Die Bedeutung und Ausgestaltung der strategischen Beschaffung in kleinen und mittleren Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Begriffsbestimmungen und Abgrenzung zu verwandten Begriffen
2.1 Strategische Beschaffung
2.2 Kleine und mittlere Unternehmen

3 Theoretische Grundlagen der strategischen Beschaffung
3.1 Bedeutung des Einkaufs für den Unternehmenserfolg
3.2 Entwicklung der Beschaffung
3.3 Objekte der Beschaffung
3.4 Strategische Aufgaben und Ziele der Beschaffung

4 Definition und Bedeutung von kleinen und mittleren Unternehmen
4.1 Quantitative Merkmale
4.2 Qualitative Merkmale
4.3 Die ökonomische und außerökonomische Bedeutung von kleinen und mittleren Unternehmen

5 Die Bedeutung und Ausgestaltung der strategischen Beschaffung in kleinen und mittleren Unternehmen
5.1 Organisationsgestaltung der Beschaffung in KMU
5.1.1 Organisatorische Strukturen in kleinen und mittleren Unternehmen
5.1.2 Binnenorganisation der Beschaffungsabteilung
5.1.3 Eingliederung der Beschaffungsabteilung in die Unternehmenshierarchie
5.2 Strategische Beschaffungsplanung
5.2.1 Beschaffungsprogrammpolitik (Bedarfsanalyse)
5.2.1.1 Materialklassifizierung und Materialgruppenbildung
5.2.1.2 Variantenmanagement
5.2.1.3 Wertanalyse
5.2.2 Situationsanalyse
5.2.2.1 Beschaffungsmarktforschung
5.2.2.2 Potenzialanalyse
5.2.2.3 Der Zielbildungsprozess der Beschaffung
5.3 Sourcing-Konzepte
5.3.1 Sourcing-Konzepte im Hinblick auf die Träger der Wertschöpfung
5.3.2 Sourcing-Konzepte im Hinblick auf die Anzahl der Lieferanten
5.3.3 Sourcing-Konzepte im Hinblick auf die Komplexität der Inputfaktoren
5.3.4 Sourcing Konzepte im Hinblick auf die Bereitstellung der Inputfaktoren
5.3.5 Sourcing-Konzepte im Hinblick auf die Ausdehnung der Beschaffungsmärkte
5.3.6 Sourcing Konzepte im Hinblick auf das Beschaffungssubjekt

6 Unternehmensbefragung zur Situation der strategischen Beschaffung in kleinen und mittleren Unternehmen
6.1 Methodische Vorgehensweise
6.1.1 Vorbereitung der Untersuchung
6.1.1.1 Methodik der Datenerhebung
6.1.1.2 Untersuchungseinheiten
6.1.1.3 Fragebogengestaltung
6.1.1.4 Ziel der Untersuchung
6.1.2 Durchführung der Untersuchung
6.1.2.1 Vorgehensweise
6.1.2.2 Rücklauf
6.1.3 Auswertung der Untersuchung
6.1.3.1 Tools und Methoden
6.1.3.2 Deskriptive Statistiken
6.2 Ergebnisse der Untersuchung
6.2.1 Organisationsgestaltung der Beschaffung in KMU
6.2.1.1 Organisatorische Ausgestaltung des Einkaufs in KMU
6.2.1.2 Aufgabenbereiche und Aufgabenschwerpunkte des Einkaufs in KMU
6.2.2 Strategische Beschaffungsplanung in KMU
6.2.2.1 Beschaffungsprogrammpolitik (Bedarfsanalyse)
6.2.2.2 Situationsanalyse in KMU
6.2.3 Sourcing-Konzepte in KMU
6.2.3.1 Clusteranalyse
6.2.3.2 Weitere Erkenntnisobjekte der Befragung zu den Sourcing-Konzepten

7 Schlussbetrachtung
7.1 Zusammenfassung und Implikationen für das Management
7.2 Ausblick und offene Fragen

Anhang

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 3-1: Wirkung einer Materialkostenreduzierung

Abbildung 3-2: Umfang des Beschaffungsbegriffs

Abbildung 3-3: Gestaltungsbereiche der strategischen Beschaffung

Abbildung 3-4: Ziele und Aufgaben der Beschaffung

Abbildung 4-1: Qualitative Merkmale kleiner und mittlerer Unternehmen

Abbildung 4-2: Die Bedeutung kleiner und mittlerer Unternehmen in der Volkswirtschaft

Abbildung 5-1: Zentraler vs. dezentraler Einkauf

Abbildung 5-2: Variantenvielfalt als Kostentreiber

Abbildung 5-3: Funktionseinteilung nach ihrer Bedeutung

Abbildung 5-4: Professionalisierungsstufen der Beschaffungsmarktforschung

Abbildung 5-5: Potenzialanalyseprozess in der Beschaffung

Abbildung 5-6: SWOT-Analyse

Abbildung 5-7: Kriterien der Zielformulierung

Abbildung 5-8: Outsourcing der Beschaffungsabteilung

Abbildung 5-9: Entscheidungsmatrix zur Festlegung der Sourcing-Strategien

Abbildung 5-10: Zwei Dimensionen von Globalisierung in der Beschaffung

Abbildung 5-11: Chancen und Problemfelder des Global Sourcing für KMU

Abbildung 5-12: Dimensionen der Partnerwahl

Abbildung 6-1: Anzahl der beschäftigten Mitarbeiter

Abbildung 6-2: Umsatz in Mio. Euro

Abbildung 6-3: Branchenzugehörigkeit

Abbildung 6-4: Schlüsselinformanten

Abbildung 6-5: Zuständigkeit Einkauf

Abbildung 6-6: Mittelwerte der Dimensionen der Zielformulierung

Abbildung 6-7: Verteilung der Unternehmen auf die Cluster

Tabellenverzeichnis

Tabelle 3-1: Vergleich der Gewinnsteigerung/Umsatzrentabilität bei Unternehmen mit unterschiedlicher Wertschöpfungstiefe

Tabelle 4-1: Quantitative Merkmale kleiner und mittlerer Unternehmen

Tabelle 5-1: Unternehmenssituation und Führungsprioritäten

Tabelle 5-2: Kombinierte ABC-XYZ-Analyse im Materialbereich

Tabelle 5-3: Wertanalyse nach DIN 69910

Tabelle 5-4: Übersicht strategische und taktisch–operative Beschaffungsziele

Tabelle 6-1: Einsatz von Tools und Methoden

Tabelle 6-2: Aufgaben der Beschaffung in KMU

Tabelle 6-3: Kreuztabelle Materialklassifizierung/Materialgruppenbildung

Tabelle 6-4: Kreuztabelle Materialklassifizierung/Portfolioanalyse

Tabelle 6-5: Kreuztabelle Einkaufsorganisation/Instrumente der Beschaffung

Tabelle 6-6: Kreuztabelle Anzahl der Mitarbeiter/Instrumente der Beschaffung

Tabelle 6-7: Kreuztabelle Branchenzugehörigkeit/Instrumente der Beschaffung

Tabelle 6-8: Kreuztabelle: Anzahl der Mitarbeiter/Beschaffungsmarktforschung

Tabelle 6-9: Beschaffungsziele von KMU

Tabelle 6-10: F- und t-Werte der Clusteranalyse

Tabelle 6-11: Kreuztabelle Mitarbeiterzahl/Wertschöpfungstiefe

Tabelle 6-12: Modular Sourcing in KMU

Tabelle 6-13: Mittelwerte der Einschätzung der Ressourcen

Tabelle 6-14: Mittelwerte der Problemfelder im Bereich des Global Sourcings

Tabelle 6-15: Mittelwerte der Einstellungen zu horizontalen Kooperationen

Tabelle 6-16: Mittelwerte der Einschätzungen bezüglich der Risiken und der Merkmale bei der Wahl eines Kooperationspartners

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Fragebogen

Anhang 2: Statistiken Fragebogen

Anhang 3: Mitarbeiterzahl und Umsatz

Anhang 4: Branchenzugehörigkeit, Rechtsform und Schlüsselinformanten

Anhang 5: Organisation der Beschaffung in KMU

Anhang 6: Binäre logistische Regressionsanalyse

Anhang 7: Aufgabenbereiche der Beschaffung in KMU

Anhang 8: Einfluss der Unternehmensgröße auf die Bedeutung der Beschaffungsaufgaben

Anhang 9: Materialgruppenbildung und Materialklassifizierung

Anhang 10: Einfluss Materialgruppenbildung auf Portfolioanalyse

Anhang 11: Einfluss der Organisation der Beschaffungsabteilung auf den Aufgabenbereich des Variantenmanagements

Anhang 12: Einfluss der Organisation der Beschaffungsabteilung auf den Aufgabenbereich der Wertanalyse

Anhang 13: Einfluss der Existenz einer eigenständigen Einkaufsabteilung
auf den Aufgabenbereich der Wertanalyse

Anhang 14: Einfluss der Mitarbeiterzahl auf die Aufgabenbereiche des Variantenmanagements

Anhang 15: Einfluss der Mitarbeiterzahl auf die Aufgabenbereiche der
Wertanalyse

Anhang 16: Einfluss der Branchenzugehörigkeit auf die Aufgabenbereiche des Variantenmanagements

Anhang 17: Einfluss der Branchenzugehörigkeit auf die Aufgabenbereiche der Wertanalyse

Anhang 18: Einfluss der Mitarbeiterzahl auf das Aufgabenfeld der Beschaffungsmarktforschung

Anhang 19: Einfluss operative Beschaffungsmarktforschung auf strategische Beschaffungsmarktforschung

Anhang 20: Zielformulierung in KMU

Anhang 21: Strategische vs. operative Zielsetzungen in KMU

Anhang 22: Clusteranalyse

Anhang 23: Diskriminanzanalyse

Anhang 24: Ergebnisse der Clusteranalyse

Anhang 25: Wertschöpfungstiefe von KMU

Anhang 26: Modular Sourcing in KMU

Anhang 27: Weitere Erkenntnisobjekte der Sourcing-Konzepte

Anhang 28: Erfahrung mit horizontalen Kooperationen

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

In Zeiten der Globalisierung und einer sich verstärkenden Wettbewerbsintensität rückt der Aufgabenbereich der Beschaffung mehr und mehr in den Vordergrund. Es stellt sich die Frage, inwieweit eine strategisch ausgestaltete Beschaffung einen Beitrag zu einem nachhaltigen Unternehmenserfolg leisten kann. Abgeleitet aus den generischen Strategien der Kostenführerschaft und der Differenzierung ergeben sich für die Versorgungsfunktion verschiedene Aufgabenbereiche. Bei einer Strategie der Kostenführerschaft orientiert sich das Versorgungsmanagement am Ziel der Kostenreduzierung.^[1] Neue Herausforderungen, insbesondere für KMU ergeben sich durch die Entwicklung neuer Kommunikationsmedien sowie des Global Sourcings, dass durch eine zunehmende Öffnung der Märkte und eine Entwicklung des freien Welthandels immer bedeutender wird^[2]. Bis 2009 wird die Anzahl der Unternehmen, die China, Indien und Osteuropa als Beschaffungsmärkte nutzen, von 30 % auf 72 % steigen. Aufgrund dieser sich abzeichnenden Entwicklung ist auch für KMU eine globale Beschaffung machbar und unverzichtbar.^[3] Bei einer Strategie der Differenzierung steht vor allem das Ziel der Leistungsverbesserung im Vordergrund.^[4] Auch hier lässt sich die zunehmende Bedeutung der strategischen Beschaffung erkennen. Ohne eine intensive und langfristige Zusammenarbeit mit den Lieferanten wird ein erfolgreiches Bestehen am Markt nicht möglich sein. Die Tatsache, „dass der Anteil der eigenproduzierten Leistungen abnimmt“^[5], und der Trend zur zunehmenden Konzentration auf Kernkompetenzen bedingen ein immer größer werdendes Beschaffungsvolumen und lassen somit auch eine strategische Ausrichtung der Beschaffung immer wichtiger werden. Ziel der Arbeit ist es, die derzeitige Bedeutung und Ausgestaltung der strategischen Beschaffung in kleinen und mittleren Unternehmen darzustellen und unternehmensgrößenbedingte Unterschiede herauszuarbeiten. Es soll herausgestellt werden, inwieweit die strategisch Beschaffungsaufgabe bereits im Unternehmen verankert ist und welche Bedeutung dieser zugesprochen wird. Des Weiteren soll die konkrete Ausgestaltung der strategischen Beschaffung in KMU durch die Darstellung der verschiedenen möglichen strategischen Stoßrichtungen, d. h. der Sourcing-Strategien dargestellt werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Kapitel 2 der vorliegenden Arbeit enthält die zentralen Begriffsdefinitionen der strategischen Beschaffung sowie der kleinen und mittleren Unternehmen. Hier werden die Begriffe definiert und es findet eine Abgrenzung zu verwandten Begriffen statt. Im Bereich der strategischen Beschaffung findet insbesondere eine Abgrenzung zum Begriff der Logistik und der Materialwirtschaft statt. Des Weiteren wird der Zusammenhang der Begriffe der Beschaffung und des Einkaufs näher erläutert. Die Begrifflichkeiten der KMU und des Mittelstands werden näher erläutert.

In Kapitel 3 werden die theoretischen Grundlagen der strategischen Beschaffung dargestellt. Hier wird die Bedeutung der Beschaffung im Kontext der Fertigungstiefe für den Unternehmenserfolg verdeutlicht und die Entwicklung einer rein operativ geprägten Beschaffung hin zu einer strategisch ausgerichteten Beschaffung erläutert. Des Weiteren werden die Objekte der Beschaffung definiert und in diesem Zusammenhang die gegensätzlichen Positionen der objektumfassenden und der objektspezifischen Beschaffungslehre weiter erläutert. In einem weiteren Schritt werden die strategischen Aufgaben Ziele der Beschaffung definiert.

Gegenstand von Kapitel 4 ist die Vermittlung grundlegender Informationen zum Thema KMU. Diskutiert werden hierbei die verschiedenen Kriterien und Möglichkeiten der Abgrenzung von KMU. Im nächsten Schritt wird auf die ökonomische und außerökonomische Bedeutung von KMU eingegangen. Die Darstellung der außerordentlichen Bedeutung von KMU in der Bundesrepublik Deutschland lässt die Beschäftigung mit dem Themengebiet der strategischen Beschaffung im Rahmen von KMU noch wichtiger erscheinen.

Ausgehend von der Definition der Objekte der Beschaffung und der Aufgaben der strategischen Beschaffung in Kapitel 3 werden in Kapitel 5 die verschiedenen Betätigungsfelder der strategischen Beschaffung in Bezug auf kleine und mittlere Unternehmen näher erläutert. Der erste Abschnitt befasst sich mit der Organisationsgestaltung der Beschaffung in KMU. Hierzu werden zuerst die spezifischen Besonderheiten der organisatorischen Strukturen in KMU herausgearbeitet und anschließend die verschiedenen Möglichkeiten der Binnenorganisation der Beschaffung in KMU dargestellt. Anschließend werden die möglichen Eingliederungen der Beschaffungsabteilung in die Unternehmenshierarchie dargestellt. Im Rahmen der strategischen Beschaffungsplanung werden Instrumente der Beschaffungsprogrammpolitik und der Situationsanalyse aufgezeigt. Der Einsatz dieser Instrumente kann als Voraussetzung angesehen werden, um sich in einem nächsten Schritt mit weitergehenden strategischen Beschaffungsentscheidungen befassen zu können. Kern dieser weitergehenden Beschaffungskonzepte sind die Sourcing-Strategien. Diese werden im letzten Teil dieses Kapitels in Bezug auf KMU erläutert.

Gegenstand von Kapitel 6 ist die Auswertung der empirischen Studie, die im Rahmen des Forschungsprojektes durchgeführt wurde. Im ersten Abschnitt dieses Kapitels steht die methodische Vorgehensweise im Vordergrund. Im Rahmen der Vorbereitung der Untersuchung werden die Methodik der Datenerhebung näher erläutert, die Untersuchungseinheiten näher charakterisiert, die Gestaltung des Fragebogens erklärt und das Ziel der Untersuchung dargestellt. Im nächsten Abschnitt werden die Vorgehensweise bei der Durchführung sowie die Tools und Methoden beschrieben, die bei der Auswertung zur Anwendung kamen. Der Abschnitt endet mit allgemeinen deskriptiven Statistiken zur Charakterisierung der beteiligten Unternehmen. Darauf folgend finden eine Darstellung und Diskussion der aus der Untersuchung gewonnenen Ergebnisse statt. Hierzu werden deskriptive Statistiken erstellt, die die in der Theorie gewonnenen Erkenntnisse erweitern oder verdeutlichen sollen. Es werden des Weiteren Hypothesen aus der Theorie abgeleitet und Analysen durchgeführt. Schließlich wird eine Clusteranalyse in Bezug auf die Sourcing-Strategien durchgeführt, um so bislang nicht bekannte Zusammenhänge aufzudecken.

2 Begriffsbestimmungen und Abgrenzung zu verwandten Begriffen

2.1 Strategische Beschaffung

Der Begriff der strategischen Beschaffung ist zusammengesetzt aus dem Adjektiv „strategisch“ und dem Begriff der Beschaffung. Die Beschaffung umfasst „sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogenen Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen“^[6] Als strategisch können Entscheidungen bezeichnet werden, „die aus einer übergeordneten Perspektive die grundsätzliche Ausrichtung eines Unternehmens bestimmen“^[7]. “Mit anderen Worten kann die strategische Beschaffung als Schnittmenge der Handlungen des Beschaffungsmanagements und des allgemeinen strategischen Managements betrachtet werden“^[8]. Abzugrenzen ist die strategische Beschaffung von der operativen Beschaffung, die sich mit „kurzfristigen Entscheidungen im operativen Tagesgeschäft befasst“^[9]. Folgt man dem ressourcenorientierten Ansatz des strategischen Managements, gilt es die unternehmensintern gebundenen Ressourcen, wie Sachmittel, Fähigkeiten, Organisationsprozesse, Verhaltensweisen, Informationen und Wissen, weiterzuentwickeln und für die Beschaffung einzusetzen.^[10] Die im Unternehmen gebundenen Fähigkeiten stellen Erfolgspotenziale dar, die entfaltet werden müssen, um sich somit Wettbewerbsvorteile im Beschaffungsprozess zu sichern. Strategische Beschaffung bedeutet also, die vorhandenen Fähigkeiten und Fertigkeiten des Unternehmens einzusetzen, um sich somit dauerhaft Wettbewerbsvorteile zu verschaffen.

Betrachtet man die Versorgungsfunktion als Subsystem eines Unternehmens, ist die Beschaffung lediglich ein Teilbereich dieser Funktion, der von den Begriffen der Materialwirtschaft und der Logistik abzugrenzen sind.^[11] Die Logistik kann als eine umfassende Leistungskonzeption verstanden werden, die die „Flußorientierung des Gesamtunternehmens bzw. der Versorgungskette in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt“^[12]. Es wird erkennbar, dass es Aufgabe der Logistik ist, den physischen Gütertransport zu optimieren und dabei einen unternehmensübergreifenden Standpunkt einzunehmen. Auch Schulte, der die Logistik kennzeichnet als „alle Managementaktivitäten in und zwischen Unternehmen, die sich auf die Gestaltung des gesamten Material- und Informationsflusses von den Lieferanten in ein Unternehmen hinein, innerhalb eines Unternehmens sowie vom Unternehmen zu den Abnehmern beziehen“^[13], folgt dieser Sichtweise. Die in der Literatur verfolgte Sichtweise, die Materialwirtschaft und die Beschaffung unter dem Begriff der Logistik als eine übergeordnete Organisationseinheit zuzuordnen, wird hier nicht weiter verfolgt.^[14] Die Materialwirtschaft hat die Aufgabe, die Optimierung der Materialversorgung innerhalb eines Unternehmens zu gewährleisten. Das materialwirtschaftliche Optimum wird erreicht, wenn die erforderlichen Mengen und Qualitäten des Materials zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Verbrauchs- oder Lagerungsort zu den niedrigsten Kosten bereitgestellt werden.^[15] Der Begriff der Materialwirtschaft ist gekennzeichnet durch ein enges Objektverständnis, eine eher operative Sicht und ein stark adaptives Verhalten.^[16] Hier wird der Unterschied zum Begriff der Beschaffung deutlich, der alle unternehmens- und marktbezogenen Aufgaben umfasst, um das Unternehmen mit allen benötigten, aber nicht selbst hergestellten Gütern zu versorgen. Hiermit wird dem Ansatz der integrierten Materialwirtschaft widersprochen, der die Materialwirtschaft als eine ganzheitliche Versorgungs- und Entsorgungsfunktion versteht, unter der die Material- und Erzeugnisbeschaffung, die Logistik sowie die Entsorgung zu subsumieren sind.^[17] Folglich würde hier die Beschaffung lediglich als eine Subfunktion der Materialwirtschaft betrachtet werden. Häufig wird eine Unterscheidung in die Begriffe Einkauf und Beschaffung vorgenommen. Hierbei wird der Einkauf traditionell als ein Teilbereich der Beschaffung angesehen, der die operativen Tätigkeiten in den Vordergrund stellt.^[18] Der Begriff der Beschaffung als ein Teilbereich der Versorgungsfunktion eines Unternehmens geht in seiner Definition weiter und bezieht neben diesen Tätigkeiten auch strategische Aufgaben mit ein.^[19] Im weiteren Verlauf dieser Arbeit sollen, wie in der Theorie und Praxis gefordert, die Begriffe Beschaffung, im Englischen procurement, und Einkauf, auf Englisch purchasing, jedoch synonym verwendet werden.^[20] Der Begriff des Beschaffungsmanagements geht weiter und umfasst neben der Beschaffung auch den Bereich der Beschaffungslogistik, der die Aufgabe hat, den Transport der Beschaffungsgüter vom Lieferanten zum Abnehmer sicherzustellen, die Lagerhaltung zu organisieren sowie die benötigten Mengen an Materialien zu ermitteln.^[21] Die Beschaffungslogistik stellt wiederum einen Teilbereich der Logistik dar, die in die Bereiche Beschaffungs-, der Fertigungs- und der Distributionslogistik unterteilt werden kann.^[22] Gleichgesetzt werden kann der Begriff des Beschaffungsmanagements mit der englischen Bezeichnung des Supply Managements sowie dem Begriff des Beschaffungsmarketings, der die Beschaffungsaufgabe als Führungskonzept sieht, das auf den Versorgungsmarkt gerichtet ist.^[23]

2.2 Kleine und mittlere Unternehmen

Aufgrund der Vielfalt an Ausprägungen bereiten die Abgrenzung und Beschreibung der kleinen und mittleren Unternehmen in der Wirtschaftsterminologie erhebliche Schwierigkeiten.^[24] Bereits Gantzel zeigte 1962 in einer Literaturanalyse 190 unterschiedliche Definitionen von mittelständischen Unternehmen auf.^[25] Es stellt sich die Frage, ob der Begriff des Mittelstands synonym mit dem Begriff von KMU verwendet werden darf. Im Sprachgebrauch lassen sich zwei differierende Interpretationen des Begriffs unterscheiden. Ursprünglich drückte der Begriff des Mittelstands eine Zugehörigkeit zu einer bestimmten sozio-ökonomischen Schicht aus, einer Personengruppe, deren gesellschaftliche Stellung zwischen der Oberschicht, Adel und Geistlichkeit, einerseits sowie der Unterschicht, den Tagelöhnern, Dienstboten usw., andererseits anzusetzen war. Der Begriff des Mittelstands stand früher also vor allem für den gewerblichen Mittelstand der nicht adeligen, städtischen Bürger.^[26] Nach dem Verfall der Ständegesellschaft gab es jedoch keinen einheitlichen Gebrauch dieses Begriffs mehr. Einerseits wurde der Begriff des „Mittelständischen“ auf eine bestimmte Personengruppe übertragen, der auch die Gruppe des neuen Mittelstands, das „außerordentlich heterogene Ensemble der Angestellten, Ingenieure, Techniker, Subalternbeamten, Volksschullehrer“^[27], zugeordnet wurde, andererseits wird der Begriff auch einem bestimmten Unternehmenstyp zugewiesen, unter dem hautsächlich kleine und mittlere Unternehmen zu subsumieren sind.^[28] Zur Beschreibung dieser Unternehmenstypen können sowohl qualitative als auch quantitative Merkmale herangezogen werden, die aufgrund ihrer Parallelität jedoch die Begriffsbildung noch erschweren.^[29] Bereits Ludwig Erhard erkannte in den 1950 er-Jahren, dass der Mittelstandsbegriff nicht allein durch materielle Größen zu beschreiben ist, sondern dass auch die Einstellung des Mittelstands zu gesellschaftlichen und politischen Prozessen einen wichtigen Einfluss auf das begriffliche Verständnis des Mittelstands haben muss^[30]. Die rein materielle, d. h. quantitative Beschreibung wird somit der Bedeutung des Mittelstands nicht gerecht. Aufgrund der Definitionsvielfalt ist eine allgemeingültige Eingrenzung von KMU sowohl in nationalen als auch internationalen Statistiken nicht erkennbar^[31]. Eine weitere Einordnung der KMU anhand der in Deutschland gängigen Klassifizierungsmerkmale findet in Kapitel 4 statt.

3 Theoretische Grundlagen der strategischen Beschaffung

3.1 Bedeutung des Einkaufs für den Unternehmenserfolg

Traditionell konzentrieren sich die Vorstände und Geschäftsführer der Unternehmen eher auf die Funktionsbereiche Entwicklung. Finanzierung, Controlling und Marketing.^[32] Betrachtet man jedoch die Bedeutung der Beschaffungsabteilung für den Unternehmenserfolg, wird schnell deutlich, welchen Stellenwert die Beschaffung innerhalb des Unternehmens eigentlich einnehmen müsste. Vergleicht man den Effekt einer Materialkostenreduzierung mit dem einer Umsatzsteigerung, wird klar, welchen Effekt eine effiziente Beschaffung auf den Unternehmenserfolg haben kann. „Eine Materialkostenreduzierung von 2 % hat bei einem Materialkostenanteil am Umsatz von 40 % bei sonst gleich bleibenden Rahmenbedingungen den gleichen Effekt wie eine Umsatzsteigerung von 16 %. Einsparungen von 1,5 % lassen sich (…) bis auf ganz wenige Ausnahmen völlig problemlos realisieren.“^[33]

Abbildung 3-1: Wirkung einer Materialkostenreduzierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Schulte (Materialwirtschaft 2001), S. 47

Es erscheint in diesem Kontext sinnvoll, sich zuerst mit den Einsparpotenzialen der Beschaffung auseinanderzusetzen. Eine Umsatzsteigerung von 16 % erscheint vor allem in Märkten mit hohem Konkurrenzdruck schwer und allenfalls mit hohen Marketingaufwendungen erreichbar zu sein. Wenn man den Trend, „dass der Anteil der eigenproduzierten Leistung abnimmt“^[34], in Betracht zieht, wird deutlich dass die Beschaffungsfunktion in diesem Kontext aufgrund des Hebeleffekts immer wichtiger wird.^[35] Wirkungen einer Materialkostensenkung auf den Gewinn erhöhen sich mit sinkender Fertigungstiefe und einem dadurch verursachten höheren Einkaufsvolumen. Der Vergleich von Unternehmen mit Fertigungstiefen von 40 % bzw. 50 % ergibt folgendes Bild. Bei dem Unternehmen mit der geringeren Fertigungstiefe ergeben sich bei einer Einkaufskostenreduzierung von 5 % eine Gewinnsteigerung von 60 % sowie eine Steigerung der Umsatzrentabilität von 7,6 % im Vergleich zu 50 % Gewinnsteigerung und einer 7,1 %igen Steigerung der Umsatzrentabilität bei dem Unternehmen mit einer höheren Fertigungstiefe.

Tabelle 3-1: Vergleich der Gewinnsteigerung/Umsatzrentabilität bei Unternehmen mit unterschiedlicher Wertschöpfungstiefe

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Daraus kann man die Erkenntnis ziehen, dass der Trend zum Outsourcing und somit zu einer geringeren Fertigungstiefe die Hebelwirkungen der Beschaffung noch verstärkt und somit der Aufgabenbereich der Beschaffung noch mehr in den Fokus einer strategisch angelegten Unternehmensführung gelangen muss.^[36] Eine große Bedeutung hat die Beschaffungsfunktion auch im Kontext des Innovationsmanagements. Die „Präsenz in neuen Beschaffungsmärkten ermöglicht es den Unternehmen Produkttrends und entwicklungen frühzeitig zu erkennen, die so als Innovationstreiber für die unternehmenseigenen Produkte und Lösungen wirken können.“^[37] Eine gut organisierte und effiziente Einkaufsabteilung kann somit nicht nur Kostensenkungspotenziale ausnutzen, sondern auch im Feld des Innovationsmanagements aktiv zum Unternehmenserfolg beitragen. Die Erkenntnis des Einflusses der Beschaffungsfunktion auf den Unternehmenserfolg mag dazu geführt haben, dass sich die Beschaffung im Zeitablauf weg von einer rein operativen, ausführenden Funktion hin zu einer strategisch bedeutsamen Unternehmenseinheit entwickelt hat, die einen wesentlichen Beitrag zur Generierung strategischer, nachhaltiger Wettbewerbsvorteile leistet.^[38] Der folgende Abschnitt soll die Entwicklung des Verständnisses der Beschaffungsfunktion im Zeitablauf darstellen.

3.2 Entwicklung der Beschaffung

„Jeder kann einkaufen.“ Diese Aussage prägte lange Zeit das Verständnis der Entwicklung der Beschaffungsfunktion. Die ersten bekannten Arbeiten (Brauns 1927, Rahm 1923, Berlitzer 1929) beschäftigten sich mit der Frage wie der Beschaffungsprozess zu organisieren ist, sowie mit der Organisation der Beschaffungsabteilung. Sanding war der erste Autor, der diese traditionellen Sichtweisen aufbrach und die Tätigkeiten in unternehmensinterne und marktorientierte Tätigkeiten unterschied.^[39] Diese beiden prinzipiellen Gestaltungsmöglichkeiten beschreibt auch Arnold im Rahmen der strategischen Beschaffungsplanung.^[40] Diese Unterscheidung lässt bereits einen strategischen Einfluss auf die Beschaffung erkennen, da auch das strategische Management zwischen dem ressourcenorientierten und dem marktorientierten Ansatz unterscheidet.^[41] Erste strategische Ansätze lassen sich auch in Thielens Erkenntnis der Wichtigkeit der Standardisierung von Beschaffungsgütern und der Reduzierung der Materialvielfalt erkennen.^[42] Die Jahre nach Beendigung des 2. Weltkriegs waren geprägt durch Mangelwirtschaft. Dadurch entstand eine Notwendigkeit, sich auf schwarzen und grauen Märkten zu bewegen. Aufgrund der Mangelwirtschaft war es somit notwendig geworden, in internationalen Märkten einzukaufen, da weite Teile der inländischen Wirtschaft zerstört waren.^[43] In den späten Fünfzigerjahren war es Sundhoff, der erstmalig eine Trennung zwischen kurzfristigen, d.h. operativen, und langfristigen Einkaufsstrategien vornahm.^[44] Mellerowicz hob 1963 drei wichtige Aspekte der Beschaffung hervor. Er betonte die Beteiligung der Beschaffungsabteilung an unternehmensweiten Makeorbuy-Entscheidungen, die aktive Gestaltung der Beziehungen zu Lieferanten und die Notwendigkeit des Risikomanagements bei der internationalen Beschaffung.^[45] Bis Ende der Sechzigerjahre verlor die Beschaffung jedoch die Anerkennung, die sie während des 2. Weltkriegs erlangt hatte, und andere Unternehmensfunktionen wurden wichtiger. Die Befriedigung der Kundenbedürfnisse und somit die Funktion des Marketings standen im Vordergrund. Auch wurden die in der Literatur angesprochenen neuen Forschungsergebnisse nicht in der Praxis angewendet.^[46] In der Zeit der späten Sechzigerjahre bis Anfang der Achtzigerjahre fand die Theorie Einzug in die Managementforschung. Die Beschaffung wurde als umfassende Funktion gesehen, die sowohl operative als auch strategische Aufgaben zu erfüllen hatte und eine aktive Rolle im Unternehmen spielte.^[47] Kraljic ermöglichte mit der Einführung des Beschaffungsportfolios erstmals eine umfassende Entwicklung von Beschaffungsstrategien.^[48] Gleichzeitig wuchs auch in der betrieblichen Praxis das Interesse am strategischen Beschaffungsmanagement. Bereits Ende der Siebzigerjahre beschäftigte sich die Schmalenbachgesellschaft mit strategischen Aspekten der Beschaffung. In vielen Unternehmen entstanden Unternehmenseinheiten, die die Bezeichnung „Strategischer Einkauf“ trugen. Gleichzeitig erhöhte sich die Anzahl der Seminare zu strategischen Fragestellungen sowie zum Thema Beschaffungsstrategien.^[49] Die Zeit von Ende der Achtzigerjahre bis Mitte der Neunzigerjahre war gekennzeichnet durch eine zunehmende Konzentration auf Kernkompetenzen und einen steigenden internationalen Wettbewerb. Mit einem zunehmenden internationalen Wettbewerb begannen Unternehmen mit der systematischen Suche nach neuen Wettbewerbsvorteilen gegenüber ihren Konkurrenten. Der Erfolg von Lopez ist ein Beispiel dafür, wie mit einer zunehmenden Fokusierung auf Kostensenkungen in der Beschaffung versucht wurde, sich strategische Wettbewerbsvorteile zu sichern. Die stärkere Konzentration auf Kernkompetenzen hatte zur Folge, dass die Beschaffungsvolumina stetig anstiegen. Dieser Trend und die Entwicklung der Kommunikations- und Informationstechnologie rückten das Global Sourcing immer mehr in den Fokus von Beschaffungsaktivitäten.^[50] In einer 1995 durchgeführten Befragung von 42 Führungskräften gaben 85 Prozent die Konzentration auf Kernkompetenzen als Grund für die Reduzierung der Fertigungstiefe an.^[51] Die Unternehmensstrategie der Konzentration auf Kernkompetenzen mit dem dazugehörigen Outsourcing von Unternehmensaktivitäten hat zu mehr und mehr internationalisierten Netzwerkstrukturen geführt.^[52] In einer Delphi-Studie aus dem Jahr 2005 nennen Odgen, Petersen, Carter und Monczka die externe und interne Integration und Zusammenarbeit, die fortschreitende Globalisierung und den qualitativen und quantitativen Informationsaustausch als wahrscheinliche Entwicklungen im Beschaffungsbereich, die eine hohe Bedeutung für das Beschaffungsmanagement haben werden.^[53] Diese Entwicklungen machen deutlich, dass die strategische Ausrichtung der Beschaffungsfunktion einen immer höheren Stellenwert im Beschaffungsbereich einnehmen wird. Die Entwicklungen der Finanzkrise werden auch im Bereich des Beschaffungsmanagements Auswirkungen haben. Insbesondere in mittelständischen Unternehmen ist im Bereich des Beschaffungsmanagements noch ein großes Einsparpotenzial vorhanden.^[54] Die Entwicklungen könnten die Bedeutung der Beschaffungsfunktion aufwerten, da Einsparungen, die in Zeiten der Krise häufig getätigt werden müssen, im Beschaffungsbereich nicht zum Verlust zukünftiger Erfolgspotenziale führen, wie es zum Beispiel bei Einsparungen im durch Fachkräfte- und Ingenieurmangel geprägten Personalbereich der Fall ist. Nachdem die Bedeutung der Beschaffung für den Unternehmenserfolg aufgezeigt, und die Entwicklung der Beschaffung hin zu einer umfassenden strategischen Unternehmensfunktion beschrieben wurde, stellt sich die Frage, welche Beschaffungsobjekte zum Aufgabenumfang der Beschaffung gehören. Dies soll Inhalt des nächsten Kapitels sein.

3.3 Objekte der Beschaffung

Grundsätzlich umfassen die Objekte der Beschaffung alle Objekte, die vom Unternehmen nachgefragt werden. Beschaffungsobjekte lassen sich in die Teilbereiche Sachgüter, Rechte, Dienstleistungen, Arbeitskräfte, Information und Kapital untergliedern.^[55] Daran schließt sich eine Diskussion an, welche Objekte dem Beschaffungsbereich der industriellen Beschaffung zuzuordnen sind, d.h. ob die „Beschaffungsprobleme in Forschung und Lehre im Rahmen objektkategoriebezogener Teillehren oder im Rahmen einer alle Objekte umfassenden Beschaffungslehre zu behandeln“^[56] sind. Vertreter einer unfassenden Betrachtung der Beschaffung sind vor allen Schönbohm und seine Schüler. Diese führen an, dass bei der Beschaffung von Produktionsfaktoren teilweise die gleichen Probleme auftreten und bei der Beschaffung Interdependenzen zu berücksichtigen sind.^[57] Die gleichen Probleme treten bspw. im Bereich der Makeorbuy-Entscheidungen auf. Bei der Materialbeschaffung ist eine Entscheidung bezüglich der Eigenfertigung bzw. des Fremdbezugs zu treffen, aber auch im Bereich der Personalabteilung ist zu berücksichtigen, ob bestimmte Leistungen selbst erstellt oder von externen Beratern zugekauft werden können. Es treten hier bei der Beschaffungsaufgabe funktionale Gemeinsamkeiten auf, die auch gemeinsam behandelt werden sollten. Eine Trennung der Beschaffungsobjekte in der Praxis, d.h. eine objektkategorienbezogene Abteilungsgliederung , wird auch mit der Begründung abgelehnt, dass oftmals die Integration aller dieser Abteilung zugeordneten Aufgaben, d.h. der Verwaltung und Bewirtschaftung im Vordergrund stehe, und damit auf die Unterschiedlichkeit der Beschaffungsprobleme nicht genügend reagiert werde.^[58] Auch die Tatsache, dass z.B. die Beschaffung einer neuen Anlage Auswirkungen auf die Personalbeschaffung hat, d. h. die Wechselwirkungen der einzelnen Beschaffungsobjekte untereinander, wird angeführt, um eine alle Objekte umfassende Behandlung von Beschaffungsgütern zu fordern.^[59] Das Ziel dieser umfassenden Beschaffungslehre ist es, in der Forschung und Lehre die Funktion der Beschaffung zu zentralisieren und somit in einer alle Objekte umfassenden Beschaffungslehre zu behandeln.^[60] Vertreter der objektspezifischen Beschaffungslehre verstehen unter diesem Begriff in seiner „engsten Fassung lediglich die externe Bedarfsdeckung mit Material, also mit Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sowie mit Waren und Zulieferteilen“^[61]. Gründe, die für eine objektspezifische Betrachtungsweise und damit gegen eine objektumfassende Sichtweise sprechen, sind zum einen, dass sich auch in den einzelnen Funktionsbereichen Interdependenzen herausbilden, was die Argumentation der Interdependenzen zwischen den Beschaffungsobjekten als Hauptargument für eine umfassende Sichtweise widerlegt.^[62] Beispielsweise lassen sich in der Personalabteilung wechselseitige Beziehungen bei der Personalbeschaffung und Personalförderung herstellen.^[63] Des Weiteren erlauben die objektspezifischen Probleme der Güterarten eine gemeinsame Behandlung im Sinne einer objektspezifischen Sichtweise nicht.^[64] Es finden sich in der Literatur auch Eingrenzungen, die zwar von einem objektspezifischen Verständnis ausgehen, jedoch auch Dienstleistungen als Beschaffungsobjekte mit einbeziehen^[65]. Möglich ist auch die Ausgrenzung von Beschaffungsobjekten, „da sie im Mittelpunkt des Interesses gesonderter Unternehmensbereiche stehen“^[66]. Folker nennt hier die die Arbeitskräfte und das Kapital, das den Unternehmensbereichen der Personal- und der Finanzwirtschaft zugeordnet wird.

Abbildung 3-2: Umfang des Beschaffungsbegriffs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Hammann (Beschaffungsmarketing 1986), S. 9

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit soll der objektspezifischen Perspektive von Beschaffungsobjekten gefolgt werden. Damit soll der in der Praxis vorzufindenden institutionellen Ausdifferenzierung, d.h. bspw. der Realisierung der Personalbeschaffung durch die Beschaffungsabteilung und der bereits in der Praxis geschaffenen objektspezifischen Spezialisierungen Rechnung getragen werden^[67]. Auch Vertreter der objektumfassenden Beschaffungslehre konstatieren, dass sich in der Praxis keine Unternehmung findet, „bei der eine institutionalisierte Beschaffungsabteilung für die Beschaffung sämtlicher Güter und Dienstleistungen verantwortlich wäre“^[68]. Da diese wissenschaftliche Arbeit eine Unternehmensbefragung zum Gegenstand der Untersuchung hat, erscheint es sinnvoll, sich an der in der Praxis vorherrschenden Definition von Begrifflichkeiten zu orientieren. Aus diesen Gründen wird eine Eingrenzung des Objektumfangs auf Sachgüter bzw. Material i.e.S. vorgenommen, wobei im Sinne einer strategischen Sichtweise die Interdependenzen zu anderen Objekten und Funktionsbereichen nicht unberücksichtigt bleiben, sofern dies erforderlich ist.^[69] In Anlehnung an die in Abschnitt zwei vorgenommene Differenzierung des Beschaffungsmanagements in Beschaffung und Beschaffungslogistik soll im weiteren Verlauf der Arbeit unter dem Begriff der Beschaffung nur die die Erlangung der Verfügungsgewalt, nicht aber die innerbetriebliche Behandlung der Güter verstanden werden. Die Aufgabenbereiche der innerbetrieblichen Behandlung gleichen denen der Beschaffungslogistik und werden somit in der Arbeit nicht weiter behandelt.^[70]

3.4 Strategische Aufgaben und Ziele der Beschaffung

Wie bereits erläutert, bildet das strategische Beschaffungsmanagement einen Teilbereich des Beschaffungsmanagements. Die Erhaltung bzw. die Erschließung von Erfolgspotenzialen ist der Aufgabenbereich, mit dem sich die strategische Beschaffung befasst.^[71] „Das Ziel der strategischen Beschaffung besteht darin, durch Analyse und Gestaltung der relevanten unternehmens- und umweltbezogenen Faktoren langfristige Beschaffungspotenziale zu entdecken, zu realisieren und zu sichern.“^[72]. Erfolgspotenziale sind also potenzielle Erfolge, die durch Managementaktivitäten erst entwickelt werden müssen, um langfristig strategische Wettbewerbsvorteile erreichen zu können. Zu klären ist allerdings, ob die Beschaffungsfunktion auch in der Realität eine strategische, d. h die Entfaltung von Erfolgspotenzialen betreffende Dimension aufweist. Hinweise für einen positiven Zusammenhang finden sich bei Carr und Smelzer, die in einer empirischen Studie einen positiven Zusammenhang zwischen der strategischen Orientierung des Beschaffungsmanagements und dem Erfolg der beschaffenden Unternehmung herausfanden^[73].

Nach der Definition der strategischen Aufgaben der Beschaffung stellt sich die Frage, welche Fähigkeiten in einer Unternehmung zu Erfolgspotenzialen führen^[74]. Grundsätzlich lassen sich die marktgerichtete Beschaffungspolitik und die betriebsgerichtete Beschaffungspolitik unterscheiden^[75]. Die betriebsgerichtete Beschaffungspolitik ist vor allem auf die „Gestaltung leistungsfähiger Strukturen eines Beschaffungssystems gerichtet“^[76]. Diese internen Erfolgspotenziale ergeben sich aus dem Mitarbeiterstamm, d.h. aus deren Qualifikation und Motivation im Beschaffungsbereich. Die Erfolgspotenziale generieren sich aus dem Zusammenwirken dieser Mitarbeiter in der bestehenden Aufbauorganisation und Ablauforganisation, d.h. der Organisation der im Unternehmen ablaufenden Prozesse.^[77] Die Organisationsgestaltung der Beschaffung wird in Kapitel 5.1 näher erläutert. Externe Erfolgspotenziale ergeben sich aus der Zusammenarbeit mit Partnern auf den Beschaffungsmärkten, bei denen es sich prinzipiell um Anbieter oder Nachfrager handeln kann.^[78]

Abbildung 3-3: Gestaltungsbereiche der strategischen Beschaffung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Thiell (Strategische Beschaffung 2006), S.60

Arnold unterscheidet prinzipiell im Rahmen der marktbezogenen Strategien den Aufbau und die Verstärkung von Transaktionspotenzialen und die Sicherung von Transaktionssystemen.^[79] Im Rahmen der Sicherung von Transaktionssystemen werden die langfristige Absicherung bestehender Beschaffungsquellen und die Erschließung neuer Beschaffungsquellen genannt. Unter dem Aufbau und der Verstärkung der eigenen Transaktionspotenziale versteht Arnold vor allem die Stärkung der eigenen Marktposition gegenüber den Lieferanten durch Gestaltung der vertikalen Marktbeziehungen. Der Aufbau kollektiver Transaktionspotenziale dient letztendlich auch der Stärkung der eigenen Marktposition. Gestärkt werden soll diese Position jedoch durch die horizontale Zusammenarbeit mit anderen beschaffenden Unternehmen. Betrachtet man die prinzipielle Untergliederung der strategischen Stoßrichtungen in marktbezogene und strukturbezogene Strategien, lässt ein Vergleich mit den Theorien des strategischen Managements den Schluss zu ,dass die zwei grundsätzlichen Stoßrichtungen des strategischen Managements in die Theorie des strategischen Beschaffungsmanagements Einzug gehalten haben. Es lassen sich sowohl Ansätze des von Porter proklamierten marktorientierten Ansatzes im Rahmen der marktbezogenen Strategien finden als auch Ansätze des seit den Achtzigerjahren sich entwickelnden ressourcenorientierten Ansatzes im Rahmen der strukturbezogenen Strategien.^[80]

Gedanklich lassen sich vier Teilbereiche unterscheiden, in denen sich externe Erfolgspotenziale entwickeln lassen, um so eine Sicherung oder Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit zu ermöglichen.^[81] Die Integrationsfähigkeit beschreibt Aufgaben, deren Ziel es ist, die von Lieferanten bezogenen Vorleistungen besser in den eigenen Wertschöpfungsprozess zu integrieren. Ansatzpunkte für derartige Optimierungsbemühungen können bspw. die eigene Variantenpolitik und somit die Gestaltung der eigenen Beschaffungssortimente sein. Die Teilbereiche der Integrationsfähigkeit werden in Kapitel 5.2.1 näher behandelt. Hier werden Instrumente aufgezeigt, die es den betreffenden Unternehmen ermöglichen die „technischen Schnittstellen“^[82] zu optimieren, und gleichzeitig die Voraussetzungen für weitere strategische Aufgaben schaffen können. Der Teilbereich der Innovationsfähigkeit hat zum Ziel, die Innovationspotenziale von Lieferanten zu erkennen und zu nutzen. Auf die spezifischen Instrumente, die zur Erkennung des Innovationspotenzials der Lieferanten dienen, wird in Kapitel 5.2.2 näher eingegangen. Insbesondere wird hier auf die Beschaffungsmarktforschung eingegangen, die dazu dient, den Markt potenzieller Lieferanten umfassend beurteilen zu können. Auch sollen hier Instrumente aufgezeigt werden, die sich systematisch mit der Situation und der Zielsetzung des eigenen Unternehmens auseinandersetzen, ohne die das für das eigene Unternehmen relevante Innovationspotenzial gar nicht erst erkannt werden könnte. Die vertikalen Verbundeffekte beschreiben den Teilbereich der Lieferanten-Abnehmer- Beziehungen. Aufgabe hierbei ist es, durch neue Formen der Aufgabenzuordnung in der Organisation der Wertschöpfungsprozesse kostengünstigere oder qualitativ bessere Ergebnisse für alle Beteiligten zu erzielen. Erreicht werden kann dies z.B. durch eine engere Zusammenarbeit mit den Lieferanten. Horizontale Verbundeffekte entstehen durch die Zusammenarbeit von zwei oder mehr beschaffenden Unternehmen. Ziel dieser Maßnahme ist es, durch eine Bündelung der Einkaufsmacht die Position am Beschaffungsmarkt zu verbessern. Auf die horizontalen sowie vertikalen Verbundeffekte wird im Rahmen der in Kapitel 5.3 dargestellten Sourcing-Konzepte näher eingegangen.

Abbildung 3-4: Ziele und Aufgaben der Beschaffung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 66

Nach Darlegung der theoretischen Grundlagen der strategischen Beschaffung soll im nächsten Kapitel eine theoretische Darstellung der Merkmale von KMU erfolgen sowie die Bedeutung dieser Unternehmensgrößenklasse herausgearbeitet werden.

4 Definition und Bedeutung von kleinen und mittleren Unternehmen

Die in Kapitel 1 erfolgte Einordnung der Begrifflichkeit von KMU soll in diesem Abschnitt durch eine Abgrenzung anhand quantitativer sowie qualitativer Merkmale erweitert werden. Die KMU werden zu anderen Unternehmensgrößenklassen quantitativ anhand der in Deutschland am meisten verbreiteten Definitionen des Instituts für Mittelstandsforschung und der Europäischen Kommission abgegrenzt, eine qualitative Abgrenzung findet anhand einschlägiger Literatur statt. Nach Darstellung der Abgrenzungskriterien wird eine dem weiteren Verlauf dieser Arbeit zugrunde liegende Definition ausgewählt. Im Anschluss wird die Bedeutung der KMU herausgearbeitet.

4.1 Quantitative Merkmale

Hinsichtlich der Einordnung von KMU in quantitativer Hinsicht bietet sich eine Vielzahl unterschiedlicher Klassifizierungskriterien an. Auswahlkriterien, die in der Literatur und der öffentlichen Diskussion aufgrund ihrer guten Messbarkeit und der geringen Erfassungsprobleme dominieren, sind erhebungsbezogene Auswahlkriterien wie bspw. die Beschäftigtenzahl, die Wertschöpfungsbeiträge (Umsatz, Bruttoproduktionswert, Bruttolohn und Gehaltssumme)^[83] und die Kapitalausstattung. Aufgrund von branchenspezifischen Besonderheiten lassen sich in der Literatur auch Definitionen finden, die für verschiedene Unternehmen aufgrund unterschiedlicher Branchenzugehörigkeit jeweils eigene Größenkassen festlegen.^[84] Bspw. wird ein Großhändler bei einem vergleichbaren Umsatz weniger Mitarbeiter beschäftigen als ein Einzelhändler, würde aber aufgrund des gleichen Umsatzes in die gleiche Kategorie eingeordnet werden. Hieraus ergibt sich die Forderung nach einer unterschiedlichen Behandlung verschiedener Branchen. Zu bemerken ist, dass eine empirische Untersuchung nur dann ordnungsgemäß durchgeführt werden kann, wenn ressourcenbedingte und methodische Unzulänglichkeiten Berücksichtigung finden. Erhebungsbezogene Auswahlkriterien, die die Festlegung der Merkmale beeinflussen können, sind die Erhebungsmöglichkeit, der Erhebungsaufwand und die Erhebungsgenauigkeit.^[85] Unter dem Erhebungsaufwand wird der Aufwand der im befragten Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter verstanden, die gewünschten Daten bereitzustellen. Die Erhebungsmöglichkeit beschreibt die Bereitschaft des Unternehmens, die erforderlichen Daten bereitzustellen, und die Erhebungsgenauigkeit stellt darauf ab, ob unterschiedliche befragte Personen einen vorgegebenen Sachverhalt gleich beurteilen.^[86] Eine zu weite Ausdifferenzierung der Merkmalskriterien von KMU erscheint unter dieser Voraussetzung nicht sinnvoll. Folgerichtig sind die Mitarbeiterzahl als Messgröße für den arbeitsseitigen Input in Verbindung mit dem Umsatz als Messzahl für den Output bei quantitativer Abgrenzung die in der Praxis meistverwendeten Messzahlen.^[87] Dies liegt jedoch „weniger an ihrer besonders guten Eignung, als vielmehr an ihrer guten statistischen Erfassbarkeit und Dokumentation“^[88]. Das Institut für Mittelstandsforschung folgt diesen Messgrößen und definiert Unternehmen mit bis zu 9 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von weniger als 1 Mio. Euro als kleine Unternehmen und solche mit 10 bis zu 499 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von 1 Mio. Euro bis zu 50 Mio. Euro als mittlere Unternehmen.^[89] Eine weitere branchenspezifische Unterscheidung findet hier nicht statt. Eine andere Klassifizierung ergibt sich, wenn man der Definition der Europäischen Kommission folgt. Die Europäische Kommission definiert KMU als Unternehmen, „die weniger als 250 Personen beschäftigen und die entweder einen Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. Euro erzielen oder deren Jahresbilanzsumme sich auf höchstens 43 Millionen Euro beläuft“^[90]. Hier wurden die finanziellen Schwellenwerte aufgrund der Preis- und Produktivitätsentwicklungen im Vergleich zu der bereits seit 1996 bestehenden alten Empfehlung der Europäischen Kommission angehoben, um es zahlreichen KMU zu ermöglichen, weiterhin Unterstützungsmaßnahmen der EU zu erhalten. Auf eine Anhebung der Mitarbeiterzahl wurde verzichtet.^[91] Auch wurde eine Wahlmöglichkeit zwischen dem Einhalten des Schwellenwerts der Bilanzsumme oder des Umsatzes eingeführt, um eine faire Behandlung von Unternehmen verschiedenster Wirtschaftszweige zu gewährleisten.^[92] Bspw. soll hier der Ungleichbehandlung zwischen dem Handel, der naturgemäß einen höheren Umsatz hat als ein produzierendes Gewerbe, Rechnung getragen werden. Die bereits angesprochene in der Literatur diskutierte branchenspezifische Behandlung von Unternehmen hat somit zum Teil in die Praxis Einzug gehalten. Innerhalb der Kategorie der KMU wird ein kleines Unternehmen als ein Unternehmen definiert, das weniger als 50 Personen beschäftigt und dessen Jahresumsatz bzw. Jahresbilanz 10 Mio. Euro nicht übersteigt“^[93]. Als Kleinstunternehmen innerhalb der KMU werden Unternehmen bezeichnet, die weniger als 10 Mitarbeiter beschäftigen und deren Jahresumsatz bzw. Jahresbilanz 2 Mio. Euro nicht übersteigt^[94]. Die neue Definition von Kleinstunternehmen soll Maßnahmenbeschlüsse erleichtern, die speziell auf Kleinstunternehmen ausgerichtet sind, und dem Trend der immer weiter steigenden Zahl von Neugründungen im Bereich der Kleinstunternehmen Rechnung tragen.^[95] Diese Abgrenzungskriterien finden Anwendung, sofern die klassifizierten Unternehmen nicht mit mehr als 25 % im Besitz eines anderen Unternehmens sind.^[96] Anzumerken ist allerdings, dass dem Problem des Kapitalzugangs von KMU dadurch begegnet wird, dass bspw. Regionalfonds oder Business Angels von dieser Regelung ausgenommen sind. Unternehmen, die aufgrund ihrer wirtschaftlichen Gesamtsituation nicht in der Lage sind, Zugang zu Kapital von traditionellen Kreditgebern, z. B. Banken, aufgrund fehlender Garantien zu erhalten, sollen nicht der Gefahr ausgesetzt werden, ihren KMU-Status nur deshalb zu verlieren, weil z. B. Business Angels sich definitorisch nur in Form von Eigenkapital beteiligen, diese Unternehmen aber keine andere Möglichkeit der Kapitalbeschaffung haben.^[97]

Tabelle 4-1: Quantitative Merkmale kleiner und mittlerer Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Institut für Mittelstandsforschung Bonn, S. 1; Europäische Kommission; S. 1

4.2 Qualitative Merkmale

Ein Vergleich von KMU zu Großbetrieben zeigt, dass sich in den verschiedenen Unternehmensbereichen Unterschiede feststellen lassen, die durch eine rein quantitative Beschreibung nicht zu erfassen wären. Klein- und Mittelbetriebe zeichnen sich bspw. im Beschaffungsbereich durch eine schwache Position am Beschaffungsmarkt und eine häufig auftragsbezogene Materialbeschaffung im Vergleich zu Großbetrieben mit einer starken Beschaffungsmarktposition und einer überwiegend auftragsunabhängigen, durch langfristige Verträge abgesicherte Materialbeschaffung aus.^[98] Auch erscheint eine quantitative Abgrenzung von KMU nicht hinreichend. Problemlos ließe sich ein Großunternehmen in mehrere kleinere, nur formal unabhängige Unternehmen zerlegen, die sich faktisch nicht von den einzelnen Abteilungen eines Großunternehmens unterscheiden würden. Eine Beschreibung der Unternehmen nur mithilfe quantitativer Merkmale würde jetzt zu einer Einordnung der Unternehmen in die Größenklasse der KMU führen. Von dieser reinen Aufspaltung sind keine volkswirtschaftlichen Auswirkungen zu erwarten, der Unterschied zum konzernfreien Mittelständler wird immer noch erheblich sein.^[99] In diesem Kontext erscheint die Erweiterung der quantitativen Merkmale um die Dimension der Unabhängigkeit in der Definition der Europäischen Kommission sinnvoll.^[100] In der Literatur wird als zentrales Element zur qualitativen Beschreibung von KMU der Begriff der Personenbezogenheit genannt, der die Identität von Unternehmen und Unternehmer widerspiegelt.^[101] Der Unternehmer handelt selbstständig und hat dadurch einen wesentlichen Einfluss auf alle bedeutenden strategisch ausgerichteten Entscheidungen.^[102] Eine Studie in den USA mit 234 beteiligten Unternehmen konnte nachweisen, dass auch das Streben nach Autonomie und Unabhängigkeit der Unternehmer ein wesentliches Kennzeichen von KMU ist.^[103] Durch diese persönliche Involviertheit des Inhabers ist jedoch meist auch der Aktionsradius begrenzt und somit ist auch das Größenwachstum von KMU begrenzt, was letztendlich in einer Überschaubarkeit der Betriebsgröße von KMU mündet.^[104] Die Bedeutung der Unternehmerpersönlichkeit in KMU ist höher anzusehen als die Bedeutung von unter Aufsicht stehenden Managern in Großbetrieben, die aufgrund von Verträgen rationalökonomisch zu entscheiden haben. Der Inhaber als „Souverän“ einer Unternehmung ist bei der Verfolgung der Ziele frei und kann bspw. auch familiäre Ziele in seinem Unternehmen verwirklichen.^[105] Darüber hinaus wird der Unternehmenserfolg entscheidend durch die persönlichen Kontakte des Unternehmers zu seinem Umfeld geprägt.^[106] Die Personenbezogenheit wird auch durch die Parallelität von wirtschaftlicher Existenz des Inhabers und der Existenz des Betriebes deutlich, die Auswirkungen auf die Art der Finanzierung und Rechtsform haben.^[107] Fasst man all diese Merkmale zusammen, lassen sich drei grundsätzliche Merkmale herausarbeiten, anhand derer sich kleine und mittlere Unternehmen charakterisieren lassen. So muss die „wirtschaftliche Selbständigkeit und Unabhängigkeit“ des Unternehmens gewahrt sein, „die Bedeutung und das persönliche Risiko des Unternehmers“ muss erkennbar sein, und die „Überschaubarkeit des Betriebes“ muss gewahrt sein.^[108] Sind all diese Kriterien erfüllt, kann man in qualitativer Hinsicht von der Existenz eines kleinen oder mittleren Unternehmens ausgehen.

Abbildung 4-1: Qualitative Merkmale kleiner und mittlerer Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Dürselen (Integrationspotenziale in KMU 1998), S. 26

Es hat sich gezeigt, dass die Literatur bei der Charakterisierung von kleinen und mittleren Unternehmen zwei unterschiedliche Ansätze, den der qualitativen sowie den der quantitativen Einordnung, verfolgt. Bei der weiteren Betrachtung und Einteilung von KMU in dieser Arbeit soll der Definition des Instituts für Mittelstandsforschung gefolgt werden. Anhand dieser Definition lassen sich KMU sehr einfach und trennscharf einordnen. Die in Kapitel 4.2 angesprochenen ressourcenbedingten und methodischen Unzulänglichkeiten bei empirischen Untersuchungen sind hier aufgrund der wenigen und einfach zu erfassenden Charakterisierungsmerkmale am geringsten einzuschätzen. Da im Anschluss an den theoretischen Teil dieser Arbeit eine empirische Auswertung der Unternehmensbefragung zur Beschaffungssituation von KMU erfolgt, erscheint es sinnvoll, sich bezüglich der empirischen Untersuchung auf die KMU-Definition des Instituts für Mittelstandsforschung festzulegen.

4.3 Die ökonomische und außerökonomische Bedeutung von kleinen und mittleren Unternehmen

Zur Beschreibung der Bedeutung von kleinen und mittleren Unternehmen ist es notwendig, sowohl die qualitativen als auch die quantitative Dimension, die sich auch in den Definitionsansätzen wiederfinden, in die Betrachtung mit einzubeziehen, um so die Bedeutung des Mittelstands im Wirtschafts- und Gesellschaftssystem der sozialen Marktwirtschaft herausarbeiten zu können.^[109] Das Grundgesetz der Bundesrepublik Deutschland bekennt sich zu einer freiheitlich demokratischen Grundordnung und ermöglicht damit das selbstverantwortliche Handeln aller Bürger.^[110] Eine große Anzahl an KMU und somit eine hohe Chance zu Selbstständigkeit in einer Gesellschaft erhöht die Möglichkeiten eines jeden Einzelnen zur individuellen Selbstentfaltung.^[111] KMU erfüllen somit die Aufgabe einer gesellschaftlichen Ordnungsfunktion, da erst „eine ausreichende Anzahl kleiner und mittlerer Unternehmen die Erhaltung einer freiheitlichen Wirtschaftsordnung, und damit gleichzeitig auch eines der wesentlichen Elemente einer freiheitlichen, demokratischen Staatsverfassung“ garantieren. KMU tragen wesentlich zum Erhalt und zur Stabilisierung der sozialen Marktwirtschaft bei und haben somit eine wirtschaftliche Ordnungsfunktion inne. Wesentliche Elemente, die das Wirtschaftssystem der sozialen Marktwirtschaft erst lebensfähig machen, sind der stetige Strukturwandel und der Wettbewerb, zu denen der Mittelstand in der Bundesrepublik Deutschland einen entscheidenden Beitrag leistet.^[112] Die Übernahme des Marktrisikos und die Eigenverantwortung sind elementarer Bestandteil einer Wettbewerbsordnung. Große Unternehmen arbeiten praktisch unter einer latenten Staatsgarantie, die es ihnen in Krisenzeiten immer wieder ermöglicht, durch staatliche Interventionsmaßnahmen diese Bestandteile zu umgehen.^[113] In Zeiten von Krisen und notwendigen Umstrukturierungen wird die Forderung nach staatlicher Unterstützung umso größer, je größer das Unternehmen und damit die Anzahl potenziell bedrohter Arbeitsplätze ist^[114]. Die aktuelle Debatte um die Staatshilfen für Opel und andere Großkonzerne macht diese Tatsache noch einmal deutlich, und es mag nicht verwundern, dass der Mittelstand, der ungleich weniger von solchen Staatshilfen profitiert, wenig Verständnis für derartige Finanzspritzen hat^[115]. Häufig ist zu beobachten, dass aus gesamtwirtschaftlicher Sicht nicht sinnvolle Subventionen gewährt werden, die einen Strukturwandel behindern oder gefährden. Wirtschaftlich gesehen sind hier KMU anpassungsfähiger, da sie meist keinen oder nur einen schlechten Zugang zu Staatshilfen haben. Sie tragen somit zu einem effektiveren und schnelleren Strukturwandel bei und haben somit eine entscheidende Ordnungsfunktion inne. Die Bedeutung, die KMU in der Funktion als Anbieter ausfüllen mit dem Ziel, „die Versorgung der Bevölkerung zu gewährleisten“^[116] lässt sich anhand von quantitativen und qualitativen Merkmalen charakterisieren. Im Jahr 2007 zählten 99,7 % aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen zu den KMU, die 37,5 % aller steuerbaren Umsätze erwirtschafteten und an der Nettowertschöpfung einen Anteil von 47,3 %.halten^[117]. Einige wenige KMU sind in der Lage, eigene Dienstleistungen oder Produkte anzubieten und die Marktführerschaft im jeweiligen Segment zu erringen^[118]. Andere übernehmen komplementäre oder ergänzende Funktionen, bspw. Wartungsleistungen für von Großbetrieben hergestellte Produkte, und leisten einen Beitrag zur Versorgung der Bevölkerung vor allem in ländlichen Gebieten^[119]. In einer immer wohlhabender werdenden Gesellschaft und damit bei einem immer stärker individualisierten Bedarf sind die größten Entwicklungschancen wohl in Marktnischen zu sehen, die diesen speziellen Bedarf decken können^[120]. Der Bund hat laut Grundgesetz der Bundesrepublik Deutschland die Aufgabe, für die „Herstellung gleichwertiger Lebensverhältnisse im Bundesgebiet“^[121] Sorge zu tragen. Eine regional ausgewogene Wirtschaftsstruktur durch die Existenz einer Vielzahl von KMU senkt potenzielle Branchenrisiken, erleichtert den Einsatz zielgerichteter Beschäftigungsmaßnahmen und schafft Beschäftigungsmöglichkeiten vor allem in abgelegenen und strukturschwachen Regionen^[122]. KMU erfüllen somit eine wichtige Aufgabe im Hinblick auf die strukturpolitische Funktion in einer Volkswirtschaft. Bei der Betrachtung der Wirtschaftsentwicklung in den neuen Bundesländern, ehemals geprägt durch Großkombinate und einen nahezu bedeutungslosen Mittelstand wird die Bedeutung von KMU besonders deutlich.^[123] KMU haben nach dem Zusammenbruch der DDR in erheblichem Maße zum Strukturwandel und zur Verbesserung der Marktversorgung beigetragen.^[124] Ein gutes Beispiel für einen gelungenen Strukturwandel ist die Landwirtschaft, die sich wie „kaum ein Sektor in den neuen Bundesländern (…) so schnell und so erfolgreich auf die Marktwirtschaft umgestellt“^[125] hat. Auch die notwendigen Veränderungsprozesse in den Transformationsländern werden durch KMU maßgeblich unterstützt.^[126] In Beschäftigungs- und konjunkturpolitischer Funktion tragen KMU als prozentual größter Arbeitgeber sowie in stabilisierender Form bei konjunkturellen Schwankungen bei. 65,8 % aller sozialversicherungspflichtig Beschäftigten waren Ende des Jahres 2008 in KMU tätig.^[127] „Sie stellen nur bei langfristig guter Geschäftslage neue Arbeitskräfte ein und trennen sich nicht gleich vom Personal, falls die Auftragslage schlechter ausfällt.“^[128] Damit erfüllen KMU in schwankenden konjunkturellen Phasen eine dämpfende Wirkung, die auch Gruhler bereits im Jahr 1978 nachweisen konnte.^[129] In Bezug auf die Exporttätigkeit kleiner und mittlerer Unternehmen kann beobachtet werden, dass ihnen indirekt ein großer Anteil an den Exporterfolgen zugeschrieben werden kann. Die Individualisierungstendenz der Nachfrager sowie eine Verringerung der Fertigungstiefe bei den Großbetrieben wird zu einer steigenden Zulieferintensität von KMU und damit noch zu einer Bedeutungssteigerung führen.^[130] Um die wachstumspolitische Funktion von KMU zu erklären, muss vor allem auf deren Innovationsfähigkeit eingegangen werden. Das Wachstum und damit die Wettbewerbsfähigkeit einer Volkswirtschaft lassen sich nur durch ständig verbesserte Produkte, Fertigungsverfahren und Dienstleistungen und erreichen und aufrechterhalten.^[131] KMU tragen mit drei Viertel aller Patente wesentlich dazu bei, die Wettbewerbsfähigkeit des Wirtschaftsstandorts Deutschland zu sichern.^[132] Auch die Tatsache, dass „42 % aller mittelständischen Unternehmen mindestens ein Innovationsprojekt erfolgreich durchgeführt“^[133] haben, widerspricht Schumpeters These von der innovatorischen Dominanz von Großunternehmen, die hauptsächlich für den technischen Fortschritt verantwortlich seien.^[134] Die Stärke von KMU ist in der Verwertbarkeit der entwickelten Ideen zu sehen, was sich in der schnelleren wirtschaftlichen Nutzung der Erfindungen im Vergleich zu Großunternehmen manifestiert.^[135] Die bildungspolitische Funktion im dualen Berufsausbildungssystem erfüllen KMU durch die Ausbildung eines großteils der in Deutschland benötigten Facharbeiter und durch die Tatsache, dass sie sogar über den eigenen Bedarf hinaus ausbilden und diese ausgebildeten Arbeitskräfte somit der Großindustrie zur Verfügung stehen.^[136] Ihr Anteil an Auszubildenden beläuft sich auf 83,1 %.^[137] Schließlich leisten KMU durch den meist engeren Bezug zur erbrachten Leistung und die meist kürzeren Instanzenwegen - „hier sind in der Regel die Hierarchien flacher“^[138] - einen Beitrag zur Humanisierung des Arbeitsplatzes.^[139] Untersuchungen haben dies bestätigt und weisen immer wieder auf ein hohes Maß an Arbeitszufriedenheit in KMU hin.^[140]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4-2: Die Bedeutung kleiner und mittlerer Unternehmen in der Volkswirtschaft

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Zeitel (Bedeutung von Klein- und Mittelbetrieben 1990), S. 29-40

5 Die Bedeutung und Ausgestaltung der strategischen Beschaffung in kleinen und mittleren Unternehmen

Nach Darstellung der theoretischen Grundlagen bezüglich der strategischen Beschaffung sowie der KMU werden in diesem Kapitel diese Theorien zusammengeführt. Anhand der in Kapitel 3.4 abgegrenzten strategischen Aufgaben wird die mögliche Ausgestaltung der Beschaffungsorganisation in KMU, d.h. die mögliche Entwicklung interner Erfolgspotenziale aufgezeigt. Weiterhin wird im Rahmen der strategischen Beschaffungsplanung und der Sourcing-Konzepte auf die weiteren strategischen Aufgaben der Beschaffung eingegangen.

5.1 Organisationsgestaltung der Beschaffung in KMU

Um die internen Erfolgspotenziale in KMU erfolgreich nutzen zu können, ist es unerlässlich sich zunächst mit den spezifischen Besonderheiten organisatorischer Strukturen in KMU auseinanderzusetzen, um sich anschließend mit der Binnenorganisation der Beschaffung sowie der Eingliederung der Beschaffungsabteilung in die Unternehmenshierarchie auseinandersetzen zu können. Dies soll Gegenstand dieses Kapitels sein.

5.1.1 Organisatorische Strukturen in kleinen und mittleren Unternehmen

Um Aussagen über eine sinnvolle Einbindung der Beschaffung von kleinen und mittleren Unternehmen in die Unternehmensorganisation treffen zu können, stellt sich zunächst die Frage, was unter dem Begriff der Organisation zu verstehen ist. Die Organisation ist „als Summe aller Regelungen für einen sinnvollen Einsatz der Produktionsfaktoren zur rationellen Erreichung wirtschaftlicher Ziele unter Berücksichtigung bestehender Umstände und (unver-änderbarer) Umfeldbedingungen“^[141] zu interpretieren. Der Begriff der Organisation kann hierbei unterschiedliche Sachverhalte beschreiben. Der funktionale Organisationsbegriff benennt die Gestaltungsaufgabe innerhalb des sozialen Systems, der instrumentale Organisationsbegriff bezeichnet vorhandene , erkennbare Strukturen eines Unternehmens, und der institutionelle Organisationsbegriff kann als Begriff für ein bestimmtes soziales System verstanden werden.^[142] Ein soziales System kann bspw. ein Unternehmen, ein Krankenhaus oder eine kulturelle Einrichtung darstellen. Das Ziel der Führungsaufgabe und daraus abgeleitet die Zielsetzung von betrieblicher Organisation ist im Erhalt und der Sicherung des Unternehmens durch das Angebot einer markt- bzw. nachfragegerechten Leistung zu sehen. Innerhalb dieser Zielsetzung gibt es keine Unterschiede zwischen Großbetrieben und KMU.^[143] Unterschiede lassen sich jedoch in der Art der Zielerreichung feststellen, die durchaus Auswirkungen auf die Organisationsgestaltung haben kann.

Beschreibt man Organisationen anhand der von Kieser/Kubicek herausgearbeiteten Organisationsmerkmale, lassen sich verschiedene Unterschiede herausstellen. Kieser/ Kubicek unterscheiden die Dimensionen der Spezialisierung, der Koordination, der Konfiguration, der Entscheidungsdelegation sowie der Formalisierung.^[144] Angewendet auf die Beschaffung konzentriert sich die Dimension der Spezialisierung auf die Frage, welche Personen oder Subsysteme Beschaffungsaufgaben arbeitsteilig oder zu zusammen wahrnehmen^[145]. Kleine und mittlere Unternehmen sind meist gekennzeichnet durch einfache Strukturen, die weder durch eine stark ausgeprägte horizontale Gliederung, d.h. eine Spezialisierung nach Abteilungen, zu charakterisieren sind noch in vertikaler Hinsicht tiefe Gliederungen bezüglich der Unternehmensebenen, aufweisen^[146]. Die Spezialisierung bzw. Arbeitsteilung ist in kleinen und mittleren Unternehmen weniger stark ausgeprägt als in größeren Unternehmen.^[147] Das anfallende Arbeitsvolumen rechtfertigt keine durchgängige Spezialisierung Einzelner bzw. von Gruppen auf bestimmte Aufgaben^[148]. Folgt man dem ressourcenorientierten Ansatz des strategischen Managements, zeigt sich, dass „personelle Ressourcen besonders gut zur Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile geeignet sind“^[149]. Es ist folglich in Erwägung zu ziehen, ob eine interne Strukturierung der Beschaffungsabteilung anhand der Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter, d.h. ad personam, erfolgen soll^[150]. Diese Form der Stellenbildung bietet sich vor allem für kleinere und mittlere Unternehmen mit kleineren Beschaffungsabteilungen an, die einen geringen Grad an Spezialisierung aufweisen.^[151] In diesen Unternehmen sind innere Strukturen wenig ausgeprägt und damit große Freiräume in der Gestaltung der Arbeitsabläufe gegeben.^[152] Aus diesen Gründen ist es sinnvoll, die Stellenbildung anhand der Fähigkeiten der Mitarbeiter auszurichten und auf spezialisierte Abteilungen zu verzichten, in denen die Fähigkeiten der Mitarbeiter nicht vollständig entfaltet werden könnten. Koordinationsnotwendigkeiten entstehen bei einer arbeitsteiligen Organisation des Beschaffungsmanagements. Es entstehen Schnittstellen mit anderen Organisationseinheiten, die es zu koordinieren gilt.^[153] Die Koordination kann mittels personenbezogener Instrumente sowie technokratischer Instrumente erfolgen. Personenbezogene Instrumente beruhen auf einer persönlichen Einwirkung der beteiligten Personen. Hierbei lassen sich die persönliche Weisung des Vorgesetzten und die Selbstkoordination von Aufgabenträgern unterscheiden.^[154] Da der Bedarf an Koordination grundsätzlich abhängig ist vom Grad der Spezialisierung der Abteilungen und der Anzahl der Elemente, die koordiniert werden müssen, besteht in kleinen und mittleren Unternehmen tendenziell ein geringerer Koordinationsbedarf.^[155] Aufgrund dieser größenspezifischen Besonderheiten erfolgt die Koordination innerhalb des Unternehmens und somit auch die Koordination mit der Beschaffungsabteilung hauptsächlich durch den Einsatz personenbezogener Instrumente.^[156] Die Konfiguration, d.h. das Leitungssystem, lässt sich in kleinen und mittleren Unternehmen grundsätzlich als ein „auf den Unternehmer ausgerichtetes Einliniensystem“^[157] darstellen, über das der Unternehmer die vollständige Kontrolle besitzt. In mittleren Unternehmen sorgen einige wenige Führungspersonen für einen reibungslosen Betriebsablauf, die Kompetenz der Planungs- und Kontrollfunktion verbleibt jedoch beim Unternehmer.^[158] Folglich ist auch die Beschaffungsabteilung oder der mit der Beschaffung beauftragte Mitarbeiter unter der vollständigen Kontrolle des Unternehmers. Die Entscheidungsdelegation, d.h. die Kompetenzverteilung, ist eher schwach ausgeprägt, da je nach Unternehmensgröße und –struktur es keinen Bedarf gibt, Kompetenzen zu verteilen, da die Überschaubarkeit des Betriebs eine zentralisierte Leitung begünstigt. Auch ist aufgrund der eher geringen Spezialisierung und der einfachen Ausgestaltung der Unternehmensorganisation nicht von einem hohen Formalisierungsgrad auszugehen. Die größenbedingt engen Kommunikationsbeziehungen zwischen den Mitarbeiter und dem Unternehmer machen eine schriftliche Fixierung von Befugnissen und Zuständigkeiten überflüssig.^[159]

5.1.2 Binnenorganisation der Beschaffungsabteilung

Die Diskussion über die Organisationsgestaltung geht meist einher mit der Frage über die Entscheidung über den Grad einer Zentralisierung oder Dezentralisierung der Beschaffungsabteilung. Beide dieser Organisationsformen bieten spezifische Vor- und Nachteile, wobei jedes Unternehmen die aufgrund seiner individuellen Unternehmenssituation beste Organisationsform selbst gestalten sollte.^[160] Grundsätzlich lassen sich Vor- und Nachteile einer zentralen oder dezentralen Organisation herausarbeiten.

[...]

^[1] Vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 11.

^[2] Vgl. Eichler (Strategische Beschaffung 2009), S. 1.

^[3] Vgl. A.T. Kearny (Beschaffungsmanagement 2005), S. 3.

^[4] Vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 11.

^[5] Vgl. Kerkhoff (Milliardengrab Einkauf 2008), S. 40.

^[6] Vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 3.

^[7] Vgl. Hungenberg (Strategisches Management 2006), S. 6.

^[8] Large (Strategisches Beschaffungsmanagement 2006), S. 29.

^[9] Wannewetsch (Integrierte Materialwirtschaft und Logistik 2007), S. 105.

^[10] Vgl. Marquardt (Strategische Unternehmensentwicklung 2003), S. 21-27.

^[11] Vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 1-2.

^[12] Pfohl (Logistikmanagement 2004), S. 6.

^[13] Arnold u. a. (Handbuch Logistik 2008), S. 255.

^[14] Vgl. Wannewetsch (Integrierte Materialwirtschaft und Logistik 2007), S. 20.

^[15] Vgl. Grochla (Materialwirtschaft 1986), S. 19-23.

^[16] Vgl. Koppelmann (Beschaffungsmarketing 2000), S. 5.

^[17] Vgl. Bühner (Betriebswirtschaftliche Organisationslehre 2004), S. 318-319.

^[18] Vgl. Arnolds u. a. (Materialwirtschaft und Einkauf 1996), S. 22.

^[19] Vgl. Zagler (Einkaufssynergien 2003), S. 31-33.

^[20] Vgl Schulte (Logistik 1995), S. 127; vgl. Monczka (Purchasing Management 2005), S. 7-8.

^[21] Vgl. Schulte (Logistik 1995), S. 127.

^[22] Vgl Friedl (Beschaffungscontrolling 1990), S. 65.

^[23] Vgl. Koppelmann (Beschaffungsmarketing 2000), S. 5.

^[24] Vgl Zeitel (Bedeutung von Klein- und Mittelbetrieben 1990), S. 25.

^[25] Vgl. Gantzel (Wesen der mittelständischen Unternehmung 1962), S. 294-309.

^[26] Vgl. Hamer ( Mittelstand 1984), S. 9.

^[27] Wehler (Deutsche Gesellschaftsgeschichte 2008), S. 146.

^[28] Vgl. Moraw (Mittelständische Unternehmen 1990), S. 19.

^[29] Vgl. Zeitel (Bedeutung von Klein- und Mittelbetrieben 1990), S. 25.

^[30] Vgl. Rüstow (Der mittelständische Unternehmer 1956), S. 54.

^[31] Vgl. Griechnik (Finanzierungsverhalten mittelständischer Unternehmen 2003), S. 78-82.

^[32] Vgl. Kerkhoff (Milliardengrab Einkauf 2008), S. 20.

^[33] Kerkhoff (Milliardengrab Einkauf 2008), S. 40.

^[34] Vgl. Kekhoff (Milliardengrab Einkauf 2008), S. 40.

^[35] Vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 15.

^[36] Vgl. Arnold (Strategische Lieferantenintegration 2004), S. 130.

^[37] Vgl. Kleemann (Global Sourcing im Mittelstand 2008), S. 12-13.

^[38] Vgl. Dillmann/Sioulvegas (Beschaffungsprozesse 2003), S. 31.

^[39] Vgl. Kaufmann (Purchasing and Supply Management 2002), S. 5-6.

^[40] Vgl. Arnold (Strategische Beschaffungspolitik 1982), S. 205-217.

^[41] Vgl. Hungenberg (Strategisches Management 2006), S. 61-64.

^[42] Vgl. Thielen (Beschaffungswirtschaft 1939), S. 31-42.

^[43] Vgl. Kaufmann (Purchasing and Supply Management 2002), S. 6.

^[44] Vgl. Sundhoff (Grundlagen und Technik der Beschaffung 1958), S. 55-56.

^[45] Vgl. Mellerowicz (Unternehmenspolitik 1963), S. 222-253.

^[46] Vgl. Kaufmann (Purchasing and Supply Management 2002), S. 7.

^[47] Vgl. Kaufmann (Purchasing and Supply Management 2002), S. 7.

^[48] Vgl. Kraljic (Neue Wege im Beschaffungsmarketing 1977), S. 72-80.

^[49] Vgl. Large (Strategisches Beschaffungsmanagement 2006), S. 28.

^[50] Vgl. Kaufmann (Purchasing and Supply Management 2002), S. 8.

^[51] Vgl. Boutellier/Locker (Beschaffungslogistik 1998), S. 2.

^[52] Vgl. Kaufmann (Purchasing and Supply Management 2002), S. 8.

^[53] Vgl. Odgen u. a. (Supply Management Strategies 2005), S. 39-41.

^[54] Vgl. Laun (Der Betriebsleiter 2009), S. 3.

^[55] Vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 5.

^[56] Grochla/Schönbohm (Beschaffung in der Unternehmung 1980), S. 22.

^[57] Vgl. Hammann/Lohrberg (Beschaffungsmarketing 1986), S. 5-6.

^[58] Vgl. Grochla/Schönbohm (Beschaffung in der Unternehmung 1980), S. 19-20.

^[59] Vgl. Grochla/Schönbohm (Beschaffung in der Unternehmung 1980), S. 23-24.

^[60] Vgl. Grochla/Kubicek (Beschaffungslehre 1976), S. 260.

^[61] Vgl. Mai (Lieferantenwahl 1981), S. 7-8.

^[62] Vgl. Arnold (Strategisches Beschaffungsmanagement 1997), S. 5.

^[63] Vgl. Sattes u. a. (Erfolg in KMU 1998), S. 135-137.

^[64] Vgl. Mai (Lieferantenwahl 1981), S. 7-8.

^[65] Vgl. Hammann/Lohrberg (Beschaffungsmarketing 1986), S. 5-6.

^[66] Vgl. Folker (Beschaffungsstrategien 1993), S. 5.

^[67] Vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 5.

^[68] Grochla/Schönbohm (Beschaffung in der Unternehmung 1980), S. 18.

^[69] Vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 5.

^[70] Vgl. Schulte (Logistik 1995), S. 127; vgl. Hammann/Lohrberg (Beschaffungsmarketing 1986), S. 5-9.

^[71] Vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 56.

^[72] Roland (Beschaffungsstrategien 1993), S. 13.

^[73] Vgl. Carr/Smeltzer (strategic purchasing 1997), S. 199-207.

^[74] Vgl. Large (Strategisches Beschaffungsmanagement 2006), S. 35.

^[75] Vgl. Grochla/Schönbohm (Beschaffung in der Unternehmung 1980), S. 45-46.

^[76] Arnold (Strategische Beschaffungspolitik 1982), S. 206-208.

^[77] Vgl. Large (Strategisches Beschaffungsmanagement 2006), S. 36.

^[78] Vgl. Large (Strategisches Beschaffungsmanagement 2006), S. 36.

^[79] Vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 72.

^[80] Vgl. Hungenberg (Strategisches Management), S. 61-64.

^[81] Vgl. Arnold (Ziele und Aufgaben des Materialmanagements 1989), S. 47-54.

^[82] Vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 65.

^[83] Vgl. Zeitel (Bedeutung von Klein- und Mittelbetrieben 1990), S. 25.

^[84] Vgl. Pfohl/Kellerwessel (Abgrenzung von KMU 1990), S. 9-11.

^[85] Vgl. Pfohl/Kellerwessel (Abgrenzung von KMU 1990), S. 13.

^[86] Vgl. Pfohl/Kellerwessel (Abgrenzung von KMU 1990), S. 13-14.

^[87] Vgl. Elfgen (Organisationsberatung in KMU 1988), S. 20-21.

^[88] Gruhler (Wirtschaftsfaktor Mittelstand 1994), S.23.

^[89] Vgl. ifm Bonn (KMU – Definition 2009), S. 1-2.

^[90] Europäische Kommission (Definition KMU 2003), S. 35.

^[91] Vgl. Europäische Kommission (Die neue KMU-Definition 2006), S. 8-9.

^[92] Vgl. Europäische Kommission (Die neue KMU-Definition 2006), S. 13.

^[93] Europäische Kommission (Definition KMU 2003), S. 35.

^[94] Vgl. Europäische Kommission (Definition KMU 2003), S. 35.

^[95] Vgl. Europäische Kommision (Die neue KMU-Definition), S. 9.

^[96] Europäische Kommission (Definition KMU 2003), S. 35-36.

^[97] Europäische Kommission (Die neue KMU-Definition 2006), S. 9.

^[98] Vgl. Pfohl/Kellerwessel (Abgrenzung von KMU 1990), S. 17-20.

^[99] Vgl. Wolter/Hauser (Die quantitative und qualitative Dimension des Mittelstands 2001), S. 29-33.

^[100] Vgl. Europäische Kommission; S. 1.

^[101] Vgl. Gruhler (Wirtschaftsfaktor Mittelstand 1994), S.21-23, vgl. Günterberg/Kayser (SME´s in Germany 2004), S. 1-2.

^[102] Vgl. Meyer (Mittelstand in Deutschland 2005), S. 4.

^[103] Vgl. Kuratko u. a. (An Examination of Owner´s Goals 1997), S. 27-31.

^[104] Vgl. Pichler u. a. (Management in KMU 2000), S. 22-24.

^[105] Vgl. Kocian (Kooperationen im Mittelstand 1999), S. 17.

^[106] Vgl. Reuter (Die Koordinationsunternehmung 2004), S. 133.

^[107] Vgl. Scharpe (Strategisches Management im Mittelstand1 1992), S. 19-20.

^[108] Dürselen (Integrationspotenziale in KMU 1998), S. 26.

^[109] Vgl. Kayser (Struktur des Mittelstands 2006), S. 33.

^[110] Vgl. Bernhardt/Achterberg (Grundgesetz 1980), S. 87-88.

^[111] Vgl. Zeitel (Bedeutung von Klein- und Mittelbetrieben 1990), S. 29.

^[112] Vgl. Oswalt (Die Ordnung der Freiheit 1993), S. 74-76

^[113] Vgl. Zeitel (Bedeutung von Klein- und Mittelbetrieben 1990), S. 31.

^[114] Vgl. Molitor (Staatsversagen 1991), S. 66.

^[115] Vgl. Bilan (Staatsbürgschaften 2009), S. 1-2.

^[116] Gruhler (Wirtschaftsfaktor Mittelstand 1994), S. 105.

^[117] Vgl. ifm Bonn (Schlüsselzahlen des Mittelstands 2007), S. 2.

^[118] Vgl. Simon (Hidden Champions 1999), S. 4-19.

^[119] Vgl. Gruhler (Wirtschaftsfaktor Mittelstand 1994), S. 105-109.

^[120] Vgl. Zeitel (Bedeutung von Klein- und Mittelbetrieben 1990), S. 33.

^[121] Vgl. Artikel 72 Abs. 2 Grundgesetz

^[122] Vgl. Zeitel (Bedeutung von Klein- und Mittelbetrieben 1990), S. 34

^[123] Vgl. Gruhler (Wirtschaftsfaktor Mittelstand 1994), S. 49.

^[124] Vgl. May-Strobl/Paulini (Gründungsreport 1995), S. 1-3.

^[125] Vgl. Stechow (Die Betriebsgrößen 2000), S. 4.

^[126] Vgl. Lagemann u. a. (Aufbau mittelständischer Strukturen 1994), S. 341-349.

^[127] Vgl. i fm Bonn (Schlüsselzahlen des Mittelstands 2007), S. 2.

^[128] o.V. (Beschäftigungsstand 2008), S. 54.

^[129] Vgl. Gruhler (Wirtschaftsfaktor Mittelstand 1994), S. 97.

^[130] Vgl. Zeitel (Bedeutung von Klein- und Mittelbetrieben 1990), S. 36.

^[131] Vgl. Gruhler (Wirtschaftsfaktor Mittelstand 1994), S. 109.

^[132] Vgl. Ohoven (Innovation durch Umdenken 2006), S. 114.

^[133] o.V. (Innovation im Mittelstand 2006), S. 8.

^[134] Vgl. Gruhler (Wirtschaftsfaktor Mittelstand 1994), S. 110-111.

^[135] Vgl. Zeitel (Bedeutung von Klein- und Mittelbetrieben 1990), S. 36.

^[136] Vgl. Zeitel (Bedeutung von Klein- und Mittelbetrieben 1990), S. 36.

^[137] Vgl. ifm Bonn (Schlüsselzahlen des Mittelstands 2007), S. 2.

^[138] o.V. (Mittelstand 2001), S. 3.

^[139] Vgl. Zeitel (Bedeutung von Klein- und Mittelbetrieben 1990), S. 40.

^[140] Vgl. Gruhler (Wirtschaftsfaktor Mittelstand 1994), S. 110-111.

^[141] Schnepper (Erfolgsfaktor Unternehmensorganisation 1991), S. 11.

^[142] Vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 201.

^[143] Vgl. Gruhler (Wirtschaftsfaktor Mittelstand 1994), S. 170.

^[144] Vgl. Kieser (Organisation 1992), S. 74.

^[145] Vgl. Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 201.

^[146] Vgl. Kayser (Mittelstand und Mittelstandspolitik 1990), S. 83.

^[147] Vgl. Eckardstein (Die Qualifikation der Arbeitnehmer 1988), S. 59-64.

^[148] Vgl. Dürselen (Integrationspotenziale in KMU 1998), S. 174.

^[149] Vgl. Holtbrügge (Personalmanagement 2005), S. 26.

^[150] Vgl. Kosiol (Organisation 1962), S. 83-84.

^[151] Large (Strategisches Beschaffungsmanagement 2006), S. 282.

^[152] Vgl. Dürselen (Integrationspotenziale in KMU 1998), S. 34.

^[153] Arnold (Beschaffungsmanagement 1997), S. 202.

^[154] Vgl. Kieser (Organisation 1992), S. 103-107.

^[155] Vgl. Pfohl/Kellerwessel ( Abgrenzung von KMU 1990), S. 19.

^[156] Vgl. Kayser (Mittelstand und Mittelstandspolitik 1990), S. 84-86.

^[157] Pfohl/Kellerwessel (Abgrenzung von KMU 1990), S. 19.

^[158] Vgl. Dürselen (Integrationspotenziale in KMU 1998), S. 33.

^[159] Vgl. Dürselen (Integrationspotenziale in KMU 1998), S. 33-34.

^[160] Vgl. Killen/Kamauff (Managing Purchasing 1995), S. 113-116.