatzerhalt hat.^[31] (vgl. Abbildung 4: Übersicht über einige zentrale Motive der Akteure)

Die Vielzahl der Beteiligten verdeutlicht, dass bei dem Prozess einer Unternehmensnachfolge viele verschiedene Motive und Interessen zu berücksichtigen sind. Diese Interessen können in einem kausalen Zusammenhang stehen, sich aber ebenso teilweise oder ganz ausschließen (etwa Motiv des Übergebers „maximaler Kaufpreis“ und Motiv der Nachfolger „minimaler Kaufpreis“). Die Aufgabe dennoch möglichst vielen Motiven der Akteure gerecht zu werden, liegt im Grundsatz beim Übergeber und ist nur durch Kompromisse aller Beteiligten zu erreichen.

2.3 Unternehmensbewertung

Unabhängig von der gewählten Form der Unternehmensnachfolge wird grundsätzlich eine Unternehmensbewertung von Nöten sein^[32]. Da der objektive Wert eines Unternehmens nicht nur von den firmeninternen Kennzahlen und Strukturen abhängt, sondern z. B. auch von der Umwelt, scheint die Bestimmung des objektiven Kaufpreises unmöglich. Dies ist einer der Gründe, weshalb es in der Praxis unzählige Methoden zur Bestimmung des objektiven Kaufpreises gibt. Im Wesentlichen basieren allerdings alle Verfahren auf der Substanzwertmethode und der Ertragswertmethode.^[33]

Mit Hilfe der Substanzwertmethode wird der Betrag ermittelt, der für den Nachbau des Unternehmens aufzuwenden wäre. Es erfolgt eine Einzelbewertung aller Vermögensgegenstände. Hierzu wird die Summe der einzelnen Vermögensgegenstände und Schulden zu Wiederbeschaffungspreisen gebildet. Im Wesentlichen wird bei einer traditionellen Substanzwertermittlung auf das Inventar zurückgegriffen. Wirtschaftsgüter, die nicht selbständig wiederbeschaffbar sind, werden nicht angesetzt (z. B. der Geschäftswert). In Abhängigkeit von existierenden stillen Reserven auf der Aktivseite der Bilanz, wird der Kaufpreis evtl. nach oben angepasst. Generell wird unterstellt, dass der Käufer alle Verbindlichkeiten voll übernimmt. Da bei der Substanzwertmethode neben immateriellen Werten wie Marktimage, Kundenstamm, Know-How u. a. Teile des Geschäftswertes auch die Ertragskraft des Unternehmens nicht berücksichtigt wird, ist die Substanzwertmethode im Rahmen der Unternehmensbewertung umstritten^[34] (vgl. Abbildung 5: Simplizierte Bilanz).

Abbildung 5: Simplizierte Bilanz^[35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine weitere Methode zur Bestimmung des Unternehmenswertes ist die Ertragswertmethode. Bei der Ertragswertmethode werden die Werte der einzelnen Vermögensgegenstände und Schulden nicht berücksichtigt. Stattdessen wird der Ertragswert als Barwert der künftigen Erträge bzw. Erfolge aus dem zu bewertenden Unternehmen definiert. Das nicht betriebsnotwendige Vermögen wird jedoch gesondert betrachtet: Da es keinen Einfluss auf die künftig zu erwartenden Erträge hat und somit in der Gegenwart bzw. der nahen Zukunft selbständig veräußert werden kann, wird es mit dem Liquidationswert angesetzt. Sowohl in der Theorie als auch in der Praxis der Unternehmensbewertung wird die Ertragswertmethode als die „richtige“ Bewertungsmethode angesehen. Zur Ermittlung des Ertragswerts eines Unternehmens werden im Wesentlichen drei Parameter benötigt: Die zu erwartenden Unternehmenserträge (Zukunftserfolge), der Planungshorizont und der Kalkulationszinsfuß.^[36]

Bei der Bestimmung der zu erwartenden Unternehmenserträge werden die künftigen Unternehmenserträge geschätzt. Hierbei werden die Unternehmenserträge vergangener Perioden sowie die Einflussfaktoren und Veränderungen, denen das Unternehmen ausgesetzt war, berücksichtigt. Aus den Unternehmenserträgen der letzten Jahre lassen sich Anhaltspunkte für die zukünftige Entwicklung ablesen, sodass sich eine Prognose für die Zukunft ergibt.

Die Festlegung des Planungshorizonts hat direkten Einfluss auf die Planungssicherheit. I. d. R. wird von einer „unbegrenzten“ Lebensdauer des Unternehmens ausgegangen, wodurch der häufig verwendete Begriff der ewigen Rente geprägt ist. Der dritte Parameter, der Kapitalzinsfuß, dient der Abdiskontierung der zukünftigen Erträge auf den Bewertungstag. Ihm wird zunächst die Aufgabe zugewiesen, die beste, nicht durchgeführte Alternative des Bewertenden zu repräsentieren. Zudem kann durch ihn die Unsicherheit der zukünftigen Erträge in die Bewertung mit einbezogen werden. In der Praxis wird hierfür häufig der landesübliche Zinsfuß um Zu- und Abschläge modifiziert. Doch gerade diese Modifizierung erweist sich i. d. R. als sehr problematisch.^[37] Bedient man sich dieser drei Parameter, kann der Unternehmenswert als Barwert bspw. wie folgt bestimmt werden:

Abbildung 6: Berechnung des Unternehmenswert als Ertragswert^[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach Behringer kann die dargestellte Formel noch um einen Risikozuschlag z im Divisor erweitert werden. Während der Dividend unverändert bleibt, wäre der Divisor (1+i+z)t. Der Risikozuschlag wird mit der subjektiven Risikonutzenfunktion berechnet.^[39] Diese Diskontierung der zukünftigen Erträge auf den heutigen Zeitpunkt, wird im Sinne der Theorie der Unternehmensbewertung als einziges theoretisch richtiges Verfahren angesehen. Hierbei gilt es zu beachten, dass der Begriff Ertrag im Sinne der Theorie der Unternehmensbewertung sehr weit gefasst ist. Hierzu zählen sowohl Bestandteile, die sich in monetären Größen ausdrücken lassen, als auch nichtmonetäre Bestandteile wie subjektive Befriedigung oder Machtgewinn. In der finanzwirtschaftlichen Theorie hingegen bezieht sich der Ertragsbegriff lediglich auf die Ebene des Erfolgs im Rahmen der Gewinn- und Verlustrechnung.^[40] Diese sowohl monetären als auch nichtmonetären Bestandteile können zusammengefasst werden, so dass von der Summe aller Vorteile, die dem Unternehmenseigner infolge der Verfügung über das Unternehmen künftige zufließen werden, gesprochen werden kann. Entsprechend empfiehlt es sich zunächst die Ausschüttungsmöglichkeiten (monetäre Bestandteile) zu bewerten und dieses Ergebnis dann um die weiteren Ertragskomponenten (nichtmonetäre Bestandteile) zu korrigieren.

Abbildung 7: DCF-Verfahren^[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Da die DCF-Verfahren und die Ertragswertmethode darauf basieren den Unternehmenswert als Barwert der zukünftigen vom Unternehmen zu erwartenden Zahlungsmittelüberschüsse zu ermitteln, werden sie häufig als vergleichbare Ansätze zur Unternehmensbewertung angesehen.^[42] Jedoch sind die beiden Ansätzen klar zu unterscheiden, zielt die Ertragswertmethode doch auf die Ermittlung eines Entscheidungswertes ab, während die DCF-Verfahren (insbesondere die Equity-Ansätze) auf die Ermittlung von Argumentationswerten ausgerichtet ist^[43]. Die verschiedenen DCF-Verfahren haben zum Ziel, den Marktwert des Eigenkapitals, den Shareholder Value, zu ermitteln und bauen auf der modernen amerikanischen Finanzierungstheorie auf^[44]. Grundsätzlich haben sich in der Literatur und der Praxis verschiedene Ansätze entwickelt wie z. B. der APV-Ansatz (Adjusted Present Value), der WACC-Ansatz (Weighted Average Cost of Capital) und der Equity-Ansatz (Equity = Eigenkapital). Alle Ansätze bedienen sich einheitlich des zukünftigen Cash-flows bereinigt um die Renditeforderungen der Kapitalgeber, die durch einen marktwertorientierten Kapitalkostensatz diskontiert werden^[45]. Beim APV- und WACC-Ansatz wird zweistufig vorgegangen: Zunächst wird der Unternehmensgesamtwert durch Abzinsung der zu erwartenden Free-cash-flows bestimmt. Danach erfolgt die Ermittlung des Marktwerts des Fremdkapitals, welcher vom zuvor ermittelten Unternehmensgesamtwert abzuziehen ist^[46]. Es erfolgt somit eine Gesamtkapitalbewertung. Diese Ansätze werden auch als Bruttoverfahren oder Entity-Approach bezeichnet. Der Equity-Ansatz hingegen wird als Nettoverfahren oder Equity-Approach bezeichnet und ermittelt direkt den Eigenkapitalwert.^[47] (vgl. Abbildung 7: DCF-Verfahren)

Unabhängig von dem gewählten DCF-Verfahren besteht die grundsätzliche Problematik zukünftige Cash-flows zu prognostizieren^[48]. Für entsprechende Prognosen, muss der Bewerter mindestens das zu bewertende Unternehmen klar abgrenzen sowie die das Unternehmen betreffenden Rechtsgrundlagen, die Märkte und Produkte, die finanziellen Ergebnisse und deren Einflussfaktoren, ggf. Unternehmensbesonderheiten und entsprechende Stärken und Schwächen des Unternehmens analysieren^[49]. Allein diese Analysehandlungen nehmen bei einer seriösen Unternehmensbewertung mit ca. 95 % die meiste Zeit in Anspruch und bieten entsprechend viele Fehlerquellen und Falscheinschätzungen^[50]. Besondere Vorsicht gilt der Bereinigung um Sondereinflüsse wie etwa der Ausübung von Bilanzierungswahlrechten bei den Herstellungskosten^[51]. Mit dem Versuch ein möglichst objektives Wertermittlungsverfahren zu nutzen, nimmt die Komplexität des Verfahrens erheblich zu^[52]. Nach Behringer ist der WACC-Ansatz das in Theorie und Praxis am weitesten verbreitete DCF-Verfahren^[53].

3 Psychologische Aspekte einer Unternehmensnachfolge

3.1 Emotionale Aspekte

3.1.1 Macht-, Kontroll- und Statusverlust

Nach Weber ist Macht „jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichwohl worauf diese Chance beruht“^[54]. Demnach ist Macht die Fähigkeit auf das Verhalten und Denken anderer Personen im eigenen Sinn und Interesse einzuwirken – auch wenn diese anderen Personen eigentlich einen anderen Willen haben. Zwar konzentrierte sich Weber bei seinen Werken auf soziologische und nicht psychologische Aspekte, doch bringt kein anderer Erklärungsversuch von Macht den eigentlichen Umfang deutlicher zum Ausdruck. Macht ist als gezielte Einflussnahme einer Person durch eine andere zu verstehen und verdeutlicht somit, dass es immer mindestens einen Machtausübenden und einen Machtempfänger gibt. Es muss jedoch zwischen der dysfunktionalen Autoritätsausübung, einem willkürlichen Machtmissbrauch, und dem zielgerichteten und integeren Ausüben von Macht unterschieden werden.^[55]

Gerade bei Unternehmern findet man verschiedenste Arten der Machtausübung. So kann ein Unternehmer als Chef seinen Mitarbeitern gegenüber Macht ausüben, indem er deren Arbeitsleistung und Arbeitsergebnis gem. seinem eigenen Willen beeinflusst. Gerade in Bezug auf Personalentscheidungen geht vom Unternehmer die entscheidende Macht aus: Letztendlich entscheidet der Unternehmer über Einstellungen und Entlassungen in seinem Unternehmen und somit auch über die Zukunft von Mitarbeitern und möglichen Bewerbern. Sofern das Unternehmen gut läuft, hat der Unternehmer zudem Geschäftspartnern gegenüber die Möglichkeit, Macht auszuüben. Zulieferer können es schnell zu spüren bekommen, wenn der Unternehmer von seiner Macht Gebrauch macht und einen Auftrag ablehnt sowie die Leistungen eines anderen Zulieferers bevorzugt. Ein erfolgreicher Unternehmer gilt i. d. R. zumindest regional als angesehene Persönlichkeit und gelangt hierdurch in die Situation, als regionaler Arbeitgeber Macht gegenüber Städten und Gemeinden ausüben zu können. Die Abwanderung des Unternehmens in eine andere Stadt hätte sinkende Steuereinnahmen vor Ort zur Folge, weshalb meist eine reine Androhung genügt, um die Interessen des Unternehmens zu wahren. Alle Situationen, in denen der Unternehmer in Bezug auf sein Unternehmen Macht ausübt, dienen einzig und allein der Sicherung des Fortbestandes des Unternehmens. Vielmehr noch: Ohne einen Unternehmer, der Macht ausübt, wäre das Unternehmen nicht zielführend leistungsfähig.^[56] Während der Unternehmer seinen Mitarbeitern oder Geschäftspartnern gegenüber selbst Macht ausübt bekommt er insbesondere in den Anfangsjahren seines Unternehmens selbst die Machtausübung anderer zu spüren. Sowohl Zulieferer, Kunden als auch Banken lassen den Unternehmer spüren, dass er mit seinem noch jungen Unternehmen die „Regeln des Marktes“ erst noch kennenlernen muss. In solchen Situationen macht der Unternehmer oft schmerzhafte und niederschmetternde Erfahrungen, die ihn in seiner Unternehmerpersönlichkeit entscheidend prägen. Erst mit zunehmender Größe und wachsender Marktkraft des Unternehmens, wird der Unternehmer zunehmend mehr vom reinen Machtempfänger zum Machtausübenden im Kontakt mit Firmenexternen.

Doch ein Unternehmer verfügt nur solange über Macht, als er die Kontrolle über sein Unternehmen und sein Privatleben hat. Kontrolle ist hierbei als Handlungs-Ergebnis-Kontingenz zu verstehen. Das Ergebnis wird also an der Handlung gemessen und nur, wenn sich das Ergebnis in einer starken Verbundenheit zur Handlung befindet, kann von Kontrolle gesprochen werden. Konkret bedeutet dies auf Mitarbeiter übertragen, diese so zu unterstützen, dass der Mitarbeiter für das Unternehmen, und im Idealfall auch für sich selbst die bestmöglichen Ergebnisse erzielt. Als Unterstützung dienen hierbei das Begleiten, Fordern und Fördern. Da jedes Ergebnis in starker Abhängigkeit von einer sich permanent verändernden Umwelt steht, kann nie über die volle Kontrolle über etwas verfügt werden. Dies ist nur in der Theorie möglich. Jedoch kann der Mensch durch stetige Weiterentwicklung und weiteres Lernen versuchen, mehr Kontrolle zu erlangen. Gerade ein Unternehmer, der jahrzehntelang sein eigenes Unternehmen geleitet hat, wurde immer wieder aufs Neue mit bislang unbekannten Sachverhalten konfrontiert. Dieser permanente Weiterentwicklungs- und Lernprozess lässt im Idealfall auf eine sehr stark ausgeprägte Kontrolle über das eigene Unternehmen im Alter schließen. I. d. R. erfüllt es den Unternehmer mit einem gewissen Stolz, die eigene Kontrolle über das Unternehmen und dessen Umwelt wahrzunehmen.^[57]

Während sich das Unternehmen in mühevoller Arbeit zu einem regional angesehenen Arbeitgeber entwickelt, gewinnt mit zunehmendem Erfolg des Unternehmens auch der Unternehmer an Ansehen in der Bevölkerung. Nicht nur, dass es der Unternehmer schafft, ein Unternehmen erfolgreich zu lenken, nein, er übernimmt auch als regionaler Arbeitgeber Verantwortung. Gerade regional nimmt der Unternehmer durch sein Handeln innerhalb der sozialen Strukturen eine gewisse Position ein, an die er sich gewöhnt hat. Doch nicht nur regional steigt er in solchen Hierarchiestufen nach oben. Gemessen an vergleichbaren Unternehmern erlangt er in Abhängigkeit von seinem Erfolg auch einen gewissen Status. In diesem ständigen Vergleich resp. Wettkampf versucht er i. d. R. noch mehr Ansehen zu erlangen.

Übergibt der Unternehmer sein Unternehmen nun an einen Nachfolger, muss er befürchten, Macht, Kontrolle und seinen Status zu verlieren. Das, an dem er immer gemessen wurde, ist nicht mehr seins. Zukünftige Erfolge des Unternehmens werden nicht mehr ihm zugerechnet, sondern seinem Nachfolger. Der ehemalige Unternehmer wird (je nach Art der Nachfolgeregelung) von allen für das Unternehmen wesentlichen Entscheidungen ausgeschlossen. Natürlich wird er i. d. R. auch keine Verantwortung mehr für die Geschehnisse in dem Unternehmen haben, doch alle Situationen in denen er in der Vergangenheit als Ansprechpartner oder letzte Instanz galt, werden nach der Unternehmensnachfolge nicht mehr an ihn herangetragen werden. Und während er nun für sein ehemals eigenes Unternehmen keine offizielle Bedeutung mehr hat, nimmt auch seine Macht und Kontrolle über seine private Umwelt ab. Mit diesem Macht- und Kontrollverlust geht ein Statusverlust einher, den er i. d. R. nicht aufhalten kann. Der ehemalige Unternehmer sieht sich somit mit einer ganzen Menge von Verlusten konfrontiert^[58]. Diese Verluste müssen nicht materieller Natur sein. Im Rahmen der Nachfolgeregelung wird der Unternehmer für die Wahrung eines gewissen wirtschaftlichen Standards sorgen. Doch durch den Wegfall seiner Funktion in dem Unternehmen verliert er, wenn auch schleichend, die beschriebene Macht, Kontrolle und Statusprivilegien. Doch gerade diese Möglichkeiten waren auch Grund für die Jahrzehnte lang ausgeübte Tätigkeit und somit auch fester Bestandteil des privaten Lebens.^[59]

3.1.2 Familiäre Konflikte

Während der Unternehmer sich jahrzehntelang um sein Unternehmen kümmert und entsprechend viel Zeit für die Führung des Unternehmens aufbringt, macht seine Familie gerade im privaten Bereich Abstriche. Im besten Fall wurde der Einsatz des Unternehmers mit einem schnellen wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens belohnt. Der hiervon ausgehende Wohlstand dient zum einen der Bedürfnisbefriedigung und zum anderen auch der Verbesserung des Lebensstandards durch die aufgebrachten Mühen. Obwohl es niemand zugibt, dienen etwa Anschaffungen von Luxusgütern als Ausgleich für die notwendigen Abstriche im privaten Leben. Die Familie des Unternehmers gewöhnt sich schnell an den neuen Standard und möchte ihn in Zukunft nicht missen. Ein Grund für familiäre Konflikte können deswegen z. B. die Erwartungshaltungen der Familie an den Unternehmer und die Nachfolgeregelung sein. Im Idealfall bringt der Einsatz eines Nachfolgers für die Familie des Unternehmers keine finanziellen Nachteile mit sich. Der gewohnte Standard der vergangenen Jahre wird nach Möglichkeit mindestens gehalten. Mit dem Lebensstandard geht auch ein gewisses Ansehen der Familie in der Gesellschaft einher. Wie bereits geschildert, ist der Status für den Unternehmer ein wichtiger Aspekt. Ebenso wird auch seine Familie an einem Erhalt des Status interessiert sein, um in Zukunft keine Abstriche zu machen.^[60]

Im schlechtesten aller Fälle hat der Unternehmer mehrere Kinder, welche alle ein Interesse daran haben, alleinig Nachfolger zu werden. Eine Lösung mit Geschwistern als Nachfolger kommt i. d. R. nicht in Frage. Die Gefahr ist zu groß, dass es zu Meinungsverschiedenheiten kommt, die durch die familiäre Verflechtung nur schwerer zu lösen sind. Solche sind für das Unternehmen i. d. R. nicht förderlich. Zudem bringt das Risiko einer ineffizienten Unternehmensführung das Risiko von Auswirkungen auf die Vertrauenswürdigkeit des Unternehmens mit sich^[61]. Der Unternehmer hat i. d. R. ein großes Interesse, dass das Unternehmen von einem Familienmitglied fortgeführt wird. Schließlich soll sein Lebenswerk der Familie erhalten bleiben. Das Unternehmen war über Jahrzehnte hinweg fester Bestandteil der Familie und kann somit sogar als Familientradition angesehen werden. Die Entscheidung, sich für eines seiner Kinder als alleiniger Nachfolger zu entscheiden, ist wohlbedacht zu treffen. Schließlich hat der Entschluss weitreichende Auswirkungen sowohl für die Familie als auch für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und damit das Lebenswerk des Unternehmers. Entscheidet er sich für eines seiner Kinder als alleinigen Nachfolger, sollte dieser Entschluss an alle Familienmitglieder kommuniziert und mit diesen abgesprochen werden. Das Gefühl eines „ersten und bevorzugten“ Sohns kommt sonst schnell auf und wird die Familie noch auf Jahre hin prägen.

Sich für eines der Kinder als alleinigen Nachfolger zu entscheiden hat allerdings auch massive Auswirkungen auf die Finanzkraft des Unternehmens. Schließlich wird ein nicht das Unternehmen übernehmender Sohn seinen entsprechenden finanziellen Ausgleich geltend machen. Auf das Unternehmen und den Nachfolger kommen somit Ausgleichszahlungen zu, die einen erheblichen Einfluss auf die Liquidität des Unternehmens haben können. Die Einigung auf eine Ausgleichszahlung an sich birgt bereits ein erhebliches Streitpotenzial, da eine Gleichbehandlung im Sinne einer mathematischen Teilung nicht möglich ist. Der Unternehmensnachfolger kann nicht in der Form über das Vermögen verfügen wie es sein Bruder durch die Ausgleichszahlung in i. d. R. frei verfügbaren finanziellen Mitteln kann. Dafür hingegen stehen dem Nachfolger der zukünftige Erfolg des Unternehmens und die damit verbundenen finanziellen Vorteile in Aussicht. Der Unternehmer hat die komplizierte Aufgabe, die finanziellen Anrechte aller Familienmitglieder im Interesse des Unternehmens und einer familiär-harmonischen Lösung zu wahren.^[62] Eine Möglichkeit zur Wahrung der Interessen aller Beteiligter kann z. B. die klare Aufteilung des Unternehmens in mehrere Teilunternehmen sein – sofern möglich – um somit jedem der Kinder einen Bereich eigenverantwortlich und alleinig zu übergeben. Egal zu welcher Nachfolgeregelung es im Endeffekt kommt, der Unternehmer wird stets bemüht sein, seine Kinder im Sinne der Familie gleich zu behandeln. Ein scheinbar übervorteiltes Kind hat ansonsten einen äußerst negativen Einfluss auf die Harmonie in der Familie und somit auch indirekt auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens.

[...]

^[1] Vgl. Europäische Kommission (2006), S. 14.

^[2] Eigene Darstellung in Anlehnung an RIFAM (2009).

^[3] Vgl. Schauf (2009), S. 6.

^[4] Vgl. Krüger (2006), S. 35; Schauf (2009), S. 7.

^[5] Vgl. Kempert (2008), S. 14.

^[6] Vgl. Habig (2003), S. 8.

^[7] Vgl. Mueller-Harju (2002), S. 19.

^[8] Vgl. Hennerkes (2004), S. 17.

^[9] Vgl. Schröder (1997), S. 12 f.

^[10] Vgl. Stiftung Familienunternehmen (2009), S. 13 f.

^[11] Vgl. Stiftung Familienunternehmen (2009), S. 15.

^[12] Ohne die Wirtschaftszweige Land- und Forstwirtschaft, Fischerei und Fischzucht, öffentliche Verwaltung, Verteidigung, Sozialversicherung, ohne Unternehmen in der Rechtsform eingetragener Verein und eingetragene Genossenschaft und nach Entfernung von doppelt erfassten Unternehmen sowie mit hoher Wahrscheinlichkeit geschlossener Unternehmen.

^[13] Vgl. Sobanski (1998), S. 4 f.

^[14] Vgl. Mueller-Harju (2002), S. 21.

^[15] Vgl. Hering und Olbrich (2003), S. 3.

^[16] Vgl. Kempert (2008), S. 22.

^[17] Vgl. Habig (2003), S. 33.

^[18] Vgl. Isfan (2002), S. 5.

^[19] Vgl. Hering und Olbrich (2003), S. 4.

^[20] Vgl. Kaack (2010).

^[21] Vgl. Wagner (2007), S. 16 ff.

^[22] Eigene Abbildung

^[23] Vgl. Schön (2004), S. 25 ff.

^[24] Vgl. Weinländer (1998), S. 28.

^[25] Vgl. Schlömer (2008), S. 18.

^[26] Vgl. Letmathe und Hill (2006), S. 2 f.

^[27] Vgl. Schlömer (2008), S. 29.

^[28] Vgl. Fröndhoff (2007), S. 17.

^[29] Vgl. Kayser (2004), S. 19 ff.

^[30] Eigene Darstellung in Anlehnung an Weber (2009), S. 65.

^[31] Vgl. Weber (2009), S. 63 f.

^[32] Vgl. Hering (2006), S. 14.

^[33] Vgl. Lennardt (1993), S. 30.

^[34] Vgl. Niemann (1995), S. 54 ff.; Weinländer (1998), S. 69; Berger (1993), S. 148; Behringer (2009), S. 103; Weinländer (1998), S. 69; Lennardt (1994), S. 31.

^[35] Eigene Darstellung in Anlehnung an Lennardt (1994), S. 31.

^[36] Vgl. Weinländer (1998), S. 69; Hatzig (1995), S. 79 f.; Niemann (1995), S. 55.

^[37] Vgl. Berger (1993), S. 149 ff.; Hatzig (1995), S. 80 ff.

^[38] Vgl. Berger (1993), S. 151 f.

^[39] Vgl. Berhringer (2009), S. 111.

^[40] Vgl. Berger (1993), S. 149.

^[41] Eigene Darstellung in Anlehnung an Matschke und Brösel (2007), S. 121.

^[42] Vgl. Mensch (2002), S. 252; Finke (2003), S. 91 ff.

^[43] Vgl. Matschke und Brösel (2007), S. 236 f.

^[44] Vgl. Wingenfeld (2008), S. 55.

^[45] Vgl. Wingenfeld (2008), S. 33.

^[46] Vgl. Nestler und Kupke (2003), S. 163 ff.

^[47] Vgl. Matschke und Brösel (2007), S. 120 f.

^[48] Vgl. Weinländer (1998), S. 71.

^[49] Vgl. Wingenfeld (2008), S. 34.

^[50] Vgl. Seppelfricke (2007), S. 12 ff.

^[51] Vgl. Wingenfeld (2008), S. 34.

^[52] Vgl. Schulze (2010), S. 95.

^[53] Vgl. Behringer (2009), S. 136.

^[54] Weber (1976), S. 28.

^[55] Vgl. Kühn, Platte und Wottawa (2006), S. 214 ff.

^[56] Vgl. Kühn, Platte und Wottawa (2006), S. 211 ff.

^[57] Vgl. Brandes (2004), S. 63 ff.

^[58] Vgl. Mueller-Harju (2002), S. 36.

^[59] Vgl. Klein (2004), S. 92 ff.

^[60] Vgl. Rüsen (2009), S. 115.

^[61] Vgl. Achleitner (2006), S. 162 f.

^[62] Vgl. Nexxt (o. A.).