Eine standorttheoretische Analyse zur Entwicklung osteuropäischer Cluster

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung und Vorgehensweise

2. Standorttheorie
2.1 Einleitung
2.2 Verschiedene Theorieansätze für Standortentscheidungen
2.2.1 Die traditionelle Standorttheorie nach Weber und Behrens
2.2.2 Die monopolistische Theorie der Direktinvestition
2.2.3 Der Ansatz von Tesch
2.2.4 Eklektische Theorie von Dunning
2.2.5 Das EPRG-Modell von Perlmutter und seine Erweiterung durch Meffert
2.2.6 Die Theorie des nationalen Diamanten von Porter
2.2.7 Übersicht über die Standortfaktoren
2.3 Investitionsmotive bei der Standortentscheidung
2.4 Bewertungsverfahren für die Standortentscheidung
2.4.1 Verfahren der Investitionsrechnung
2.4.1.1 Statische Investitionsrechnungsverfahren
2.4.1.2 Dynamische Investitionsrechnungsverfahren
2.4.1.3 Beurteilung der Investitionsrechnungsverfahren im Zusammenhang mit Standortentscheidungen
2.4.2 Qualitative Bewertungsverfahren
2.4.2.1 Checklisten
2.4.2.2 Nutzwertanalyse
2.4.2.3 Country-Ratings
2.5 Zwischenfazit

3 Clustertheorie - Die Bedeutung von Clustern für die Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit von Unternehmen
3.1 Einleitung
3.2 Theoretische Grundlagen
3.2.1 Clusterdefinitionen
3.2.1.1 Der Ursprung des Clusterkonzepts
3.2.1.2 Das Fehlen einer einheitlichen und klaren Definition
3.2.1.3 Lösungsansätze für eine einheitliche Definition
3.2.2 Der analytische Rahmen
3.2.2.1 Die ressourcenbasierte Theorie der Unternehmung
3.2.2.2 Die wissensbasierte Theorie der Unternehmung
3.2.2.3 Der Brückenschlag zur Innovation
3.2.3 Innovation und die Bedeutung der Innovationsfähigkeit
3.2.3.1 Innovation
3.2.3.2 Innovationsfähigkeit
3.3 Agglomerationsvorteile für Unternehmen aus Clustern
3.3.1 Klassische Agglomerationsvorteile
3.3.1.1 MAR-Effekte
3.3.1.2 Porters Marktbedingungen
3.3.1.3 Knowledge Spillovers
3.3.2 Alternative Aspekte

4 Praxisbeispiel Cluster in Osteuropa - Entwicklung eines Clusters - Die Ansiedlung von Nokia in Cluj (Rumänien)
4.1 Einführung
4.2 Stadt und Bezirk Cluj-Napoca
4.3 Ansiedlungsgeschichte
4.4 Standorterschließung, Verkehrsinfrastrukturen und Arbeitskräfte
4.4.1 Standorterschließung
4.4.2 Verkehrsinfrastrukturen
4.4.3 Die Anwerbung von Arbeitskräften
4.5 Die Ansiedlungsdynamik in Cluj und Umgebung
4.6 Der Nokia-Industriepark und der Zuliefererkreis von Nokia
4.7 Zwischenfazit

5 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Danksagung

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Einordnung von Unternehmenszielen

Abb. 2: Standortfaktorensystematik nach Behrens

Abb. 3: Grundtypen von Internationalisierungsstrategien nach Meffert

Abb. 4: Nationaler Diamant nach Porter

Abb. 5: Einflussfaktoren der Standortwahl

Abb. 6: Der Zusammenhang zwischen Ressourcen und Wettbewerbsvorteilen

Abb. 7: Organisationale Innovationsfähigkeit

Abb. 8: Die Region Cluj in Rumänien

Abb. 9: Die Region Cluj

Abb. 10: Clusterlebenszyklus

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Wahl der Marktbearbeitungsform in Abhängigkeit von den OLI-Vorteilen

Tab. 2: Eine Auswahl verschiedener Clusterdefinitionen

Tab. 3: Gegenüberstellung von Netzwerken und Clustern

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung und Vorgehensweise

In der Betriebswirtschaftslehre wird vor allem mit der Annahme gearbeitet, dass Güter grundsätzlich knapp sind und somit die betriebswirtschaftlichen Entscheider in diesem Rahmen ökonomisch arbeiten müssen. Solche Entscheider sind die Unternehmen. Sie haben als Hauptgrundsatz das Streben nach Gewinnmaximierung (erwerbswirtschaftliches Prinzip).^[1] Grundsätzlich sind aber die strategischen Unternehmensziele sehr vielfältig:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einordnung von Unternehmenszielen^[2]

Aus den unterschiedlichen Zielen stellt sich für die Unternehmen das Problem: „Wie können wir diese verwirklichen?“ Als Teil strategischer Überlegungen kommt die Standortplanung zum Tragen. Um eine möglichst optimale Standortentscheidung treffen zu können werden viele Informationen benötigt.

Kapitel 2 – Standorttheorie befasst sich mit den theoretischen Hintergründen für solche Standortentscheidungen. Zu Beginn werden standorttheoretische Ansätze aus betriebswirtschaftlicher Sicht vorgestellt, weiterhin werden Bewertungsverfahren erläutert die den Unternehmen die Möglichkeit geben können mögliche Standorte richtig einzuordnen.

Unternehmen scheinen große Vorteile aus Industrieballungen ziehen zu können. Diese Ballungen werden unter bestimmten Voraussetzungen ‚Cluster‘ genannt. Kapitel 3 gibt einen Einblick in die Clustertheorie, speziell in die Begriffsbestimmung, den Zusammenhang von Wirtschaften in Clustern und Innovation und die bereits erwähnten möglichen Vorteile für Unternehmen.

Die theoretischen Analysen der Kapitel 2 und 3 werden im 4. Kapitel an einem Fallbeispiel aufgezeigt, indem u. a. die Gründe eines Standortwechsels und die Auswirkungen zur Bildung eines Clusters beschrieben werden.

2 Standorttheorie

2.1 Einleitung

Nachdem die Diskussion der Auswirkungen der Globalisierung auf das betriebliche Geschehen sich bisher nur auf die sogenannten „global player“^[3] bezog, sind nun auch immer mehr kleine und mittlere Unternehmen (KMU) von diesen Auswirkungen betroffen. Agierten sie bislang in Nischenpositionen so werden sie immer häufiger durch in- und vor allem ausländische Wettbewerber - häufig auch aus „Billiglohnländern“ - attackiert. Dies umso mehr nachdem die EU-Osterweiterung nun vollzogen ist.

Die Sättigung traditioneller Marktsegmente (auch auf jungen Zukunftsmärkten), der Wunsch nach Individualisierung der Kundenwünsche mit begleitenden Dienstleistungen überall auf der Welt schnell, zuverlässig und in angemessener Qualität liefern zu können sowie rasante Know-how-Entwicklungen bei immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, zwingen die Unternehmen über den Tellerrand des eigenen Landes hinauszuschauen und sich eventuell in wichtigen Auslandsmärkten eine Position zu sichern.^[4]

2.2 Verschiedene Theorieansätze für Standortentscheidungen

2.2.1 Die traditionelle Standorttheorie nach Weber und Behrens

„Die Standortbestimmungslehre hat ihren Ursprung in der > reinen Theorie des Standortes < von Alfred Weber“.^[5] Er führt in seiner Theorie der industriellen Standortwahl den Begriff des Standortfaktors in die Analyse der einzelbetrieblichen Standortwahl ein und zeigt, dass sich die Wahl eines Betriebsstandortes aus dem Zusammenwirken von Standortfaktoren erklären lässt.^[6] Der „Standortfaktor ist einer seiner Art nach scharf abgegrenzter Vorteil, der für eine wirtschaftliche Tätigkeit dann eintritt, wenn sie sich an einem bestimmten Ort oder auch generell an Plätzen bestimmter Art vollzieht“.^[7] Ein Faktor ist für die Standortwahl aber nur von Bedeutung, wenn er sich in den Kosten oder Erlösen des Unternehmens monetär oder nicht monetär auswirkt und in Verfügbarkeit, Qualität und/oder Preis räumlich differiert. Daraus ergeben sich für Unternehmen an verschiedenen Standorten jeweils unterschiedliche Bedingungen, die bei einer Standortwahl berücksichtigt werden müssen.^[8]

Bei dem System von Weber „handelt es sich um ein statisches und geschlossenes Modell, das sich auf wenige Standortfaktoren konzentriert und die Betrachtung auf die entscheidungsrelevanten Determinanten Transportkosten und Arbeitskosten, sowie die Agglomerationsvorteile und –nachteile einengt. Absatzfaktoren werden im System von Weber völlig ausgeklammert, da das Absatzproblem als bereits gelöst betrachtet wird.“^[9]

Auf Grundlage der Arbeit von Weber entwickelte Behrens eine „allgemeine Standortbestimmungslehre“.^[10] Ziel dieser Standorttheorie ist die systematische Analyse möglichst aller relevanten Standortfaktoren, von denen betriebliche Standortentscheidungen abhängen.^[11] „Gemäß dem betriebswirtschaftlichen Rentabilitätsprinzip berücksichtigt Behrens sowohl kosten- als auch ertragsrelevante Standortfaktoren und ermöglicht dadurch auch den Einbezug der Leistungs- bzw. Absatzseite der Unternehmung. Er unterscheidet in seiner Systematik grundlegend zwischen gütereinsatzbezogenen Faktoren von Beschaffung und Transformation sowie absatzbezogenen Standortfaktoren.“^[12] Darüber „hinaus führt Behrens in seiner Systematik auch nur schwer oder gar nicht quantifizierbare Markt- und Branchenfaktoren des unmittelbaren Unternehmensumfeld ein. Er entzieht die Standortentscheidung damit einer exakten Berechnung und weist sie stattdessen als Ergebnis eines qualitativen Vergleichs der relevanten Standortfaktoren potentieller Standorte aus.“^[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Standortfaktorensystematik nach Behrens^[14]

2.2.2 Die monopolistische Theorie der Direktinvestition

Weber und Behrens’ Standorttheorien haben eine rein nationale Ausrichtung.^[15] Sie geben also auf die in Zeiten der Globalisierung so heftig diskutierten Produktionsverlagerungen an ausländische Standorte keine Antworten. Dieses Phänomen wird durch die Theorie der Direktinvestition beschrieben. „Ihren Ursprung hat die moderne Theorie der Direktinvestition in der monopolistischen Theorie von Hymer.“^[16] Nach seinem Ansatz will ein Unternehmen durch Direktinvestitionen entweder 1. Sein eingesetztes Kapital verzinsen, 2. den Wettbewerb im Ausland kontrollieren, 3. sein Risiko durch eine Investition im Ausland diversifizieren oder 4. monopolistische Vorteile im Ausland ausnutzen.^[17] Um diese Ziele zu erreichen, muss nach Hymer das investierende Unternehmen gegenüber lokalen Wettbewerbern in dem betreffenden Land folgende Wettbewerbsnachteile überwinden:^[18]

(1) Die inländischen Unternehmen besitzen hinsichtlich den gesellschaftlichen, politischen, wirtschaftlichen und kulturellen Gegebenheiten, sowie auch den Wertvorstelllungen und Präferenzen der örtlichen Konsumenten einen Informationsvorsprung. Nach Hymer kann dieser aber durch Aufwendung einmaliger Fixkosten überwunden werden.
(2) Es bestehen dauerhafte Investitionshemmnisse in Form von Diskriminierungen und Vorurteilen gegenüber ausländischen Unternehmen durch die Regierung, Nachfrager, Lieferanten und Arbeitskräfte.
(3) Für ausländische Investoren besteht die Gefahr von Wechselkursrisiken.
(4) Durch die räumliche Distanz zwischen Mutter- und Tochterunternehmen entstehen höhere Kommunikations- und Koordinationskosten.

Eine Direktinvestition im Ausland erfolgt nur wenn die Nachteile der Investoren gegenüber der lokalen Konkurrenz durch monopolistische Wettbewerbsvorteile überkompensiert werden. Solche Wettbewerbsvorteile sind:^[19]

- Kapazitätsvorteile bei Personal, Betriebsmitteln und Kapital
- Vorsprung in der Produkt- oder Prozesstechnologie
- Vorteile in der Beschaffung knapper Ressourcen
- Höhere Managementfähigkeiten
- Vorteile aus der Technologieübertragung und -ausnutzung

2.2.3 Der Ansatz von Tesch

Tesch versucht mit seinem allgemeinen theoretischen Ansatz die Außenwirtschaftsbeziehungen von Unternehmen (Exporte, Lizenzen und Direktinvestitionen) zu erklären. Hierzu verbindet er die aus der Standorttheorie entstandenen Standortanforderungen mit den Wettbewerbsvorteilen aus der Theorie der Direktinvestition. Als zentraler Entscheidungspunkt zur internationalen Standortwahl dient der standortbedingte Wettbewerbsvorteil. Die Internationalisierung eines Unternehmens erfolgt demnach durch die höhere Standortqualität im Ausland, die sich aus den Standortbedingungen des Landes und den produkt-, verfahrens- und skalenspezifischen Standortanforderungen des Unternehmens zusammensetzen.^[20]

Auf Grund der Tatsache, dass sich sowohl die Standortanforderungen sowie die Standortbedingungen und somit auch der Wettbewerbsvorteil im Laufe der Zeit in Abhängigkeit von Produktivitätsentwicklungen und Nachfrage verändern kann, fordert Tesch die Einführung einer dynamische Betrachtung der Standortauswahl.^[21] Außerdem führen Direktinvestitionen nach Tesch, sofern nicht das ganze Unternehmen ins Ausland abwandert, immer auch zu einer Spaltung des Unternehmens in mehrere räumlich getrennte Betriebsbereiche. Es lassen sich folgende Formen der Standortspaltung unterscheiden:^[22]

- Standortspaltung zwischen Produktion und Vertrieb (realisiert durch Vertriebsniederlassungen im Ausland zur Förderung des Exports)
- Standortspaltung zur parallelen Produktion gleicher Güter an mehreren Standorten (zur Erreichung einer höheren Marktnähe und Förderung des Absatzes)
- Standortspaltung zur substituierenden Produktion durch Verlagerung bestimmter Produktionskapazitäten ins Ausland (um über niedrigere Fertigungskosten die angestammten Absatzmärkte im In- und Ausland zu sichern)
- Standortspaltung komplementärer Produktion durch Verteilung spezieller Teilprozesse der betrieblichen Leistungserbringung auf verschiedene Standorte (zur konzerninternen Arbeitsteilung)
- Standortspaltung aus steuerlichen Gründen durch Basisgesellschaften im Ausland (zur direkten oder indirekten Senkung der Steuerlast des Unternehmens)

2.2.4 Eklektische Theorie von Dunning

Durch das Zusammenfassen der partialanalytischen Theorien der Direktinvestition, der Internalisierung und der Standorttheorie zu einem einheitlichen Theoriegebäude versucht Dunning die Fragen nach dem „Wo“, dem „Wie“ und dem „Warum“ des internationalen Engagements von Unternehmen zu beantworten.^[23] Nach der eklektischen Theorie hängt das Engagement von Unternehmen im Ausland von folgenden drei Bedingungen ab:^[24]

- Das Unternehmen besitzt gegenüber den Konkurrenten einen spezifischen Eigentums- bzw. Wettbewerbsvorteil (Ownership Advantages = O)
- Das Unternehmen muss über Internalisierungsvorteile verfügen. (Internalization Advantages = I). Dies bedeutet, dass die unternehmensinterne Nutzung der Eigentums- und Wettbewerbsvorteile rentabler ist als der Verkauf oder die Lizenzvergabe an ein anderes Unternehmen.
- Der ausländische Standort muss, um nicht nur über den Export bedient zu werden, laut Standorttheorie gegenüber dem Heimatstandort über vorteilhafte Standortfaktoren verfügen. (Location Advantages = L)

Nach Dunning treffen auf Grundlage dieser drei Bedingungen die Unternehmen ihre Entscheidung zwischen den drei möglichen Marktbearbeitungsformen:

1. Direktinvestition im Ausland
2. Export
3. Vertraglicher Ressourcentransfer

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Wahl der Marktbearbeitungsform in Abhängigkeit von den OLI-Vorteilen^[25]

Direktinvestitionen kommen nur bei Erfüllung aller drei OLI-Vorteile zustande. Bestehen keine Standortvorteile wird der ausländische Markt über den Export gedeckt. Fehlen sowohl Standortvorteile, als auch Internalisierungsvorteile findet nur ein vertraglicher Ressourcentransfer statt.

2.2.5 Das EPRG-Modell von Perlmutter und seine Erweiterung durch Meffert

Das EPRG-Modell basiert auf der Annahme, dass die Einstellung des Top-Managements eine dominierende Rolle im Hinblick auf die Internationalisierung eines Unternehmens einnimmt.^[26] Perlmutter unterscheidet dabei vier unterschiedliche Führungskonzepte:^[27]

1. Das ethnozentrische (heimatlandorientierte) Führungskonzept

Die Denkmuster, Vorgehensweisen und Produktionsstandards der heimatlichen Zentrale werden ohne vorhergehende lokale Anpassung an die Kultur des jeweiligen Auslandsstandorts übertragen.

2. Das polyzentrische (gastlandorientierte) Führungskonzept

Dieses Führungskonzept unterstellt stark differierende Kulturen in den verschiedenen Ländern. Daher wird die Unternehmenskultur, zum Beispiel durch die Besetzung des Managements mit hauptsächlich heimischen Führungskräften, an das Gastland angepasst. Den jeweiligen Auslandsstandorten wird unter Vorgabe der Erfüllung grundsätzlicher Ziele ein hohes Maß an Selbständigkeit gewährt.

3. Das regiozentrische (regionalorientierte) Führungskonzept

Hierbei werden homogene Ländergruppen wie z.B. Europa oder Nordamerika zu Regionen zusammengefasst. In den Regionen kommt es dann zu einheitlichen Strategien zur Nutzung von Synergie- und Skaleneffekten.

4. Das geozentrische (weltorientierte) Führungskonzept

Dieses Konzept versucht durch Integration aller Standorte des Unternehmens eine weltweite Einheit herzustellen.^[28]

„Zwar ist das EPRG-Modell nach Perlmutter ein Konzept, dass die gesamte Strategie und alle Organisationsbereiche eines Unternehmens beeinflusst. Jedoch werden nur die grundlegenden Maximen der Führung aus der Sicht des Top-Managements dargestellt (...).“^[29]

Meffert und Porter greifen daher, die Grundgedanken des EPRG-Modells auf und versuchen daraus eine allgemeine Internationalisierungsstrategie zu entwickeln. Ausgehend von den spezifischen Globalisierungs- und Lokalisierungsvorteilen, die ein Unternehmen genieren kann, unterscheiden die beiden Autoren vier Grundtypen von Internationalisierungsstrategien:^[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Grundtypen von Internationalisierungsstrategien nach Meffert

- Die internationale Strategie^[31]

Die internationale Strategie baut auf der ethnozentrischen Führungsphilosophie auf. Das Auslandsengagement beschränkt sich hauptsächlich auf die Sicherung der Heimatbasis durch Exporterlöse. Sowohl die Unternehmensleitung als auch die Produktion befinden sich meistens im Inland und es kommt in der Regel nur zu einer Dezentralisierung des Vertriebs.

- Die multinationale Strategie

Die weltweit verteilten Standorte verfügen auf Grund der Orientierung am polyzentrischen Führungsstil über eine große Selbständigkeit bei Unternehmensentscheidungen. Diese Strategie ist besonders bei Unternehmensteilen, die über eine hohe Marktnähe verfügen sollten zu empfehlen (z.B. Vertrieb, Marketing, Service).

- Die globale Strategie

Die globale Strategie lehnt sich mit einer weltweiten einheitlichen Marktbearbeitung ohne Berücksichtigung von nationalen Besonderheiten sehr stark an das geozentrische Führungskonzept an. Ihr Hauptaugenmerk liegt auf Erlangung der globalen Kostenführerschaft oder der globalen Qualitätsführerschaft durch Ausnutzung umfassender „economies of scale“ und „economies of scope“.

- Die Mischstrategie

Bei der regiozentrisch ausgerichteten Mischstrategie versuchen die Unternehmen, durch weltweite Vernetzung ihrer Standorte, Lokalisierungs- und Anpassungsvorteile der multinationalen Strategie mit den Standardisierungs- und Skalenvorteilen der globalen Strategie zu verbinden.

2.2.6 Die Theorie des nationalen Diamanten von Porter

Michael E. Porter versucht mit dem Konstrukt des nationalen Diamanten die Beeinflussung der Internationalisierungs- bzw. Standortstrategie der Unternehmen durch nationale Wettbewerbsvorteile von Ländern zu erklären.^[32] Nach Porter „wird ein stetiger Produktivitätszuwachs eines Landes weniger durch eine konkurrenzfähige Volkswirtschaft allgemein, denn durch innovative Unternehmen und Branchen generiert. Der aus diesen Innovationen resultierende „Diamant“ des nationalen Wettbewerbsvorteils wird nach Porter durch vier Haupt- und zwei Nebenelemente determiniert, die einzeln und insbesondere als System vorteilhaft auf die Branche und damit die Gesamtwirtschaft des Landes wirken.“^[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Nationaler Diamant nach Porter^[34]

(1) Faktorbedingungen: Porter unterscheidet fünf verschiedene Gruppen von Produktionsfaktoren (materielle Ressourcen, Human-, Wissens-, Kapitalressourcen und Infrastruktur), wobei nicht der Zugang zu den Faktoren, sondern ihr produktiver Einsatz über das Zustandekommen eines Wettbewerbsvorteils entscheidet.^[35] Außerdem nimmt er eine weitere Unterteilung der Produktionsfaktoren in allgemeine Faktoren (die in allen Branchen eingesetzt werden können) und spezielle Faktoren (mit einem Bezug zu einem begrenzten Bereich oder nur zu einer Branche), sowie Grundfaktoren (wie natürliche Ressourcen, gering qualifizierte Arbeitskräfte und die grundlegende Infrastruktur) und fortschrittlichen Faktoren (wie hochqualifizierte Arbeitskräfte oder Informations- und F&E - Infrastruktur) vor. Dauerhafte Wettbewerbsvorteile einer Branche werden hautsächlich durch fortschrittliche und spezielle Faktoren generiert.
(2) Nachfragebedingungen: Für die nationale Wettbewerbsfähigkeit sind drei allgemeine Eigenschaften von Bedeutung.^[36] Als erstes nennt Porter die Zusammensetzung der Inlandsnachfrage. Sie bestimmt in welcher Art und Weise die Unternehmen Kundenwünsche wahrnehmen, interpretieren und darauf reagieren. Fördernd für die nationale Wettbewerbsfähigkeit ist, wenn inländische Käufer hohe Ansprüche an die Innovation von Produkten und Dienstleistungen stellen. Somit werden die heimischen Unternehmen gezwungen schneller zu innovieren und nachhaltiger zu differenzieren. Die zweite Eigenschaft setzt sich aus der Größe und dem Wachstumsmuster der Nachfrage zusammen. Ein großer Inlandsmarkt kann über Skalenvorteile und Lernkurveneffekte zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen beitragen. Dies gilt nach Porter vor allem, wenn hohe Ansprüche an F&E (Forschung und Entwicklung) gestellt werden und der Inlandsmarkt durch hohe Unsicherheit und Dynamik beim Wechsel von Technologien gekennzeichnet ist, da dies zu einem schnelleren Erreichen der Break-Even-Menge führt. Ein starkes Wachstum des Inlandsmarkts führt somit zu einer frühzeitigeren Übernahme neuer Produktionstechnologien durch die inländischen Unternehmen, um somit durch eine höhere Automation größere Mengen wirtschaftlich produzieren zu können. Die dritte Eigenschaft bilden die Mechanismen, mit denen die heimischen Präferenzen eines Landes den Auslandsmärkten vermittelt werden. Hierbei ist besonders die Bedeutung internationaler und/oder mobiler Kunden für die Expansion in ausländische Märkte angesprochen.
(3) Verwandte und unterstützende Branchen: Nach Porter sind international wettbewerbsfähige Lieferanten Grundvoraussetzung für jede international wettbewerbsfähige Unternehmung.^[37] Sind solche leistungsstarken Lieferanten in unmittelbarer Nähe vorhanden, können die gemeinsamen Aktivitäten laufend koordiniert werden, was eine zeitnahe und effiziente Versorgung mit den benötigen Inputfaktoren sowie gemeinsamen Verbesserungen und Innovationen zur Folge hat. Durch die ständige Kommunikation sowie geringe kulturelle und räumliche Distanzen ergeben sich Innovations-, Aufwertungs- und Verbesserungsprozesse, die sich herausragend positiv auf die Wettbewerbsfähigkeit der gesamten heimischen Wirtschaft auswirken. Eine besondere Bedeutung haben in diesem Zusammenhang sogenannte „Cluster“. Dies sind nach Porter sehr effektive Zulieferer-, Abnehmer- und Konkurrenzbeziehungen in einem räumlich konzentrierten Geflecht aus vertikal und horizontal vernetzten Unternehmen.^[38]

Als bekanntestes Beispiel für ein solches Geflecht ist wohl das Silicon Valley in Kalifornien zu nennen. Solche „Cluster“ sind besonders förderlich für die Wettbewerbsfähigkeit eines Standortes, da sie sowohl die Innovativität als auch die Produktivität der beteiligten Unternehmen positiv beeinflussen. Diese Vorteile beruhen insbesondere auf folgenden Effekten:^[39]

- erleichterter Zugang zu qualifizierten Mitarbeitern sowie einer spezialisierten Lieferanten-, Service- und Dienstleisterbasis
- Der Wettbewerbsdruck der Konkurrenz in unmittelbarer Nähe führt zu einer höheren Motivation und exzellenten Vergleichsmöglichkeiten
- Der Zugang zu speziellen Informationen über Zulieferer- und Absatzmärkte, Technologien und Konkurrenten wird vereinfacht

(4) Unternehmensstrategien, Struktur und Wettbewerb: Anhand des vierten und letzten Hauptkriteriums des Nationalen Diamanten von Porter wird die Art und Weise wie Unternehmen geführt werden sowie die Art der Konkurrenzsituation in der heimischen Branche, erklärt. Neben den zuvor schon erwähnten Vorteilen von scharfer Konkurrenz auf dem Inlandsmarkt, können sich auch Vorbildfunktion und Verhaltensweisen von Unternehmensleitung und Arbeitnehmern nachhaltig positiv auf die nationale Wettbewerbsfähigkeit auswirken.^[40]
(5) Zufall: Der Zufall ist das erste der zwei Nebenelemente für die Entwicklung nationaler Wettbewerbsvorteile. Zufällige Ereignisse wie bedeutende technologische Neuerungen, Sprünge bei Rohstoff- und Vorleistungspreisen, Entdeckungen und Kriege können eine Störung der Wettbewerbsposition hervorrufen, die Länder mit günstigen Wettbewerbsbedingungen eher in einen Wettbewerbsvorteil umsetzen können als andere Nationen.^[41]
(6) Staat: Alle vier Hauptelemente des Diamanten werden durch den Staat positiv oder negativ beeinflusst. Dabei können Maßnahmen wie Steuern, Subventionen, Staatsnachfrage oder Sicherheits- und Umweltstandards die Hauptelemente und ihre Beziehungen untereinander fördern und so die Chancen zur Erlangung eines nationalen Wettbewerbsvorteils erhöhen.^[42]

Die dargestellten Elemente wirken sich einzeln, aber auch durch ihre Beziehungen untereinander auf den nationalen Wettbewerbsvorteil aus. Ein langfristiger, globaler Wettbewerbsvorteil eines Landes baut daher nicht auf ein oder zwei Hauptelementen auf, sondern auf einen funktionierenden Diamanten als System sich gegenseitig verstärkender Faktoren.^[43] Die Porter’sche Theorie betrachtet die internationale Standortentscheidung teilweise aus einem neuen Blickwinkel. Die vorrangigen Ziele sind nicht Kostenpotenziale, sondern Überlegungen zur Steigerung der Gesamtproduktivität. Nationale Wettbewerbsvorteile, die sich am inländischen Standort ergeben, sind damit für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen oftmals relevanter als mögliche Skaleneffekte einer globalen Präsenz. Der heimische Standort wird mit zunehmender Globalisierung der Märkte nicht überflüssig, sondern er gewinnt an Bedeutung.^[44]

2.2.7 Übersicht über die Standortfaktoren

In der folgenden Abbildung werden die aus den vorhergehenden Theorienansätzen gewonnen Standortfaktoren in übersichtlicher Form zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Einflussfaktoren der Standortwahl^[45]

2.3 Investitionsmotive bei der Standortentscheidung

Durch die Analyse der bisher dargestellten Theorien für die Standortentscheidung lassen sich fünf zentrale Motivtypen ableiten die, in der Praxis einzeln oder in kombinierter Form auftretend, die Unternehmen bei ihrer Standortwahl hauptsachlich beeinflussen.^[46]

1.) Kostenreduktion

Die Ausnutzung von Kostensenkungspotentialen bildet das Hauptziel bei der Standortentscheidung.^[47] Die Unternehmen versuchen ihre Ertrags- und Wettbewerbssituation durch einen internationalen Kostenmix ihrer verschieden Standorte zu steigern. Dies wird überwiegend durch die Ansiedlung von arbeitsintensiven Fertigungsprozessen in sogenannten „Billiglohnländern“ erreicht. Weitere Möglichkeiten zur Kostensenkung ergeben sich durch:

- Standortspaltung aus steuerlichen Gründen
- Effizienzorientierung bei Produkten und Prozessen
- Flexible Auslastung der Kapazitäten im Standortverbund
- Reduzierung der Transaktionskosten^[48]

2.) Erschließung neuer Absatzmärkte im Ausland

„Die Erschließung neuer Absatzmärkte ist nach wie vor ein zentrales Ziel, das Unternehmen mit ihrem Engagement im Ausland verfolgen.“^[49] Absatzmarkorientierte Ziele können erstens in Marktsicherungsziele und zweitens in Marktwachstumsziele unterteilt werden.^[50] Typische Beispiele für den ersten Bereich ist z.B. eine direkte Marktpräsenz vor Ort um Handelsbeschränkungen und Auflagen (wie Exportbeschränkungen, Zölle oder Local-Content-Bestimmungen) zu umgehen. Bei den Marktwachstumszielen geht es:

a.) darum in neu aufkommenden Märkten frühzeitig eine Vor-Ort-Präsenz aufzubauen, um schnell auf Nachfragezuwächse und -verschiebungen zu reagieren.
b.) den eigenen Export durch Vertriebs- oder Serviceniederlassungen anzukurbeln.

Im Einzelnen werden nachstehende Teilziele des betrieblichen Auslandsengagements durch diesen Motivtyp der Internationalisierung abgedeckt:

- Markterschließung zur Sicherung der Skalenerträge und Standardisierungsmöglichkeiten
- Markterschließung zur Sicherung von Lerneffekten
- Markterschließung zur Sicherung höherer Gewinnmargen im Ausland
- Risikodiversifikation durch Investition von Kapital im Ausland
- Parallele Produktion zur größeren Marktnähe

3.) Following Customer

Im steigenden Maße konfrontieren Schlüsselkunden ihre Zulieferer mit der Forderung sich ihren internationalen Engagements anzuschließen und sich im Ausland in ihrer unmittelbaren Nähe anzusiedeln. Vor diesen Problemen stehen vor allem Zulieferer, die in großen Abhängigkeitsbeziehungen zu ihren Großkunden stehen. Solche Abhängigkeiten sind insbesondere bei Just-in-time- und Just-in-sequence-Lieferbeziehungen gegeben. Gründe für die Following-Customer-Strategie:

- Follow-the-Customer zur Sicherung der Vor-Ort-Abnahme
- Langfristige Bindung des Schlüsselkunden
- Flexibilität durch Kundennähe bei Änderungen von Produkt/

Produktionsprozess

- Erschließung neuer Kunden im Zielland und im benachbarten Ausland

4.) Erschließung neuer Technologien und innovativen Wissens

Bei diesem Motivtyp versuchen die Unternehmen sich durch ihre Standortentscheidung in know-how-starke Regionen ihrer Branche niederzulassen. Um den technologischen Anschluss nicht zu verpassen und produkt- und prozesstechnisch immer auf dem aktuellsten Stand zu bleiben, klinken sich die Unternehmen in besonders wachstumsstarke, regionale „Cluster“ mit hohem Innovationspotential bzw. in international führende „Exzellenz-Netzwerke“ vor allem im Forschungs- und Entwicklungsbereich, ein. Folgende Einzelmotive lassen sich aus diesem Motivtyp ableiten:

- Nähe zu den Innovations- und Technologieführern
- „Horchposten“ zur frühzeitigen Identifikation von Trends
- Nähe zu international führenden Forschungs- und Entwicklungszentren

5.) Sicherung der Rohstoff- und Vorleistungsbasis

Dieser letzte Motivtyp lässt sich in zwei Aspekte untergliedern:

a.) Durch eine Vor-Ort-Präsenz wollen die Unternehmen sich einen nachhaltigen Zugriff auf mengenmäßig limitierte Rohstoffe verschaffen.
b.) Durch die zunehmende Beschränkung der Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen und der Tendenz zum „global sourcing“ kann es für die Unternehmen von strategisch ungemein wichtiger Bedeutung sein wichtige Lieferanten durch einen räumlichen Bezug an sich zu binden.

„Mit dieser Klassifikation möglicher Internationalisierungsziele von Unternehmen in fünf Typen werden alle bei der vorangegangenen Analyse der Theorieansätze identifizierte Einzelmotive abgedeckt.“^[51]

2.4 Bewertungsverfahren für die Standortentscheidung

2.4.1 Verfahren der Investitionsrechnung

„Die Standortentscheidung ist vom Charakter her eine Investition, die gegenüber Personal-, Finanz- und Sachinvestitionen zusätzlich noch einen geographischen Charakter als Entscheidungskriterium besitzt. Es ist daher naheliegend, dass zur Beurteilung der verschiedenen Standortalternativen Investitionsrechnungsverfahren herangezogen werden.“^[52]

2.4.1.1 Statische Investitionsrechnungsverfahren

Die statischen Investitionsverfahren sind dadurch charakterisiert, dass sie die zeitlichen Unterschiede beim Anfall der Ein- und Auszahlungsströme unberücksichtigt lassen. Das bedeutet, dass die statische Investitionsrechnung auf die Berücksichtigung der Zeitpräferenz durch Auf- oder Abzinsen verzichtet. Sie berücksichtigt entweder nur Rechnungselemente des ersten Jahres oder einer repräsentativen Durchschnittsperiode.^[53] Es lassen sich in der Literatur vier statische Verfahren zur Errechnung der geeignetsten Standortalternative unterscheiden,^[54] deren Berechnungsweisen in diesem Kapitel auf Grund der allgemeinen Bekanntheit und der Größe des Umfanges nicht näher erläutert werden.

1) Die Kostenvergleichsrechnung
2) Die Gewinnvergleichsrechnung
3) Die Rentabilitätsrechnung
4) Die Amortisationsrechnung

Da die Investitionen in Standorte eher einen mittel- bis langfristigen Zeitraum überspannen, kann es auf Grund der Nicht-Berücksichtigung des zeitlichen Aspekts durch Auf- oder Abzinsen zu einer erheblichen Verzerrung der Rechenergebnisse kommen. Dennoch oder gerade wegen ihrer einfachen Struktur, dem relativ geringen Aufwand der Datenerhebung und der daraus resultierenden einfachen Anwendbarkeit werden die Verfahren der statischen Investitionsrechnung in der Praxis der Standortentscheidungen häufig angewandt.^[55]

[...]

^[1] Vgl. Domschke/Scholl (2005), S. 5.

^[2] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an http://www.oldenbourg-wissenschaftsverlag.de/fm/694/3-486-58238_p.pdf, 10.06.2010.

^[3] Vgl. Henzler (1992).

^[4] Vgl. Pleitner (1995), S. 66.

^[5] Kinkel (2003), S. 20.

^[6] Vgl. Scholl (1990), S. 57.

^[7] Weber (1998), S. 48f.

^[8] Vgl. Salmen (2001), S. 29.

^[9] Kinkel (2003), S. 21.

^[10] Vgl. Behrens (1971).

^[11] Vgl. Drexl (1993), S. 3962 ff.

^[12] Kinkel (2003), S. 21.

^[13] Ibidem, S. 21.

^[14] Quelle: Kinkel (2004), S. 50.

^[15] Vgl. Braun (1988), S. 283.

^[16] Kinkel (2003), S. 13.

^[17] Vgl. Hymer (1960), S. 37ff.

^[18] Vgl. ibidem, S. 34ff.

^[19] Vgl. Kinkel (2003), S. 14.

^[20] Vgl. Tesch (1980), S. 331 ff.

^[21] Vgl. Hummel (1997), S. 56.

^[22] Vgl. Tesch (1980), S. 538 ff.

^[23] Vgl. Dunning (1988), S. 1 ff.

^[24] Vgl. ibidem, S. 25 ff.

^[25] Eigene Darstellung in Anlehnung an Dunning (1988), S. 25 ff.

^[26] Vgl. Perlmutter (1969).

^[27] Vgl. Heenan/Perlmutter (1979), S. 17 ff.

^[28] Vgl. Perlitz (2000), S. 138.

^[29] Kinkel (2003), S. 32.

^[30] Vgl. Meffert (1989), S. 449 ff.

^[31] Vgl. im Folgenden: Porter (1989), S. 29 ff.

^[32] Vgl. Porter (1991), S. 31 ff.

^[33] Kinkel (2003), S. 36 f.

^[34] Quelle: http://www.clusterland.at/files/Porters-Diamant.jpg, 05.06.2010.

^[35] Vgl. im Folgenden: Porter (1991), S. 97 ff.

^[36] Vgl. im Folgenden ibidem, S. 109 ff.

^[37] Vgl. im Folgenden: Porter (1991), 124 ff.

^[38] Behandlung der Thematik „Cluster“ im Kapitel 3.

^[39] Vgl. Porter (1991), S. 55 ff.

^[40] Vgl. im Folgenden Porter (1991), S. 131 ff.

^[41] Vgl. ibidem, S. 131 ff.

^[42] Vgl. ibidem, S. 131 ff.

^[43] Vgl. ibidem, S. 148 ff.

^[44] Vgl. Kinkel (2003), S. 41 f.

^[45] Vgl. Hummel (1997), S. 83.

^[46] Vgl. im Folgenden: Kinkel (2004), S. 49 ff.

^[47] Vgl. Heinen (1982), S. 94 ff.

^[48] Vgl. Kinkel (2004), S. 41 f.

^[49] Kinkel (2003), S. 44.

^[50] Vgl. im Folgenden ibidem, S. 44

^[51] Kinkel (2003), S. 44.

^[52] Hummel (1997), S. 272.

^[53] Vgl. Olfert (2003), S. 147 f.

^[54] Vgl. Hummel (1997), S. 273.

^[55] Vgl. Blohm, S. 55 ff.