Due Diligence als Instrument des Akquisitionscontrollings

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Zur Relevanz von Due Diligence-Prüfungen im Rahmen des Akquisitionscontrollings
1.1 Notwendigkeit einer Due Diligence-Prüfung bei Unternehmenskäufen und Fusionen
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen der Unternehmensbeteiligung und des Akquisitionscontrollings
2.1 Unternehmensbeteiligungen
2.1.1 Fusion, Übernahme und Beteiligung
2.1.2 Ziele und Motive für Unternehmensbeteiligungen
2.1.2.1 Ziele von Stakeholdern und Shareholdern
2.1.2.2 Finanzielle Motive
2.1.2.3 Strategische Motive
2.1.2.4 Persönliche Motive
2.1.3 Der Akquisitionsprozess
2.1.3.1 Prozessübersicht
2.1.3.2 Strategische Analyse- und Konzeptionsphase
2.1.3.3 Transaktionsphase
2.1.3.4 Integrationsphase
2.2 Akquisitionscontrolling
2.2.1 Koordinationsorientiertes Controllingverständnis
2.2.2 Abgrenzung und Definition des Akquisitions- und des Beteiligungscontrollings

3 Due Diligence-Prüfungen im Rahmen von Unternehmensakquisitionen
3.1 Der Begriff der Due Diligence
3.1.1 Herkunft und Entwicklung des Begriffs der Due Diligence
3.1.2 Definition und Abgrenzung des Begriffs der Due Diligence
3.1.3 Arten der Due Diligence
3.2 Funktionen der Due Diligence-Prüfung
3.2.1 Abbau der Informationsasymmetrie
3.2.2 Abgeleitete Funktionen für den Kaufinteressenten
3.2.2.1 Unternehmerische Funktionen
3.2.2.2 Juristische Funktionen
3.2.3 Abgeleitete Funktionen für den Verkäufer
3.3 Teilbereiche der Due Diligence-Prüfung
3.3.1 Übersicht
3.3.2 Strategic Due Diligence
3.3.3 Financial Due Diligence
3.3.4 Tax Due Diligence und Legal Due Diligence
3.3.5 Commercial Due Diligence
3.3.6 Technical Due Diligence, Organizational Due Diligence und Informationstechnische (IT) Due Diligence
3.3.7 Environmental Due Diligence, Human Resources Due Diligence
und Cultural Due Diligence
3.4 Handlungsempfehlungen zur Durchführung einer Due Diligence
3.4.1 Ablauf einer Due Diligence-Prüfung
3.4.2 Bildung von Prüfungsschwerpunkten und Vorbereitung von Checklisten
3.4.3 Zusammenstellung des Due Diligence-Teams
3.4.4 Informationsgewinnung
3.4.5 Dokumentation der Due Diligence

4 Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Tabellarischer Lebenslauf

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Entwicklung des Transaktionsvolumens im Zeitraum von 1995 bis 2008

Abb. 2: Motive für Akquisitionen

Abb. 3: Phasen des Akquisitionsprozesses

Abb. 4: Teilphasen der strategischen Analyse- und Konzeptionsphase

Abb. 5: Teilphasen der Transaktionsphase

Abb. 6: Teilphasen der Integrationsphase

Abb. 7: Führungsteilsysteme der Unternehmung

Abb. 8: Instrumente des Controllings

Abb. 9: Abgrenzung von Akquisitions- und Beteiligungscontrolling

Abb. 10: Arten der Due Diligence

Abb. 11: Funktionen einer Due Diligence

Abb. 12: Teilbereiche einer Due Diligence

Abb. 13: Gliederung von Synergiepotenzialen

Abb. 14: Die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter und ihre Determinanten

Abb. 15: Ablauf einer Due Diligence

Abb. 16: Due Diligence-Team als mehrschichtiges Expertensystem

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Checkliste für die Strategic Due Diligence

Anhang 2: Checkliste für die Financial Due Diligence

Anhang 3: Checkliste für die Environmental Due Diligence

Anhang 4: Beispiel für die Gliederung des Due Diligence-Reports

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Zur Relevanz von Due Diligence-Prüfungen im Rahmen des Akquisitionscontrollings

1.1 Notwendigkeit einer Due Diligence-Prüfung bei Unternehmenskäufen und Fusionen

„Drum prüfe, wer sich ewig bindet (...).“ und „Der Wahn ist kurz, die Reu ist lang.“ schrieb Friedrich Schiller vor mehr als 200 Jahren in seinem Gedicht Das Lied von der Glocke und warnte damit vor blinder Euphorie bei der Wahl des Ehepartners.^[1] Vielen Firmenlenkern ist offensichtlich noch nicht bewusst, dass diese weisen Worte nicht nur für die Eheschließung zweier Menschen Gültigkeit haben. Als 1998 aus der Fusion der Daimler-Benz AG und der Chrysler Corporation die DaimlerChrysler AG hervorging, wurde dieser Zusammenschluss zunächst als historisches Ereignis gefeiert.^[2] Nach zwei Jahren jedoch war die Ehe bereits zerrüttet,^[3] im Jahre 2007 wurde schließlich mit dem Verkauf von Chrysler die Scheidung vollzogen. Damit endete für das nun als Daimler AG firmierende Unternehmen die finanzielle Belastung allerdings noch nicht: Im Geschäftsjahr 2009 schlug sich die Trennung von Chrysler noch einmal mit einem Aufwand in Höhe von 300 Millionen Euro in Daimlers Ergebnis nieder.^[4] Und auch für die Aktionäre der DaimlerChrysler AG war das kurze Abenteuer kostspielig: Der Unternehmenswert sank von 1998 bis zum Ausscheiden des damaligen Vorstandsvorsitzenden Jürgen Schrempp im Jahre 2005 um 50 Milliarden Euro.^[5] Der Fall DaimlerChrysler ist nur eines von vielen Beispielen missglückter Fusionen und Übernahmen – heute meist mit dem englischstämmigen Sammelbegriff Mergers und Acquisitions bezeichnet – in der jüngeren Vergangenheit.^[6]

Das aus Unternehmensfusionen und -käufen resultierende Transaktionsvolumen erreichte im letzten Jahrzehnt mehrmals schwindelerregende Dimensionen und hat sich von 1990 bis 2000 annähernd versechsfacht.^[7] Zwar folgt die Transaktionsentwicklung seit Beginn der Industrialisierung keinem geradlinigen, sondern einem wellenförmigen Verlauf,^[8] jedoch haben sich sowohl die Frequenz als auch die Amplitude dieser Wellen seit den 1960er Jahren erhöht.^[9] Abbildung 1 zeigt die Entwicklung von 1995 bis 2008.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Entwicklung des Transaktionsvolumens im Zeitraum von 1995 bis 2008^[10]

Die steigende Zahl von Unternehmenskäufen und Fusionen geht paradoxerweise mit einer recht niedrigen Erfolgsquote einher.^[11] Diese wurde in den letzten Jahrzehnten mit vielen empirischen Studien untersucht und sehr unterschiedlich ausgewiesen.^[12] In Abhängigkeit des Untersuchungszeitraums und -gebiets sowie des angewandten Erfolgsmaßes wurde die Misserfolgsquote auf 20 bis 80 Prozent beziffert.^[13] Die Gründe für das Scheitern wurden lange ausschließlich in einer mangelhaften Eingliederung des erworbenen Unternehmens gesucht. Dabei wurde allerdings nicht berücksichtigt, dass einer gelungenen Integration eine erfolgreiche Transaktion vorausgehen muss.^[14] Dies zeigen auch die Ergebnisse einer Studie der Unternehmensberatung Bain & Company: Neben Fehlern bei der Integration nannten 66 Prozent der befragten Manager die Überbewertung möglicher Synergieeffekte und 50 Prozent die Vernachlässigung kritischer Punkte bei der Durchleuchtung des Akquisitions­objekts als Hauptursache für das Scheitern einer Übernahme oder Fusion. Des Weiteren gaben 50 Prozent der Befragten an, dass der Verkäufer das Unternehmen für die Verhandlungen „herausgeputzt“ habe.^[15]

Mit einer detaillierten strategischen Akquisitions- bzw. Fusionsplanung sowie einer zielgerichteten Steuerung und Kontrolle von Übernahmen und Zusammenschlüssen ist eine Vermeidung der genannten Fehler in vielen Fällen jedoch möglich. Die damit verbundenen Tätigkeiten und Problemstellungen können unter dem Begriff Akquisi­tionscontrolling subsumiert werden.^[16] Dem Akquisitionscontrolling steht mit der Unternehmensanalyse – auch in Deutschland hat sich mittlerweile die Bezeichnung Due Diligence‑Prüfung eingebürgert – ein Instrument zur Untersuchung des Zielunternehmens vor Vertragsabschluss zur Verfügung.^[17] Bei richtiger Anwendung dieses Werkzeugs kann der Käufer Informationsnachteile abbauen, im wahrsten Sinne des Wortes wertvolle Informationen erhalten und sich damit vor (Ent-)Täuschungen schützen. Entscheidungen für oder gegen den „Bund fürs Leben“ können dadurch nachhaltig beeinflusst werden.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Während in der Literatur die Due Diligence-Prüfung häufig dem externen Rechnungswesen zugeordnet wird oder lediglich rechtliche Aspekte behandelt werden, soll die Due Diligence-Prüfung in dieser Arbeit als ganzheitliches Instrument eines koordinationsorientierten Akquisitionscontrollings vorgestellt werden. Ziel ist es zu demonstrieren, wie mit einer Due Diligence-Prüfung Informationsnachteile abgebaut werden können und welche weiteren Funktionen eine Due Diligence-Prüfung erfüllt. Zudem soll gezeigt werden, in welchen Bereichen relevante Informationen für die Planung und Steuerung eines Unternehmenskaufs gewonnen werden können, um damit die Risiken einer Transaktion zu mindern und die Wahrscheinlichkeit für einen erfolgreichen Abschluss zu erhöhen. Darüber hinaus werden Empfehlungen für die Planung und Durchführung einer Due Diligence-Prüfung gegeben.

Diese Arbeit besteht aus vier Kapiteln. Nach Darstellung der Notwendigkeit einer Due Diligence-Prüfung sowie der Zielsetzung dieser Arbeit, werden im Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen der Unternehmensbeteiligung und des Akquisitionscon­trollings erläutert. Darauf aufbauend wird im Kapitel 3 die Due Diligence-Prüfung als Werkzeug des Akquisitionscontrollings vorgestellt. Gestützt auf die aktuelle Literatur wird der Begriff zunächst definiert und abgegrenzt. Anschließend werden die Funktionen einer Due Diligence-Prüfung erläutert. Außerdem werden verschiedene Prüfbereiche beschrieben und praxisrelevante Handlungsempfehlungen für die Prüfungsdurchführung gegeben. Im abschließenden Kapitel 4 wird ein Fazit der Arbeit gezogen und ein Ausblick auf zukünftige Aufgaben für die theoretische Fundierung der Due Diligence-Prüfung gegeben.

2 Grundlagen der Unternehmensbeteiligung und des Akquisitionscontrollings

2.1 Unternehmensbeteiligungen

2.1.1 Fusion, Übernahme und Beteiligung

Aus der täglichen medialen Berichterstattung ist die Sammelbezeichnung Mergers und Acquisitions – oft mit M&A abgekürzt – kaum noch wegzudenken,^[18] wohl auch, weil kein deutschsprachiges Pendant existiert.^[19] Ein sehr weit gefasstes Verständnis dieses Begriffs beinhaltet „(...) vielfältige Erscheinungsformen (...), vom Unternehmenskauf und -verkauf, Unternehmenszusammenschluss, Kooperationen, Allianzen und Joint Ventures, Unternehmenssicherungen und -nachfolgen, Management Buy-Out und Buy-In, Private-Equity-Beteiligungen, Public Private Partnership (PPP), Börsengängen (Initial Public Offering – IPO), Umwandlungsmaßnahmen, Restrukturierungen bis hin zum Outsourcing“.^[20] Mit diesem Verständnis werden unterschiedlichste Erscheinungsformen mit und ohne finanziellem Engagement unter dem Terminus Mergers und Acquisitions zusammengefasst.

Einem engeren Begriffsverständnis folgend, umfassen Mergers und Acquisitions nur Fusionen und Akquisitionen.^[21] In beiden Fällen handelt es sich um derivative Formen der Unternehmensgründung.^[22] Akquisitionen werden oft auch als Übernahmen bezeichnet.^[23] Für die genannten deutschen Notationen existieren jedoch keine einheitlichen Definitionen und Anwendungen.^[24] Das am häufigsten verwendete Kriterium zur Abgrenzung der beiden Begriffe ist die rechtliche Selbständigkeit der Unternehmen nach dem Vollzug der Fusion oder Übernahme.^[25] Im Rahmen einer Fusion verschmelzen die daran beteiligten Gesellschaften zu einem gemeinsamen Unternehmen. Dieses kann entweder vorher schon existent gewesen sein – es handelt sich dann um eine Fusion durch Aufnahme – oder für die Verschmelzung gegründet werden. In diesem Falle liegt eine Fusion durch Neugründung vor.^[26] Bei einer Akquisition dagegen werden Anteile an einer Unternehmung durch Kauf erworben. Diese Anteile können die gesamte Bandbreite von einem geringen Prozentsatz des Eigenkapitals bis zu einer hundertprozentigen Übernahme ausfüllen.^[27] Während ein Verlust der wirtschaftlichen Selbständigkeit des übernommenen Unternehmens möglich ist, bleibt die rechtliche Selbständigkeit aller Gesellschaften stets unberührt.^[28] Für den Kauf und Verkauf von Unternehmen hat sich ein eigener weltweiter Markt gebildet, welcher oft als Market for Corporate Control, Markt für Unternehmenskontrolle oder einfach als M&A-Markt bezeichnet wird. Auf diesem werden die Vermögens- und Stimmrechte eines Unternehmens gehandelt.^[29]

Diese Arbeit beschränkt sich im weiteren Verlauf auf Akquisitionen, auch wenn vermutet werden kann, dass viele der folgenden Ausführungen ebenso für Fusionen Gültigkeit haben. Ein akquiriertes Unternehmen wird als Beteiligung bezeichnet, wobei nach § 271 Abs. 1 HGB dieser Begriff sämtliche „(…) Anteile an anderen Unternehmen, die bestimmt sind, dem eigenen Geschäftsbetrieb durch Herstellung einer dauernden Verbindung zu jenen Unternehmen zu dienen (…)“, umfasst. Die Beteiligung stellt somit ein Mitgliedschaftsrecht an einer Unternehmung dar.^[30] Die vollständige Übernahme einer Gesellschaft entspricht einer hundertprozentigen Beteiligung.

2.1.2 Ziele und Motive für Unternehmensbeteiligungen

2.1.2.1 Ziele von Stakeholdern und Shareholdern

Vielzählige Interessensgruppen einer Unternehmung – so genannte Stakeholder – verfolgen im Rahmen einer Akquisition viele divergierende Ziele.^[31] Dagegen ist das alleinige Ziel der Unternehmenseigentümer – häufig als Shareholder bezeichnet – die Steigerung des Shareholder Value, also des Marktwerts des Eigenkapitals. Unter den restriktiven Annahmen der Existenz vollkommener Märkte, Nichtexistenz von Monopolen und Abwesenheit externer Effekte fließen die Interessen aller Anspruchsgruppen, beispielsweise von Arbeitnehmern, Kunden, Lieferanten, Fremdkapitalgebern sowie des Staats und der Öffentlichkeit durch Marktpreise in die Erreichung langfristiger Ziele der Shareholder ein. Ist der zu Marktpreisen bewertete Verbrauch an Einsatzgütern geringer als der Absatzpreis des hergestellten Gutes oder der Dienstleistung, so steigert dies einerseits den Gewinn des Unternehmens und somit seinen Marktwert, andererseits erhöht sich die gesamtwirtschaftliche Wohlfahrt. Unter den oben genannten Restriktionen führt daher die Maximierung des Eigenkapitalwerts gleichzeitig auch zur Wohlfahrtsmaximierung.^[32] Die folgenden Ausführungen vernachlässigen daher die Ziele von Stakeholdern und beziehen sich nur auf Ziele der Shareholder des akquirierenden Unternehmens.^[33] Diese verfolgen mit Akquisitionen letztendlich die Ziele der Unternehmenssicherung und der Wertsteigerung,^[34] unabhängig davon, ob ihr Handeln von finanziellen oder strategischen Motiven getrieben wird. Übernahmen aus persönlichen Beweggründen dagegen zielen nicht auf die Steigerung des Unternehmenswerts ab.^[35] Die Motive sind in Abbildung 2 zusammenfassend dargestellt und werden in den nächsten Abschnitten ausführlich erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Motive für Akquisitionen^[36]

2.1.2.2 Finanzielle Motive

Finanziell motivierte Investoren haben meist eine kurz- bis mittelfristige Denk- und Sichtweise. Sie erwerben eine aus ihrer Sicht unterbewertete Gesellschaft unabhängig von den Aktivitäten des eigenen Unternehmens mit der Absicht der Sanierung und Restrukturierung. Die Führungskräfte des Zielunternehmens werden dazu oftmals ausgetauscht.^[37] Durch ein effizienteres Management der vorhandenen Vermögensgegenstände und Verbindlichkeiten werden Verbesserungen bei Kosten und Erlösen angestrebt. Des Weiteren wird überprüft, inwiefern gegenwärtige Aktiva und Passiva notwendig sind. Unter Umständen kommt es in der Folge zu Desinvestitionen, dem Verkauf von Vermögensgegenständen und der Auflösung stiller Reserven.^[38] Nach erfolgreicher Wertsteigerung wird das Unternehmen an andere Investoren verkauft. Dies geschieht meist in einem Zeitraum von drei bis fünf Jahren nach der Übernahme.^[39] Ein weiteres Motiv für Akquisitionen von Finanzinvestoren ist der Zugang zu steuerlichen Verlustvorträgen des Zielunternehmens, um durch deren Nutzung Steuereinsparung zu erzielen.^[40] Im Zuge der Unternehmenssteuerreform 2008 wurde jedoch mit § 8c KStG eine Begrenzung des Verlustabzugs eingeführt.

Spekulation ist ein weiterer finanzieller Beweggrund für Übernahmen. Spekulanten konzentrieren sich auf kurzfristige Gewinne durch Ausnutzung von Wertsteigerungen, welche sie durch eine – ihrer Meinung nach vorhandene – Unterbewertung erwarten.^[41] Zu den spekulativen Motiven gehört auch das Asset Stripping. Dabei wird eine Beteiligung in seine Einzelteile zerschlagen, welche anschließend getrennt verkauft werden. Durch Beseitigung negativer Verbundeffekte spekuliert der Investor darauf Einnahmen zu erzielen, welche den für das Unternehmen gezahlten Preis übersteigen.^[42]

2.1.2.3 Strategische Motive

Strategisch und somit langfristig orientierte Investoren nutzen Übernahmen zur Umsetzung ihrer Unternehmensstrategie. Nach Abhängigkeit der Beziehung zwischen den Produkten der beiden Unternehmen werden horizontale, vertikale, konzentrische und konglomerate Akquisitionen unterschieden. Während bei horizontalen Übernahmen Käufer und Zielgesellschaft in der gleichen Branche und auf der gleichen Produktionsstufe tätig sind, wird bei einer vertikalen Akquisition die Leistungstiefe durch Übernahme einer vor- oder nachgelagerten Stufe erhöht. Mit einer konzentrischen Akquisition wird ein Unternehmen übernommen, dessen Produkte zwar keine Verwandtschaft, jedoch eine Ähnlichkeit in technischer oder marktbezogener Hinsicht zu den Produkten des Käufers aufweisen. Eine konglomerate Übernahme liegt vor, wenn zwischen den Unternehmen keinerlei Überschneidungen existieren.^[43]

Einer strategischen Übernahme liegen verschiedene Motive zugrunde. Das sowohl im Schrifttum als auch in der Praxis am häufigsten genannte Motiv ist die Erzielung von positiven Synergien.^[44] Diese können grundsätzlich in allen Funktionsbereichen der beteiligten Gesellschaften eintreten.^[45] Der wörtlichen Übersetzung Zusammenwirken entsprechend,^[46] werden Synergien durch Zusammenarbeit der Unternehmen sowohl auf der Kosten- als auch auf der Erlösseite erzielt. Beispiele sind sich ergänzende Geschäftsfelder, eine größere Einkaufsmacht, gemeinsame Produktion sowie günstigere Finanzkonditionen durch gebündelte Kapitalaufnahme. Auch die oben bereits erwähnte Nutzung von Verlustvorträgen sowie der Transfer von Know-how und Erfahrung durch gemeinsame Arbeit werden als mögliche Synergieeffekte angesehen.^[47] Wachstum stellt ein weiteres Motiv für Übernahmen durch strategische Investoren dar. Durch externes Wachstum können Markteintrittsbarrieren umgangen und im Vergleich zur organischen Entwicklung Zeit und Kosten eingespart werden.^[48] Obendrein führt externe Vergrößerung nicht zu einer Veränderung der Angebotsmenge und somit nicht zu einer Irritation des Markts.^[49] Vom Wachstum zu unterscheiden ist das Motiv der Diversifikation. Durch die Präsenz auf verschiedenen Märkten sollen saisonale, konjunkturelle und strukturelle Schwankungen ausgeglichen und dadurch eine Verstetigung des Ertrags und eine Reduzierung des Risikos erreicht werden.^[50] Das Ausschalten eines Wettbewerbers durch Übernahme und Liquidierung ist ein weiteres Motiv für strategische Akquisi­tionen.^[51]

2.1.2.4 Persönliche Motive

Sowohl die an einer Akquisition beteiligten Manager als auch die Eigentümer des akquirierenden Unternehmens verfolgen oftmals mit einer Übernahme auch persönliche Absichten und vermischen diese mit wertsteigernden Beweggründen.^[52] Stehen psychisch-soziale Motive wie Macht, Prestige und Selbstdarstellung bei einer Akquisition im Vordergrund, besteht die Gefahr, dass sich die bloße Ausweitung der Unternehmensgröße zu einem eigenen Ziel neben der Wertsteigerung entwickelt.^[53]

Motive, welche aus dem Verhältnis zwischen angestelltem Manager und dem Eigentümer des Käuferunternehmens resultieren, beruhen auf so genannten Agency-Problemen. Die Principal-Agency-Theorie nimmt an, dass der Manager (Agent) Ziele verfolgt, welche von denen des Eigentümers (Principal) abweichen.^[54] Unterschiedliche Zielsetzungen können gemäß der Free Cash Flow-Theorie bezüglich der Verwendung der frei verfügbaren Zahlungsmittel bestehen. Eigentümer möchten diese gerne in Form einer Dividendenzahlung erhalten. Manager dagegen möchten eine Ausschüttung an die Anteilseigner vermeiden und das Kapital lieber zur Steigerung der Unternehmensgröße und ihres daran gekoppelten Einkommens nutzen. Zur kurzfristigen Verwendung der Zahlungsmittelbestände werden sie daher auch Übernahmen anstreben. Dabei besteht die Gefahr, dass die optimale, wertmaximierende Unternehmensgröße überschritten wird.^[55] Agency-Probleme können durch eine anreiz­kompatible – das heißt mit den Zielen der Shareholder in Einklang stehende – Entlohnung des Managements verhindert oder zumindest verringert werden.^[56]

Der Hybris-Hypothese folgend, kommen viele Akquisitionen nur aufgrund der Hybris – also der Selbstüberschätzung – der durchführenden Manager zustande. Investoren, die ihre eigenen Führungsfähigkeiten bezüglich eines zukünftigen Wertzuwachses überschätzen, sind bereit, einen Aufschlag auf den Marktpreis des Unternehmens – beispielsweise den Aktienkurs – zu zahlen, obwohl auf streng informa­tionseffizienten Märkten das gesamte Wertsteigerungspotenzial bereits eingepreist ist.^[57] Diese Selbstüberschätzung wird oftmals als eigenständiges Motiv genannt,^[58] obwohl es sich streng genommen lediglich um eine situative Fehleinschätzung bei der Verfolgung marktwertsteigernder Motive handelt.^[59]

2.1.3 Der Akquisitionsprozess

2.1.3.1 Prozessübersicht

Der Prozess des Unternehmenskaufs umfasst zahlreiche Aktivitäten, welche in der Literatur meist zur Reduzierung der Komplexität in linearer Abfolge anhand eines idealisierten Phasenmodells dargestellt werden. Dabei werden die aus dem Modell der rationalen Entscheidung bekannten Phasen der Zielbildung, Problemanalyse, Alternativensuche, Bewertung, Entscheidung, Realisierung und Kontrolle zusam­mengefasst und mit Inhalt gefüllt.^[60] Da die Abschnitte in der Praxis nicht exakt von­einander abgegrenzt werden können, variiert deren Zahl in der Literatur.^[61] Ein weiterer Kritikpunkt dieser Darstellung ist, dass der Prozess aufgrund von wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Phasen sowie Aktivitäten der Konkurrenz oder des Verkäufers oft nicht in der dargestellten idealtypischen Chronologie verläuft, sondern Iterationen, Überlappungen und Lücken aufweist.^[62]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Phasen des Akquisitionsprozesses^[63]

In den folgenden Abschnitten wird ein dreistufiges Modell des Akquisitionsprozesses mit den in Abbildung 3 gezeigten Phasen der Analyse und Konzeption, der Transaktion und der Integration beschrieben.^[64] Dem Thema der Arbeit entsprechend, liegt dabei der Schwerpunkt auf der Transaktionsphase.

2.1.3.2 Strategische Analyse- und Konzeptionsphase

Die Phase der strategischen Analyse und Konzeption bildet die Basis für die beiden folgenden Abschnitte. Sie beginnt – wie in Abbildung 4 dargestellt – mit einer Analyse des eigenen Unternehmens und der unternehmerischen Umwelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Teilphasen der strategischen Analyse- und Konzeptionsphase^[65]

Zunächst muss für die strategische Planung durch eine Analyse der Unternehmenspotenziale ermittelt werden, ob diese für eine Tätigkeit auf neuen Märkten ausreichen und ob Beschränkungen oder Erweiterungsmöglichkeiten bestehen. Die Untersuchung richtet sich auf die eingesetzten internen Potenziale Marketing, Technologie, Mitarbeiter und Finanzen.^[66] Eine zentrale Rolle dabei spielen Stärken-Schwächen-Analysen, Portfolio- und Erfolgsfaktorenanalysen sowie Kernkompetenzdefinitionen.^[67] Anschließend erfolgt eine Analyse und Prognose der Unternehmensumwelt unter Berücksichtigung von politisch-rechtlichen, ökonomischen, soziokulturellen und technologischen Umweltfaktoren.^[68] Außerdem werden der eigene Wirtschaftssektor sowie die Stellung des Unternehmens innerhalb des Wirtschaftszweigs untersucht.^[69] Ziel ist die Ermittlung von Chancen und Risiken für das eigene Unternehmen.^[70] Die aus der Unternehmensanalyse gewonnenen Daten der Ausgangssituation werden mit den auf der Umweltanalyse basierenden Zielsetzungen mit Hilfe einer strategischen Bilanz verglichen, um strategische Lücken und Potenziale aufzudecken.^[71] Entscheidet sich das Unternehmen für externes Wachstum zur Schließung strategischer Lücken, so erfolgt im nächsten Schritt eine Analyse des Akquisitions­umfelds. Durch eine länderbezogene Analyse der wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen erfolgt eine Beschränkung des Akquisitionsgebiets. Für dieses wird danach eine tiefergehende marktbezogene Untersuchung unter besonderer Berücksichtigung des Kapital- und Arbeitsmarkts sowie des Verhaltens von Verbrauchern und Wettbewerbern durchgeführt. Abschließend erfolgt eine geschäfts­feldorientierte Analyse der Erfolgspotenziale, der Abnehmer- und Lieferantenstruktur sowie der Innovationskraft.^[72] Auf den Analyseergebnissen und der Grundstrategie des Unternehmens basierend wird im nächsten Schritt eine Akquisi­tionsstrategie unter Wiedergabe von Motiven und Zielen konzipiert. Dabei sollte auch eine Abwägung alternativer Formen der Kooperation – beispielsweise strate­gischer Allianzen oder Joint Ventures – durchgeführt werden. Anschließend werden strategiekonforme Akquisitionskriterien definiert, um ein Akquisitionsprofil poten­zieller Übernahmekandidaten zu entwickeln. Als Kriterien kommen beispiels­weise Unternehmensgröße, Wertschöpfung, Produktportfolio, Kapital­struktur, Technologiekompetenz sowie Qualitäts- und Umweltmanagement in Betracht.^[73] Zum Abschluss der Analyse- und Konzeptionsphase sollte ein Akquisitionsteam besetzt und mit ausreichenden Kompetenzen ausgestattet werden. Des Weiteren empfiehlt sich die Formulierung von Meilensteinen für die nachfolgenden Phasen.^[74]

2.1.3.3 Transaktionsphase

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Teilphasen der Transaktionsphase^[75]

Die Transaktionsphase beginnt mit der Suche nach potenziellen Zielunternehmen, wobei das Vorgehen dazu meist fallspezifisch ist.^[76] Im Falle einer horizontalen Akquisition beispielsweise können bekannte Wettbewerber mögliche Übernahmekandidaten darstellen. Sehr häufig werden auch Investmentbanken, Unternehmensberatungen oder andere spezialisierte M&A-Dienstleister einbezogen, die den Markt für Unternehmenskontrolle regelmäßig beobachten und Kontakte zwischen Unternehmen herstellen können.^[77] Im Rahmen einer Vorauswahl werden zunächst Daten von möglichen Übernahmekandidaten erfasst und – sofern festgelegte essenzielle Krite­rien nicht verletzt werden – in einer Long List festgehalten. Anschließend erfolgt im Screening eine weitere detaillierte Analyse der Kandidaten.^[78] Informationen stehen zu diesem frühen Zeitpunkt der Suche nur begrenzt zur Verfügung und können aus Geschäfts- und Presseberichten sowie von Großbanken gewonnen werden.^[79] Im Rahmen des Screenings werden die erarbeiteten Auswahlkriterien geprüft und jedes Unternehmen auf Synergiepotenziale, Engpassfaktoren und das Zusammenpassen in strategischer, organisatorischer und kultureller Hinsicht untersucht.^[80] Ergebnis des Screenings ist eine Short List von Unternehmen, zu denen im nächsten Schritt Kontakt gesucht wird.^[81] Je nach Anzahl zu kontaktierender Unternehmen eigenen sich dazu Zeitungsanzeigen, Briefe, Besuche oder indirekte Ansprachen über Verbände und M&A-Dienstleister.^[82] Im Rahmen einer Erstsondierung wird die Verhandlungsbereitschaft möglicher Übernahmekandidaten untersucht, erst in sich eventuell anschließenden Gesprächen werden unternehmensbezogene Informationen ausgetauscht.^[83] Entscheiden sich beide Parteien für eine Fortsetzung des Prozesses, so folgt die Aufnahme von vorvertraglichen Verhandlungen. Dieses frühe Stadium des Kontakts ist von hoher Unsicherheit und gegenseitigem Misstrauen geprägt. Zur Wahrung der jeweiligen – und zum Teil divergierenden – Interessen und zur Sicherstellung der Geheimhaltung stehen jedoch zahlreiche vorvertragliche Instrumente zur Verfügung.^[84] Zum Schutz vor negativen Folgen eines frühzeitigen Bekanntwerdens der Vertragsverhandlungen werden zunächst beide Seiten eine Geheimhaltungs- und Unterlassungserklärung – das Confidentiality Agreement – unterzeichnen.^[85] Darin wird festgehalten, wann und unter welchen Umständen Informationen an wen weitergegeben werden dürfen.^[86] Darüber hinaus werden häufig Abwerbungsverbote und Verbote zur Nutzung der erworbenen Kenntnisse inkludiert.^[87] Im Laufe der vorvertraglichen Verhandlungen werden Zwischenergebnisse oft in einem Letter of Intent festgehalten. Dieser enthält meist eine Definition des Kaufgegenstands, eine Fixierung von Kaufpreisbandbreite und Zahlungsmodalitäten sowie Regelungen für den Fall des Scheiterns der Verhandlungen. Außerdem wird ein Zeitplan für eine anschließende umfangreiche Analyse des Akquisitionsobjekts – im Weiteren als Due Diligence-Prüfung bezeichnet – vereinbart.^[88] Anschließend erfolgt eine Bewertung des Zielunternehmens. Dafür werden teilweise auch Daten genutzt, welche im Zuge der Due Diligence-Prüfung gewonnen wurden.^[89] Resultate und das weitere Vorgehen werden mittels eines Memorandum of Understanding fixiert, dessen rechtliche Wirkung von unverbindlichen Zwischenergebnissen bis zu einem Vorvertrag variieren kann.^[90] Basierend auf den Vereinbarungen des Letter of Intent und des Memorandum of Understanding sowie den Resultaten der Due Diligence-Prüfung und der Unternehmensbewertung beginnen in der letzten Teilphase die Vertragsverhandlungen. Im Rahmen dieser Verhandlungen wird oft ein Vorvertrag unterzeichnet, welcher „(...) eine Verpflichtung zum Abschluss des Hauptvertrages (...)“ begründet.^[91] Dadurch werden einerseits Verhandlungsergebnisse festgehalten und Schadensersatzansprüche für den Fall eines nicht abgeschlossenen Hauptvertrags geregelt, andererseits können klärungsbedürftige Punkte zunächst offen gelassen werden.^[92] Sind alle Details vertraglich fixiert, erfolgt mit dem Signing die Unterzeichnung des Hauptvertrags. Ein wichtiger Bestandteil dieses Vertrags sind Garantien und Gewährleistungen. Diese dienen der Zusicherung von Eigenschaften und regeln außerdem Rechtsfolgen für den Fall, dass diese zugesicherten Eigenschaften nicht vorhanden sind oder andere Mängel auftreten. Dies betrifft beispielsweise Eigentumsfragen, die Korrektheit der übergebenen Unterlagen, Rückstellungen für Risiken, behördliche Auflagen sowie die Verfügbarkeit von Patenten und Lizenzen.^[93] Am vereinbarten Übergangsstichtag gehen mit dem so genannten Closing sämtliche Risiken und Nutzungsmöglichkeiten vom Verkäufer auf den Käufer des Unternehmens über. Im Zeitraum zwischen Signing und Closing werden Genehmigungen der Kartellbehörde sowie von Mitgesellschaftern, Hauptversammlung oder Aufsichtsräten eingeholt.^[94]

2.1.3.4 Integrationsphase

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Teilphasen der Integrationsphase^[95]

Im Schrifttum wird die Integrationsphase oft auf den Zeitraum nach dem Closing beschränkt. Tatsächlich jedoch bestehen in zeitlicher Hinsicht zahlreiche Überschneidungen mit den vorherigen Phasen. So beginnt die Planung des Integrationsprozesses meist bereits mit der Entwicklung des Akquisitionsprofils und begleitet die gesamte Transaktionsphase. Denn schließlich haben die geschätzten Kosten der Integration und die mutmaßlichen, während der Integration erreichbaren Synergien erheblichen Einfluss auf den in der Transaktionsphase verhandelten Kaufpreis.^[96]

Im Rahmen der Integrationsplanung müssen zunächst der Integrationstyp und die daraus resultierende Integrationsintensität festgelegt werden. Zur Wahl stehen neben einer vollständigen Übernahme auch eine partielle Integration sowie eine vollständige Autonomie der akquirierten Unternehmung.^[97] Bei der Planung der Integrationsgeschwindigkeit und des Zeitrahmens müssen Vor- und Nachteile einer graduellen und einer schnellen Integration gegenübergestellt und abgewogen werden.^[98] Abschließend verbleibt die Planung der Integrationsmaßnahmen. Diese dienen der Realisation der erhofften wirtschaftlichen Vorteile und werden nach Abschluss der Integrationsplanung umgesetzt. Interne Integrationsmaßnahmen umfassen die Bereiche Strategie, Organisation, Administration, Personal, Kultur und Operationen. Die externe Integration bezieht sich insbesondere auf die kommunikative Integration aller Stakeholder von Erwerber- und Zielunternehmen.^[99] Etwa drei Jahre nach vollendeter Integration sollte der Erfolg der Maßnahmen kontrolliert werden. Im Rahmen einer Wirtschaftlichkeitsrechnung werden Wertsteigerungen sowie die Realisation von Synergien ermittelt und Integrations­kosten untersucht. Die Erfolgskontrolle sollte jedoch nicht auf finanzielle Aspekte beschränkt sein, sondern auch so genannte weiche Faktoren – beispielsweise die Kundenzufriedenheit – berücksichtigen. Ein geeignetes Instrument hierfür ist die Balanced Scorecard.^[100]

2.2 Akquisitionscontrolling

2.2.1 Koordinationsorientiertes Controllingverständnis

Das Konzept des Controllings unterliegt seit dem ersten Aufkommen gegen Ende des 19. Jahrhunderts einem beständigen Wandel.^[101] Für die jüngere Vergangenheit können drei Evolutionsstufen identifiziert werden. Kostenrechnungszentrierte Konzeptionen konzentrieren sich auf die Sicherstellung der Gewinnerzielung. Zur kurz- bis mittelfristigen Ergebnissteuerung werden im Rahmen der Kostenrechnung Planabweichungen ermittelt und analysiert. Informationszentrierte Konzeptionen stellen das Controlling in den Mittelpunkt des Informationssystems des Unternehmens. Zentrale Aufgabe des Controllings ist die Bereitstellung von Informationen, welche sich am betrieblichen Rechnungswesen orientieren. Führungssystemzen­trierte Konzeptionen dagegen beschränken sich nicht auf Kostenrechnung oder Informationsversorgung, sondern umfassen die Unterstützung und Entlastung der Unternehmungsleitung.^[102] Zur letztgenannten Entwicklungsstufe gehört auch die koordinationsorientierte Controllingkonzeption von Küpper. Dieses Konzept unterteilt ein Unternehmen in das Leistungssystem und das Führungssystem. Im Leistungssystem werden sämtliche Real- und Nominalgüterprozesse – beispielsweise Beschaffung, Absatz, Geldaufnahme und -anlage – durchgeführt. Gegenstand des Führungssystems ist die Ausrichtung der Handlungen aller im Unternehmen tätigen Personen auf gemeinsame Ziele.^[103] Dieses Führungssystem kann in die in Abbildung 7 gezeigten Führungsteilsysteme Planung, Kontrolle, Information, Personalführung und Organisation untergliedert werden. Die mit dieser Aufspaltung einhergehende Verselbstständigung der Führungsteilsysteme erfordert eine Koordination der Führungsteilsysteme, welche die Kernfunktion des Controllings darstellt.^[104]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Führungsteilsysteme der Unternehmung^[105]

Aus dieser übergeordneten Koordinationsfunktion lassen sich weitere Controllingfunktionen ableiten: Die koordinierte Anpassung und Weiterentwicklung der Teilsysteme bei Veränderungen der unternehmerischen Umwelt lässt sich als Anpassungs- und Innovationsfunktion interpretieren. Koordination zur Erreichung der Unternehmensziele erfüllt eine Zielausrichtungsfunktion. Der unterstützende Charakter zur besseren Erfüllung von Führungsaufgaben und die Bereitstellung von Methoden und Informationen stellen eine Servicefunktion des Controllings dar.^[106]

Die Koordination des gesamten Führungssystems erfolgt durch Koordination innerhalb jedes Teilsystems und durch Koordination zwischen den Führungsteilsystemen.^[107] Daher stehen dem Controlling – wie in Abbildung 8 dargestellt – sowohl isolierte Koordinationsinstrumente für jedes Führungsteilsystem als auch übergreifende Werkzeuge zur Verfügung.^[108]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Instrumente des Controllings^[109]

Eine Due Diligence-Prüfung dient – wie im Kapitel 3 gezeigt werden wird – insbesondere der Beschaffung von Informationen über eine Zielgesellschaft und somit dem Abbau so genannter Informationsasymmetrien.^[110] Daher erscheint es gerechtfertigt, die Due Diligence-Prüfung als ein isoliertes Controllinginstrument zur Koordination innerhalb des Informationssystems anzusehen. Da die gewonnenen Informationen zur Planung, Steuerung und Kontrolle des Akquisitionsprozesses verwendet werden, wird im folgenden Abschnitt ein Akquisitionscontrolling als eigenständiger Controllingbereich definiert.

2.2.2 Abgrenzung und Definition des Akquisitions- und des Beteiligungs­controllings

Für die Bezeichnungen Beteiligungscontrolling und Akquisitionscontrolling gibt es keine klare Abgrenzung.^[111] In der Literatur wird oft sogar ausschließlich der Begriff Beteiligungscontrolling verwendet. Diesem werden dann auch Aufgaben zugeordnet, die in Zusammenhang mit einer Übernahme stehen.^[112] Mit Hilfe des vorgestellten Akquisitionsprozesses können die Begriffe aber voneinander abgegrenzt werden. Es ist allerdings zu berücksichtigen, dass sich die folgenden Ausführungen ausschließlich auf eine Trennung in funktionaler Hinsicht beziehen. Die organisatorische Gestaltung und Verankerung des Controllings wird nicht weiter betrachtet.^[113]

Wie in Abbildung 9 dargestellt, erfolgt der Übergang vom Akquisitions- zum Beteiligungscontrolling innerhalb der Integrationsphase.^[114]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Abgrenzung von Akquisitions- und Beteiligungscontrolling^[115]

Den beiden Begriffen lassen sich unterschiedliche Aufgaben zuordnen, welche im Folgenden beschrieben werden. Das Akquisitionscontrolling stellt einen Sonderfall des Investitionscontrollings dar, denn jeder Unternehmenskauf ist mit einer Investi­tion verbunden.^[116] Dennoch ist es aufgrund der Bedeutung und Komplexität von Akquisitionen gerechtfertigt, das Akquisitionscontrolling als eigenständigen funktionalen Controllingbereich anzusehen.^[117] Dabei wird unter dem Akquisitionscontrolling „(...) die Planung, Steuerung und Kontrolle von Akquisitionsprojekten verstanden“.^[118] Zentrale Aufgaben sind somit die planerische Begleitung, die zielgerichtete Steuerung und die Kontrolle des gesamten Akquisitionsprozesses und aller zugehörigen Teilprozesse.^[119] Dies beinhaltet sowohl strategische als auch operative Aspekte, wobei sich der Schwerpunkt mit der Fortschreitung des Prozesses von strategischen zu operativen Aufgaben verschiebt.^[120] In der Analyse- und Konzeptionsphase ermittelt das Akquisitionscontrolling die Motive für einen Unternehmenskauf und prüft, ob diese im Hinblick auf die vorgegebene Unternehmensstrategie zielführend sind. Dazu ist eine frühzeitige Auseinandersetzung mit der Akquisitionsstrategie sowie deren operativer Umsetzung notwendig. Des Weiteren unterstützt das Akquisitionscontrolling in dieser Phase die Identifizierung geeigneter Übernahmenkandidaten.^[121] In der Transaktionsphase stellen die Durchführung der Due Diligence-Prüfungen zur Informationsgewinnung sowie die Unternehmensbewertung zur Kaufpreisfindung die Hauptaufgaben des Akquisitionscontrollings dar.^[122] Während der Integration untersucht das Akquisitionscontrolling zur Realisierung der mit der Akquisition verbundenen Ziele regelmäßig Abweichungen, um rechtzeitig Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Nach Abschluss der Integration werden die verfolgten Ziele auf ihre Erreichung überprüft und der Akquisitionserfolg ermittelt.^[123] Damit endet bei einer projektbezogenen, funktionalen Betrachtung das Akquisitionscontrolling. Es erscheint sinnvoll, sämtliche weiteren Controllingaufgaben, die im Zusammenhang mit der neuen Beteiligung stehen, dem Funktionsbereich des Beteiligungscontrollings zuzuordnen.^[124] Dieses sollte bereits während der Integration zur Abstimmung der Controllingsysteme involviert werden, wodurch es in zeitlicher Hinsicht zu überschneidenden Tätigkeiten mit dem Akquisitionscontrolling kommt. Funktional lässt sich das Beteiligungscontrolling jedoch deutlich abgrenzen.

Dem koordinationsorientierten Controllingverständnis folgend, besitzt jede Teileinheit eines Unternehmens – also auch jede Beteiligung – ein eigenes Führungssystem, welches sich in die genannten Teilsysteme aufspalten lässt.^[125] Die Aufgabe des Beteiligungscontrollings besteht in „(...) der zielorientierten Koordination der die Beteiligungsgesellschaft betreffenden Führungsentscheidungen (...)“.^[126] Dies umfasst die Koordination der Führungsteilsysteme der Beteiligung, die Koordination mit dem Controlling der Muttergesellschaft sowie die Koordination mit dem Controlling anderer Beteiligungen.^[127] Welche koordinierenden Tätigkeiten des Beteiligungscon­trollings notwendig sind, hängt insbesondere vom Verhältnis zwischen Muttergesellschaft und Beteiligung ab. Dieses wiederum wird bestimmt durch die zugrunde liegende Strategie, die Motive für die Akquisition und die daraus resultierende Integrationsintensität. Denkbar ist ein Kontinuum von Tätigkeiten, dessen Extrema der tiefgehende Eingriff zur Steuerung der Beteilung einerseits und die reine Informationserfassung und -verarbeitung andererseits darstellen.^[128]

3 Due Diligence-Prüfungen im Rahmen von Unter­nehmensakquisitionen

3.1 Der Begriff der Due Diligence

3.1.1 Herkunft und Entwicklung des Begriffs der Due Diligence

Due Diligence bedeutet wörtlich übersetzt lediglich gebotene Sorgfalt.^[129] Der Ursprung dieses Begriffs liegt im amerikanischen Kapitalmarkt- und Anlegerschutzrecht – den Securities Laws – und der darin kodifizierten Haftung der bei Ausgabe und Handel von Wertpapieren beteiligten Experten, wie beispielsweise Investmentbanken, Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälte.^[130] Im Jahre 1933 wurde der Securities Act als erstes von insgesamt sieben Gesetzen zur Regulierung der Kapitalmärkte und zum Anlegerschutz erlassen. Es verlangt vor der Ausgabe neuer Wertpapiere die Offenlegung aller bedeutenden Unternehmensinformationen. Wichtigstes Medium dafür ist die Registrierungsanzeige (Registration Statement), welche vielfältige und detailliert geregelte Informationen über den Emittenten und die geplante Emission enthalten muss. Ein weiteres in diesem Gesetz reglementiertes Publizitätsinstrument ist das Emissionsprospekt (Prospectus), welches der umfassenden Information potenzieller Investoren dient. Dazu muss das Prospekt u. a. die jüngste Bilanz sowie Erfolgs- und Kapitalflussrechnungen der letzten drei Geschäftsjahre enthalten.^[131] Erleidet ein Käufer des im Prospekt beschriebenen Wertpapiers im Vertrauen auf die dort publizierten Jahresabschlüsse einen Vermögensschaden, können aufgrund der so genannten Emissionsprospekthaftung neben dem Emittenten auch die involvierten Experten für Schadensersatz in Anspruch genommen werden.^[132] Dies gilt auch, wenn kein direktes Vertragsverhältnis zwischen dem Käufer und den an der Emission beteiligten Dritten existiert. Wegen der vorgeschriebenen Beweislastumkehr genügt es, wenn ein Kläger nachweisen kann, dass die Publikationen bezüglich einer wesentlichen Tatsache falsch oder irreführend sind oder eine Unterlassung beinhalten.^[133] Gelingt dem Beklagten eine Widerlegung der Vorwürfe mit einem Gegenbeweis (Defense) nicht, kann er sich der Haftpflicht nur noch entziehen, wenn er nachweisen kann, dass er bei der Überprüfung des Emittenten und der publizierten Unterlagen die erforderliche Sorgfalt (Due Diligence) hat walten lassen.^[134] Dieser Entlastungsbeweis wird häufig als Due Diligence Defense oder einfach als Due Diligence bezeichnet,^[135] jedoch wird dieser Begriff in keinem Gesetz erwähnt. Vielmehr handelt es sich um eine Vereinfachung und Verkürzung im amerikanischen Sprachgebrauch, weil das der gebotenen Sorgfalt entsprechende Verhalten – nämlich die gründliche Überprüfung des Emittenten – direkt als Due Diligence bezeichnet wird.^[136]

Mit dem Securities Exchange Act von 1934 wurde das Due Diligence-Konzept auch auf den Handel von bereits zugelassenen Wertpapieren und damit auf den Kauf und Verkauf ganzer Unternehmungen angewandt.^[137] Dabei besitzt die Unternehmensanalyse jedoch nicht mehr die Funktion der Verteidigung, sondern dient als vorbeugendes Instrument zur Identifizierung und vertraglichen Beschränkung von Risiken.^[138] Gemäß des im amerikanischen Unternehmenskaufrecht geltenden Rechtsgrundsatzes caveat emptor – auf Deutsch: Der Käufer muss Acht geben – trägt der Käufer des Unternehmens im Zweifel das Mängelrisiko.^[139] Durch vertragliche Regelungen kann der Verkäufer jedoch verpflichtet werden, bestimmte Eigenschaften des Kaufgegen­stands zu garantieren.^[140] Kenntnis über die Notwendigkeit solcher Vertragsklauseln erlangt der Käufer nur durch eine intensive Prüfung des Zielunternehmens, welche im allgemeinen Sprachgebrauch ebenfalls als Due Diligence bezeichnet wird.^[141] Dieser Begriff wird trotz einer anderen Rechtslage mittlerweile auch in Deutschland im Rahmen von Unternehmenskäufen für die sorgfältige und meist freiwillige Untersuchung des Kaufobjekts verwendet.^[142] Aufgrund der vielfältigen und heterogenen Begriffsverwendung erscheint eine exakte Definition und Abgrenzung notwendig.

3.1.2 Definition und Abgrenzung des Begriffs der Due Diligence

Im Schrifttum finden sich zahlreiche Definitionen der Due Diligence im Sinne einer Unternehmensanalyse. Dabei können zwei Sichten unterschieden werden.^[143] Die weite Sichtweise umfasst „(...) sämtliche Aktivitäten der Beschaffung, Verifizierung, Aufbereitung, Analyse und Dokumentation von Informationen über potenziell zum Kauf anstehende Unternehmen (...)“.^[144] Mit einer solchen Spezifizierung beginnt die Due Diligence-Prüfung bereits mit der Formulierung strategischer Ziele und begleitet den gesamten Akquisitionsprozess. Somit verschmilzt die Due Diligence mit der Akquisitionsplanung und dem Akquisitionscontrolling.^[145] Daher folgt diese Arbeit einer engen Sichtweise und versteht unter einer Due Diligence im Rahmen von Akquisitionen die „(...) Analyse eines Unternehmens zur Erhöhung der Entscheidungsqualität und zur Absicherung gegen Akquisitionsrisiken auf der Grundlage interner Informationen, die dem potenziellen Käufer durch den Verkäufer aufgrund der beabsichtigten Transaktion zur Verfügung gestellt werden“.^[146] Gemäß dieser Definition dient eine Due Diligence insbesondere der Informationsbeschaffung und ‑auswertung zur Planung und zielgerichteten Steuerung eines Unternehmenskaufs.^[147] Gewöhnlich umfasst die Due Diligence die Analyse des Status Quo und der Planungserwartungen sowie die Ermittlung von Chancen, Risiken, Stärken und Schwächen des Zielunternehmens.^[148] Die ermittelten Sachverhalte können entweder zum Abbruch der weiteren Kaufverhandlungen führen – es handelt sich dann um so genannte Deal Breaker – oder sich in Kaufpreisminderungen oder vertraglichen Garantieregeln niederschlagen.^[149]

[...]

^[1] Schiller (1949), S. 10.

^[2] Vgl. o.V. (1998), S. 1.

^[3] Vgl. Ohlendorf (2000), o.S.

^[4] Vgl. Katzensteiner (2010), S. 14.

^[5] Vgl. Hillenbrand (2005), o.S.

^[6] Eine Erläuterung der Begriffe Fusion und Übernahme sowie der zugehörigen Anglizismen Merger und Acquisition erfolgt im Abschnitt 2.1.1.

^[7] Vgl. Bauch (2004), S. 2.

^[8] Seit Ende des 19. Jahrhunderts wurden sechs Übernahmewellen identifiziert. Die sechste Welle startete in den USA im Jahre 2002 und ist daher nur in der aktuellsten Literatur zu finden. Vgl. hierzu u. a. Jansen (2008), S. 60-82; Picot (2008b), S. 3-4; Bauch (2004), S. 25-28; Eschen (2002), S. 37-39 sowie Vogel (2002), S. 3.

^[9] Vgl. Jansen (2008), S. 1.

^[10] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Tschöke/Klemen (2010), S. 83.

^[11] Vgl. Wurl (2003), S. 4.

^[12] Eine umfassende Übersicht findet sich in Bauch (2004), S. 36-37.

^[13] Verfahren zur Messung des Erfolgs von Unternehmenstransaktionen werden u. a. dargestellt in Baetge (1997), S. 454-464 sowie Vogel (2002), S. 276-290.

^[14] Die einzelnen Prozessphasen werden im Abschnitt 2.1.3 ausführlich beschrieben.

^[15] Vgl. Cullinan/Le Roux/Weddigen (2004), S. 65.

^[16] Vgl. Weissmüller (1997), S. 892. Eine Definition und Abgrenzung des Akquisitionscontrollings erfolgt im Abschnitt 2.2.2 dieser Arbeit.

^[17] Vgl. Angersbach (2002), S. 26.

^[18] Vgl. Vogel (2002), S. 3.

^[19] Vgl. Picot (2008b), S. 26.

^[20] Picot (2008b), S. 26.

^[21] Vgl. Achleitner (2002), S. 141.

^[22] Vgl. Bronner (2005), S 39.

^[23] Vgl. Jansen (2008), S. 92. Die Verwendung erfolgt im Weiteren synonym.

^[24] Vgl. Eschen (2002), S. 20.

^[25] Vgl. Jansen (2008), S. 92.

^[26] Vgl. Vogel (2002), S. 6-7.

^[27] Vgl. Wurl (2003), S. 6.

^[28] Vgl. Vogel (2002), S. 9.

^[29] Vgl. Klein (2006), S. 35 sowie Jansen (2008), S. 46.

^[30] Vgl. Haux (2001), S. 1.

^[31] Vgl. Vogel (2002), S. 32.

^[32] Vgl. Jensen (2000), S. 6-13 sowie Spremann (2002), S. 481-484.

^[33] Motive der Verkäuferseite werden u. a. dargestellt in Stein (1992), S. 43.

^[34] Vgl. Steinöcker (1998), S. 41.

^[35] Vgl. Berens/Mertes/Strauch (2002), S. 50.

^[36] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Achleitner (2002), S. 142 und Löffler (2002), S. 27.

^[37] Vgl. Achleitner (2002), S. 144.

^[38] Vgl. Coenenberg/Sauter (1988), S. 698-699.

^[39] Vgl. Brauner/Grillo (2002), S. 273.

^[40] Vgl. Achleitner (2002), S. 145.

^[41] Vgl. Vogel (2002), S. 40.

^[42] Vgl. Achleitner (2002), S. 144.

^[43] Vgl. Berens/Mertes/Strauch (2002), S. 42-43.

^[44] Negative Synergieeffekte werden u. a. vorgestellt in Weber (1991), S. 111-112.

^[45] Vgl. Rockholtz (1999), S. 135.

^[46] Vgl. Pausenberger (1993), Sp. 4441.

^[47] Vgl. Haux (2001), S. 37-38 sowie Weber (1991), S. 105.

^[48] Vgl. Achleitner (2002), S. 143.

^[49] Vgl. Kinast (1991), S. 33.

^[50] Vgl. Berens/Mertes/Strauch (2002), S. 43-44.

^[51] Vgl. Achleitner (2002), S. 143.

^[52] Vgl. Vogel (2002), S. 41.

^[53] Vgl. Berens/Mertes/Strauch (2002), S. 50.

^[54] Vgl. Glaum/Lindemann/Friedrich (2006), S. 295.

^[55] Vgl. Jensen (1986), S. 323 und S. 328.

^[56] Zur Anreizkompatibilität siehe u. a. Laux (2001), S. 5-10.

^[57] Vgl. Roll (1986), S. 198-201. Zur Effizienzmarkthypothese siehe Fama (1970), S. 384-416.

^[58] Vgl. u. a. Achleitner (2002), S. 142.

^[59] Vgl. Löffler (2002), S. 26.

^[60] Vgl. Berens/Mertes/Strauch, S. 51. Das Modell der rationalen Entscheidung wird u. a. erläutert in Bechmann (1978), S. 23-26.

^[61] Eine Unterteilung in fünf Phasen findet sich in Eschen (2002), S. 29-32. Grüter (1991), S. 47 identifiziert zehn Phasen des Akquisitionsprozesses.

^[62] Vgl. Müller-Stewens/Schreiber (1993), S. 276-277 sowie Kirchner (1991) S. 250.

^[63] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Vogel (2002), S. 114.

^[64] In der Literatur finden sich oftmals synonyme Bezeichnungen, beispielsweise Planungsphase, Durchführungsphase und Implementierungsphase. Vgl. Picot (2008b), S. 22.

^[65] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jansen (2008), S. 250.

^[66] Vgl. Steinöcker (1998), S. 24.

^[67] Vgl. Jansen (2008), S. 250. Zur Stärken-Schwächen-Analyse siehe u. a. Nieschlag/Dichtl/Hörsch­gen (2002), S. 113. Die Portfolioanalyse erläutert u. a. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008), S. 265-269. Konzepte zur Kompetenzuntersuchung stellt u. a. Corsten (1998), S. 149-157 vor.

^[68] Vgl. Farmer/Richman (1965), S. 29-30. Ausführlich beschrieben wird die Analyse der unternehmerischen Umwelt in Welge/Al-Laham (2008), S. 292-296.

^[69] Vgl. Steinöcker (1998), S. 18.

^[70] Vgl. Kutschker/Schmid (2008), S. 1163.

^[71] Eine ausführliche Erläuterung der strategischen Bilanz gibt Mann (1987), S. 47-56.

^[72] Vgl. Steinöcker (1998), S. 34-41 sowie Vogel (2002), S. 150.

^[73] Vgl. Jansen (2008), S. 257-258 sowie S. 260.

^[74] Vgl. Jansen (2008), S. 264.

^[75] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jansen (2008), S. 265.

^[76] Vgl. Kutschker/Schmid (2008), S. 1165.

^[77] Vgl. Jansen (2008), S. 266. Die weiteren Ausführungen beziehen sich nur auf nachfragegetriebene Akquisitionen mit einem offenen Kaufangebot. Transaktionen auf Initiative des Verkäufers werden u. a. dargestellt in Vogel (2002), S. 212-214.

^[78] Vgl. Vogel (2002), S. 153.

^[79] Vgl. Rockholtz (1999), S. 35.

^[80] Vgl. Jansen (2008), S. 266-267. Zu strategischem, organisatorischem und kulturellem Fit siehe außerdem S. 215-217.

^[81] Vgl. Vogel (2002), S. 153. Eine Übersicht anzusprechender Kontaktpersonen in Abhängigkeit des Zielunternehmens findet sich in Steinöcker (1998), S. 71.

^[82] Vgl. Gösche (1991), S. 69. Zur Vereinfachung wird im Weiteren der Akquisitionsprozess nur für eine potenzielle Zielgesellschaft verfolgt.

^[83] Vgl. Gösche (1991), S. 70.

^[84] Vgl. Pack (2005), S. 287-288.

^[85] Auch ohne Geheimhaltungserklärung unterliegen die Parteien bereits zu diesem Zeitpunkt Pflichten, deren schuldhafte Verletzung zu einem Haftungsanspruch der Gegenseite nach dem Rechtsinstitut culpa in contrahendo (Verschulden bei Vertragsschluss) führen kann. Mit der Schuldrechtsreform im Jahre 2001 wurde dieses Prinzip in § 311 Abs. 2 BGB in Verbindung mit §§ 280 Abs. 1, 241 Abs. 2 BGB kodifiziert. Erläuterungen geben u. a. Niewiarra (2006), S. 31-32 sowie Picot (1998), S. 58-59.

^[86] Vgl. Jansen (2008), S. 272.

^[87] Vgl. Niewiarra (2006), S. 33.

^[88] Vgl. Berens/Mertes/Strauch (2002), S. 58. Die Due Diligence-Prüfung wird im Kapitel 3 dieser Arbeit detailliert erläutert.

^[89] Die Unternehmensbewertung wird in dieser Arbeit nicht weiter behandelt. Fragestellungen und Bewertungsverfahren werden u. a. in Ballwieser (2007) behandelt und vorgestellt.

^[90] Vgl. Vogel (2002), S. 219.

^[91] Picot (1998), S. 32.

^[92] Vgl. Picot (1998), S. 32 sowie Jansen (2008), S. 314.

^[93] Vgl. Vogel (2002), S. 222.

^[94] Vgl. Vogel (2002), S. 223.

^[95] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jansen (2008), S. 318.

^[96] Vgl. Jansen (2008), S. 318 und S. 320.

^[97] Vgl. Steinöcker (1998), S. 118. Reißner (1992), S. 168 schlägt dagegen ein stufenloses Inte­grationsintensitäten-Kontinuum vor.

^[98] Einen Überblick über Vor- und Nachteile gibt Vogel (2002), S. 250.

^[99] Vgl. Jansen (2008), S. 319-320.

^[100] Vgl. Jansen (2008), S. 330-331. Zur Balanced Scorecard siehe Kaplan/Norton (1997).

^[101] Zur historischen Entwicklung des Controllings siehe Hórvath (2009), S. 18-21.

^[102] Vgl. Steinle (2007), S. 8-10. Ein Vergleich verschiedener Konzeptionen der genannten Kategorien findet sich in Weber/Schäffer (2008), S. 20-26.

^[103] Vgl. Küpper (2008), S. 28.

^[104] Vgl. Küpper (2008), S. 30.

^[105] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Küpper (2008), S. 30.

^[106] Vgl. Küpper (2008), S. 32-34.

^[107] Vgl. Küpper (2008), S. 36.

^[108] Vgl. Küpper (2008), S. 40.

^[109] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Küpper (2008), S. 41.

^[110] Vgl. Andreas (2007), S. 21. Der Begriff der Informationsasymmetrie und die Funktionen einer Due Diligence werden ausführlich im Abschnitt 3.2 dieser Arbeit beschrieben.

^[111] Vgl. Baetge (1997), S. 450.

^[112] Vgl. Strauch (2004), S. 8.

^[113] Vgl. Baetge (1997), S. 449-450. Müller-Stewens/Schreiber (1993), S. 277-280 unterscheiden bei der organisatorischen Verankerung der Steuerung des Akquisitionsprozesses Experten-, Team- und Abteilungsansätze. Thommen/Sauermann (1999), S. 319 stellen Konzepte mit Steuerung durch die Geschäftsleitung, eine spezialisierte M&A‑Abteilung, eine Fachabteilung (beispielsweise das Controlling), den betroffenen operativen Bereich und durch externe Berater vor.

^[114] Vgl. Brokemper/Herrmann (2007), S. 38.

^[115] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wurl (2003), S. 7.

^[116] Unter einer Investition versteht man das Einkleiden (lateinisch: investire) von flüssigen Zahlungsmitteln in nicht-liquide Vermögensformen mit der Hoffnung auf deren Wertsteigerung im Zeitablauf. Vgl. Trautmann (2007), S. 1.

^[117] Vgl. Baetge (1997), S. 450.

^[118] Weissmüller (1997), S. 892.

^[119] Vgl. Littkemann/Holtrup/Schrader (2005), S. 41.

^[120] Vgl. Coenenberg/Biberacher (2003), S. 333.

^[121] Vgl. Coenenberg/Biberacher (2003), S. 332.

^[122] Vgl. Brokemper/Herrmann (2007), S. 38.

^[123] Vgl. Coenenberg/Biberacher (2003), S. 333.

^[124] Vgl. Wurl (2003), S. 7. Dort wird jedoch das Begriffspaar Beteiligungscontrolling und Konzerncontrolling benutzt. Da eine Beteiligung gemäß der Definition in dieser Arbeit erst nach Abschluss der Akquisition vorliegt, wäre diese Begriffsverwendung hier jedoch missverständlich.

^[125] Vgl. Küpper (2008), S. 464.

^[126] Gebhardt (1995), S. 2225.

^[127] Vgl. Küpper (2008), S. 465 sowie S. 464.

^[128] Vgl. Volk (1992), S. 311.

^[129] Vgl. Angersbach (2002), S. 22.

^[130] Vgl. Berens/Strauch (2002), S. 6.

^[131] Vgl. Ebke (1983), S. 104-105.

^[132] Vgl. Ebke (1983), S. 181.

^[133] Vgl. Picot (2008a), S. 163.

^[134] Vgl. Ebke (1983), S. 183.

^[135] Vgl. Vogel (2002), S. 159 sowie Angersbach (2002), S. 22-23.

^[136] Vgl. Angersbach (2002), S. 23. Im Securities Act wird die Überprüfung des Emittenten als Reasonable Investigation bezeichnet.

^[137] Bei der Übernahme eines Unternehmens durch den Kauf von Anteilen handelt es sich um einen Rechtskauf (Share Deal). Werden die Wirtschaftsgüter des Unternehmens erworben, liegt ein Sachkauf (Asset Deal) vor. Beide Kaufarten erläutert u. a. Haux (2001), S. 133-135.

^[138] Vgl. Pack (2005), S. 290.

^[139] Vgl. Merkt (1995), S. 1041.

^[140] Vgl. Loges (1997), S. 965.

^[141] Vgl. Krüger/Kalbfleisch (1999), S. 174.

^[142] Vgl. Angersbach (2002), S. 25-26. In der deutschsprachigen Literatur finden sich oft auch die Bezeichnungen Due Diligence-Prüfung und Due Diligence-Analyse, welche in dieser Arbeit ebenfalls synonyme Verwendung finden.

^[143] Vgl. Berens/Strauch (2006), S. 535.

^[144] Berens/Schmitting/Strauch (2002), S. 95.

^[145] Vgl. Berens/Schmitting/Strauch (2002), S. 95 sowie Berens/Strauch (2006), S. 535.

^[146] Berens/Strauch (2006), S. 535-536. Neben dem Kauf von Unternehmen gibt es zahlreiche weitere, zum Teil sogar gesetzlich vorgeschriebene Anlässe zur Durchführung einer Due Diligence. Einen Überblick gibt u. a. Koch/Wegmann (2002), S. 15-25.

^[147] Eine detaillierte Beschreibung aller Funktionen einer Due Diligence erfolgt im nächsten Abschnitt.

^[148] Vgl. Spill (1999), S. 1787.

^[149] Vgl. Bruch (2004), S. 370.