Nutzen und Einführungsproblematiken von funktionsorientierten Einkommensbandbreiten anhand eines Technologieunternehmens

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Gründe für die Thematisierung von Vergütungsstrategien bzw. funktionsorientierten Einkommensbandbreiten
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Gang der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Systematisches Gehaltsmanagement
2.1.1 Definitionen
2.1.2 Vergütungsstrategien
2.1.2.1 Grundgehaltskonzepte – Klassische Vergütungssysteme
2.1.2.2 Erfolgs- bzw. leistungsorientierte Vergütung
2.1.2.3 Funktionsorientierte Vergütung
2.1.2.4 Ganzheitliche Vergütungspakete
2.1.2.5 Marktorientierung – Vergütungsvergleiche
2.1.2.6 Formale Einkommensbandbreiten - Bandbreitenmodell
2.1.2.7 Zusammenfassung
2.2 Vergütungspraxis
2.2.1 Komponenten der Vergütung
2.2.2 Lohnfindung
2.2.3 Vergütungsstruktur bestimmt durch Funktionsbewertungssysteme
2.2.3.1 Hay-Stellenwert-Profil -Methode
2.2.3.2 Watson Wyatt Global Grading System TM
2.2.3.3 Bewertungsmethodik nach Baumgartner & Partner
2.2.3.4 Carrer-Map-Ansatz von Towers Perrin
2.2.3.5 Value Based Job Grading von Kienbaum
2.3 Gehaltsstrukturdesign
2.3.1 Aufbau einer Vergütungsstruktur
2.3.2 Gehaltsstufen
2.3.3 Gehaltsbänder
2.3.3.1 Darstellungsweisen von Gehaltsbändern
2.3.3.2 Gesetzliche und kollektivvertragliche Rahmenbedingungen
2.3.3.3 Ist-Bänder
2.3.3.4 Marktbänder
2.3.3.5 Soll-Gehaltsbänder
2.3.3.6 Kommunikation/Transparenz

3 Praxisfall
3.1 Ausgangssituation
3.2 Status Quo Gehaltsstruktur IFAT
3.2.1 Global Grading
3.2.2 Einkommensbestandteile
3.2.3 Gehaltsbänder IFAT
3.2.3.1 Ist-Gehaltsbänder IFAT
3.2.3.2 Marktbänder
3.2.3.3 Projekt: Formale Soll-Gehaltsbänder
3.3 Vorgehensweise – Formale Soll-Gehaltsbänder
3.3.1 Eigene Erhebung – Quick Survey Soll-Gehaltsbänder
3.3.1.1 Einleitung/Problemaufriss
3.3.1.2 Wesentliche Ergebnisse
3.3.1.3 Erhebungsmethode und Teilnehmer
3.3.1.4 Durchführung bzw. Forschungsdesign
3.3.1.5 Ergebnisse und Interpretationen
3.3.2 Weitere Marktumfragen – Status Quo Extern
3.3.2.1 Towers Perrin Compensation Survey INSitE
3.3.2.2 Trends 2006 „Perfomance Management“ - Kienbaum
3.3.2.3 Compensation Report Austria 2006 - Watson Wyatt
3.3.2.4 Top Business TCMTM - Total Compensation MeasurementTM
3.4 Erkenntnisse
3.4.1 Fördernde Kräfte
3.4.1.1 Verbreitung von Vergütungsstrukturen am Markt
3.4.1.2 Forderung nach Transparenz
3.4.1.3 Funktionale Stellenbewertung – Global Grading
3.4.2 Retardierende Kräfte
3.4.2.1 Einschränkung durch innerbetriebliches Tarifsystem
3.4.2.2 Mangelnde Flexibilität des Unternehmens
3.4.2.3 Anpassungsschwierigkeiten
3.4.2.4 Praktizierte Einkommensfindung
3.4.2.5 Compa-Ratio
3.4.3 Generelle Empfehlung

4 Resümee

5 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entgeltformen

Abbildung 2: Verwendung statistischer Kennziffern

Abbildung 3: Gestaltungskriterien eines Vergütungssystems

Abbildung 4: Analysierte Vergütungselemente

Abbildung 5: Arten der Funktionsbewertung

Abbildung 6: Global Grade Map

Abbildung 7: Bewertungskriterien

Abbildung 8: Carrer Map

Abbildung 9: Vergütungsstrukturen – Elemente

Abbildung 10: Darstellung statistischer Streumaße

Abbildung 11: Vergütungsstruktur

Abbildung 12: Bandbreiten-Modell

Abbildung 13: Job Grading Struktur für Infineon

Abbildung 14: Aufbau des Einkommens

Abbildung 15: Variable Einkommensbestandteile und Einmalzahlungen

Abbildung 16: ATTC-Definition IFX Global

Abbildung 17: Auszug Ist-Bänder IFAT

Abbildung 18: Vier Phasen des Job–Matching-Prozess

Abbildung 19: Market Intelligence

Abbildung 20: Participants INSitE Austria Quick Surveys

Abbildung 21: Stellenbewertungssystem

Abbildung 22: Soll-Gehaltsbänder

Abbildung 23: Betriebsvereinbarung

Abbildung 24: Kommunikation der Gehaltsbänder

Abbildung 25: Vergütungsstruktur

Abbildung 26: Vor- und Nachteile von Soll-Gehaltsbändern

Abbildung 27: INSitE Auswertung “Formale Einkommensbandbreiten”

Abbildung 28: Erfahrung mit Stellenbewertungssystemen

Abbildung 29: Grundgehaltssystem

Abbildung 30: Unternehmen die über eine Vergütungsstruktur verfügen

Abbildung 31: Aktualisierung der Bandmitte

Abbildung 32: Formale Gehaltsstruktur

Abbildung 33: Innerbetriebliches Tarifsystem

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Gründe für die Thematisierung von Vergütungsstrategien bzw. funktionsorientierten Einkommensbandbreiten

Der Hintergrund aller Bemühungen die Entgeltpolitik zu optimieren ist, die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung zu steigern.^[1] Weitere Gründe für den Handlungsbedarf bei Lohn- und Gehaltssystemen sind die mittlerweile schwere Sanierbarkeit der alten Strukturen, die Mitarbeiterunzufriedenheit trotz hoher Lohn- und Gehaltsniveaus und oft können sich Unternehmen ihr Lohn- und Gehaltssystem, aufgrund des zunehmenden Konkurrenzdrucks und der fallenden Preise, nicht mehr leisten.^[2] Das Einstellen von Mitarbeitern zu jedem Preis führt schnell zu einem verzerrten Gehaltssystem und somit zum Wildwuchs bei den Personalkosten.^[3] Wie flexibel man sein kann, hängt auch von der Anzahl der Ansatzpunkte ab, die man zur Verfügung hat.^[4]

In der Unternehmenspraxis geht der Trend weg von den einheitlichen Vergütungsregelungen hin zu innovativen und kreativen Systemen. Vor allem die Einführung von Systemen wie leistungsorientierte Vergütung, Stock-Options-Modellen oder Erfolgsboni stellt in der Praxis meist einen komplexen Prozess dar.^[5]

Das Universalmodell hat ausgedient und die Entgeltsysteme weisen eine zunehmende Heterogenität auf. Diese Vielzahl der Entgeltsysteme wird weiter zunehmen, um den Individualisierungstendenzen Rechnung zu tragen und sich an den Bedürfnissen der Mitarbeiter auszurichten. Trotz dieser unterschiedlichen Ausgestaltungen der Entgeltsysteme sollte eine Vergleichbarkeit mit dem Markt gewährleistet sein. Deshalb rückt seit einigen Jahren eine weitere Sicht der Vergütungspolitik in den Mittelpunk, der Ansatz der Total Compensation. Er stellt auf den Gesamtwert aller Leistungen ab und ermöglicht einen guten Vergleich mit dem Mitbewerb.^[6]

Laut der Unternehmensberatung Mercer bauen die allgemeinen Gehaltstrends auf folgende unternehmensspezifische Total Reward Faktoren:

- Internationale und lokale Marktvergleiche
- Gestalten unternehmensadäquater variabler Vergütungen
- Struktur, Vergleichbarkeit und Transparenz der Gehälter^[7]

Die Unternehmensberatungsfirma Wentner Havranek ortet auf betrieblicher Ebene größere Freiheiten für Unternehmen in Bezug auf Leistungsdifferenzierung und Verteiloption und sieht eine Drehung der Einkommenskurven durch Funktionalität vor Seniorität. Auf Unternehmensebene sieht man eine Etablierung der Fachkarriere und eine Dezentralisierung des Gehaltsmanagements.^[8]

Um die Bedingungen eines guten Vergütungssystems zu erfüllen, sollten Unternehmen ihr Entgeltdesign regelmäßig auf den Prüfstand stellen. In der Realität werden die von den Tarifvertragsparteien und Unternehmen entwickelten Entgeltsysteme und die eingeführten Flächen- bzw. Haustarife trotz veränderter Arbeitsanforderungen kaum geändert. Viele Entgelte stimmen deshalb nicht mehr mit den Anforderungen an die Arbeitsplätze und Leistungen der Menschen überein. An allen Ecken und Enden „vergewaltigen“ die Vorgesetzten und die Verantwortlichen die veralteten Systeme. Einige Unternehmen haben bereits im AT-Bereich gute Erfahrungen gesammelt, jedoch scheitert eine Übertragung auf den Tarifbereich am Widerstand der Tarifpartner.^[9]

Um zu einer innovativen und den Unternehmenswert steigernden Vergütungspolitik zu kommen, ist es zunächst notwendig den Wertbeitrag jeder einzelnen Stelle im Unternehmen zu kennen. Mit Hilfe von Stellenbewertungssystemen (siehe Kapitel 2.2.4) kann das Unternehmen seine Top-Performer und Schlüsselpositionen finden. Erst wenn das Wertigkeitsgefüge auch innerhalb der Positionsfamilien bekannt ist, kann eine vergütungspolitische Entscheidung getroffen werden. Neben der Positionsbewertung gilt es auch auf der Basis von Ist-Vergütungen, Gehaltsklassen und -bänder zu definieren.^[10] Die Praxis jedoch zeigt, dass eine Banddefinition von sehr vielen Faktoren beeinflusst wird. Inwieweit diese berücksichtigt werden sollten, gilt es in dieser Arbeit zu klären. Es gilt auch zu prüfen, inwieweit eine Orientierung an Ist- Einkommensbändern bzw. Marktbändern zur Gehaltsbestimmung ausreicht oder eine Definition von Soll-Gehaltsbändern notwendig ist, um den Anforderungen von morgen zu genügen.

1.2 Ziel der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Gestaltungskriterien eines Vergütungssystems zu bewerten sowie den Nutzen und die Einführungsproblematiken von Einkommensbändern, im konkreten von formalen Einkommensbändern (Bandbreitenmodell), zu ermitteln und qualifizierte Aussagen über Vor- und Nachteile einer Implementierung von formalen Soll-Gehaltsbändern zu treffen.

Es soll dazu untersucht werden, welche generellen Trends sich abzeichnen, welche Stellenbewertungssysteme in der Praxis Verwendung finden, welches Gehaltsstrukturdesign genutzt wird, ob und wie Personalverantwortliche im C&B (Compensation & Benefits-Management) formale Einkommensbänder verwenden und welche Erfahrungen damit gemacht werden, wie die Aktualisierungsprozesse aussehen und wie die Bänder kommuniziert werden.

1.3 Gang der Arbeit

Einleitend wurden die Gründe für die Thematisierung von Vergütungsstrukturen bzw. Einkommensbändern erläutert. Der Theorieteil umfasst eine kurze Einführung in das systematische Gehaltsmanagement und die möglichen Vergütungsstrategien um die Thematik zu positionieren. Folglich werden die nicht geläufigen, in der Arbeit verwendeten, Begrifflichkeiten definiert sowie Aufbau und Komponenten der Vergütung dargestellt. Anschließend geht die Arbeit näher auf die funktionsbezogene Entlohnung ein und analysiert diverse Funktionsbewertungssysteme. Im Kapitel 2.3 wird genau auf das Gehaltsstrukturdesign eingegangen, vor allem auf die Gehaltsbänder und ihre Darstellungsweisen. Anschließend wird im Praxissteil auf das Unternehmen Infineon eingegangen. Nach einer Analyse der Ist-Situation und der Präsentation von diversen Umfrageergebnissen zum Thema Soll-Gehaltsbänder, wird schließlich eine Vorlage zur besseren Entscheidungsfindung in Bezug auf die Implementierung von formalen Einkommensbandbreiten aufgesetzt.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Systematisches Gehaltsmanagement

Basierend auf einer Analyse der Situation des Unternehmens sollten Entgeltsysteme unabhängig von der individuellen Zielsetzung folgende Anforderungen erfüllen:

- Bewertung der Stellen durch ein transparentes und objektivierbares Funktionsbewertungssystem
- Anerkennung der individuellen Leistung der einzelnen Mitarbeiter über eindeutige Methoden
- Unterstützung der Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt
- Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Entgeltsysteme für Mitarbeiter
- Akzeptanz durch Management und Belegschaft^[11]

Den gerechten Lohn gibt es nicht, da es keine objektiven Maßstäbe zur Beurteilung gibt. Als Ergebnis von Verhandlungen zwischen Arbeitgebern und den Arbeitnehmern, kann nur eine relative Lohngerechtigkeit herbeiführt werden.^[12]

Es ist schwer zu erwarten, dass mit einem System alle zufrieden gestellt werden können. Möglich ist aber eine Annäherung an ein optimales Vergütungspaket, indem man alle zeitgemäßen und attraktiven Elemente berücksichtigt. Vor einigen Jahren war das Gehalt noch fix und wurde nur rein senioritätsbezogen erhöht. Heute haben das Alter und die Dienstjahre nicht mehr eine so große Bedeutung. Bei der Gehaltsfindung orientieren sich Unternehmen immer mehr am Markt.^[13]

Ein effektives, strategisch ausgerichtetes Gesamtvergütungspaket nach der Unternehmensberatung Mercer,

- hilft den Unternehmen, Kosten zu kontrollieren und zu steuern.
- erreicht einen maximalen „Return on investment“, da sich die Investitionen in die Mitarbeiter zuverlässig messen lassen.
- unterstützt die Geschäftsstrategie.
- verbessert das Image als Arbeitgeber, da es die erfolgsorientierten Verhaltensweisen seitens der Mitarbeiter fördert.^[14]

Als Ausgangsbasis für gezielte Veränderungen der Gehaltsfindung und -gebarung bedarf es nach der Zielgruppensegmentierung, einer strukturellen, quantitativen und qualitativen Analyse. Die Soll-Konzeption soll die Höhe und Zusammensetzung der Zielgehälter, die Leistungsorientierung bzw. Gehaltstechniken sowie Regelwerke, Tools, Prozesse und die Kommunikation klären. Beispiele für Mittel der Gehaltstechnik wären eine Valorisierung, eine Bandbreitengestaltung oder Regeln für dezentralisierte Prozesse. Was sind folglich adäquate Zielgehälter? Hier stellt sich wieder die Frage nach den Zielhöhen bzw. Soll-Bandbreiten.^[15]

2.1.1 Definitionen

Rund um die Entgeltpolitik gibt es eine Vielzahl von Begriffen die zunächst geklärt werden:

Die Entlohnung steht als allgemeiner Begriff für alle Maßnahmen, die mit der Bereitstellung von finanziellen Leistungen eines Unternehmens an bzw. für seine Arbeitnehmer zusammenhängen. Sie kann auch als Vergütung bezeichnet werden. Der Lohn schließt als Oberbegriff auch das Gehalt ein (für diese Arbeit gilt es auch vice versa, Anm. d.V.) und nur im engeren Sinne wird zwischen Lohn und Gehalt unterschieden.^[16]

Zahlungen, die die Arbeitnehmer für ihre Arbeitsleistung vom Arbeitgeber erhalten, werden als Entgelt bezeichnet.^[17] Das Entgelt steht auch als Sammelbegriff für alle geldlichen und geldwerten Leistungen, die dem einzelnen Arbeitnehmer erbracht werden. Man kann hier aber auch wieder von Vergütung sprechen. Die Vergütung setzt sich zusammen aus:

- Dem Lohn, der aus dem Grundlohn und dem ergänzenden Lohn besteht
- Den sonstigen Entgelten, die kein Lohn sind.^[18]

Entgeltsystem, -konzept oder -modell (oder synonym Entlohnungs- oder Vergütungs-system, -konzept oder -modell) ist der Begriff für ein im Betrieb zur Anwendung kommendes Konzept zur Vergütung der Arbeitsleistung.^[19] Unter dem Begriff Entgeltsystem versteht man weiters die geordnete Lohn- und Gehaltsfestlegung. Ein führungswirksames Entgeltsystem bietet nicht nur angemessene Sollvorschläge zum Lohn und Gehalt sondern auch Reaktionsvorschläge zur Sanierung von Soll-Ist-Abweichungen im Rahmen von Lohnrunden und eine Bereinigung von Unter- und Überzahlungen.^[20]

Mit der Arbeitsbewertung (Funktionsbewertung bzw. Stellenbewertung; Anm. d. V) sollen die Tätigkeiten innerhalb eines Unternehmens vergleichbar gemacht werden. Somit ist es möglich eine relative Ordnung dieser Tätigkeiten in Hinblick auf deren Anforderungen zu bekommen.^[21]

Unter dem Begriff Vergütungsvergleich lassen sich eine Reihe unterschiedlicher Arten von Studien zusammenfassen. Die reinen Barvergütungsvergleiche sind die vorherrschende Form der angebotenen Studien und vergleichen die wesentlichen baren Gehaltsbestandteile. Des Weiteren gibt es die Gesamtvergütungsvergleiche, die neben den baren Gehaltsbestandteilen auch die wesentlichen Nebenleistungen erfassen. Unter dem Begriff Vergütungsvergleich werden auch Studien gehandelt, die sich mit Spezialaspekten rund um das Thema Vergütung beschäftigen wie z.B. Trendanalysen zur Einkommensentwicklung und Umfragen zu Spezialthemen.^[22]

Was ist folglich eine Vergütungsstrategie ? Eine Strategie ist eine Einheit, die Zusammenhänge und Richtungen für die Handlungen und Entscheidungen einer Person oder einer Organisation vorgibt. Neben Intuition und Erfahrung geht es dabei um Konzepte, Systeme und Techniken, die für das Vorankommen von Personen und Organisationen wichtig sind.^[23] Eine Vergütungsstrategie kann folgende Bereiche umfassen:

- Funktionale Struktur - Stellenbewertung - Global Grading
- Vergütungsvergleiche (Marktanalysen) und Positionierung (Benchmarks)
- Entlohnungssystem direkt mit der Unternehmensstrategie verbinden^[24]
- Festgehalt:
- „Total Pay“- Strategie: flexible Gehaltsbestandteile^[25]
- Erfolgsorientierte Vergütung (LTI, STI)
- Empowerment des Management durch Kompensations-Werkzeuge^[26]
- Entwicklung von formalen Soll-Gehaltsbändern, Aufbau von Gehaltsbändern und Vertragsstufen

Eine Vergütungsstruktur (Soll-Gehaltsbänder) ist ein Kompromiss aus interner Gerechtigkeit, also dem Ergebnis des internen Rankings (Funktionsbewertung) und externer Marktbetrachtung, also dem Ergebnis von Umfragen. Sie bilden die Grundlage für die Gestaltung von individuellen Vergütungsniveaus in den jeweiligen Vergütungsstufen, Funktionsfamilien und Unternehmensbereichen nach einheitlichen Kriterien.^[27]

Beim Bandbreitenmodell von Wentner Havranek, handelt es sich um ein Vergütungssystem mit dezentraler Gestaltung, bei dem die Führungskräfte stark eingebunden werden. Eine Steuerung erfolgt über Budgets sowie Kriterien für die Gehaltsentwicklung. Eine Sollband-Konzeption für die einzelnen Zielgruppen ist dafür notwendig.^[28]

Für den Begriff Gehaltsband wurden in der Arbeit die Synonyme Einkommensband, Gehaltsbandbreite und Einkommensbandbreite verwendet. Ein Gehaltsband ist eine Zusammenfassung aller Stellen, die im Hinblick auf Fachkompetenz, Methodenkompetenz und Managementverantwortung eine gleiche Wertigkeit haben.^[29]

Das Jahresgrundgehalt (ABS) ist der Grund- oder Festbetrag, der jährlich für Arbeitsdienste gezahlt wird. Er besteht aus dem Monatsgrundgehalt umgerechnet auf Jahresbasis, zuzüglich weiterer garantierter Monatgehälter (13., 14. Monatgehalt d.h. Urlaubsgeld und Weihnachtsremuneration) im Anstellungsvertrag/Tarifvertrag.^[30]

Unter dem jährlichen Zieleinkommen (ATTR) summiert sich das jährliche Brutto- Grundgehalt zum Referenzdatum und alle weiteren Angaben in Form von Zielbonus und/oder Zielprovision bei einer 100%igen Zielerreichung.^[31]

2.1.2 Vergütungsstrategien

Welche Strategie der Entlohnung bzw. Vergütung ein Unternehmen nun wählt, hängt von sehr vielen Faktoren ab. Zunächst gilt es die unterschiedlichen Entgeltformen aufzuzeigen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Entgeltformen

[Quelle: Olfert/Steinbuch (Personalwirtschaft 2001), S. 324]

2.1.2.1 Grundgehaltskonzepte – Klassische Vergütungssysteme

Für Grundleistungen werden Grundlöhne gezahlt. Sind diese Grundleistungen konstant, so zahlt man Zeitlöhne, sind sie variabel, werden Akkordlöhne gezahlt. Für die Bereitstellung von Leistungspotenzial werden Potenziallöhne gezahlt, eine Form des Zeitlohnes. Die Potenziallöhne gelten als neue Entwicklung bei den festgefahrenen Lohnformen. Zusatzlöhne existieren heute nur noch in Form von Prämienlöhnen.^[32]

Akkordlohn:

Der Akkordlohn wird für eine bestimmte quantitative Leistung bezahlt, die in Stück oder einer anderen Maßeinheit gemessen wird. Unter den leistungsorientierten Löhnen hat der Akkordlohn an Bedeutung verloren, während Zeit- und vor allem Prämienlöhne immer wichtiger werden.^[33]

Zeitlohn:

Beim Zeitlohn erfolgt die Entlohnung nach der Dauer der geleisteten Arbeitszeit. Es wird ein bestimmter Lohnsatz pro Zeiteinheit gezahlt, jedoch bleibt auch die Leistung nicht unberücksichtigt.^[34]

Potenziallohn:

Der Potenziallohn orientiert sich nicht an der Normalleistung und Anforderung je Stelle, sondern an der betriebsnotwendigen Qualifikation je Person und wird als fester Lohn je Bezugsperiode bezahlt.^[35]

Zusatzlöhne:

Den Arbeitskräften werden nicht nur Grundlöhne ausbezahlt, sie erhalten auch Prämien- und Pensumlöhne, sowie Zusatz- und Sozialleistungen.^[36]

Der Grundlohn und der Zusatzlohn ergeben den Leistungslohn, der neben dem Soziallohn^[37] die Grundform der Vergütung darstellt.^[38]

Wie bereits einleitend erwähnt, geht der Trend weg von einheitlichen Vergütungsregelungen hin zu innovativen und kreativen Systemen wie leistungsorientierten Vergütungen, Stock-Options-Modellen oder Erfolgsboni.^[39]

2.1.2.2 Erfolgs- bzw. leistungsorientierte Vergütung

Die Bedeutung der leistungs- und erfolgsorientierten Vergütung nimmt stetig zu. Somit hat die Honorierung der reinen Anwesenheit des Mitarbeiters ausgedient und wirkliche Leistungsträger können noch stärker an das Unternehmen gebunden werden.^[40]

Die formalen Regeln des Arbeitsrechts passen teilweise nicht mit den wirtschaftlichen Veränderungen zusammen. Leistungsbezogene Systeme sollen eine Antwort auf diese Problematik sein, wenn die Spielregeln der Fairness eingehalten werden.^[41]

Ein leistungsbezogenes Gehalt macht Manager wie Mitarbeiter zu „Mitunternehmern“. Sie sind bereit, mehr Verantwortung zu übernehmen und verfolgen energischer ihre Ziele. Das Unternehmen steigert seine Produktivität und gewinnt als Arbeitgeber an Attraktivität. Jedoch gilt bei Einführung eines flexiblen Systems der Entlohnung, auch ein starkes Augenmerk auf die „weichen“ Kriterien zu legen, vor allem auf eine gute Unternehmenskultur ist zu achten. Erfolg hat auf Dauer nur ein Vergütungsmodell, das alle Beteiligten als gerecht empfinden und es bleibt keinem Unternehmen erspart, sein eigenes System zu entwickeln.^[42]

Seit einigen Jahren werden variable Entgeltsysteme nicht mehr so kontrovers gesehen. Es bestehen jedoch immer noch geteilte Auffassungen, wenn es um die Auswirkungen dieser Systeme auf Produktivität, Wettbewerb, sozialen Zusammenhalt und die Arbeitsbeziehungen geht.^[43]

Was sagen die Gewerkschaften zu den neuen Entgeltsystemen? Sie stimmen den Anforderungen aus Sicht der Arbeitgeber zu: Förderung der Eigeninitiative, Übernahme von Verantwortung, Kooperation und Kommunikation. Allerdings fordern sie aber auch Individualrechte der Beschäftigten und Kollektivrechte des Betriebrates um langfristig einen Gesundheitsverschleiß zu vermeiden.^[44]

Ein Teil der Mitarbeiter ist auf jeden Fall auf zusätzliche materielle Anreize ansprechbar. Wie das Beispiel eines deutschen Großunternehmens zeigt, fühlen sich Mitarbeiter sogar ausgegrenzt, wenn sie nicht in den Genuss einer variablen Vergütung kommen. „Hochleister“ begrüßen leistungsorientierte variable Vergütungssysteme und Mitläufer lehnen sie meist ab. Es ist durchaus sinnvoll, Zielerreichungen mit variabler Vergütung zu verknüpfen, allerdings sollen Zielvereinbarungen immer an das dynamische Umfeld angepasst werden.^[45]

Long-Term-Incentives

Als Long-Term-Incentives bezeichnet man alle Formen von langfristigen Vergütungselementen mit einer Laufzeit von mehr als einem Jahr und die den Erfolg des Gesamtunternehmens honorieren. Am meisten verbreitet sind Stock-Options-Modelle, gefolgt von Wertsteigerungsrechten, Wandelschuldverschreiben und Aktienkaufplänen. LTI sind aus einem international wettbewerbsfähigen Gesamtvergütungskonzept nicht mehr wegzudenken. Zwar wird aufgrund der steigenden Begünstigtenzahlen je Unternehmen und dem abnehmenden Gewicht im Gesamtvergütungsgefüge das Volumen für die einzelnen Begünstigten zurückgehen, jedoch geht der Trend weiter in Richtung Long-Term-Incentives.^[46]

2.1.2.3 Funktionsorientierte Vergütung

Eine zentrale Aufgabe von Gehaltssystemen ist die Abbildung der unterschiedlichen Wertigkeiten von Funktionen eines Unternehmens. Viele verschiedene Faktoren spielen dabei eine Rolle. Der Beitrag zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren des Unternehmens und die damit verbundene Verantwortung sind jedoch entscheidend. Mit der Festlegung von Wertigkeiten anhand von Funktionen erhöht man die interne Vergütungsgerechtigkeit.^[47]

Die Funktionsanforderungen werden unabhängig von den Leistungen und Erfahrungen der derzeitigen Funktionsinhaber bewertet um ein möglichst objektives Bild von den typischen Funktionsanforderungen zu gewinnen. Bei der Funktionsbewertung wird deshalb nur die Funktion bewertet, weil es hierbei ausschließlich um die Frage geht, welcher Funktions- /Tarifstufe und welchem Gehaltsband eine Funktion zugeordnet wird. Die Funktionsbewertung dient somit als Grundlage zur anforderungsorientierten Strukturierung des Tarif-/Gehaltssystems.^[48]

Die funktionsbezogene Strukturierung der Gehaltsstruktur stellt eine Grundlage modernen Personalmanagements dar, da jegliche variable Vergütung auf einer konsistenten Grundgehaltsstruktur aufsetzt.^[49] Unter variabler Vergütung versteht man jede vom „normalen“ („festen“) Arbeitsentgelt abweichende Form der Vergütung.^[50]

2.1.2.4 Ganzheitliche Vergütungspakete

Das Konzept ganzheitlicher Vergütungspakete wird auch als „Total Compensation“ bezeichnet.^[51] Diese Sicht der Vergütungspolitik rückt immer mehr in den Mittelpunkt. Bei diesem Ansatz werden alle gewährten und bewertbaren Gegenleistungen an den Mitarbeiter erfasst, quantifiziert und kommuniziert. Getragen wird diese Entwicklung durch die Transparenz von Entgelthöhen und -systemen sowie durch die verbesserte Informationslage der Mitarbeiter und Unternehmen. Der Total-Compensation-Ansatz ermöglicht einen Vergleich mit dem Mitbewerb und eine kritische Überprüfung der gewährten Vergütungen.^[52]

Zwar gibt es in der Praxis keine einheitliche Struktur, jedoch finden sich folgende gemeinsame Kennzeichen:

- Je Person wird eine Jahresobergrenze festgelegt.
- Die Gesamtvergütung wird in periodenfixe, leistungsabhängige, soziale Komponenten und geldwerte Zusatzleistungen aufgespaltet.
- Die Komponenten werden personenbezogen dimensioniert.
- Die Struktur kann periodisch geändert werden.^[53]

Zu den Elementen einer Total Compensation zählen neben Grundentgelt und leistungsabhängiger Vergütung auch Erfolgs- oder Mitarbeiterbeteiligungen sowie Sachleistungen. Im Gegensatz zur traditionellen Sichtweise erstreckt sich der Total- Compensation-Ansatz folglich über die Barvergütung hinaus und es kann der volle Vergütungswert herangezogen werden. Allerdings ist es notwendig, jede einzelne Vergütungskomponente zu quantifizieren.^[54]

2.1.2.5 Marktorientierung – Vergütungsvergleiche

Zur Absicherung der mittel- und langfristigen Vergütungsstrategie ist die Überprüfung der bestehenden Vergütungspolitik ein wesentlicher Baustein. Bei der Gegenüberstellung der Marktbefunde, mit den betrieblichen Vergütungsdaten, wird eine fundierte Standortbestimmung der derzeitigen Personalvergütung im Wettbewerbsumfeld ermöglicht. Sie gibt Leitlinien für eine attraktive Vergütungspolitik im Rahmen einer zukunftsweisenden Gesamtvergütungsstrategie.^[55]

Bei der Eröffnung von neuen Geschäftfeldern und bei der Neubesetzung von Positionen in denen nicht vorhandene Tätigkeiten eingeführt werden, sind Marktdaten von besonderer Bedeutung. Mangelnde Marktkenntnis kann zu Fehlentscheidungen führen, die meist mit einem „Drift“ der Gehälter verbunden sind. Zu hohe Gehälter können auf längere Sicht nur durch Fluktuation in den normalen Rahmen zurückgeführt werden.^[56]

Den Führungs- und Fachkräften ist der eigene Wert immer mehr bewusst. Dieser „war for talents“ macht eine marktgerechte Gestaltung der Vergütung umso wichtiger. Mittlerweile hat sich um die professionelle Bereitstellung von Marktinformationen eine eigene kleine Branche gebildet.^[57]

Es gibt sehr viele unterschiedliche Formen von Vergütungsvergleichen. Abhängig von den grundsätzlichen qualitativen Anforderungen und der Zielrichtung (Untersuchungsgegenstand und Vergleichsgruppe) bieten sich viele Formen an. Nach der Zugänglichkeit wird zwischen offenen und geschlossen Vergleichen unterschieden. Nach dem Grad der Standardisierung lässt sich eine Klassifizierung nach breit angelegten Vergütungsstudien und Einzelpositionsvergleichen bzw. Benchmarks vornehmen.^[58]

Die gängigsten Arten von Vergütungsvergleichen:

- Internetdatenbanken: Diese sind für den professionellen Bedarf eher ungeeignet.
- Standardisierte (übergreifende oder fokussierende) Vergütungsstudien: Sie werden von Verbänden, Gewerkschaften und Unternehmensberatungsfirmen angeboten und weisen eine hohe Plausibilität vor.
- Individuelle Datenbankauswertungen
- Club Benchmarks
- Internationale Vergütungsvergleiche^[59]

Beim Qualifizierten „Matching“ werden folgende vergütungsrelevanten Basisdaten durch Fragebogen oder strukturierte Interviews beim Auftraggeber erfasst:

- Unternehmensmerkmale (Geschäftsgegenstand, Größe, wirtschaftliche Situation, Organisationsstruktur, nationale und internationale Märkte etc.)
- Funktionsinhalte (qualitative und quantitative Stelleninhalte, Tätigkeitsumfang, Hierarchie, Anforderungsprofil etc.)
- Derzeitige Vergütungs- und Vertragsgestaltung.^[60]

Die Marktorientierung zählt neben dem Strategiebezug, der Funktions- und Leistungsorientierung zu den zentralen Anforderungen bei der Ausgestaltung eines Entgeltsystems. Was der Markt für die Vergütung einer bestimmten Position ist, lässt sich aufgrund einer beträchtlichen Streuung nicht so einfach bestimmen.^[61]

Überwiegend greifen die Vergütungsvergleiche für die Ergebnisdarstellung auf tabellarische, graphische und textliche Darstellung der Gehaltsdaten zurück. (Siehe Anhang 1). Die beträchtlichen Schwankungen der Gehälter für gleiche Positionen, die in der Regel mit ansteigender Hierarchie zunehmen, verwenden qualifizierte Studien im Allgemeinen Streumaße. Die statistische Darstellung der Daten erfolgt durch Median und Mittelwert sowie Quartile oder Dezile. Der Median bezeichnet eine Grenze zwischen zwei gleich großen Hälften. Der Vorteil dieser Kennzahl im Vergleich zum Mittelwert ist, dass sie nicht durch Extremausprägungen einzelner Datenpunkte beeinflusst wird. Für die Darstellung werden Gehälter der Höhe nach geordnet und in eine Rangreihe gebracht. Beim unteren und oberen Quartil beziehen jeweils 25% der Positionsinhaber noch niedrigere bzw. höhere Gehälter. Das bedeutet, dass ein Viertel der Gehaltsnennungen vom niedrigsten Gehalt bzw. höchsten Gehalt beginnend, abgezählt wird.^[62]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Verwendung statistischer Kennziffern

[Quelle: Von Hülsen (Offene Vergleiche 2006), S. 115 (Quelle Kienbaum)]

Die Ergebnisse eines Vergütungsvergleiches werden bei fast allen der zahlreichen Anbieter in ähnlicher Art und Weise geliefert. Einige Anbieter liefern noch richtige Nachschlagewerke (Bücher), meist werden die Ergebnisse elektronisch geliefert oder sind für die Kunden von einer Internetplattform online abrufbar. (siehe Anhang 3)

Marktdaten sind jedoch nicht normativ und ersetzen keine eigenen vergütungspolitischen Entscheidungen, da der Markt nur eine einheitliche Praxis darstellt. Es bleibt die Aufgabe einer eigenen Positionierung. Es gilt nicht nur die gängige Praxis sondern vor allem besondere Veränderungen im Fokus zu haben. Ein Unternehmen kann sich, differenziert für unterschiedliche Mitarbeitgruppen, wie folgt positionieren:

- Festbezüge am Median der Marktwerte – keine Wettbewerbsnachteile
- Festbezüge im Unteren Quartil bis Median – bei guter Reputation am Arbeitsmarkt
- Gesamtbezüge am oberen Quartil der Marktwerte – Unternehmenserfolg notwendig
- Zusatzleistung im unteren Bereich des Marktes – dafür attraktives Lebensarbeitszeitkonto^[63]

Folgende Handlungsempfehlungen werden beim Benchmarking von Gehaltsbandbreiten gegeben:

- Zwischen Maximum und oberen Quartil empfiehlt sich eine Zurückhaltung bei Gehalts-erhöhungen
- Zwischen oberen Quartil und Median gibt es keinen Handlungsbedarf
- Zwischen Median und unterem Quartil empfiehlt sich gegebenenfalls eine Gehalts-erhöhung
- Zwischen unterem Quartil und Minimum empfiehlt sich eine deutliche Gehaltserhöhung.^[64]

2.1.2.6 Formale Einkommensbandbreiten - Bandbreitenmodell

Viele Unternehmen ersetzen stark strukturierte, regelgesteuerte Gehaltsysteme durch Gehaltsbänder. Im Rahmen von Bandbreiten und Budgets werden von den Führungskräften die Gehaltsentwicklungen entschieden. Kritisch zu betrachten sind die mögliche Willkür der Führungskräfte sowie die geringe Nachvollziehbarkeit und Erwartbarkeit der Gehaltsentwicklungen. Die regelgesteuerten Systeme sind im Vergleich auch leichter steuerbar und prognostizierbar.^[65] (siehe Kapitel 2.3)

2.1.2.7 Zusammenfassung

Die angeführten, vom Verfasser willkürlich gewählten unterschiedlichen Vergütungsstrategien können anhand der zentralen Anforderung bei der Ausgestaltung eines Entgeltsystems folgend zusammengefasst werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gestaltungskriterien eines Vergütungssystems

[Quelle: Hünninghausen/Von Hören (Vergütungsvergleiche –Vergütungsstudien 2006), S. 17.]

2.2 Vergütungspraxis

Vergütungspraktiken sind so zu entwickeln, dass sie eine leistungs- und erfolgsorientierte Unternehmenskultur fördern und die Unternehmensergebnisse positiv beeinflussen. Eine rentable Vergütungsstruktur und entsprechende betriebliche Versorgungsleistungen reichen folglich nicht mehr aus.^[66]

2.2.1 Komponenten der Vergütung

In vielen Unternehmen liegt der Schwerpunkt der Vergütungspolitik nicht mehr auf der Gewährung angemessener Grundvergütungen, sondern die Vergütungspakete setzen sich aus mehreren Vergütungskomponenten zusammen.

Neben den fest vereinbarten Grundgehältern gewinnen variable Vergütungsanteile und nicht-monetäre Komponenten zunehmend an Bedeutung. Die Vergütung wird an den Unternehmenserfolg und die individuelle Leistung gekoppelt und passt sich somit als Regulativ an die Personalaufwendungen des Unternehmens an. Eine dominierende Rolle spielen zielorientierte Vergütungssysteme mit dem Augenmerk einer Ausweitung des Teilnehmerkreises und einer Optimierung der Wirksamkeit der Bonussysteme. Gleichzeitig gehen einige Unternehmen dazu über, die Optimierung einzelner Vergütungsbestandteile nicht länger in den Vordergrund zu stellen, sondern die Vergütung aus einer ganzheitlichen Perspektive (Total Compensation) zu betrachten.^[67]

Die Kienbaum Consultant International GmbH bietet bei ihrer Top Business TCM Studie (Total Compensation Measurement^[68] ) branchenspezifische und branchenübergreifende Vergütungsinformationen an und ermöglicht den direkten Vergleich der Vergütungsdaten mit den Marktdaten.^[69] Dabei stehen folgende Vergütungselemente zur Verfügung:

- Grundgehalt — die gesamte jährlich garantierte Barvergütung
- Kurzfristige variable Vergütung
- Langfristige variable Vergütung — wirtschaftlicher Wert langfristiger variabler Vergütungspläne umgerechnet auf Jahresbasis
- Sozialleistungen — Gesamtwert aller betrieblichen Vorsorgepläne
- Nebenleistungen — zusätzliche geldwerte Vorteile (z.B. Firmenwagen).^[70]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Analysierte Vergütungselemente

[Quelle: o.V. (TOP Business TCM 2003), S. 2]

Grundsätzlich sind alle Vergütungselemente vergleichbar: Das Grundgehalt ist anhand von Gehaltsbreiten darstellbar. Eine Darstellung der variablen Vergütung erfolgt durch ihre Verbreitung bzw. kann die Höhe in Prozent oder absolut dargestellt werden. Zusatzleistung und Regelungen können auch aufgrund ihrer Verbreitung verglichen werden, allerdings sind dafür qualitative Angaben notwendig.^[71]

2.2.2 Lohnfindung

Der Grundgedanke aller neuen Vergütungssysteme ist, dass sie der Qualifikation, der Verantwortung und der Leistung der Mitarbeiter gerecht werden müssen.^[72]

Bei der Lohnfindung ist nur eine Annäherung an die Gerechtigkeit möglich. Dazu werden wichtige Gestaltungskriterien der Lohnfindung zu Grunde gelegt. Aufbauend auf den tarifvertraglichen Mindestlohn gilt es nun, die Anforderungen, Qualifikationen, Leistungen und den Markt in die Lohnfindung mit einzubeziehen.^[73]

Bei der Prozedur der Entgeltfestsetzung haben schon sehr viele Unternehmer die Nerven verloren und eine systematisch methodische Lohn- und Gehaltsfestsetzung aufgegeben. Es wird Vertrauen auf eine pragmatische Verteilung gesetzt und das Handeln den Personalverantwortlichen überlassen. Oft wird abgewartet was die Tarif- oder Kollektivverhandlungen bringen.^[74]

Meist ist der Grund, dass ein Einkommen als gerecht empfunden wird, nicht die absolute Einkommenshöhe, sondern eine faire Differenzierung innerhalb des Unternehmens.^[75]

Bei der anforderungsbezogenen Lohnfindung geht man davon aus, dass die zu verrichtenden Arbeitsaufgaben unterschiedliche Schwierigkeitsgrade aufweisen. Unterschiedliche Anforderungen werden folglich auch unterschiedlich entlohnt. Der Schwierigkeitsgrad wird mithilfe der Arbeitsbewertung ermittelt und stellt keine absolute Lohnbestimmungsgröße dar. Sie ist von der persönlichen Leistung des Arbeitnehmers unabhängig.^[76]

2.2.3 Vergütungsstruktur bestimmt durch Funktionsbewertungssysteme

Eine strukturierte Abwicklung eines Entgeltsystem-Projekts ist entscheidend für den Erfolg. Das Entgelt setzt sich aus folgenden vier Komponenten zusammen, die einen ersten Anhaltspunkt für die Gestaltung liefern:

- Funktionswert (Arbeitswert oder auch Stellenwert)
- Leistungswert
- Sozialwert
- Tätigkeitsspezifische Zulagen^[77]

Bei der Funktionsbewertung wird das Anforderungsprofil der Stelle betrachtet und im Rahmen der Leistungsbewertung wird die individuelle Leistung des Mitarbeiters beurteilt. Da der Sozialwert die persönliche Situation des Mitarbeiters reflektiert und die tätigkeitsspezifischen Zulagen meist in den Kollektivverträgen geregelt werden, wird auch nicht näher darauf eingegangen.^[78]

Die Funktionsbewertung bestimmt die Entgeltstruktur des Unternehmens. Alle leistungsorientierten Entgeltsysteme sind auf eine funktionierende Stellenbewertung angewiesen, da in der Regel der Leistungswert als Prozentsatz des Funktionswertes ausgedrückt wird. Der Funktionswert bestimmt je nach hierarchischer Ebene des Unternehmens zwischen 65 und 90 Prozent des Gesamteinkommens.^[79]

Die Stellenwertigkeiten liefern einen Ordnungsrahmen und dienen als Grundlage zur Systematisierung und Objektivierung des Einsatzes personalpolitischer Instrumente: Variable Vergütungsstruktur, Gesamtvergütungsstruktur, Grundgehaltsstruktur, Zuteilung Stock Options, Abgrenzung Führungskreise, Etablierung der Fachlaufbahn, Titelvergabe, Abgrenzung Tarif/AT-Bereich, Gestaltung Haustarif und Zuteilung von Dienstwägen.^[80]

Eine wesentliche Zielsetzung bei der Bewertung der Arbeitsleistung ist die Notwendigkeit mehr Strukturierung in die Gehaltssysteme bzw. Gehälter zu bringen und sie besser auf die Wertschöpfung auszurichten.^[81]

Das Wissen um den Wertbeitrag einer Stelle zum Unternehmenserfolg, bildet auch die Basis einer innovativen Vergütung. Mit guten Stellenbewertungssystemen lassen sich die für den Unternehmenserfolg verantwortlichen Schlüsselfunktionen identifizieren. Hat ein Unternehmen seine Stellen bewertet, erhält es auch ein Wertigkeitsgefüge innerhalb und zwischen den Positionsfamilien und kann daraus, unter Einbezug des externen Marktes, vergütungsrelevante Entscheidungen treffen.^[82]

Die Grundlage für die Arbeitsbewertung, stellt die qualitative Arbeitsanalyse dar. Dabei wird die Arbeit untersucht und eine Arbeitsbeschreibung verfasst. Mit diesen Informationen wird dann die Arbeitsbewertung mithilfe folgender Methoden vorgenommen:

- Summarische Arbeitsbewertung:

Der Gegenstand der Bewertung wird als geschlossene Einheit betrachtet und es folgt eine Gesamteinschätzung aufgrund einer allgemeinen Betrachtungsweise.

- Analytische Arbeitsbewertung:

Es wird nicht die Arbeitsschwierigkeit als Ganzes bewertet, sondern die Gesamtbeanspruchung ergibt sich aus Einzelurteilen über die definierten Anforderungen.

- Arbeitsplatzbewertung:

Mit Hilfe von vereinbarten Bewertungskriterien wird durch Mitglieder der Unternehmensleitung und des Betriebsrates eine Stellen- oder Arbeitsplatzbewertung vorgenommen.^[83]

Jedoch verliert die „reine“ anforderungsorientierte Lohnfindung immer mehr an Bedeutung. Die Qualifikationen der Mitarbeiter geraten immer mehr in den Vordergrund und sollten dementsprechend entgolten werden. Aber auch das Arbeitsergebnis und der Markt sollten in den Mittelpunkt der Betrachtung rücken.^[84]

Den Nutzen einer Stellenbewertung für das Unternehmen kann man wie folgt aufzählen:

- Die Wertigkeit der Funktionen ist klar
- Systematische Grundlage für die Gesamtvergütung
- Systematisierung der individuellen Gehaltsentwicklung^[85]

Eine faire Vergütungspolitik, Nachvollziehbarkeit von Vergütungsentscheidungen, und Transparenz der Entwicklungsmöglichkeiten machen Stellenbewertungssysteme auch für den Mitarbeiter interessant.^[86]

Für die Funktionsbewertung gilt grundsätzlich, dass die einfachen den komplizierten Systemen überlegen sind.^[87] Bei der Abwägung der Vor- und Nachteile der summarischen oder analytischen Arbeitsbewertung sind die betrieblichen Gegebenheiten zu berücksichtigen. Es ist allgemein den analytischen Methoden der Vorzug zu geben, da es in den Betrieben in der Regel eine Vielzahl von zu bewertenden Tätigkeiten gibt. Ein allgemeiner Vorteil beider Methoden ist es, dass ein vollständiges Bild von den Arbeiten, den Arbeitsplätzen und den unterschiedlichen Anforderungen vermittelt wird. Oft werden auch betriebliche Mängel mit Hilfe der Arbeitsbeschreibung aufgedeckt.^[88]

In jüngster Vergangenheit hat sich in der Praxis der Arbeitsbewertung wenig bewegt. Zwar sind viele Unternehmen mit ihren Arbeitsbewertungen unzufrieden, jedoch scheuen sie den hohen Aufwand einer Umstellung.^[89]

Es gibt mittlerweile eine große Auswahl an verschiedenen Stellenbewertungsverfahren und -prozessen. In den Grundfunktionalitäten finden wir bei den am Markt angebotenen Methoden folgende Gemeinsamkeiten:

- Weltweite Anwendbarkeit in allen Branchen
- Analytisches Vorgehen auf der Basis von vergleichbaren Faktoren
- Beschreibung der Faktoren auf einer abgestuften Skala
- Verknüpfung der Skalenstufen mit Punkten und Berechnung der Stellenwertigkeit anhand dieser Punktwerte
- Stellen mit vergleichbaren Stellenwertigkeiten (Punktbandbreiten) werden einer Stellenwertgruppe (Verantwortungsstufe, Grade) zugeordnet
- Querabstimmung der Stellenzuordnungen zu den Stellenwertgruppen
- Verknüpfung der Stellenwertgruppen mit Vergütungsbandbreiten und anderen HR-Systemen^[90]

[...]

^[1] Vgl. Eyer [Entgeltsysteme 2002], S. 9.

^[2] Vgl. Meusburger [Entgeltsysteme 1997], S. 7.

^[3] Vgl. Brümmer [Systematik statt Wildwuchs 2002], S. 33.

^[4] Vgl. Havranek [FlexAbility 2003], S. 28f.

^[5] Vgl. Bursee/Witte [Neue Vergütungssysteme 2002], S. 38.

^[6] Vgl. Reichmann/Mitlacher [Transparenz über Entgelte 2003], S. 62f.

^[7] Vgl. Aumaier/Lackner [Allgemeine Gehaltstrends 2005], S. 7.

^[8] Vgl. o.V. [Gehaltsystem als Steuerungsinstrument 2006], S. 3.

^[9] Vgl. Knebel [Entgeltpolitik 2002], S. 14ff.

^[10] Vgl. Becker [Innovative Vergütung 2001], S. 24.

^[11] Vgl. Meusburger [Entgeltsystem 1997], S. 8f.

^[12] Vgl. Olfert/Steinbuch [Personalwirtschaft 2001], S. 328.

^[13] Vgl. Kressler [Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme 2001], S. 158f.

^[14] Vgl. o.V [Gesamtvergütungsstrategie 2005], o. S.

^[15] Vgl. o.V [Gehaltssystem als Steuerungsinstrument 2006], S. 4f.

^[16] Vgl. Olfert/Steinbuch [Personalwirtschaft 2001], S. 323.

^[17] Vgl. Breisig [Entgelt 2003], S. 69.

^[18] Vgl. Olfert/Steinbuch [Personalwirtschaft 2001], S. 323.

^[19] Vgl. Breisig [Entgelt 2003], S. 71.

^[20] Vgl. Ulmer [Gehaltssysteme 2001], S. 11.

^[21] Vgl. Femppel [Vergütungspolitik 2002], S. 12.

^[22] Vgl. Horak [Vergütungsvergleiche 1998], S. 21.

^[23] Vgl. o.V. [Strategie und Management 2001], S. 1.

^[24] Vgl. Zimmermann [Vergütungssystem 2000], S. 11.

^[25] Vgl. ebenda.

^[26] Vgl. ebenda.

^[27] Vgl. o.V. [INSite Austria All participant Meeting – Summary 2005], S. 11.

^[28] Vgl. o.V. [Gehaltsystem als Steuerungsinstrument 2006], S. 6f.

^[29] Vgl. Meussen/Stehr [Luft zum Atmen 2002], S. 23.

^[30] Vgl. o.V. [Compensation Report 2006], S. 20.

^[31] Vgl. ebenda.

^[32] Vgl. Drumm [Personalwirtschaft 2000], S. 561.

^[33] Vgl. Drumm [Personalwirtschaft 2000], S. 555 und 565.

^[34] Vgl. Olfert/Steinbuch [Personalwirtschaft 2001], S. 348.

^[35] Vgl. Drumm [Personalwirtschaft 2000], S. 570.

^[36] Vgl. Olfert/Steinbuch [Personalwirtschaft 2001], S. 373.

^[37] Vgl. Drumm [Personalwirtschaft 2000], S. 561.

Soziallöhne können mittelbar an der Existenz oder unmittelbar an sozialen Merkmalen einer konkreten

Person anknüpfen. z.B. ihrem Alter oder Familienstand. Sie bewirken eine Lohndifferenzierung bzw.

Lohnnivellierung und sind unabhängig von irgendeiner Arbeitsleistung.

^[38] Vgl. Drumm [Personalwirtschaft 2000], S. 560 und 564.

^[39] Vgl. Bursee/Witte [Neue Vergütungssysteme 2002], S. 38.

^[40] Vgl. Scheidl [Sozialpartnerschaftlich akzentuierte Leistungsvergütung], S. 44.

^[41] Vgl. ebenda.

^[42] Vgl. Fridrich [Leistungsorientierte Vergütung 2003], S. 3.

^[43] Vgl. o.V. [Variable Entlohnung 2001], o. S.

^[44] Vgl. Huber [Neue Entgeltmodelle aus Sicht der Gewerkschaft 2002], S. 8.

^[45] Vgl. Femppel [Mit Variablem zum Erfolg 2006], S. 48.

^[46] Vgl. Kahlert/Würz [Long-Term-Incentives 2003], S. 66ff.

^[47] Vgl. Hünninghausen /Von Hören [Vergütungsvergleiche – Vergütungsstudien 2006], S. 18.

^[48] Vgl. o.V. [Tarifliche Eingruppierungspraxis], S. 7.

^[49] Vgl. o.V. [Gehaltsmanagement und variable Vergütung], S. 7.

^[50] Vgl. o.V. [Variable Entlohnung 2001], o. S.

^[51] Vgl. Drumm [Personalwirtschaft 2000], S. 591f.

^[52] Vgl. Reichmann/Mitlacher [Transparenz über Entgelte 2003], S. 62ff.

^[53] Vgl. Drumm [Personalwirtschaft 2000], S. 591f.

^[54] Vgl. Reichmann/Mitlacher [Transparenz über Entgelte 2003], S. 64.

^[55] Vgl. o.V. [Vergütungsvergleiche/Benchmarking ], S. 2.

^[56] Vgl. Von Hören/Hünninghausen [Marktdaten 2006], S. 14f.

^[57] Vgl. ebenda, S. 13.

^[58] Vgl. Scheepers [Vergütungsvergleiche 2006], S. 35-49.

^[59] Vgl. ebenda.

^[60] Vgl. o.V. [Vergütungsvergleiche/Benchmarking ], S. 4.

^[61] Vgl. Von Hören/Hünninghausen [Marktdaten 2006], S. 16ff.

^[62] Vgl. Von Hülsen [Offene Vergleiche 2006], S. 114f.

^[63] Vgl. Von Hören/Hünninghausen [Marktdaten 2006], S. 28ff.

^[64] Vgl. Pramböck [Benchmarketing 2003], S. 65.

^[65] Vgl. o.V. [Gehaltsbandbreiten statt Gehaltstabellen], o. S.

^[66] Vgl. o.V [Top Business TCMTM 2004], S. 13.

^[67] Vgl. o.V [Top Business TCMTM 2004], S. 13f

^[68] Bereits 1977 entwickelte Hewitt Associates als eines der ersten Unternehmen im Bereich Total Compensation Measurement (TCM) ein umfassendes Konzept zur Messung der Gesamtvergütung.

^[69] Vgl. o.V. [Top Business TCM 2003], S. 2.

^[70] Vgl. o.V. [Top Business TCMTM 2004], S. 7.

^[71] Vgl. Pramböck [Benchmarking 2003], S.55.

^[72] Vgl. Eyer [Entgeltsysteme 2002], S. 11.

^[73] Vgl. Olfert/Steinbuch [Personalwirtschaft 2001], S. 331-334.

^[74] Vgl. Ulmer [Gehaltssysteme 2001], S. 9.

^[75] Vgl. Becker [Innovative Vergütung 2001], S. 24.

^[76] Vgl. Olfert/Steinbuch [Personalwirtschaft 2001], S. 332-334.

^[77] Vgl. Meusburger [Entgeltsysteme 2000], S. 10ff.

^[78] Vgl. Meusburger [Entgeltsysteme 2000], S. 10ff.

^[79] Vgl. ebenda.

^[80] Vgl. o.V. [Moderne Stellenbewertung (o.J.)], S. 6.

^[81] Vgl. o.V. [Hay Stellenbewertung 2005], S. 3.

^[82] Vgl. Becker [Innovative Vergütung 2001], S. 24.

^[83] Vgl. Olfert/Steinbuch [Personalwirtschaft 2001], S. 333-343.

^[84] Vgl. ebenda, S. 343ff.

^[85] Vgl. Fratschner [Kompetenzorientierte Vergütung 2004], S. 6f.

^[86] Vgl. Fratschner [Kompetenzorientierte Vergütung 2004], S. 7.

^[87] Vgl. Meusburger [Entgeltsysteme 2000], S. 12.

^[88] Vgl. Jung [Personalwirtschaft 2001], S. 573f.

^[89] Vgl. Femppel [Vergütungspolitik 2002], S. 12.

^[90] Vgl. Kleb [Funktions- und Stellenbewertung], S. 4.