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Geschäftliche Verhandlungen - soziale Einflüsse, Methodik und Prozess in der interkulturellen Theorie und Praxis

Diplomarbeit 2001 61 Seiten

BWL - Sonstiges

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS

GLOSSAR

1. Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Die soziale Ebene der Verhandlungsführung
2.1 Menschliches Verhalten
2.1.1 Bedürfnisse und Motivation
2.1.2 Emotionen (Kampf- & Fluchtverhalten)
2.2 Kommunikation – Kognition-Emotion-Motivation
2.3 Machtpositionen
2.4 Kultur

3. Die methodische Ebene der Verhandlungsführung
3.1 Ziele von Verhandlungen
3.2 Verhandlungsstrategien
3.2.1 Win-Win
3.2.2 Win-Lose
3.3 Verhandlungstechniken und -taktiken
3.3.1 Verhalten
3.3.2 Fragetechnik
3.3.3 Broken Record – Die „Roger Taktik“
3.3.4 Stille
3.3.5 Good Guy – Bad Guy
3.3.6 Drohungen - Take it or leave it

4. Die Prozeßebene der Verhandlungsführung
4.1 Vorbereitung
4.1.1 Ziele definieren und Historie aufarbeiten
4.1.2 Leverages finden
4.1.3 Strategie ausarbeiten und Unterlagen zusammenstellen
4.2 Die ersten Minuten
4.2.1 Analyse der Gesprächspartner und Strategieanpassung
4.2.2 Gesprächseinstieg
4.3 Argumentieren
4.4 Trading
4.5 Abschluß der Verhandlung
4.6 Nachbereitung und Umsetzung

5. Kulturelle Einflüsse bei Verhandlungen
5.1 Folgen kultureller Unterschiede
5.2 Interkulturelle Verhandlungen
5.2.1 Verhandlungen mit Deutschen
5.2.1.1 Soziale Ebene
5.2.1.1.1 Verhalten
5.2.1.1.2 Kommunikation, K-E-M
5.2.1.1.3 Macht
5.2.1.2 Methodische Ebene
5.2.1.2.1 Ziele & Strategie
5.2.1.2.2 Taktik
5.2.1.3 Prozeßebene
5.2.2 Verhandlungen mit Franzosen
5.2.2.1 Soziale Ebene
5.2.2.1.1 Verhalten
5.2.2.1.2 Kommunikation, K-E-M
5.2.2.1.3 Macht
5.2.2.2 Methodische Ebene
5.2.2.2.1 Ziele & Strategie
5.2.2.2.2 Taktik
5.2.2.3 Prozeßebene
5.2.3 Verhandlungen mit Amerikanern
5.2.3.1 Soziale Ebene
5.2.3.1.1 Verhalten
5.2.3.1.2 Kommunikation, K-E-M
5.2.3.1.3 Macht
5.2.3.2 Methodische Ebene
5.2.3.2.1 Ziele & Strategie
5.2.3.2.2 Taktik
5.2.3.2.3 Prozeßebene
5.2.4 Verhandlungen mit Italienern
5.2.4.1 Soziale Ebene
5.2.4.1.1 Verhalten
5.2.4.1.2 Kommunikation, K-E-M
5.2.4.1.3 Macht
5.2.4.2 Methodische Ebene
5.2.4.2.1 Ziele & Strategie
5.2.4.2.2 Taktik
5.2.4.3 Prozeßebene
5.2.5 Verhandlungen mit Ostasiaten (Am Beispiel von China & Japan)
5.2.5.1 Soziale Ebene
5.2.5.1.1 Verhalten
5.2.5.1.2 Kommunikation, K-E-M
5.2.5.1.3 Macht
5.2.5.2 Methodische Ebene
5.2.5.2.1 Ziele & Strategie
5.2.5.2.2 Taktik
5.2.5.3 Prozeßebene
5.2.6 Zusammenfassung der Ergebnisse

6. Verhandlungen in der Praxis
6.1 Fallbeispiel 1: eine alltägliche Verhandlung
6.1.1 Analyse
6.1.2 Soziale Ebene
6.1.3 Methodische Ebene
6.1.4 Prozeßebene
6.1.5 Fazit
6.2 Fallbeispiel 2: Schema F
6.2.1 Analyse
6.2.2 Soziale Ebene
6.2.3 Methodische Ebene
6.2.4 Prozeßebene
6.2.5 Fazit
6.3 Fallbeispiel 3: La Grande Nation
6.3.1 Analyse
6.3.2 Soziale Ebene
6.3.3 Methodische Ebene
6.3.4 Prozeßebene
6.3.5 Fazit

7. Resümee

ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS

Abbildungen

Abbildung 1:Bedürfnispyramide

Abbildung 2: Verhandlungsorientiertes K-E-M Modell

Abbildung 3: 4 Arten von Startangeboten

Tabellen Seite

Tabelle 1: Zu betrachtende Kriterien bei interkulturellen Verhandlungen

Tabelle 2: Matrix der einzelnen Fallbeispiele

Tabelle 3: Leverages von Fallbeispiel 2

GLOSSAR

Gestik

„Gesamtheit der Ausdrucksbewegungen des Körpers“.

(Knaur Lexikon, München 1992, Seite 1839)

„Hand-, Kopf- und Körpergebärden“

(Hartig, Wilfried: Modernes Verhandeln: Grundlagen - Leitlinien – Fallbeispiele, Heidelberg 1995, Seite 90

Mimik

„Mienenspiel als Ausdruck seelischer Regungen; hauptsächl. durch Betätigung der Gesichts-muskeln, die in der Regel angeboren ist und unwillkürlich abläuft, aber auch kontrolliert und gezielt eingesetzt werden kann; zusammen mit der Gestik als Gebärdenspiel bezeichnet.“

(Knaur Lexikon, München 1992, Seite 3394)

Kinesik

Posen und Gesten der Körpersprache

(Hartig, Wilfried: Modernes Verhandeln: Grundlagen - Leitlinien – Fallbeispiele, Heidelberg 1995)

Zielbeziehungen

- Komplementäre Ziele, eine höhere Zielerreichung einer Partei wirkt sich in gleicher Weise auf die andere Partei aus.
- Konkurrierende Ziele: der Zielerreichungsgrad entwickelt sich gegensätzlich. Kommt eine Partei ihrem Ziel näher, so entfernt sich die Gegenpartei von ihrem Ziel.
- Antinome Ziele: die Ziele schließen sich gegenseitig aus, nur ein Ziel kann erreicht werden.
- Indifferente Ziele: sind völlig unabhängig voneinander, also sind die Ziele gleichzeitig vollständig erreichbar.

(Wöhe: Einführung in die allg. BWL, München 1996, Seite 125 ff.)

1. Einführung

1.1 Problemstellung

Verhandlungen benötigt jeder Mensch mehrmals am Tag. Sie sind kein berufsbezogenes Phänomen, vielmehr ist nahezu jede Diskussion, bei der verschiedene Positionen vertreten werden, eine Verhandlung. Nur wenige verstehen aber die Hintergründe, Möglichkeiten und Gefahren der Verhandlungsführung, was zur Folge hat, daß bereits triviale Gründe kein optimales Ergebnis ermöglichen. Was im privaten Bereich im Streit enden kann, ist unter Umständen ein erheblicher Kostenfaktor für Unternehmen, wenn wichtige Verhandlungen scheitern.

1.2 Zielsetzung

Diese Ausarbeitung soll aufzeigen, was die Bestandteile von Verhandlungen sind, welche Verhandlungstechniken existieren und welche Fehler man begehen kann. Im Zuge zunehmender Globalisierung gewinnen die kulturspezifischen Unterschiede bei Verhandlungen an Bedeutung. Dieser Tatsache soll Rechnung getragen werden, indem eine flexible und somit erfolgversprechendere Vorgehensweise gegenüber Verhandlungspartnern aus unterschiedlichen Kulturkreisen aufgezeigt werden soll. Authentische Beispiele aus der Praxis sollen die Ausführungen untermauern sowie belegen, daß es sich nicht nur um Theorie handelt.

1.3 Aufbau der Arbeit

Zunächst sollen die Grundlagen von Verhandlungen - hier bezeichnet als die soziale Ebene - näher erläutert werden. Somit gibt der 2. Abschnitt Hinweise, wie man bereits durch fundierte Kenntnisse einiger biologischer und psychologischer Prozesse bessere Verhandlungsergebnisse erzielen kann. Im darauf folgenden Kapitel 3 wird die methodische Ebene, also Ziele, Strategien, Techniken und Taktiken von Verhandlungen erläutert, um in Kapitel 4 den Verhandlungsprozeß, also den Ablauf darzulegen.

Im 5. Kapitel liegt der Schwerpunkt auf den unterschiedlichen Ausprägungen im internationalen Geschäftsleben, um in Kapitel 6 anhand von Beispielen aus der Praxis Erfolge und Mißerfolge in der Realität aufzuzeigen und einer kritischen Analyse zu unterziehen.

Sollten lediglich feminine oder maskuline Bezeichnungen wie „Partner“, „Deutscher“ oder „Franzose“ genannt sein, sind mit diesen Formulierungen stets beide Geschlechter gemeint.

2. Die soziale Ebene der Verhandlungsführung

Verhandeln läßt sich definieren als „...eine Grundform, Gewünschtes von anderen Leuten zu bekommen. Es ist wechselseitige Kommunikation mit dem Ziel, eine Übereinkunft zu erreichen, wenn man mit der anderen Seite sowohl gemeinsame als auch gegensätzliche Interessen hat.“[1]

Bereits die Anwendung einiger Kenntnisse über menschliches Verhalten kann sehr hilfreich sein und Verhandlungen positiv beeinflussen. Besonders im privaten Bereich, bei Nachbarschafts-streitigkeiten oder in der Erziehung wären Techniken und Taktiken fehl am Platz. Vielmehr kommt es dort darauf an, die Situation empathisch erfassen und angemessen reagieren zu können.

2.1 Menschliches Verhalten

Viele wundern sich über andere, doch nur wenige über sich selbst.[2] Wer nicht seine eigenen Stärken und Schwächen kennt, offenbart damit Schwachpunkte, die andere ausnutzen könnten. Zudem ist es wichtig, auch die Gründe für das Verhalten anderer verstehen. Einige Hintergründe des menschlichen Verhaltens sollen auf den folgenden Seiten näher behandelt werden.

2.1.1 Bedürfnisse und Motivation

Die Literatur über Verhandlungen bezieht sich zu diesem Themengebiet zumeist auf die Theorien Abraham Maslows, welcher die menschlichen Bedürfnisse als hierarchisch gegliedert beschreibt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1:Bedürfnispyramide; Quelle: Maslow, Abraham H.: Motivation und Persönlichkeit, Reinbek 1999, Seite 62 ff.

Diese oben aufgeführten Bedürfnisse beeinflussen und motivieren das Verhalten des Menschen, da dieser nach Bedürfnisbefriedigung strebt. Stellt man die Befriedigung von Bedürfnissen in Aussicht, motiviert man Personen zu gewünschtem Verhalten. Dabei herrscht eine relative Dominanz der Bedürfnisse. So ist beispielsweise bei Hunger die Nahrungsaufnahme vorrangig vor den sozialen Bedürfnissen.[3] Teilbefriedigte Bedürfnisse unterer Stufen können auf der vierten Stufe kompensiert werden.[4] So kann ein Mensch, der unbefriedigte soziale Bedürfnisse hat, diese durch streben nach Macht und Anerkennung kompensieren. Ergo wird jedes Verhalten - also auch jede Verhandlung - von Bedürfnissen und dem Versuch, diese zu befriedigen, beeinflußt.[5] Es wird also beim Verhandeln neben dem Sach- auch ein Beziehungskonflikt ausgetragen.

2.1.2 Emotionen (Kampf- & Fluchtverhalten)

Der Neurophysiologe Paul Mac Lean hat drei Bereiche des Gehirns unterschieden. Das Stammhirn, auch Reptilienhirn genannt, das Mittel- oder Säugetierhirn und das Groß- oder Denkhirn. Ersteres steuert Instinkt- und Antriebsmechanismen, die nach dem Lust-Unlust Prinzip funktionieren. Im Säugetier-Hirn werden die Antriebe zu differenzierten Gefühlen verarbeitet, während im Denkhirn bewußte Denk- und Bewertungsprozesse ablaufen. Das Reptilienhirn bewirkt bei positiven Reizen die Ausschüttung von Freudenhormonen und bei negativen Reizen von Streßhormonen. Letztere bereiten den Körper auf Kampf- oder Fluchtverhalten vor und schränken die Funktion des Denkhirns ein, um schnell reagieren zu können. Je nach Persönlichkeit reagiert man mit Kampf- oder Fluchtverhalten, wenn die eigenen Bedürfnisse bedroht werden.[6] Daraus läßt sich folgender Rückschluß ableiten: je wichtiger es für den Menschen ist, ein Ziel zu erreichen, desto stärker wird der Körper auf Kampf oder Flucht vorbereitet, wenn dieses Ziel bedroht scheint. So läßt sich auch erklären, warum dies die Gefahr erhöht, emotional zu reagieren, anstatt das Problem rational zu bewältigen.[7] Das Auslösen emotionaler Reaktionen, insbesondere durch Angriffe auf das Selbstwertgefühl, kann den gesamten Verhandlungsverlauf beeinflussen. Einerseits kann man das angestrebte Ziel gefährden, wenn durch negative Emotionen der eigentliche Verhandlungsgegenstand nebensächlich wird. Andererseits kann gezielte Provokation die Gegenpartei zu Fehlern verleiten.

2.2 Kommunikation – Kognition-Emotion-Motivation

Kommunikation ist jeglicher Informationsaustausch zwischen Personen[8], wobei Informationen als

menschliches Gedankengut[9] definiert werden. Sie läßt sich in verbale, also gesprochene, und nonverbale[10] Kommunikation teilen. Man kann nicht nicht kommunizieren[11], denn der Körper sendet immer Signale, wenn auch oft unbewußt. Nonverbale Kommunikation kann helfen, Mitmenschen zu analysieren und Rückschlüsse für Verhandlungen zu ziehen.[12] Kommunikation wird von 3 interdependenten Determinanten bestimmt, was Abbildung 2 verdeutlicht. Jede Botschaft transportiert neben den informativen auch emotionale und motivationale Inhalte. Beim

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Empfänger werden die Informationen kognitiv wahrgenommen, jedoch werden sie individuell bewertet und unterscheiden sich somit in ihrer motivationalen Wirkung auf die Person.[13] Je stärker dies bei einer Verhandlung der Fall ist, desto tiefer wird die Beziehungsebene[14] tangiert und die Gefahr wächst, daß Emotionen die Kommunikation stören. Da jeder Mensch Informationen auf andere Weise bewertet, unterscheiden sich die gesendete, empfangene und verarbeitete Information oft stark voneinander. „Was immer Sie auch sagen: Erwarten Sie, daß die andere Seite etwas anderes heraushört.“[15] Häufig führen kontextuelle Unterschiede zu gestörter Kommunikation. Man unterscheidet low context und high context Kom-munikation. Low context bedeutet, daß sich der Inhalt der Nachricht nicht ändert, unabhängig in welchem Zusammenhang sie gesendet wird.[16]

Abbildung 2: Verhandlungsorientiertes K-E-M Modell; Quellen: abgewandelt von

- Kroppenberg, Ulrich: Menschliches Gedankengut im Zentrum der Orientierung des Unternehmens und seiner menschlichen und maschinellen Aktionsträger, Wiesbaden 1991, Seite 316
- Gamber, Paul: Konflikte und Aggressionen im Betrieb, München 1992, Seite 57
- Birkenbihl, Vera F.: Psycho-Logisch richtig Verhandeln, Landsberg/Lech 1999, Seite 62 f

Bei high context Kommunikation hingegen variiert die Bedeutung je nach Situation und den übermittelten nonverbalen Signalen. Dies läßt viele Interpretationsmöglichkeiten zu, da oft die nonverbalen Botschaften die Wahrheit sagen, während die verbalen diplomatisch sind, um die Gegenpartei nicht zu kompromittieren.

2.3 Machtpositionen

Macht ist das Vermögen, in sozialen Systemen Unterordnung zu erzwingen. Hierarchien definieren eine Rangordnung und der Ranghöhere kann den eigenen Willen auch gegen den der Personen auf darunter liegenden Hierarchiestufen durchsetzen.[17] Doch auch durch Talente und Veranlagungen kann man Macht über andere haben. So sind redegewandte und extrovertierte Menschen oft gegenüber stillen, zurückhaltenden im Vorteil. Machtvorteile resultieren auch aus gewissen Rahmenbedingungen, beispielsweise wenn Großkonzerne mit kleinen, abhängigen Zulieferern verhandeln. Hat der Zulieferer eine Monopolstellung, verschieben sich die Machtverhältnisse zu seinen Gunsten. Folglich ist Macht eine wichtige Determinante für den Verhandlungserfolg. „Keine Verhandlungsmethode kann Erfolge garantieren, wenn die Macht auf der Gegenseite liegt (...).“[18]

2.4 Kultur

Der Begriff Kultur ist derart vielschichtig, daß eine Vielzahl von Definitionen existiert.[19] Kultur kann als das gesamte soziale Erbe einer Gesellschaft beschrieben werden, das unter anderem Wissen, Sitten, Gebräuche und Glaubensvorstellungen als Teilkomponenten umfaßt. Man unterscheidet explizite Kultur, die als solche erkannt wird, den Menschen bewußt ist und daher auch beschrieben und definiert werden kann, sowie implizite Kultur, welche zwar im Kulturkreis praktiziert wird, aber so selbstverständlich ist, daß sie den Menschen nicht bewußt ist und daher nicht artikuliert wird.[20]

„Kultur hat man mit anderen Personen gemeinsam. Sie beeinflußt nicht nur, wie man sich verhält, sondern auch, wie man erwartet, daß andere sich gegenüber einem selbst verhalten“[21] Dies beschreibt bereits das größte Problem, das kulturelle Unterschiede bei Verhandlungen aufwerfen. Kommunizieren zwei Personen aus unterschiedlichen Kulturkreisen, setzen oft beide voraus, man

denke und agiere nach identischen Schemata. Trifft dies nicht zu, kommt es zu Mißverständnissen, welche die gesamte Verhandlungsatmosphäre beeinflussen. Gesten, die selbstverständlich erscheinen, können andere brüskieren. So wird es in einigen ostasiatischen Ländern als Beleidigung empfunden, beim Gespräch die Beine übereinanderzuschlagen und die Fußspitzen auf sie zu richten.[22] Der kulturelle Aspekt ausgewählter Länder wird in Kapitel 5 eingehend behandelt.

3. Die methodische Ebene der Verhandlungsführung

3.1 Ziele von Verhandlungen

Ein Ziel ist ein künftiger erstrebenswerter Zustand, auch Sollzustand genannt.[23] Ziele können nach diversen Kriterien kategorisiert werden. Die Rangordnung unterscheidet Ober- und Unterziele.[24] Das Oberziel wird in operative Subziele aufgeteilt. Problematisch können unterbewußte Subziele wie persönliche Bedürfnisbefriedigung (siehe Kap. 2.1.1) sein, sofern diese eine sachliche, problembezogene Verhandlung gefährden. Das Extremalziel ist ein mögliches Ausmaß der Ziel-erreichung. Es wird angestrebt, das gesetzte Ziel zu 100 Prozent zu erreichen. Das Satisfaktionsziel berücksichtigt, daß eventuell Konzessionen gemacht werden müssen und somit keine volle Zielerreichung möglich ist. Dies ist für Verhandlungen von Bedeutung, denn ohne Ziel-korridor, der ein Maximal- und Minimalziel definiert, ist der Verhandlungsspielraum und damit die Erfolgsaussichten wesentlich geringer. Die Beziehung zwischen den Zielen[25] der Verhandlungs-partner hat entscheidenden Einfluß auf die Positionen während der Verhandlung sowie auf die Erfolgsaussichten.[26] Indifferente und komplementäre Ziele bedürfen zumeist keiner Verhandlung und können problemlos erreicht werden, was auch als Plus-Situation bezeichnet wird.[27]. Ergebnisse sind in solchen Fällen kein Verhandlungserfolg, sondern vielmehr Glück, daß die Sachlage derart unproblematisch ist.[28] Verhandlungen kommen in der Regel bei konkurrierenden Zielen zustande, was man als offene[29] oder Fragezeichen-Situation bezeichnet.[30] Sind die Ziele antinom, spricht man auch von einer Minus-Situation. Hier kann es zu keiner Einigung kommen, so daß die Kunst darin besteht, die Minus-Situation möglichst schnell als solche zu erkennen, um nicht umsonst Kräfte zu vergeuden oder die Verhandlungsbasis zu gefährden. Die Gefahr ist allerdings, eine komplizierte offene Situation als Minus-Situation zu interpretieren.[31]

3.2 Verhandlungsstrategien

Der Begriff Strategie stammt aus dem griechischen und bedeutet ursprünglich „Kunst der Heer-

und Kriegsführung“. Im heutigen Kontext versteht man darunter eine Methodik zu handeln, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.[32] Die Strategie ist also das ganzheitliche Auftreten gegenüber Dritten, sowie die Philosophie, die sich dahinter verbirgt und die gesamte Verhandlung beeinflußt. Es soll hauptsächlich zwischen zwei Ausprägungen unterschieden werden: Win-Win und Win-Lose.[33] Diese Ansätze werden in der Folge näher erläutert.[34]

3.2.1 Win-Win

Eine mögliche Grundausrichtung von Verhandlungen ist die beiderseitige Gewinnstrategie (Win-Win). Die Maxime der beiderseitigen Gewinnstrategie ist, „daß es kein Spiel ist. Beim Spielen gibt es nicht nur Gewinner, sondern auch Verlierer“[35] Beim Verhandeln hingegen soll das Ergebnis beide Parteien zufrieden stellen und eine Basis für zukünftige erfolgreiche Abschlüsse sein. Die wichtigste Vokabel in diesem Zusammenhang ist Motivation. Man versucht, auf die Motive des/der Anderen einzugehen, sie anzuerkennen und ihn/sie für die eigene Position zu gewinnen.[36] Erklärtes Ziel der Verhandlung ist die partnerschaftliche Zusammenarbeit, um tragfähige Kompromisse zu erarbeiten, die für beide Verhandlungspartner einen Erfolg oder Teilerfolg bedeuten. Die Grundvoraussetzung ist allerdings eine kooperative Haltung beider Seiten.[37]

3.2.2 Win-Lose

Die Win-Lose Taktik zielt darauf ab, eine Partei am Verhandlungstisch zu übervorteilen. Im Extremfall erreicht man dabei alle seine Ziele und die Gegenseite dagegen keines.

Dies ist natürlich nur unter bestimmten Voraussetzungen möglich. Von entscheidender Bedeutung ist die Machtposition, die der/die Stärkere hat oder nur vortäuscht. Nur bei absoluter Überlegenheit kann man alle eigenen Ziele durchsetzen, so zum Beispiel, wenn der Partner in einer wirtschaftlich kritischen Lage ist und jeden Auftrag dringend benötigt. Die Win-Lose Ausrichtung wird oft in einem negativen Licht gesehen, da sie einem fairen und vertrauens-würdigen Geschäftsgebaren nicht gerecht wird und zumeist auf kurzfristige Erfolge ausgerichtet ist, die aber längerfristig negativen Einfluß haben können. Doch ist es unabdinglich, auch diese Art der Verhandlungsführung zu kennen und zu erkennen und sei es nur zur Abwehr einer solchen Strategie. Bei gewissen „Partnern“ ist es unumgänglich, hart und kompromißlos aufzutreten, um sich nicht übervorteilen zu lassen.

3.3 Verhandlungstechniken und -taktiken

Als Taktik wird geschicktes Verhalten und planmäßiges Vorgehen bezeichnet.[38] Taktiken sind ge-wissermaßen die einzelnen Komponenten zur Zielerreichung, während die Strategie das Gesamt-konzept vorgibt. Strategie und Taktik müssen aufeinander abgestimmt sein, um erfolgreich zu sein. Oft werden die angestrebten Ziele nicht erreicht, weil inadäquate Taktiken eine gute Strategie untergraben haben.[39] Auf den folgenden Seiten sollen einige taktische Elemente näher erläutert werden. Abgesehen von den Punkten 3.3.4 bis 3.3.6 sind sie nicht angreifbar. Ihre Anwendung kann in der Regel keine Gegenaktionen provozieren. Viele Taktiken sind nicht immer unbedenklich, da sie durch Abwehrtaktiken ihre Wirkung einbüßen und zur Bloßstellung führen können.[40] Korrektes Benehmen oder offene Fragen sind gegen solche Gegenangriffe erhaben. Der wichtigste Faktor ist der flexible und gezielte Einsatz der Taktiken. Jede Verhandlung hat ihren eigenen Charakter, dem muß das Verhalten Rechnung tragen und ebenso individuell sein.[41]

3.3.1 Verhalten

Verhandlungen scheitern oft nicht aus sachlichen Gründen, sondern aufgrund des Umgangstons. Darum ist es von großer taktischer Relevanz die Gegenpartei nicht gleichzeitig in Sache und Form anzugreifen.[42] Man sollte, unabhängig vom Verhalten der Gegenseite, stets ausgeglichen und besonnen auftreten und jedes Wort mit Bedacht wählen, um kein Kampf- oder Fluchtverhalten auszulösen, sondern sie zu konstruktiver Mitarbeit an der Problemlösung motivieren. Forderungen sollten mit Bedacht vorgetragen werden. Anstatt „schwacher“ Ausdrücke, wie „bevorzugen...“ oder „ möchten gerne...“ sollten Sätze wie „benötigen...“ oder „es ist unabdinglich, daß...“ verwendet werden. Eine wichtige Verhaltenstaktik ist das „Schutzschild“. Bei Angriffen und Vorwürfen geht man nicht zum Gegenangriff über, sondern zeigt bedingt Verständnis, beispielsweise mit dem Satz: „Ich verstehe Sie sehr gut, dennoch ...“.

3.3.2 Fragetechnik

Bei Verhandlungen hat stets der/die Fragende die Initiative.[43] Wer antwortet, läuft hingegen stets Gefahr, in eine Falle zu geraten oder ungezwungen zu viele Informationen preiszugeben. Die richtige Frage zur rechten Zeit kann dem Gesprächspartner gewünschte Informationen entlocken. Daher sollte man viele und vor allem qualifizierte offene Fragen[44] stellen, da diese Frageform in der Regel keine kurzen Antworten zuläßt und somit ein längeres Gespräch erzwingt.[45]

3.3.3 Broken Record – Die „Roger Taktik“

Broken Record ist die Übersetzung für “Zerbrochene Schallplatte”. Es ist eine Abwehrtaktik, wenn man zu einer Stellungnahme genötigt oder in die Enge getrieben werden soll. Sie kann aber auch eingesetzt werden, um Forderungen Nachdruck zu verleihen. Essentiell für das Gelingen dieser Taktik ist, stets monoton mit dem gleichen Satz zu antworten und nicht auf Provokationen, Unterstellungen oder Schuldzuweisungen einzugehen[46]. Auch den hartnäckigsten Menschen wird damit deutlich signalisiert, daß der Sachverhalt nicht zur Diskussion steht.[47]

3.3.4 Stille

Den meisten Menschen scheinen selbst wenige Minuten Stille kaum erträglich zu sein.[48] Daher ist es oft sehr effektiv, schlicht und einfach nichts zu sagen. Ungeduldige Menschen werden sich schnell unter Druck gesetzt fühlen und schnellstmöglich versuchen, die Stille zu brechen. Auf diesem Wege kann man auch ein großes Mitteilungsbedürfnis des Gesprächspartners ausnutzen, denn wer den Monolog hält, läuft stets Gefahr, zu viele Informationen preiszugeben. Also ist es

ratsam, je nach Situation zurückhalten und Informationen sammeln oder den Gesprächspartner motivieren, sich aktiver am Gespräch zu beteiligen. Allerdings ist diese Taktik durch eine offene Frage leicht zu durchbrechen, wie zum Beispiel „welche Informationen fehlen Ihnen?[49]

3.3.5 Good Guy – Bad Guy

Diese Taktik zeichnet sich dadurch aus, daß mindestens zwei Personen einer Verhandlungspartei sich abgestimmt sehr gegensätzlich verhalten. Wie der Name bereits aussagt, tritt dabei eine Person als „Hardliner“ auf, während die andere beschwichtigt und den Eindruck vermittelt, sie tendiere zu Kompromißlösungen.

So kann sich die Gegenseite nicht auf ein einheitliches Auftreten einstellen und wird – sofern die Taktik erfolgreich ist – verwirrt, so daß die Einschätzung der zu erreichenden Ziele abgewertet wird. Aus Bedenken, keine Einigung zu erzielen, wird man größere Konzessionen machen oder versuchen, sich zum „Good Guy“ zu orientieren. Auch damit hat die Taktik ihr Ziel erreicht, da diese Person ebenfalls nur geringe Konzessionen machen wird und auf ihren begrenzten Spielraum und die Gefahr des Vetos durch den/die Kollegen/in hinweisen kann.[50]

3.3.6 Drohungen - Take it or leave it

„Drohungen gehören zu den meistverwendeten Taktiken bei Verhandlungen.“[51] Doch zumeist ist die Wirkung genau gegenteilig, denn „Druck erzeugt Gegendruck“[52] und fördert Kampfverhalten.

„Take it or leave it“ ist gewissermaßen die “finale” Taktik, wenn Verhandlungen stocken. Man stellt die Gegenseite vor die Wahl, zuzustimmen oder die Verhandlung scheitern zu lassen. Der Vorteil ist, daß die Beteiligten in der Regel kein Interesse daran haben, ergebnislos den Heimweg anzutreten. Je mehr Zeit und Aufwand man investiert hat, desto geringer ist diese Wahrscheinlichkeit.[53] Im Gegenzug sind sich auch die Verhandlungspartner darüber bewußt, daß man selbst ebenfalls nicht an einem Scheitern interessiert ist. Bluffen ist hier sehr gefährlich, da es von versierten Personen erkannt werden kann und zudem die Neugier der Gegenseite weckt, was bei Ablehnung geschehen wird.[54] Daher ist es ratsam, nur zu drohen, wenn man auch die Konsequenzen tragen kann und den entstehenden Gegendruck annehmen möchte.

4. Die Prozeßebene der Verhandlungsführung

4.1 Vorbereitung

4.1.1 Ziele definieren und Historie aufarbeiten

Da die Ziele der einzelnen Parteien entscheidende Determinanten der Verhandlung sind, ist es wichtig, sowohl die Zielsetzung der Gegenseite in Erfahrung zu bringen als auch die eigene exakt zu bestimmen und niederzuschreiben.[55] Je besser man sich vorbereitet, desto kleiner ist die Wahrscheinlichkeit, durch Wissenslücken oder Überraschungen ins Hintertreffen zu geraten. Also muß man Unterlagen sichten und sich einen Gesamtüberblick über die Situation verschaffen.

4.1.2 Leverages finden

Leverage ist die englische Übersetzung für Hebelwirkung.[56] Es sind Argumentationen oder Sachverhalte, die bedeutend für die Erreichung des Gesamtziels oder eines Teilzieles sein können. In erster Linie selektiert man Informationen, um eigene Ausführungen zu untermauern und so die eigene Verhandlungsposition zu stärken.[57] So bestehen oft Möglichkeiten, durch das Verknüpfen mehrerer Aspekte eine Lösung zu finden. Kann beispielsweise ein Verkäufer ein Produkt nicht zum geforderten Preis anbieten, kann man ihn dennoch durch zusätzliches Geschäft motivieren, auf die Forderung einzugehen. Auch negative Aspekte können als Leverage verwendet werden. Hat ein Lieferant Probleme verursacht, kann man dies in die Verhandlung einbringen. Ebenso können frühere Gefälligkeiten ins Feld geführt werden, um zu verdeutlichen, daß man jetzt eine Gegenleistung erwartet.[58] Hilfreich können auch Verbündete auf beiden Seiten sein.[59] Unter Umständen haben Kollegen/innen ebenfalls offene Punkte mit dem Verhandlungspartner und man kann dies verknüpfen. Gleichwohl ist es von Vorteil zu wissen, ob sich auf der Gegenseite ähnliche Konstellationen ergeben, denn gut antizipierte Bedrohungen sind ebenfalls ein „Hebel“, da man entsprechende Reaktionsweisen vorbereiten kann.

4.1.3 Strategie ausarbeiten und Unterlagen zusammenstellen

Auf Basis der gefundenen Ziele, des Hintergrundwissens und der Leverages, wird eine Strategie erarbeitet und schriftlich festgehalten, um während der Verhandlung als „Roter Faden“ zu dienen.[60] Hierin sollten wichtige Determinanten wie die Leverages, Informationen über die Gegenseite und das Startangebot festgehalten sein. Allerdings sollten gewisse Angaben, wie das Minimalziel, nicht enthalten sein, denn einige Menschen können selbst auf dem Kopf stehende Unterlagen sehr gut und schnell lesen. Daher kann es sinnvoll sein, die Notizen handschriftlich zu machen, um dies zu erschweren. Die Strategie muß viele Alternativen beinhalten, damit man umfassend vorbereitet ist und selbst in komplizierten Situationen noch Auswege aufzeigen kann. Neben dem „Strategiepapier“ sollten auch benötigte Unterlagen zusammengestellt werden. Aktenberge sind ein Indiz für eine unzureichende Gesprächsvorbereitung[61], daher ist es ratsam, nur die wichtigsten Dokumente zu kopieren und Zusammenfassungen zu erstellen.

4.2 Die ersten Minuten

4.2.1 Analyse der Gesprächspartner und Strategieanpassung

Anhand des Auftretens sowie der verbalen und nonverbalen Botschaften kann man Rückschlüsse auf den Menschen und seine Verfassung ziehen, um dann die Strategie zu prüfen, die man anwenden möchte. Auch über die eigene Gemütslage muß man sich bewußt sein. Ist man beispielsweise gereizt, fördert dies unsachliche Reaktionen, was der Verhandlung nicht zuträglich wäre. Entspricht die Person auf der anderen Seite des Verhandlungstisches nicht den Erwartungen, gilt es, durch Feinabstimmung frühe Fehler oder eine falsche Ausrichtung der Strategie zu vermeiden. Erscheint beispielsweise ein Lieferant, der stets zu partnerschaftlichen Kompromissen bereit war in Begleitung seiner Vorgesetzten, welche den Eindruck erweckt, sie sei kompromißlos, kann man davon ausgehen, daß die letzten Abschlüsse der Vorgesetzten nicht gefallen haben und sie versucht, bessere Ergebnisse zu erzielen. In dieser Situation sollte man sich in eine abwartende Haltung begeben, anstatt zu offen zu sein.

4.2.2 Gesprächseinstieg

Zu Beginn des Gesprächs begrüßen sich die Beteiligten und stellen sich, wenn nötig, gegenseitig vor. Um eine gute Gesprächsbasis zu schaffen, tauscht man sich als „Anwärmphase“ oft einige Minuten über allgemeine Themen aus, bevor die Verhandlung startet.[62] Es sollten frühzeitig die Kompetenzen geklärt werden. Sollte eine der beteiligten Parteien nicht autorisiert sein, verbindliche Angebote zu machen, kann es nötig sein, die Verhandlung zu vertagen. Ansonsten

könnte diese Person Informationen einholen, um dann in Ruhe Gegenstrategien auszuarbeiten.

Um das Gespräch in einem zeitlich angemessenen Rahmen zu halten, sollte ein Zeitlimit gesetzt werden. Neben der Terminplanung und der Konzentration der Beteiligten ist dies unumgänglich, um die eingesetzte Zeit in einem sinnvollen Verhältnis zum angestrebten Ergebnis zu halten.[63]

Der Gesprächseinstieg ist ein wichtiger Moment, denn es werden bereits die Fronten abgesteckt. Besonders dominante Personen werden versuchen, die Überhand zu gewinnen. In der Regel sollte derjenige, von dem die Initiative für das Gespräch ausgegangen ist, die Verhandlung leiten.[64] Besteht die Gefahr, daß man die Kontrolle über das Gespräch verliert, ist es eventuell angebracht, die Gegenseite notfalls in die Schranken zu weisen, um die Position zu wahren.

4.3 Argumentieren

Das Argumentieren dient lediglich der Vorbereitung auf das Trading.[65] Die an dieser Stelle ausgetauschten Argumente haben oft nichts mit dem Gegenstand der Verhandlung selbst zu tun, sondern dienen der Verschiebung der Machtverhältnisse. So werden die Leverages gegenübergestellt, um die eigene Position zu bestimmen und zu verändern. Zur Funktion der Argumentationsphase existiert gewissermaßen ein Win-Win und ein Win-Lose Ansatz: Letzterer besagt, daß Argumente zwei gravierende Schwächen haben; es existiert für jedes Argument ein Gegenargument und niemand muß ein Argument akzeptieren. Als Konsequenz daraus sollen Argumente lediglich den Gegner zermürben, um leichter Konzessionen zu erreichen.[66] Beim Win-Win Ansatz hat die Argumentation den Zweck, die Ziele, Alternativen und Einschränkungen der Gegenseite in Erfahrung zu bringen, um so einen gezielten Handel vorzubereiten.[67]

Es kann eine Verhandlung erheblich verkürzen, wenn man den Verhandlungsrahmen erkennt und somit keine Forderungen stellt, die nicht erfüllt werden können. Da das Argumentieren zumeist der längste Abschnitt der Verhandlung ist, kann insbesondere dort viel Zeit verloren oder eingespart werden. Grundsätzlich gilt hier wie auch für die gesamte Verhandlung: Aufwand und Ergebnis müssen in einem sinnvollen Verhältnis stehen. Wenn die Verhandlung stockt, kann es sinnvoller sein, sie abzubrechen und neu anzusetzen, anstatt wertvolle Zeit zu vergeuden.

4.4 Trading

Trading beschreibt den eigentlichen Handel. Dort versuchen beide Verhandlungspartner, die bisher aufgebaute Position zu verwerten, um das eigene Ziel so weit wie möglich zu erreichen.

Erst wenn es zum Trading kommt, sollte das erste Angebot fallen, was allerdings ein Problem aufwirft. Ein Fehler beim ersten Angebot ist fast nicht mehr zu korrigieren, da man damit die Erwartungen des Anderen festsetzt.[68] In diesem Fall ist das angestrebte Ziel zumeist nicht mehr erreichbar, man muß Konzessionen zugestehen. Man kann 4 verschiedene Szenarien von Einstiegsangeboten unterscheiden, die in der folgenden Aufstellung am Beispiel des Verhandlungsgegenstandes „Preis“ schematisch gegenübergestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: 4 Arten von Startangeboten; Quelle: Reilly: Höllisch gut verhandeln, 1999, Seite 64 ff.

Entscheidend für erfolgreiches Trading sind eine zurückhaltende Eröffnung und ein guter Verhandlungsverlauf. Eine klare Startposition und gestaffelte Konzessionen zeigen Kompromiß-

bereitschaft und Fairneß. Macht man alle Zugeständnisse im ersten Angebot, wird die Gegenseite sie nicht entsprechend zu würdigen wissen.[69]

4.5 Abschluß der Verhandlung

Zum Abschluß der Verhandlung werden die erzielten Ergebnisse zusammengefaßt und abgeglichen. Es muß allen Beteiligten klar sein, was erreicht wurde und welche Punkte noch offen sind. Ferner wird ein Zeitrahmen zur Umsetzung der Vereinbarungen festgelegt. Häufig treten erst hier Mißverständnisse offen zutage und zeigen, daß nicht alles so eindeutig ist, wie es schien.[70]

4.6 Nachbereitung und Umsetzung

Die Nachbereitung und Umsetzung der Verhandlungsergebnisse schließen gewissermaßen den Kreis. Hier werden die Weichen für die zukünftige Entwicklung gestellt und es entscheidet sich, ob man Fehler erkennt und bei späteren Verhandlungen vermeidet. Man kann aber auch ein gutes Verhandlungsergebnis gefährden, wenn die Vereinbarungen nicht konsequent umgesetzt werden, denn „das Ergebnis ist nicht nur das Erzielen einer Vereinbarung, sondern auch deren Durchführung“.[71] Die schnelle Umsetzung der Vereinbarungen schafft Vertrauen, was die nächste Verhandlung mit dem Partner positiv beeinflussen kann.

Die kritische Reflexion der Verhandlung, insbesondere der eigenen Leistung, kann ebenfalls den Verlauf zukünftiger Verhandlungen positiv beeinflussen. Sich seiner Fehler bewußt sein ist der erste wichtige Schritt, um diese Schwachstellen in der Zukunft auszumerzen. Zudem kann man den Gesprächspartner analysieren, um in weiteren Gesprächen besser vorbereitet zu sein oder sein Verhalten in Zukunft anzupassen.

[...]


[1] Fisher, Roger/ Ury, William/ Patton, Bruce: Das Harvard-Konzept, Frankfurt 2000, Seite 15.

[2] Macioszek, Heinz-Georg: Chruschtschows dritter Schuh, 7. Auflage, Hamburg 2000, Seite 42.

[3] Vgl. Maslow: Motivation und Persönlichkeit, 1999, Seite 63.

[4] Vgl. Gamber, Paul: Konflikte und Aggressionen im Betrieb, München 1992, Seite 57.

[5] Vgl. Maslow: Motivation und Persönlichkeit, 1999, Seite 83.

[6] Vgl. Gamber, Paul: Konflikte und Aggressionen im Betrieb, München 1992, Seite 57 ff.

[7] Vgl. Birkenbihl, Vera : Psycho-Logisch richtig verhandeln, Landsberg/Lech 1999, Seite 79.

[8] Vgl. Diverse Autoren: Der Knaur – Universal Lexikon in 15 Bänden, Bd. 8, München 1992, Seite 2757.

[9] Kroppenberg, Ulrich: Menschliches Gedankengut im Zentrum der Orientierung des Unternehmens und seiner menschlichen und maschinellen Aktionsträger, Wiesbaden 1991, Seite 8.

[10] Nonverbale Kommunikation setzt sich aus Gestik, Mimik und Kinesik zusammen. Siehe Glossar

[11] Watzlawick, Paul u.a.: Menschliche Kommunikation – Formen, Störungen, Paradoxien, 9. Auflage, Bern; Göttingen; Toronto; Seattle 1996, Seite 51.

[12] Eine detaillierte Aufschlüsselung der nonverbalen Botschaften würde allerdings den Rahmen dieser Ausarbeitung überschreiten. Einige Informationen finden sich jedoch in Anhang 1

[13] Kroppenberg: Menschliches Gedankengut, 1991, Seite 205.

[14] Die Bezeichnung Beziehungsebene wäre gemäß dem K-E-M Modell von Ulrich Kroppenberg unrichtig. Da das Modell jedoch verhandlungsbezogen abgewandelt wurde, wird dieser Begriff verwendet, da er die Abhängigkeiten und Effekte im Verhandlungsprozeß am treffendsten beschreibt.

[15] Fisher, Ury, Patton: Das Harvard-Konzept, 2000, Seite 59.

[16] Vgl. Engel, Dean William: Passport USA, San Rafael, California 1997, Seite 75.

[17] Vgl. Diverse Autoren: Der Knaur, Bd. 9, 1992, Seite 3166.

[18] Fisher, Ury, Patton: Das Harvard-Konzept, 2000, Seite 143.

[19] Die hier verwendeten Definitionen fokussieren dabei die für Verhandlungen relevanten Aspekte.

[20] Vgl. Reinhold, Gerd (Hrsg.): Soziologie Lexikon, München; Wien; Oldenbourg, 1991, Seite 340.

[21] Brelson, Bernard/Steiner, Gary: Menschliches Verhalten II - Soziale Aspekte, Weinheim 1972, S. 416.

[22] Vgl. Goosens, Franz: Erfolgreiche Konferenzen und Verhandlungen, Landsberg/Lech1987, Seite 179.

[23] Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Band 8, 13. Auflage, Wiesbaden 1993, Seite 3888.

[24] Vgl. Wöhe, Günther: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München 1996, Seite 126.

[25] Zielbeziehungen siehe Glossar.

[26] Vgl. Wöhe: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 1996, Seite 125 ff.

[27] Vgl. Jeske, Ralf: Erfolgreich verhandeln –Grundlagen der Verhandlungsführung, München 1998, Seite 33.

[28] Vgl. Birkenbihl: Psycho-Logisch richtig verhandeln, 1999, Seite 22.

[29] Vgl. Jeske: Erfolgreich verhandeln, 1998, Seite 324.

[30] Vgl. Birkenbihl: Psycho-Logisch richtig verhandeln, 1999, Seite 20.

[31] Vgl. Jeske: Erfolgreich verhandeln, 1998, Seite 32 f.

[32] Vgl. Diverse Autoren: Der Knaur, Band 13, 1992, Seite 4944.

[33] Nicht behandelt wird auch das Harvard Konzept, näheres dazu in Anhang II.

[34] Es wird dabei vorausgesetzt, daß ein Verhandlungsergebnis erzielt werden soll. Sonderformen, z.B. wenn das Ziel ist, die Verhandlung scheitern zu lassen, sollen hier nicht weiter behandelt werden.

[35] Reck, Ross R./Long, Brian G.: Unschlagbar verhandeln: Die beiderseitige Gewinnstrategie, München 1990, Seite 21.

[36] Vgl. Goosens: Erfolgreiche Konferenzen und Verhandlungen, 1987, Seite 196.

[37] Vgl. Reilly, Leo: Höllisch gut verhandeln: so erzielen Sie himmlische Gesprächserfolge [aus dem Amerikanischen übertragen von Jürgen Schilling], 2. Auflage, Landsberg/Lech 1999. Seite 13.

[38] Vgl. Diverse Autoren: Der Knaur, Bd. 14, 1992, Seite 5035.

[39] Vgl. Wissmann, Wolf-Ruede: Satanische Verhandlungskunst, Langen 1993, Seite 133.

[40] Vgl. Fisher, Ury, Patton: Das Harvard-Konzept, Frankfurt 2000, Seite 184.

[41] Vgl. Jeske: Erfolgreich verhandeln, 1998, Seite 33.

[42] Vgl. Macioszek: Chruschtschows dritter Schuh, 2000, Seite 61.

[43] Vgl. Nothdurft, Karl-Heinz: Erfolgreicher verhandeln, München 1972, Seite 125.

[44] Weitere Informationen zu den verschiedenen Fragetypen in Anhang III.

[45] Vgl. Wissmann, Wolf-Ruede: Satanische Verhandlungskunst, Langen 1993, Seite 30 f.

[46] Ein Beispiel zur Veranschaulichung findet sich in Anhang IV.

[47] Vgl. Wissmann: Satanische Verhandlungskunst, 1993, Seite 253.

[48] Vgl. Reilly: Höllisch gut verhandeln, 1999, Seite 113 f.

[49] Vgl. Wissmann: Satanische Verhandlungskunst, 1993, Seite 47.

[50] Vgl. Wissmann: Satanische Verhandlungskunst, 1993, Seite 237.

[51] Fisher, Ury, Patton: Das Harvard-Konzept, 2000, Seite 192.

[52] Birkenbihl: Psycho-Logisch richtig verhandeln, 1999, Seite 18.

[53] Vgl. Reilly: Höllisch gut verhandeln, 1999, Seite 28.

[54] Vgl. Reilly: Höllisch gut verhandeln, 1999, Seite 56 f.

[55] Vgl. Jeske: Erfolgreich verhandeln, 1998, Seite 24.

[56] Vgl. Schöffler/Weis, Wörterbuch der englischen und deutschen Sprache, Stuttgart 1967, Seite 564.

[57] Vgl. Jeske: Erfolgreich verhandeln, 1998, Seite 41.

[58] Vgl. Jeske: Erfolgreich verhandeln, 1998, Seite 40.

[59] Vgl. Jeske: Erfolgreich verhandeln, 1998, Seite 25.

[60] Vgl. Wikner, Ulrike: Crashkurs Verhandeln, Frankfurt/Main, 2000, Seite 48.

[61] Vgl. Nothdurft: Erfolgreicher verhandeln, 1972, Seite 72.

[62] Vgl. Nothdurft: Erfolgreicher verhandeln, 1972, Seite 94.

[63] Vgl. Nothdurft: Erfolgreicher verhandeln, 1972, Seite 119.

[64] Vgl. Nothdurft: Erfolgreicher verhandeln, 1972, Seite 93 f.

[65] Als Trading wird der Handel selbst bezeichnet. Dies wird unter Punkt 4.4 näher erläutert.

[66] Vgl. Macioszek: Chruschtschows dritter Schuh, 2000, Seite 9 f.

[67] Vgl. Jeske: Erfolgreich verhandeln, 1998, Seite 39.

[68] Vgl. Reilly: Höllisch gut verhandeln, 1999, Seite 59 f.

[69] Vgl. Reilly: Höllisch gut verhandeln, 1999, Seite 74 f.

[70] Vgl. Fricke, Wolfgang: Erfolgreich verhandeln, 3. Auflage, Köln 1995, Seite 105.

[71] Reck/Long: Unschlagbar verhandeln, 1990, Seite 73.

Details

Seiten
61
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783842804203
Dateigröße
551 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v228034
Institution / Hochschule
Hochschule Mainz – Wirtschaftswissenschaften, Betriebswirtschaftslehre
Note
1
Schlagworte
verhandlungen interkulturell kultur geschäftlich

Autor

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Titel: Geschäftliche Verhandlungen - soziale Einflüsse, Methodik und Prozess in der interkulturellen Theorie und Praxis