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Die Bedeutung von Benchmarking im Mittelstand

Bachelorarbeit 2010 53 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Entstehung
2.2 Definition
2.3 Ziele
2.4 Erfolgsfaktoren
2.5 Arten von Benchmarking
2.5.1 Unterscheidung nach Benchmarking-Objekten
2.5.2 Unterscheidung nach Benchmarking-Partner

3 Benchmarkingprozess
3.1 Übersicht
3.2 Analysephase
3.2.1 Interne Analyse
3.2.1.1 Festlegung des Benchmarking-Objektes
3.2.1.2 Analyse des Benchmarking-Objektes
3.2.2 Externe Analyse
3.2.2.1 Bestimmung von Benchmarking-Partnern
3.2.2.2 Analyse der Benchmarking-Partner
3.3 Umsetzungsphase
3.3.1 Planung der Umsetzung
3.3.1.1 Wertung der Ergebnisse
3.3.1.2 Aktionsplanung
3.3.2 Umsetzung
3.3.2.1 Aktionsrealisierung
3.3.2.2 Kontrolle der Umsetzung

4 Benchmarking im Mittelstand
4.1 Definition von Mittelstand
4.2 Benchmarking mit dem Fokus auf den Mittelstand
4.2.1 Anforderungen von mittelständischen Unternehmen an Benchmarking
4.2.2 „BenchmarkIndex“ - kennzahlenorientiertes Benchmarking

5 Vor- und Nachteile von Benchmarking
5.1 Vorteile
5.2 Nachteile

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Benchmarking-Arten

Abb. 2: Benchmarking (BM)-Prozess

Abb. 3: Schritt 1 und 2 des Benchmarking-Prozesses

Abb. 4: Zeitbedarf

Abb. 5: Schritt 3 und 4 des Benchmarking-Prozesses

Abb. 6: Schritt 5 und 6 des Benchmarking-Prozesses

Abb. 7: Leistungslücken

Abb. 8: Schritt 7 und 8 des Benchmarking-Prozesses

Abb. 9: KMU-Definition des IfM Bonn

Abb. 10: KMU-Anteile in Deutschland 2008

Abb. 11: Prozess-„BenchmarkIndex“

Abb. 12: Ergebnisbericht

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die zunehmende Globalisierung setzt Unternehmen unter enormen Wettbewerbsdruck. Die Unternehmen müssen um Kundenanteile kämpfen. Diese Wettbewerbsintensität sorgt für einen harten Preiskampf. In der Regel bestimmen die Märkte und Kunden die Preise, sodass Gewinn häufig nur noch über ein gutes Kostenmanagement gesichert werden kann. Außerdem muss für gute Qualität und Kundenzufriedenheit gesorgt sein. Davon bleiben auch die mittelständischen Unternehmen nicht verschont. Schlechte Qualität, Kundenunzufriedenheit, uneffektive Prozesse oder falsche Strategien können die Zukunft eines Unternehmens negativ beeinflussen. Schwachstellen hat jedes Unternehmen, auch die, die ein positives Gesamtergebnis erzielen.[1] Vermutlich kennt die Konkurrenz diese Schwächen und ist bereit diese auszunutzen, um sich selbst einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.[2] Deshalb müssen diese Schwachstellen im Unternehmen gefunden werden. Doch das Aufdecken von Schwächen ist nicht genug, es muss für bessere Lösung gesorgt werden.

Genau damit beschäftigt sich das Benchmarking. Es bietet die Möglichkeit Schwachstellen zu erkennen. Doch Benchmarking hört hier nicht auf, sondern sucht nach besseren Lösungen. Es wird über den „Tellerrand“ des eigenen Unternehmens hinaus auf andere Unternehmen geblickt. An anderen Unternehmen wird geprüft, aus welchen Gründen der untersuchte Gegenstand mehr Effizienz aufweist. Danach wird ein Weg gesucht, diese bessere Lösung in das eigene Unternehmen zu integrieren, um Spitzenleistungen zu erzielen.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, aufzuzeigen, wie Benchmarking funktioniert. Merkmale dieses Instrumentes und der Ablauf sollen erklärt werden. Die Arbeit soll aber auch prüfen, welche Möglichkeiten es für mittelständische Unternehmen gibt. Welches Potential hat Benchmarking für mittelständische Unternehmen? Diese Fragestellung soll die vorliegende Arbeit untersuchen.

Die vorliegende Bachelor-Arbeit ist dabei wie folgt gegliedert. Nach der Einführung werden die Grundlagen von Benchmarking behandelt. Die Arbeit geht in diesem Abschnitt auf die Entstehung, Definition, Ziele, sowie Arten von Benchmarking ein.

Der nächste Abschnitt beschreibt den Prozess von Benchmarking. Es wird ein gewöhnlicher Ablauf mit den notwendigen Schritten geschildert.

Daran schließt sich das Benchmarking mit dem Fokus auf den Mittelstand an. Nachdem die Definition von mittelständischen Unternehmen aufgezeigt ist, werden die speziellen Anforderungen von diesen Unternehmen an das Benchmarking beschrieben. Mittelständische Unternehmen können neben dem gewöhnlichen Benchmarking auch das beschriebene kennzahlenbezogene Benchmarking nutzen. Dies soll den speziellen Anforderungen von mittelständischen Unternehmen gerecht werden. Anknüpfend behandelt die Arbeit die Vor- und Nachteile von Benchmarking, um das Potential für diese Unternehmen aufzuzeigen.

Literatur über das Benchmarking speziell für mittelständische Unternehmen existiert bisher kaum. In der Regel bietet die Literatur lediglich einen Fokus auf bestimmte Bereiche im Unternehmen, wie Logistik.

2 Grundlagen

2.1 Entstehung

Die Grundideen des Benchmarkings sind in ihren ersten Anwendungen weit zurückzuführen. Extern nach neuen Lösungen zu suchen ist nicht neu. Bereits im Jahr 1916 hatte Henry Ford, nach einem Besuch in einer großen Schlachterei, das Fließband für die Automobilbranche entdeckt. In dieser Schlachterei wurden Schweine über Haken, die an Schienen befestigt waren, von Mitarbeiter zu Mitarbeiter gefahren und bearbeitet. Daraufhin entwickelte Ford ein Fließband-System für sein Unternehmen.[3]

Doch der Begriff „Benchmarking“, wie er heute verstanden wird, wurde erst 1979 von dem Hersteller von Kopierern „Rank Xerox“ geprägt. Konkurrenzunternehmen verkauften ähnliche Produkte zu einem Preis, der unter den Herstellkosten dieser Firma lagen. „Xerox“ konnte die eigenen Produkte nicht zum gleichen Preis gewinnbringend verkaufen. Deshalb fiel der Entschluss die konkurrierenden Produkte mit den eigenen zu vergleichen. Die Kopierer wurden auf die Herstellungskosten, Leistungsmerkmale und Qualität hin untersucht. Zwei Jahre später hat „Xerox“ erstmals branchenunabhängig mit der Firma „L. L. Bean“ die Bereiche Logistik und Distribution miteinander verglichen. „Xerox“ stellte das Unternehmensziel „Marktführerschaft durch Qualität“ auf, das durch drei Hauptkomponenten realisiert werden sollte. Das Instrument des Benchmarkings war eines davon.[4]

Über Benchmarking hat Robert Camp das erste Buch im Jahr 1989 veröffentlicht. Nach der Erscheinung dieses Buches begannen immer mehr Unternehmen, zuerst in den USA und allmählich auch in Deutschland, diese Methode anzuwenden.[5] 1992 ist das erste Benchmarking Zentrum (IBC) in den USA und schließlich 1994 auch in Deutschland gegründet worden. Aktuell gibt es zwei Benchmarking Zentren in Deutschland, das „Fraunhofer IPK“ und das „deutsche Benchmarking Zentrum“ (DBZ).

2.2 Definition

Das Wort „Benchmark“ bedeutet „Maßstab“. Somit kann man „Benchmarking“ mit „Maßstäbe setzen“ aus dem Englischen übersetzen. Maßstäbe oder Ziele zu setzen ist für Unternehmen nicht neu.[6] Doch hinter der Bedeutung von Benchmarking steckt weit mehr. David T. Kearns von der Firma „Xerox“ formulierte eine Definition von Benchmarking:

„Benchmarking ist der kontinuierliche Prozess, Produkte, Dienstleistungen und Praktiken zu messen gegen den stärksten Mitbewerber oder die Firmen, die als Industrieführer angesehen werden.“[7]

Diese Definition trifft mehrere Aussagen über das Benchmarking. Zum einen zeigt es auf, dass Benchmarking fortdauernd sein muss. Häufig wenden Unternehmen Benchmarking nur dann an, wenn sie Marktanteile verlieren, die Kunden spürbar unzufrieden sind oder die Gewinnmargen sinken. Doch in einem Wettbewerb, in dem sich die Konkurrenz ständig an den Markt anpasst und neue Standards setzt, kann sich ein Unternehmen nicht erlauben zu pausieren und auf die nächsten Gewinneinbußen zu warten. Deshalb ist es sinnvoll und wichtig, nachdem ein Benchmarking-Projekt abgeschlossen ist, neue Projekte ins Leben zu rufen. Unter einem Benchmarking-Projekt ist ein abgeschlossener Benchmarking-Prozess zu verstehen, wie er in Abschnitt 3 beschrieben wird. Benchmarking soll einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess ermöglichen.[8]

Zum anderen zeigt die Definition auch die möglichen Benchmarking-Objekte auf. Ein Objekt des Benchmarkings wird „gebenchmarkt“. Wenn beispielsweise bei einem Benchmarking-Projekt ein Problem bei der Warenannahme betrachtet werden soll, dann wäre dieses Problem das Benchmarking-Objekt. Demnach können Produkte, bzw. Dienstleistungen, sowie Praktiken bei einem Benchmarking-Projekt herangezogen werden. Diese Praktiken werden weiter in Prozesse und Strategien unterteilt.[9]

Bei einem Benchmarking-Projekt wird zuerst die eigene Situation gemessen. Anschließend werden die besten Umsetzungen der Benchmarking-Partner untersucht und bewertet. Aus dieser Analyse entsteht eine Lücke von der eigenen zu der „best-practice“, der besten gemessenen Leistung, sodass Maßstäbe gesetzt werden können. Danach wird geprüft, wie das Unternehmen zu dieser besseren Leistung gekommen ist. Es wird ein Weg gesucht, diese Leistungen in das eigene Unternehmen zu implementieren, damit die Leistungslücke geschlossen oder sogar übertroffen werden kann.[10]

Weiter trifft die Definition von David T. Kearns eine Aussage über den Benchmarking-Partner. Hierbei wird nach der besten Umsetzung des Benchmarking-Objektes gesucht. Diese kann bei einem Unternehmen der gleichen Branche, der direkten Konkurrenz, branchenunabhängig oder auch in dem eigenen Unternehmen gefunden werden.

Hieraus kann man schließen, dass Benchmarking ein fortlaufendes Instrument ist, um Produkte, Dienstleistungen, Prozesse oder Strategien mit einem Unternehmen[11], dass das Benchmarking-Objekt in irgendeiner Form besser umgesetzt hat, zu vergleichen. Diese bessere Umsetzung wird analysiert und für das eigene Unternehmen angepasst, um Spitzenleistungen zu erzielen.

2.3 Ziele

Durch die Anwendung von Benchmarking sollen die folgenden Ziele erreicht werden, die zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit beitragen.

Ein erstes Ziel von Benchmarking ist es, den Leistungsstand aufzuzeigen. Zu Beginn eines Benchmarking-Projektes muss der eigene Leistungsstand im Unternehmen ermittelt werden. Es werden die eigenen Stärken und Schwächen in dem betroffenem Bereich festgestellt. Der betroffene Bereich kann nun besondere Aufmerksamkeit erhalten. Nun werden die Bestleistungen der Benchmarking-Partner über die Analyse definiert. So wird eine Lücke zwischen der eigenen und der Bestleistung sichtbar. Eine Positionierung der eigenen Leistung ist möglich[12]

Doch Benchmarking hört hier nicht auf, wie viele Instrumente zum Unternehmensvergleich. Die Mitarbeiter, die in einem Team für ein Benchmarking-Projekt involviert sind, bekommen tieferes Hintergrundwissen durch die Erkenntnis der möglichen Praktiken. Kombiniert mit der übertragenen Verantwortung, sorgt dies bei den Mitarbeitern für eine erhöhte Motivation und ein gesteigertes Selbstwertgefühl. Außerdem bekommen die Mitarbeiter durch die Praktiken der Partner Inspiration für Veränderungen. Durch die Motivation und Inspiration soll die Anpassung der Bestleistungen zur Verbesserung der aktuellen Situation im Unternehmen ermöglicht werden. Eventuell sind sogar technologische Durchbrüche möglich.[13]

Weiter ist die Erhöhung der Kundenzufriedenheit ein zentrales Ziel des Benchmarkings. Durch das Benchmarking kann beispielsweise die Qualität verbessert oder die Durchlaufzeiten verkürzt werden, sodass die Kunden von den Ergebnissen eines Benchmarking-Projektes profitieren können und zufriedener sind.[14] Im Wettbewerb müssen die Kunden mit ihren Wünschen zufrieden gestellt werden. Denn, wenn ein Kunde mit der in Anspruch genommenen Leistung nicht zufrieden ist und er die Wahl zwischen mehreren Anbietern hat, ist er vermutlich nicht erneut bereit auf Angebote einzugehen.

Die Senkung der Kosten ist ein letztes Ziel. Dadurch, dass die besten Praktiken kontinuierlich ideenreich an das eigene Unternehmen angepasst werden, können Prozesse optimiert werden.[15] Die Übertragung der besten Leistungen kann schließlich für geringere Kosten und eine höhere Gewinnmarge sorgen.

2.4 Erfolgsfaktoren

Für den Erfolg eines Benchmarking-Projektes ist es notwendig, dass das Management des Unternehmens das Projekt und das Team unterstützt. Das Management muss bereit sein, Veränderungen zuzulassen und nicht an den alten Gewohnheiten festzuhalten, nur weil es schon immer so gemacht wurde. Ansonsten ist es für das Benchmarking-Team nur schwer möglich Veränderungen im Unternehmen umzusetzen. Neben der positiven Haltung muss das Management die benötigten Ressourcen, wie Arbeitszeit und Geld, zur Verfügung stellen.[16]

Das Benchmarking-Team, welches das Projekt führt, sollte qualifiziert sein den gesamten Prozess zu leiten und Veränderungsmaßnahmen zu entwickeln. Das Team sollte Kenntnisse von dem Instrument Benchmarking besitzen. Hierbei kann es zusätzlich durch einen Moderatoren unterstützt werden. Auch muss das Team das Benchmarking-Objekt gut kennen bzw. kennen lernen.[17] Denn ohne die Abläufe, Stärken und Schwächen des Prozesses zu kennen, können nur schwer Veränderungsmöglichkeiten entdeckt werden.

Im Vorfeld sollte der Umfang des Projektes geklärt sein. Ein Unternehmen muss sich zwischen dem gewöhnlichen Benchmarking-Prozess und dem kennzahlenorientierten Benchmarking[18] entscheiden. Das Benchmarking-Objekt muss klar definiert sein. Auch ein Zeitplan und ein Budget sollten festgelegt werden. Das Team muss sich im Verlauf des Projektes an diese Vorgaben halten.[19]

Um die vollen Vorteile von Benchmarking auszuschöpfen, sollte es, wie bereits in der Definition erwähnt, kontinuierlich angewandt werden. Unternehmen müssen ständig Veränderungen vornehmen und sich fortlaufend an neue Standards anpassen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.

Wichtig ist, dass die Bestleistung nicht blind übertragen wird. Denn dies führt nicht zu Spitzenleistungen, sondern lediglich zum Mittelmaß. Die Ideen dürfen von überall aufgenommen werden. Sie müssen aber zu einer neuen, kreativen, innovativen und auf das Umfeld des Unternehmens angepassten Leistung führen.[20] Dies kann an einem Beispiel aus der Musikbranche deutlich gemacht werden. Es wird selten jemand gesucht, der ein erfolgreiches Lied genau gleich nachsingen kann. Doch auch das Nachsingen von Liedern kann gewinnbringend sein. Dafür ist es erforderlich mit der eigenen Coverversion das Original zu übertreffen. „Gesucht sind bahnbrechende betriebswirtschaftliche Coverversionen.“[21] Die Leistungen der Benchmarking-Partner sollen lediglich Inspiration für die Umsetzung im eigenen Unternehmen bieten.

Neben den Kartellrechten, sollten auch einige Verhaltensregeln beachtet werden. Bei der Beziehung zu den Partnern ist Offenheit und Vertrauen notwendig. Das „Strategic planning Council on Benchmarking“ aus den USA hat diesbezüglich den „Code of Conduct“, einen Verhaltenskodex, erstellt. In diesem Verhaltenskodex sind Prinzipien und ethische Richtlinien festgelegt, nach denen sich die Partner richten sollen. Unternehmen müssen beispielsweise mit den Informationen vertraulich umgehen. Man sollte selbst bereit sein, das gleiche Maß an Informationen weiterzugeben. Es darf kein Datenaustausch erfolgen, der einen klaren Wettbewerbsvorteil bringt, wie Absprachen über Angebote oder Preisbildung.[22] Dieses Verhalten sollte allerdings selbstverständlich sein.

2.5 Arten von Benchmarking

Es gibt verschiedene Arten von Benchmarking. Dabei wird, wie auf der Abbildung 1 zu erkennen ist, zum einen nach den Benchmarking-Partnern, zum anderen nach Benchmarking-Objekten unterschieden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenNoch nicht geklärt ist, welche GewichtungAbb. 1: Benchmarking-Arten[23]

2.5.1 Unterscheidung nach Benchmarking-Objekten

Im Prinzip kann alles gebenchmarkt werden, solange man das Objekt klar definieren kann und Partner für den Vergleich findet. Die Objekte werden nach Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und Strategien unterschieden.[24] Bei den Produkten kann beispielsweise das Produkt an sich, Einzelteile oder die Verpackung gebenchmarkt werden. Wenn jedoch ein ganzes Produkt das Objekt für ein Benchmarking-Projekt darstellt, könnte es schwierig sein, außer der direkten Konkurrenz, geeignete Partner zu finden. Bei einem konkurrenzbezogenem Produkt-Benchmarking müssen Kartellrechte beachtet werden und die Konkurrenz muss bereit sein Informationen über ihre Produkte zur Verfügung zu stellen. Dies könnte sich in der Praxis problematisch gestalten.[25] Wenn ein Produkt an zwei Zweigstellen produziert wird, könnte man das Produkt einem internen Benchmarking unterziehen. Ansonsten muss stärker eingegrenzt werden, was gebenchmarkt werden soll.

Das Dienstleistungs-Benchmarking kommt nicht nur für Dienstleistungsunternehmen in Frage. Denn Dienstleistungen, wie Telefonservice, Beratungen oder die Bearbeitung einer Reklamation gibt es in jedem Unternehmen. So können auch diese Leistungen einem Benchmarking-Projekt unterzogen werden.

Eine weitere Art von Benchmarking ist das Prozess-Benchmarking. Alle Prozesse und Abläufe im Unternehmen können als Objekt definiert werden. Für das Prozess-Benchmarking eignet sich jede Art von Partnern. Es müssen nur Partner identifiziert werden, die bezogen auf den Prozess eine bessere Leistung erzielen. Gerade hier kann der Vergleich mit branchenunabhängigen Unternehmen zu Innovationen inspirieren.

Der letzte Teilbereich von Objekten ist das strategische Benchmarking. Dabei geht es darum, die Strategien im Unternehmen zu optimieren. Aber auch die Bedingungen, die für die Strategiebildung notwendig sind, können in einem Benchmarking-Projekt fokussiert werden.[26]

2.5.2 Unterscheidung nach Benchmarking-Partner

Für die Art des Benchmarkings gibt es auch die Möglichkeit nach Partnern zu differenzieren. Dabei gibt es das interne und das externe Benchmarking. Wenn das Objekt in mehreren Abteilungen eines Unternehmens oder gegebenenfalls in verschiedenen Zweigstellen Anwendung findet, kann auch ein interner Vergleich herangezogen werden. Internes Benchmarking kann sowohl ein eigenständiges Projekt, als auch eine Vorstufe zu externem Benchmarking sein.[27] Dabei würde für das Objekt erst intern die beste Umsetzung und anschließend in anderen Unternehmen nach Verbesserungspotential gesucht werden. Sofern mehr als ein Benchmarking-Partner in ein Projekt einbezogen wird, können auch die weiteren Arten miteinander kombiniert werden.[28]

Das externe Benchmarking untergliedert sich weiter in konkurrenzbezogenes, branchenabhängiges und branchenunabhängiges Benchmarking. Wie bereits erwähnt könnten bei dem konkurrenzbezogenem Benchmarking Probleme mit der Kooperationsbereitschaft und dem Kartellamt entstehen. Den Problemen könnte man durch anonymisierten Datenaustausch oder durch das Einschalten von neutralen Personen entgegenwirken. Besonders positiv bei dem konkurrenzbezogenem Benchmarking ist, dass die Daten eine klare Positionierung und eine einfache Übertragbarkeit auf das eigene Unternehmen ermöglichen. Weiter sind hier die Auswahl der Partner und die Kontaktaufnahme unproblematisch.[29]

Zu dem branchenabhängigem Benchmarking zählen die Partner derselben Branche, aber nicht die, welche direkte Konkurrenz des eigenen Unternehmens sind. Die Kooperationsbereitschaft ist bei dieser Art meistens gegeben, doch die Identifikation und Wahl der „best-practice“ Unternehmen ist schwieriger. Auch die Übertragbarkeit der gemessenen Leistung gestaltet sich nicht einfach. Die Ergebnisse müssen stärker angepasst werden. Doch durch diese notwendige Anpassung können möglicherweise bessere, kreativere und innovativere Leistungen entstehen.[30] Die Lieferanten und Kunden, sofern es sich hierbei nicht um Endverbraucher handelt, gehören beispielsweise zu dieser Art von Benchmarking.

Alle Partner, die nicht einer der vorher beschriebenen Arten zuzuordnen sind, gehören zu den branchenunabhängigen Benchmarking-Partnern. Der Übergang von branchenabhängigem zu branchenunabhängigem Benchmarking ist jedoch fließend. Auch hier ist die Auswahl der Partner ohne Unterstützung schwierig. Rechtsprobleme und fehlende Austauschbereitschaft sind selten. Doch bei dem branchenunabhängigen Benchmarking bestehen die größten Möglichkeiten zu weitreichenden Veränderungen im Unternehmen. Zum Beispiel möchte ein Krankenhaus die Aufnahme von Patienten optimieren. Wenn festgestellt wird, dass das Einchecken im Hotel Ähnlichkeiten aufweist, kann ein exzellentes Hotel ein geeigneter Partner für ein branchenunabhängiges Benchmarking-Projekt sein.[31]

3 Benchmarkingprozess

3.1 Übersicht

Der Prozess für ein Benchmarking-Projekt besteht, wie in der Abbildung 2 zu erkennen ist, aus acht Schritten. Diese acht Schritte können unter der Analyse- und Umsetzungsphase zusammengefasst werden. Die Analysephase wird aus der internen und externen Analyse gebildet, die Umsetzungsphase aus der Planung und der konkreten Durchführung der Umsetzung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenNoch nicht geklärt ist, welche GewichtungAbb. 2: Benchmarking (BM)-Prozess [32]

In der internen Analyse geht es im ersten Schritt darum, ein Benchmarking-Objekt zu bestimmen. Selbst Unternehmen mit positiven Gesamtergebnissen sind in irgendwelchen Teilprozessen unwirtschaftlich. Das Benchmarking soll beim Aufspüren helfen, um im Anschluss eine bessere Lösung zu finden.[33] So muss als erstes klar definiert werden, welches Produkt, Dienstleistung, Prozess oder Strategie gebenchmarkt werden soll. Auch wenn beim Benchmarking in der Regel in externen Unternehmen nach besseren Lösungen gesucht wird, bleibt die interne Analyse nicht erspart. Das Benchmarking-Objekt muss untersucht werden, in die Einzelkomponenten zerlegt und dokumentiert werden. Die Stärken und Schwächen des Objektes sind in diesem Schritt zu ermitteln.

Erst im dritten Schritt werden die Benchmarking-Partner bestimmt, da erst jetzt klar ist, auf welche Kriterien es bei einem Vergleich ankommen soll. Für die Wahl kommen die in Punkt 2.5.2 beschrieben Partner in Frage. Es müssen Unternehmen gefunden werden, die, bezogen auf das Objekt, eine bessere Leistung erzielen. Diese externen Leistungen müssen danach untersucht werden. Möglichst viele Informationen über die Umsetzung bei den Benchmarking-Partnern sollen in Erfahrung gebracht werden.

Im Anschluss muss die Umsetzung geplant werden. Dafür werden die Ergebnisse der Analysephase ausgewertet. Die eigene Leistung wird mit der Leistung des Benchmarking-Partners in Beziehung gesetzt. Ziele werden bestimmt. Nun ist es Aufgabe einen Weg zu finden, um diese Ziele zu erreichen. In dieser Phase muss das Unternehmen einen Aktionsplan erstellen.

Schließlich werden die geplanten Aktionen durchgeführt. Gegebenenfalls werden weitere Anpassungen vorgenommen, um die Veränderung zu perfektionieren. Der Erfolg kann dann gemessen werden.

Wie bereits erwähnt und aus der Abbildung 2 erkennbar ist, sollte Benchmarking regelmäßig angewandt werden. Nach dem achten Schritt folgt somit wieder der erste.

Der benötigte zeitliche Rahmen für ein Benchmarking-Projekt ist vom Umfang des Objektes abhängig. Doch ein Projekt, vom ersten bis zum sechsten Schritt, sollte nicht mehr als 9 Monate in Anspruch nehmen. Sonst wird dieses Projekt zu umfangreich und nur schwer umsetzbar. Die tatsächliche Umsetzung, beispielsweise bei der Einführung neuer Software, kann teilweise mehrere Jahre benötigen. Neben der Umsetzung haben tendenziell die Schritte zwei und vier, die Analyse des Objektes und des Partners, den höchsten Zeitbedarf.[34]

[...]


[1] Vgl. Karlöf, B., & Östblom, S. (1994), S. 20.

[2] Vgl. Camp, R. C. (1994), S. 4f.

[3] Vgl. Siebert, G., & Kempf, S. (2008), S. 10.

[4] Vgl. Siebert, G., & Kempf, S. (2008), S. 11f.

[5] Vgl. Weber, J. (2002), S. 290.

[6] Vgl. Meyer, J. (1996), S. 5.

[7] David T. Kearns zitiert in Camp, R. C. (1994), S. 13.

[8] Vgl. Camp, R. C. (1994), S. 11.

[9] Siehe Punkt 2.5

[10] Vgl. Camp, R. C. (1994), S. 11.

[11] Es kann sich hierbei auch, wie in Punkt 2.5.2 beschrieben wird, um das eigene Unternehmen handeln

[12] Vgl. Herz, G., Kaldschmidt, S., & Salonen, L. (2008), S. 62.

[13] Vgl. Siebert, G., & Kempf, S. (2008), S. 18.

[14] Vgl. Siebert, G., & Kempf, S. (2008), S. 16.

[15] Vgl. Camp, R. C. (1994), S. 12.

[16] Vgl. Körschges, A. (1995), S. 27.

[17] Vgl. Körschges, A. (1995), S. 27.

[18] Siehe Punkt 4.2.2

[19] Vgl. Karlöf, B., & Östblom, S. (1994), S. 83.

[20] Vgl. Meyer, J. U. (2010), Web.

[21] Rau, H. (1999), S. 45.

[22] Vgl. Strategic planning Council on Benchmarking. (kein Datum), Web.

[23] In Anlehnung an Herz, G., Kaldschmidt, S., & Salonen, L. (2008), S. 13.

[24] Vgl. Herz, G., Kaldschmidt, S., & Salonen, L. (2008), S. 13.

[25] Vgl. Siebert, G., & Kempf, S. (2008), S. 43.

[26] Vgl. Herz, G., Kaldschmidt, S., & Salonen, L. (2008), S. 12.

[27] Vgl. Leibfried, K. H., & McNair, C. J. (1992), S. 73.

[28] In welchen Fällen mehrere Partner sinnvoll sind, ist in Punkt 3.2.3 näher erläutert.

[29] Vgl. Siebert, G., & Kempf, S. (2008), S. 43.

[30] Vgl. Rau, H. (1999), S. 36.

[31] Vgl. Herz, G., Kaldschmidt, S., & Salonen, L. (2008), S. 12f.

[32] In Anlehnung an Herz, G., Kaldschmidt, S., & Salonen, L. (2008), S. 50 und Pieske, R. (1995a), S. 51.

[33] Vgl. Karlöf, B., & Östblom, S. (1994), S. 20.

[34] Vgl. Siebert, G., & Kempf, S. (2008), S. 65f.

Details

Seiten
53
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783842804197
Dateigröße
966 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v228033
Institution / Hochschule
Fachhochschule des Mittelstands – Wirtschaft, Bestriebswirtschaftslehre
Note
1,3
Schlagworte
benchmarking mittelstand interne analyse vergleich umsetzungsphase

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