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Der Einsatz von Kennzahlen und Kennzahlensystemen im Rahmen des Innovationscontrolling

Diplomarbeit 2009 66 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Einführung in die Problematik
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Erfolgsfaktor Innovationen
2.1 Definition und Abgrenzung des Innovationsbegriffs
2.2 Merkmale einer Innovation
2.3 Innovationsarten

3. Innovationscontrolling und Kennzahlen
3.1 Grundlegende Aufgaben und Ziele des Controlling
3.1.1 Differenzierte Controlling-Konzeptionen
3.1.2 Abgrenzung Management und Controlling
3.2 Inhalt und Funktionen des Innovationscontrolling
3.2.1 Wesentliche Problembereiche
3.2.2 Anforderungen an ein umfassendes Innovationscontrolling
3.3 Charakterisierung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen
3.3.1 Funktion und Klassifizierungsmöglichkeiten von Kennzahlen
3.3.2 Kennzahlensysteme: Merkmale und Erscheinungsformen

4. Aufbau und Phasen des Innovationsprozesses
4.1 Klassische Phasenmodelle
4.2 Moderne Phasenmodelle
4.3 Erweiterte Phasenmodelle

5. Innovationsprozess und Innovationscontrolling 16
5.1 Abgrenzung Innovations-, FuE- und Marketingcontrolling
5.2 Strategische Innovationsplanung
5.2.1 Ableitung des Innovationsbedarfs
5.2.2 Ableitung von Innovationsstrategien
5.2.3 Ableitung und Auswahl von Innovationsideen
5.2.4 Bewertung von Innovationsideen
5.2.5 Ideenumsetzung
5.3 Operative und strategische Kontrolle der Produktumsetzung
5.4 Zwischenfazit

6. Kennzahlengestützes Innovationscontrolling
6.1 Beurteilung vorhandener Kennzahlen und Kennzahlensysteme
6.2 Kennzahlen zur Unterstützung des Innovationscontrolling
6.2.1 Anforderungen an Innovationskennzahlen
6.2.2 Innovationsprozessbezogene Kennzahlen
6.2.3 Innovationsprojektbezogene Kennzahlen
6.3 Innovationscontrolling als Performance Measurement (PM)
6.3.1 Performance Measurement Systeme vs. Traditionelle Kennzahlensysteme
6.3.2 Grundkonzept von Performance Measurement Systemen
6.3.3 Innovation Scorecard als PM-System
6.3.3.1 Aufbau und Möglichkeiten einer Innovation Scorecard
6.3.3.2 Einsatz der Innovation Scorecard im Rahmen der Ideenbewertung
6.3.3.2 Beurteilung der Innovation Scorecard

7. Kritische Würdigung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Vier dominante Merkmale von Innovationen

Abb. 2: Erweiterter Innovationsprozess

Abb. 3: GAP-Analyse

Abb. 4: Lebenszyklusmodell

Abb. 5: Ideenpool

Abb. 6: Portfolio zur qualitativen Feinbewertung von Innovationsideen

Abb. 7: Zielkostenkontrolldiagramm

Abb. 8: Systematisierungsmerkmale von Kennzahlen

Abb. 9: Traditionelle Kennzahlensysteme vs. PM-Systeme

Abb. 10: Performance Measurement Prozess

Abb. 11: Fünf Dimensionen der Innovation Scorecard

Abb. 12: Perspektiven und Ursache-Wirkungskette einer Innovation Scorecard

Abb. 13: Gegenüberstellung der Kosten- und Erlöskurve

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Einführung in die Problematik

Die strategische Bedeutung eines funktionierenden Innovationsmanagements und controlling hat in den letzten Jahren einen fundamentalen Wandel erfahren. Während Unternehmen lange Zeit mit „altbewährten“ Produkten befriedigende Erfolge erzielen konnten, sind die Unternehmen heute permanent aufgefordert neuartige Produkte, Prozesse oder Verfahren auf den Markt zu bringen, um der sich stetig veränderten Nachfrage, der Dynamik und der Komplexität der Unternehmensumwelt gerecht zu werden. Dabei stellt das Wissen, wie innovativ das eigene Unternehmen tatsächlich ist, eine grundlegende Voraussetzung dar. Innovationen führen nicht nur zu einer höheren Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, sondern auch zu einer nachhaltigen Existenzsicherung, Wachstum und Wohlstand. Gleichzeitig sind Innovationen mit einem hohen Risiko und einer hohen Unsicherheit belastet. Nicht selten werden hohe Investitionen in vermeintliche Innovationen getätigt, bei denen der spätere Erfolg nicht absehbar ist.

In diesem Zusammenhang erhält auch das Controlling eine neue Bedeutung für das Unternehmen. War es bisher vor allem im Entwicklungsbereich angesiedelt, gilt es jetzt, das Controlling auf den gesamten Innovationsprozess auszuweiten. Trends, schwache Signale sowie strukturelle und organisatorische Schwachstellen im Unternehmen, gilt es frühzeitig zu erkennen und zu verbessern. Damit kommt dem Messen von Arbeitsergebnissen und Arbeitsleistungen mit relevanten Kennzahlen und deren Steuerung ein hoher Stellenwert zu.

Stellen Innovationen auf der einen Seite den Schlüsselfaktor zum Erfolg dar, bergen sie auf der anderen Seite auch ein hohes Risiko einer Fehlinvestition. Das Abschätzen der Erfolgs- und Risikochancen einer Innovation sowie die Steigerung der Effektivität und Effizienz des Innovationsprozesses durch den Einsatz spezifischer Controllinginstrumente bilden die Grundlage für diese Arbeit.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, Instrumente und Methoden des Innovationscontrolling dahingehend zu überprüfen, inwieweit sie für die Unterstützung der Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationsvorhaben geeignet sind.

Die vorliegende Arbeit ist in sieben Teile gegliedert. Im Anschluss an die Einleitung werden in Kapitel zwei und drei die Begriffe der einzelnen, in dieser Arbeit verwendeten Elemente, erläutert. Dabei wird das zweite Kapitel dem Begriff Innovation im Allgemeinen gewidmet. Der Innovationsbegriff wird zunächst von dem Inventionsbegriff abgegrenzt, bevor auf die unterschiedlichen Innovationsarten und Merkmale einer Innovation eingegangen wird. Im dritten Kapitel sollen die Ziele des Controlling und speziell für das Innovationscontrolling dargestellt werden, sowie eine Erläuterung der Begriffe Kennzahlen und Kennzahlensysteme stattfinden.

Kapitel vier gibt einen kurzen Überblick über die verschiedenen Phasenmodelle eines Innovationsprozesses. Der Innovationsprozess nimmt bei den verschiedenen Autoren unterschiedliche Ausmaße an, die hier kurz beschrieben werden sollen. Die Ausführungen der folgenden Kapitel werden sich auf die dabei erarbeiteten Grundlagen beziehen.

Nachdem in Kapitel vier eine Einführung in den Innovationsprozess gegeben wurde, bilden die Kapitel fünf und sechs den Hauptteil dieser Arbeit.

In Kapitel fünf werden aufbauend auf den vorgestellten Phasen des Innovationsprozesses, die phasenspezifischen Entscheidungsbedarfe des Innovationsmanagements beschrieben und die Aufgaben des Innovationscontrolling als Entscheidungsunterstützung daraus abgeleitet.

Zusätzlich zu der in Kapitel fünf aufgezeigten phasenspezifischen Informations- und Koordinationsunterstützung des Innovationsmanagements durch das Innovationscontrolling, werden im sechsten Kapitel die Möglichkeiten und Grenzen aufgezeigt, die der Einsatz von Kennzahlen und Kennzahlensystemen für das Innovationscontrolling bieten. Neben einer Gegenüberstellung klassischer Kennzahlensysteme und moderner Kennzahlensystemen wird speziell auf ein innovationsspezifisches Kennzahlensystem, der Innovation Scorecard eingegangen.

Den Abschluss dieser Arbeit bildet Kapitel sieben mit einer kritischen Würdigung, in welcher die wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst werden und ein zukunftsorientierter Ausblick erfolgt.

2. Erfolgsfaktor Innovationen

2.1 Definition und Abgrenzung des Innovationsbegriffs

Trotz einer Vielfalt von Begriffsdefinitionen in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur für Innovationen konnte bisher noch kein allgemein verbindlicher und objektiv gültiger Innovationsbegriff entwickelt werden.[1]

Eine Innovation ist zunächst von dem Begriff Invention abzugrenzen.[2] Die Invention kann als Erfindung, und somit als eine erstmalige technische Realisierung einer neuen Problemlösung definiert werden, und entspricht einer notwendigen Vorstufe der darauf folgenden Innovation. Sie kann die zuvor gesteckten Projektziele erfüllen, also geplant sein oder aufgrund von Zufällen entstehen.[3] Inventionen sind zwar eine zwingend notwendige, jedoch keine hinreichende Voraussetzung für die Entwicklung neuer Produkte oder Verfahren, da diese nicht immer eine praktische Anwendung finden oder zu einem wirtschaftlichen Erfolg führen.[4] Kann mit einer Invention eine erfolgreiche Einführung auf dem Markt erreicht oder ein neues Verfahren eingesetzt werden, spricht man von einer Produktinnovation oder Prozessinnovation.[5] Hauschildt definiert Innovationen als ein neues Produkt oder ein neues Verfahren, welches in einem Unternehmen entweder durch Veräußerung am Markt oder durch die Nutzung im eigenen Betrieb erstmalig eingeführt wird und sich von dem vorangegangenen Zustand merklich unterscheidet.[6]

2.2 Merkmale einer Innovation

Um in der Praxis Innovationsvorhaben von Routinevorhaben zu unterscheiden, sollen die Merkmale einer Innovation im Folgenden kurz erläutert werden.

Dabei kann die Neuartigkeit als das grundlegende Merkmal einer Innovation bezeichnet werden.[7] Der Grad der Neuheit variiert von geringfügigen Veränderungen schon bekannter Objekte und Verfahren bis hin zu radikalen Neuerungen. Neuartigkeit soll als eine Verbesserung in Bezug auf den vorangegangenen Zustand verstanden werden. Für die Unterscheidung der Innovationsvorhaben von Routinevorhaben reichen die Merkmale der Neuheit und der Grad der Veränderung zum vorherigen Zustand jedoch noch nicht aus, um den Innovationsbegriff ausreichend zu charakterisieren. Die Komplexität und das Risiko einer Innovation, welche ihre Begründung in ihrer Neuheit finden, stellen zwei weitere Merkmale einer Innovation dar.[8] Die hohe Anzahl verschiedener Teilaktivitäten und das Auftreten von Wirkungszusammenhängen, sowie die Bereitstellung zukunftsbezogener Informationen, die als unsicher anzusehen sind, machen die Entscheidungen, die im Zusammenhang mit Innovationen zu treffen sind, sehr komplex.[9] Der Grad der Neuheit und das Fehlen von einschlägigen Erfahrungen, durch die erstmalige Durchführung im Unternehmen und/oder erstmalige Anwendung durch den Kunden, induzieren ein gewisses Potential an Unsicherheit und ein hohes Risiko des Scheiterns für das Unternehmen. Die wachsende Komplexität der Prozesse und der daraus resultierenden Unsicherheit über den Erfolg einer Innovation steigert zusätzlich das Konfliktpotential der beteiligten Personen.[10]

In Abbildung 2.1 werden die Zusammenhänge zwischen den Merkmalen einer Innovation dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : Vier dominante Merkmale von Innovationen

Quelle: in Anlehnung an Thom (1980), S. 31.

2.3 Innovationsarten

Innovationen treten im Unternehmen als zyklische Wellen auf, die von sogenannten Basisinnovationen ausgelöst werden und eine Reihe von Folginnovationen nachsichziehen.[11] Diese Folgeinnovationen lassen sich wiederum in Anpassungs- oder Verbesserungsinnovationen einteilen.[12]

Anhand der Klassifizierung von Thom können drei Typen von Innovationen unterschieden werden.[13]

Produktinnovationen

- Relative oder absolute Neuerung absatzfähiger Produkte und Dienstleistungen.[14]

Prozess- und Verfahrensinnovationen

- Verbesserung oder Neuerung von Faktorkombinationen im Leistungserstellungsprozess.[15]

Soziale Innovationen

- Sozialtechnologische oder führungspolitische Veränderungen, die sich überwiegend auf den Humanbereich eines Unternehmens beziehen.[16]

In dieser Arbeit soll unter einer Innovation eine Neuerung oder eine Verbesserung eines Produktes verstanden werden, das erstmalig in den Markt eingeführt wurde und zu einem wirtschaftlichen Erfolg einer Unternehmung beigetragen hat.

3. Innovationscontrolling und Kennzahlen

3.1 Grundlegende Aufgaben und Ziele des Controlling

Trotz der weiten Verbreitung des Begriffs „Controlling“ wird auch heute noch die Controllingfunktion in der betriebswirtschaftlichen Theorie stark diskutiert.[17] Es existiert kein einheitliches Controllingverständnis in der inzwischen umfangreichen Literatur im Gegensatz zu anderen wissenschaftlichen Bereichen.

„Jeder hat seine eigene Vorstellung darüber, was Controlling bedeutet oder bedeuten soll, nur jeder meint etwas anderes.“[18]

Diese Unklarheit findet ihre Ursache vor allem in den unterschiedlichen Auffassungen im Hinblick auf die Funktionen und der Vermischung der funktionalen Sichtweise und der institutionellen Sichtweise, die dem Controlling zugeschrieben werden.[19]

3.1.1 Differenzierte Controlling-Konzeptionen

Die Funktion des Controlling ist von ihrer organisatorischen Gestaltung strikt getrennt zu betrachten.[20] Die Funktionen und ihre Merkmale bilden zwar die Elemente für die organisatorische Umsetzung in den Unternehmen, jedoch determinieren sie nicht die organisatorische Gestaltung und müssen daher unabhängig herausgearbeitet werden.

Neben einer Vielzahl von Controlling-Konzeptionen können vier wesentliche Ansätze einer Controlling-Konzeption als dominierend bezeichnet werden:

Informationsorientierte Controlling-Konzeption

Der von Reichmann vertretene informationsorientierte Ansatz sieht in der Funktion des Controlling die zielbezogene Unterstützung der Führung durch systemgestützte Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung, die der Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient.[21]

Führungszielorientierte Controlling-Konzeption

Das Controlling ist hier als Teilbereich der Unternehmensführung anzusehen.[22] Die Funktionen lassen sich aus den Führungszielen ableiten und beziehen sich überwiegend auf die Gewinnsteuerung und Zielorientierung. Ein Vertreter dieser Konzeption ist Hahn, der die generelle Aufgabe des Controlling in der Sicherstellung ergebnisorientierter Planung, Steuerung und Überwachung des gesamten Unternehmensgeschehens sieht, die grundsätzlich mit einer Koordinationsfunktion verbunden ist.[23] Weber hingegen sieht die Aufgaben des Controlling in der Rationalitätssicherung der Führung, wobei Umfang und Ausprägung vom Umfang und Ausprägungen der Rationalitätsdefizite der Führung bestimmt werden.[24]

Koordinationsorientierte Controlling-Konzeption

Nach Horváth ist Controlling als ein Subsystem der Führung zu sehen, welches die Planung und Kontrolle, sowie die Informationsversorgung ergebniszielorientiert koordiniert und somit das Gesamtsystem durch Adaption und Koordination unterstützt.[25]

Kontributionsorientierte Controlling-Konzeption

Bei dem kontributionsorientierten Ansatz nach Link wird eine Präzisierung und Ergänzung der koordinationsorientierten Ansätze gefordert.[26] Dabei soll unter Controlling die fallweise und strukturelle Führungsunterstützung durch Koordinationsentlastung, Entscheidungsfundierung und Entscheidungsreflexion verstanden werden.

Auffallend bei den verschiedenen Ansätzen ist, dass die meisten Autoren bei der organisatorischen Einordnung, das Controlling im Führungssystem auf strategischer Unternehmensebene sehen.[27] Controlling wird dabei entweder einem bestehenden Teilsystem angegliedert (informationsorientierter Ansatz) oder als eigenständiges Führungsteilsystem (koordinationsorientierter Ansatz) gesehen. Somit nimmt in erster Linie das Controlling die Aufgabe einer Führungsunterstützungsfunktion wahr. Die Versorgung der Führung mit entscheidungsrelevanten Informationen und die Koordination der Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung haben bei allen Konzeptionen einen hohen Stellenwert und werden von dem Verfasser dieser Arbeit als Kerngebiet des Controlling verstanden. Ebenso wird die Koordinationsfunktion in allen Konzeptionen genannt, auch wenn sie wie z.B. bei Reichmann, nur eine untergeordnete Rolle spielt.

3.1.2 Abgrenzung Management und Controlling

Wie in Kapitel 3.1.1 beschrieben wurde, handelt es sich beim Controlling um eine fallweise und strukturelle Führungsunterstützung, dessen Aufgaben sich aus den Unternehmenszielen ableiten.

Unter dem Begriff Management hingegen wird die Gesamtheit aller grundlegenden Handlungen verstanden, die sich auf den gesamten Leistungsprozess eines Unternehmens beziehen.[28] Ausgehend von den Unternehmenszielen kommt dem Management die Aufgabe der Planung, Steuerung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten im Unternehmen zu, die der externen und internen Harmonisation der Unternehmung dienen. Die Sicherstellung der gesetzten Ziele durch Soll-Ist-Vergleiche, ggf. Korrekturmaßnahmen und Zielanpassungen sind ebenfalls Bestandteil des Führungsprozesses.

Nach einer kurzen Einführung in das Controlling soll im Folgenden auf die Aufgaben des Innovationscontrolling (IC) eingegangen werden.

3.2 Inhalt und Funktionen des Innovationscontrolling

Während das Innovationsmanagement die Innovationsstrategie und die grobe Innovationsstoßrichtung festlegt d.h., das Führen und Lenken des Innovationssystems bewerkstelligt, versucht das IC das Innovationsmanagement zu objektivieren und die Intuition durch die Bereitstellung von entsprechenden Informationen, Koordinationsmechanismen, Methoden und Instrumenten zu stützen.[29] Das zentrale Ziel des IC ist die Erhöhung der Rationalität des Innovationsmanagements, wodurch die Effizienz und Effektivität im Innovationssystem gesteigert werden soll. Zweck des IC ist es, diejenigen Verfahren, Methoden und Instrumente auszuwählen, welche dafür geeignet sind, die von der Unternehmensleitung aufgestellten Innovationsziele zu erreichen.[30] Welche Instrumente sind unter welchen Bedingungen geeignet und kann der Innovationserfolg durch den Einsatz bestimmter Instrumente adäquat abgebildet werden?

3.2.1 Wesentliche Problembereiche

Gerade in der wissenschaftsgetriebenen Branche, wie z.B. der Pharmaindustrie, ist das Planen von Innovationen kaum möglich.[31] Hier haben Innovationen meist einen Zufallscharakter. Ein Forscher macht hunderte Versuche und erlebt plötzlich eine Überraschung. In dieser Branche hilft die Größe des Unternehmens die dabei entstehenden hohen Kosten zu verteilen, um die unvermeidbaren Fehlentwicklungen zu finanzieren. In Hightech-Bereichen kommen neben hohen Zufallsraten noch extrem kurze Durchlaufzeiten hinzu. Hier spielt der Zeitfaktor eine wichtige Rolle, denn die Konkurrenz reduziert den Wert der Produkte gerade in dieser Branche in einem sehr hohen Maße. Des Weiteren stellen Innovationen aus Sicht des Controlling immaterielle Investitionen dar, da sie nicht auf ein greifbares physisches Investitionsobjekt zurückzuführen sind.[32] Eröffnen sie auf der einen Seite die Möglichkeit einer überdurchschnittlichen Rendite, sind sie auf der anderen Seite auch mit erheblichen Risiken verbunden.

Um den Innovationsprozess durch ein geeignetes Controlling umfassend zu unterstützen, hat das IC spezielle Anforderungen zu erfüllen.

3.2.2 Anforderungen an ein umfassendes Innovationscontrolling

Wie bei den Ansätzen der allgemeinen Controlling-Konzeptionen herrscht auch bei den Konzepten des IC keine Einigkeit darüber, wie weit der Innovationscontrollingbegriff gefasst werden soll.[33] In den Ausführungen der verschiedenen Autoren[34] wird zwar der Handlungsbedarf erkannt, die Ausführungen beschränken sich jedoch meist auf die Teilbereiche bzw. Teilphasen[35] des Innovationsprozesses. Bei der reinen Betrachtung des Innovationsprozesses wird eine ganze Reihe sonstiger Einflussfaktoren, wie beispielsweise die notwendige finanzielle, materielle und personelle Akquirierung der Ressourcen, auf den Innovationserfolg vernachlässigt.[36] Ein weiteres Manko wird von Schön in der fehlenden Koordinationsfunktion in den bereits bestehenden Lösungen gesehen, in denen sich meistens auf die Koordination innerhalb gegebener Strukturen beschränkt und nicht auf alle Führungsteilbereiche übertragen wird.[37] Ein umfassendes IC muss daher die folgenden drei Forderungen erfüllen:[38]

- Das IC muss mehr als nur einzelne Innovationsaktivitäten unterstützen. Das gesamte Innovationssystem ist als Bezugsobjekt zu unterstützen, welches sämtliche Aktivitäten einschließt, die den Innovationserfolg des Unternehmens beeinflussen.
- Der Umfang der Controllingaufgaben soll sich nicht auf einzelne beschränken, sondern sämtliche Controllingfunktionen, wie Informationsunterstützung, Planungsunterstützung, Performance Measurement, Systemkopplung und Systembildung einbeziehen.
- Keine Innovationsart ist willkürlich auszuschließen, da ein effizientes und effektives Hervorbringen von Innovationen unabhängig von ihrer Art ist.

Auch wenn die Forderung, keine Innovationsart auszuschließen, von Bösch eine hohe Berechtigung findet, würde die Betrachtung sämtlicher Innovationsarten in dieser Arbeit zu weit führen, wodurch eine Eingrenzung in den folgenden Kapiteln auf Produktinnovationen vorgenommen wird.

Für die Unterstützung des Innovationsprozesses ist der Einsatz von geeigneten Controllinginstrumenten unabdingbar. Zur Unterstützung der Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationen können Kennzahlen und Kennzahlensysteme als klassisches Controllinginstrument angewendet werden, die im Weiteren beschrieben werden sollen.

3.3 Charakterisierung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen

Als Kennzahlen werden die von einem Unternehmen ermittelten Zahlen bezeichnet, die einen hohen Informationswert aufweisen und quantitativ messbare Sachverhalte in konzentrierter Form erfassen.[39] Die wichtigsten Elemente einer Kennzahl sind der Informationscharakter, die Quantifizierbarkeit und die spezifische Form der Information. Durch Kennzahlen werden Urteile über wichtige Sachverhalte und Zusammenhänge ermöglicht. Komplizierte Strukturen und Prozesse sollen auf relativ einfache Weise dargestellt werden und spielen für den schnellen und umfassenden Überblick vor allem für Führungsinstanzen eine wichtige Rolle.

Da in der betrieblichen Praxis Kennzahlen jeweils unterschiedlichen Ursprung und unterschiedliche Aussagekräfte haben, ist eine systematische Differenzierung für das Kennenlernen von Kennzahlen erforderlich.[40]

3.3.1 Funktion und Klassifizierungsmöglichkeiten von

Kennzahlen

Als klassisches Controllinginstrument mit einer zentralen Bedeutung dienen Kennzahlen sowohl für externe, als auch für interne Zwecke.[41] Im Rahmen externer Analysen, wie z.B. Bilanzanalysen und Betriebsvergleiche, können aus den verdichteten Informationen des Zahlenmaterials der externen Jahresabschlüsse, Informationen für konkrete Entscheidungen wie Kreditvergabeentscheidungen gewonnen werden. Bei der internen Betriebsanalyse werden aus der historischen Entwicklung quantitativer Daten Informationen für die ökonomische Situation der Unternehmung gewonnen. Kennzahlen stellen daher zweckorientiertes Wissen für konkrete Entscheidungssituationen dar und sind ein wichtiges Hilfsmittel für die Planung (Sollgrößen) und Kontrolle (Istgrößen).

Eine Klassifizierung von Kennzahlen kann unter den Gesichtspunkten der Informationsbasis, der statistische Form und der Zielorientierung vorgenommen werden.[42] Unter Informationsbasis sind informative Speicher zu verstehen, die externe und interne Interessenten über bestimmte Sachverhalte informieren. Zu dieser Informationsbasis zählen u.a. Kostenrechnung, Planungsrechnung und Betriebs- bzw. Finanzbuchhaltung.[43]

Am häufigsten werden Kennzahlen nach ihrer statistischen Form klassifiziert.[44] Während absolute Kennzahlen Einzelwerte wie z.B. den Anlagenbestand darstellen, handelt es sich bei relativen Kennzahlen um Verhältniszahlen, bei denen verschiedenartige Größen zueinander in Beziehung gesetzt werden.

Innerhalb der relativen Kennzahlen können weitere Unterscheidungen vorgenommen werden, auf die an dieser Stelle nicht eingegangen wird. Es wird auf die einschlägige Fachliteratur verwiesen.[45]

Eine eigene Gruppe von Kennzahlen bilden die quantitativen Ziele (Erfolgs- und Liquiditätsziele) eines Unternehmens ab, die eine hohe Relevanz für den Entscheidungsträger aufweisen und für ihn maßgeblich sind.[46]

Für den Controller stehen meist monetäre d.h., das Ergebnis- oder Liquiditätsziel betreffende Kennzahlen im Vordergrund, die jedoch zwei wesentliche Nachteile mit sich führen.[47] Zum einen wird die Sachzieldimension, die für die Beurteilung der Ergebniszahlen, der Steuerung und der Leistungsmessung wichtig sind außer Acht gelassen, zum anderen wird die Markt- und Kundenorientierung vollkommen vernachlässigt, die sich vor allem durch Qualitäts- und Zeitaspekte ausdrückt. Aufgrund dieser Mängel ist eine Ergänzung der ergebnisorientierten Kennzahlen durch nichtmonetäre Kennzahlen unabdingbar.

Trotz der Bedeutung der Kennzahlen als klassisches Controllinginstrument haben einzelne Kennzahlen nur eine begrenzte Aussagekraft.[48] Das Vorliegen einer einzelnen quantitativen Information, auf deren Grundlage ein Sachverhalt bewertet werden soll, birgt die Gefahr einer Fehlinterpretation. Zielführender ist es diejenigen Kennzahlen zu ermitteln, die in Beziehung zueinander stehen, sich ergänzen oder gegenseitig erklären.

Dieses Vorgehen führt zu der Erstellung eines Kennzahlensystems, welches auf Basis einer umfassenden Systemkonzeption Mehrdeutigkeiten und Fehlinterpretationen vermeiden und Abhängigkeitsbeziehungen zwischen den Elementen erfassen soll.[49]

3.3.2 Kennzahlensysteme: Merkmale und Erscheinungsformen

Unter einem Kennzahlensystem kann im Allgemeinen die Systematisierung von quantitativen Variablen verstanden werden, wobei die in einer Beziehung zueinander stehenden Kennzahlen auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel oder mehrere Ziele ausgerichtet sind.[50] Kennzahlensysteme haben die Funktion, sachgerechte Informationen über die betriebliche und marktliche Lage in knapper und konzentrierter Form abzubilden, aufgrund dessen sie als Grundlage für Entscheidungen herangezogen werden können.

Es lassen sich zwei Arten von Kennzahlensystemen unterscheiden: das Rechensystem und das Ordnungssystem.[51] Während es sich bei Rechensystemen um mathematische Verknüpfungen handelt, stellen Ordnungssysteme sachlogische Verknüpfungen dar.

Neben einer Vielzahl von Kennzahlensystemen, wie z.B. das DuPont-Kennzahlensystem[52] oder das PuK-Kennzahlensystem[53], die sich überwiegend auf die Modellierung d.h., Erfassung, Erklärung und Abbildung monetärer Kennzahlen beziehen, existieren auch moderne Konzepte, die unter dem Terminus Performance Measurement subsumiert werden.[54] Bei diesen Kennzahlensystemen kann zwar nicht auf monetäre Kennzahlen verzichtet werden, jedoch werden auch nichtmonetäre Kennzahlen auf allen erfolgs- und leitungsrelevanten Unternehmensebenen miteinbezogen.

4. Aufbau und Phasen des Innovationsprozesses

Das Innovationsmanagement umfasst alle Entscheidungen über Innovationsvorhaben und deren Durchsetzung.[55] Die Gestaltung von Innovationsprozessen gehört daher zu den Kernaufgaben des Innovationsmanagements.

Die Aufgaben des IC leiten sich aus den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses ab. Daher soll zunächst auf die Phasen des Innovationsprozesses eingegangen werden, auf die sich die späteren Ausführungen zum IC im Innovationsprozess beziehen.

Innovationen durchlaufen einen mehr oder weniger umfangreichen Prozess, der von der Strategieentwicklung, über die Ideenfindung für neuartige Produkte, bis hin zur praktischen Anwendung reicht.[56] Dieser Prozess lässt sich als eine Gesamtheit aller integrierten Tätigkeiten interpretieren, die dazu notwendig sind, neuartige Produkte hervorzubringen, die die Zufriedenheit externer Kunden erhöht.[57] Der horizontal durchlaufende Geschäftsprozess überschreitet dabei Bereichs-, Abteilungs- und Funktionsbereiche des Unternehmens.

Der Innovationsprozess lässt sich in unterschiedliche Einzelphasen, Stufen und Schritte untergliedern, die je nach Untersuchungs- und Planungszweck der verschiedenen Autoren variieren.[58] Die Aufgaben und Methoden, die in den einzelnen Phasen zu lösen bzw. anzuwenden sind, werden in der Zerlegung des Gesamtprozesses sichtbar gemacht.

Es lassen sich drei Phasenmodelle unterscheiden, die im Weiteren kurz beschrieben werden sollen.

4.1.1 Klassische Phasenmodelle

Klassische Phasenmodelle[59], die u.a. von den Autoren Hauschildt und Brockhoff vertreten werden, umfassen die Phasen der Ideenfindung, Ideenbewertung, Konzeptentwicklung, Analyse, Forschung und Entwicklung, Test und Einführung.[60] Dabei wird von Hauschildt die Einführung des Produktes in den Markt jedoch nicht als Ende des Innovationsprozesses angesehen.[61] Vielmehr sieht er den Innovationsprozess erst dann als beendet an, wenn die laufende Verwertung der Innovation d.h., der Übergang zu einer Serienproduktion oder der Ausbau der Vertriebseinrichtungen gesichert ist. Nach Brockhoff hingegen ist der Innovationsprozess erst dann abgeschlossen, wenn durch Imitation der Konkurrenz die Marktdurchsetzung im Sinne einer Diffusion verstärkt wird und die Innovation selbst zu einem festen Bestandteil des Marktes geworden ist.[62]

In den frühen Phasen des Innovationsprozesses ist die Einbindung kundenorientierter Informationen für den Erfolg von Innovationen ausschlaggebend.[63] Dieser Erfolgsfaktor wird jedoch, unabhängig von den Erweiterungen von Hauschildt und Brockhoff, in den klassischen Phasenmodellen nur unzureichend betrachtet. Erforderliche Beurteilungen im Rahmen der Bewertungsphasen und Auswahlphasen von Produktkonzepten werden meist von Experten innerhalb des Unternehmens vorgenommen, was aus heutiger Sicht allein nicht mehr ausreicht. Die Berücksichtigung der Kundensicht ist maßgeblich für den Erfolg einer Innovation, wodurch die klassischen Phasenmodelle nur eingeschränkt geeignet sind, den Innovationsprozess im Unternehmen abzubilden.

4.1.2 Moderne Phasenmodelle

In den modernen Phasenmodellen[64] stehen die Bewertungs- und Auswahlphasen des Innovationsprozesses im Mittelpunkt der Betrachtung und werden als zentrale Phasen für den Innovationserfolg angesehen.[65] Dadurch soll der unzureichenden Berücksichtigung kundenbezogener Informationen in den klassischen Phasenmodellen entgegengewirkt werden. Denn Unternehmen können nur dann erfolgreich innovieren, wenn das Verwertungsrisiko von Innovationen minimiert wird.[66] Auch wenn aus einer Invention ein positives Ergebnis resultiert, kann eine marktliche Verwendung daran scheitern, dass Kundenbedürfnisse nicht berücksichtigt wurden.

Die Phasen des klassischen Modells finden sich auch in dem modernen Phasenmodell wieder, jedoch unterscheiden sie sich erheblich in ihrer Informationsversorgung.[67] Notwendige Entscheidungen werden in den frühen Phasen nicht nur aufgrund unternehmensinterner Experten, sondern vor allem infolge kunden- und konkurrenzbezogener Informationen getroffen. Die Marktchancen eines Produktkonzepts sollen in jeder Phase des Innovationsprozesses durch die duale Informationsversorgung prognostiziert werden können. Während im klassischen Modell der Bedarf beim Kunden erst in der Test- und Einführungsphase geweckt werden muss, wird der Bedarf des Kunden im modernen Phasenmodell schon vor der eigentlichen Produktentwicklung ermittelt und durch das darauf folgende Produktkonzept abgedeckt.

4.1.3 Erweiterte Phasenmodelle

Die Phasen, die den Innovationsprozess sowohl in den klassischen als auch modernen Modellen umfassen, können noch um weitere, der Ideenfindung vorangestellten Phasen und der Markteinführung nachgestellten Phase, erweitert werden.[68]

In Abb. 2 werden alle Aktivitäten, die notwendig sind, um einen umfassenden Innovationsprozess darzustellen, aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 : Erweiterter Innovationsprozess

Quelle: in Anlehnung an Stippel (1999), S. 23.

Ableitung des Innovationsbedarfs

Die sich aus den veränderten Kundenbedürfnissen und aus der allgemeinen Entwicklung von Markt und Technologie ergebenden Probleme müssen zu Beginn eines Innovationsprozesses dokumentiert und analysiert werden.[69] Die Dokumentation muss jederzeit Informationen über die Positionierung der eigenen Produkte am Markt im Vergleich zu den Konkurrenzprodukten, den Projektfortschritt laufender Innovationsprojekte sowie Erkenntnisse über die Innovationsaktivitäten der Konkurrenz zur Verfügung stellen. Die durch die Analysen aufgedeckten Lücken können durch Produktinnovationen geschlossen werden.

Ableitung von Innovationsstrategien

In der zweiten Phase des Innovationsprozesses muss die Innovationsstrategie festgelegt werden.[70] Aufbauend auf einer strategischen Analyse sind die grundsätzlichen Ziele und Handlungsrichtlinien des Innovationsprozesses festzulegen.[71]

Ideenfindung

Der Anstoß für neue Ideen kann grundsätzlich unternehmensintern oder unternehmensextern erfolgen.[72] Externe Impulse können z.B. von potentiellen Kunden ausgehen, die nach einem noch nicht vorhandenen Produkt fragen. Ebenso sind das Beobachten verwandter oder fremder Technologiegebiete und deren Bewertung, wesentliche Ansatzpunkte für die Ideenfindung.[73] Interne Impulse können dagegen von jedem Mitarbeiter der Unternehmung gegeben werden.

Ideenbewertung und Ideenauswahl

Die Phase der Ideenbewertung und auswahl ist von der Phase der Ideenfindung streng zu trennen, da letztere ein hohes Maß an Kreativität fordert und eine frühzeitige Bewertung diese Kreativitätsleistung gefährden würde.[74] In dieser Phase gilt es zu entscheiden, ob die Innovationsidee weiterverfolgt und in ein neues Produkt umgesetzt werden soll oder nicht.[75]

Ideenumsetzung

Die in der vorangegangenen Phase ausgewählten Ideen werden nun der Phase der Innovationsumsetzung übergeben.[76] Im Rahmen der Konzepterstellung sind wichtige Produkteigenschaften aus Sicht der Kunden zu erfassen. Diese detaillierten Anforderungen an das Produkt müssen erfüllt werden, um den Markterfolg sicherzustellen. Ausgehend von der Produktidee sind nun Konzepte zu entwickeln und hinsichtlich ihrer Erfüllung der Funktions- und Kostenanforderungen zu bewerten.[77] Während sich die Funktions- und Kostenvorgaben aus den Kundenanforderungen und dem Konkurrenzumfeld ableiten, resultieren die technischen Umsetzungskonzepte primär aus dem Knowhow der Entwicklungsabteilungen.

Markteinführung und Marktdurchdringung

Die Markteinführung und erfolgreiche Vermarktung des Produktes bildet nun den vorläufigen Abschluss des Innovationsprozesses. Erst wenn die Neuerung (bis dato Invention) erfolgreich am Markt eingeführt wurde, ist von einer Innovation zu sprechen.[78]

Innovationsprozessnachsteuerung

In der Markteinführungs- und Marktdurchdringungsphase müssen Rücksteuerungsinformationen gesammelt werden, die einerseits für zukünftige Innovationsvorhaben wichtige Erfahrungswerte darstellen und andererseits als Grundlage für die kontinuierliche Verbesserung der eingeführten Produkte bei Änderungen des Kundenbedarfs oder des Konkurrenzangebots dienen.[79]

Zusammenfassend kann bei den verschiedenen Phasenmodellen festgestellt werden, dass allgemein dargestellte Innovationsprozesse, wie die klassischen Modelle, zwar auf die realen Gegebenheiten eines Innovationsfalls übertragbar sind, jedoch eine relativ geringe Aussagekraft für ganz bestimmte Innovationsprozesse haben.[80] Detaillierte Phasenmodelle sind hingegen sehr aussagekräftig, jedoch bauen sie meist auf unternehmensspezifischen Gegebenheiten auf, die wiederum abhängig von der jeweiligen Branche, Unternehmensgröße, Unternehmenskultur oder Organisationsform sind und somit nur schwer auf das Innovationsgeschehen anderer Unternehmen übertragen werden können. Die Konzeption eines allgemeingültigen Innovationsprozesses ist daher nicht herzustellen.[81] Vielmehr können für jedes Unternehmen im Detail sehr unterschiedliche Phasenmodelle angewendet werden.

Die weiteren Ausführungen zum Innovationscontrolling im Innovationsprozess werden sich auf das erweiterte Phasenmodell von Stippel beziehen, da nur durch das Einbeziehen sämtlicher, den Innovationsprozess betreffenden Aktivitäten, eine systematische und zielorientierte Durchführung des Innovationsprozesses gewährleistet wird.

5. Innovationsprozess und Innovationscontrolling

5.1 Abgrenzung Innovations-, FuE- und Marketingcontrolling

Das IC ist zunächst vom Forschungs- und Entwicklungscontrolling abzugrenzen. Das IC bildet einen funktional abgegrenzten Teil des Unternehmenscontrolling, dessen Gegenstand u.a. der Forschungs- und Entwicklungsprozess ist.[82] Das klassische FuE-Controlling beschränkt seine Aktivitäten weitgehendst auf den FuE-Bereich, wohingegen im IC der gesamte Innovationsprozess im Mittelpunkt steht.[83] Das IC stellt somit eine Erweiterung des klassischen FuE-Controlling dar. Da Wettbewerbsvorteile d.h., Innovationen vor allem durch neue Ideen bzw. Konzeptionen errungen werden können, sind durch das Marketingcontrolling die entsprechenden Informationen bezüglich des zukünftigen Verhaltens der Marktteilnehmer (Kunden, Konkurrenten) und der Umsysteme (politischrechtliche, technologische, soziokulturelle, sowie ökologische Umsysteme) bereitzustellen.[84] Dem Marketingcontrolling kommt daher die zentrale Aufgabe der Beschaffung kunden- und konkurrenzbezogenen Informationen und deren Verarbeitung zu.

5.2 Strategische Innovationsplanung

Das Ziel der strategischen Planung ist es, Umfeldentwicklungen hinsichtlich ihrer Chancen und Risiken systematisch zu erfassen und Strategien zu entwickeln, die den langfristigen Erfolg eines Unternehmens sichern.[85] Die gegenwärtige Situation der Unternehmung und zukünftige Möglichkeiten, sowie die Position des Unternehmens zu seiner Umwelt, sind im Rahmen der strategischen Planung als informationsverarbeitender Prozess zu bestimmen und zu analysieren.[86]

In dieser Phase des Innovationsprozesses hat das IC die Aufgabe, entscheidungsrelevante Informationen bereitzustellen und die geeigneten Instrumente zur Analyse und Prognose der Chancen und Risiken, die sich aus der Unternehmenssituation und der Entwicklung seiner Umwelt ergeben, auszuwählen.[87] Durch die strategische Analyse des Produktprogramms des Unternehmens kann der Innovationsbedarf aufgedeckt, Innovationsstrategien abgeleitet und Innovationsideen ausgewählt werden, die die Erreichung der Unternehmensziele gewährleisten.

[...]


[1] Vgl. Schön (2001), S. 8.

[2] Vgl. hierzu und im Folgenden: Pleschak/Sabisch (1999), S. 6.

[3] Vgl. Brockhoff (1999), S. 35.

[4] Vgl. Hauschildt (2004), S. 7.

[5] Vgl. Brockhoff (1999), S. 37.

[6] Vgl. Hauschildt (2004), S. 24.

[7] Vgl. hierzu und im Folgenden: Vahs/Burmester (2005), S. 51.

[8] Vgl. Stippel (1999), S. 13 f.

[9] Vgl. hierzu und im Folgenden: Willfort (2001), S. 24 f.

[10] Vgl. Schön (2001), S. 14.

[11] Vgl. Güldenberg (2003), S. 373.

[12] Vgl. Hübner (2002), S. 44 f.

[13] Vgl. Thom (1980), S. 32 ff.

[14] Vgl. Pepels (2006), S. 4.

[15] Vgl. Thom (1980), S. 35.

[16] Vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 79.

[17] Vgl. hierzu und im Folgenden: Küpper (2008), S. 1.

[18] Preißler (1997), S. 10.

[19] Vgl. Küpper (2008), S.11.

[20] Vgl. hierzu und im Folgenden: Küpper (2008), S. 8 f.

[21] Vgl. Reichmann (2006), S. 13.

[22] Vgl. hierzu und im Folgenden: Barth/Barth (2004), S. 24.

[23] Vgl. Hahn/Hungenberg (2001), S. 174.

[24] Vgl. Weber (2004), S. 60.

[25] Vgl. Horváth (2006), S. 134.

[26] Vgl. hierzu und im Folgenden: Link/Weiser (2006), S. 14 ff.

[27] Vgl. hierzu auch: Horváth (2006), S. 133; Weber (2004), S. 22; Küpper (2008), S. 15.

[28] Vgl. hierzu und im Folgenden: Vahs/ Burmester (2005), S. 47, vgl. auch: Hungenberg (2000),

S. 17 f.; Link/Weiser (2006), S. 1.

[29] Vgl. hierzu und im Folgenden: Bösch (2007), S. 1 f.

[30] Vgl. hierzu und im Folgenden: Littkemann (2005), S. 7.

[31] Vgl. hierzu und im Folgenden: Boutellier/Völker/Voit (1999), S. 2 ff.

[32] Vgl. hierzu und im Folgenden: Littkemann (2005), S. 14.

[33] Vgl. hierzu und im Folgenden: Schön (2001), S. 85.

[34] Siehe hierzu auch: Hesse (1990), S. 120 ff.; Schmelzer (1992), S. 36 ff.; Göpfert (1996), S. 736 ff.

[35] Siehe hierzu Kapitel 4.

[36] Vgl. Bösch, (2007), S. 53.

[37] Vgl. Schön (2001), S. 85.

[38] Vgl. hierzu und im Folgenden: Bösch (2007), S. 53.

[39] Vgl. hierzu und im Folgenden: Reichmann (2006), S. 19.

[40] Vgl. Horváth (2006), S. 543.

[41] Vgl. hierzu und im Folgenden: Reichmann (2006), S. 19 f., vgl. auch: Horváth (2006), S. 543.

[42] Vgl. Reichmann (2006), S. 21.

[43] Vgl. Börner (1972), S. 267.

[44] Vgl. hierzu und im Folgenden: Küpper (2008), S. 389.

[45] Vgl. Küpper (2008), S. 390; Horváth (2006), S. 543.

[46] Vgl. Horváth (2006), S. 543; Reichmann (2006), S. 21, vgl. auch: Küpper (2008), S. 390.

[47] Vgl. hierzu und im Folgenden: Horváth (2006), S. 557.

[48] Vgl. hierzu und im Folgenden: Weber (2004), S. 254, vgl. auch: Reichmann (2006), S. 21.

[49] Vgl. Reichmann (2006), S. 22.

[50] Vgl. hierzu und im Folgenden: Reichmann, (2006), S. 23.

[51] Vgl. hierzu und im Folgenden: Weber (2004), S. 255.

[52] Weitere Ausführungen zum DuPont-Kennzahlensystem siehe: Horváth (2006), S. 549 ff.

[53] Weitere Ausführungen zum PuK-Kennzahlensystem siehe: Hahn/Hungenberg (2001), S. 236 ff.

[54] Vgl. hierzu und im Folgenden: Link/ Weiser (2006), S. 44; Horváth (2006), S. 562.

[55] Vgl. hierzu und im Folgenden: Hauschildt (2004), S. 30.

[56] Vgl. Pleschak/Sabisch (1996), S. 24.

[57] Vgl. hierzu und im Folgenden: Stippel (1999), S. 19.

[58] Vgl. hierzu und im Folgenden: Pleschak/ Sabisch (1996), S. 24.

[59] Siehe hierzu auch Thom (1980), S. 53; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1997), S. 262.

[60] Vgl. Stippel (1999), S. 19.

[61] Vgl. hierzu und im Folgenden: Hauschildt (2004), S. 25.

[62] Vgl. Brockhoff (1994), S. 30.

[63] Vgl. hierzu und im Folgenden: Stippel (1999), S. 20.

[64] Siehe hierzu auch: Pleschak/Sabisch (1996), S. 24; Kleinschmidt/Geschka/Cooper (1996), S.

52 f.

[65] Vgl. hierzu und im Folgenden: Stippel (1999), S. 21.

[66] Vgl. hierzu und im Folgenden: Schön (2001), S. 26.

[67] Vgl. hierzu und im Folgenden: Stippel (1999), S. 21.

[68] Vgl. Stippel, (1999), S. 25, vgl. auch: Trommsdorff (1990), S. 9.

[69] Vgl. hierzu und im Folgenden: Stippel (1999), S. 23.

[70] Vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 114 ff.; Stippel (1999), S. 68.

[71] Vgl. Weber/Vinkemeier (2007), S. 26.

[72] Vgl. hierzu und im Folgenden: Trommsdorff (1990), S. 9.

[73] Vgl. hierzu und im Folgenden: Boutellier/Völker/Voit (1999), S. 159.

[74] Vgl. Stern/Jaberg (2007), S. 119.

[75] Vgl. Witt (1996), S. 32 ff.

[76] Vgl. hierzu und im Folgenden: Call (1997), S. 25.

[77] Vgl. hierzu und im Folgenden: Stippel (1999), S. 25.

[78] Vgl. Vahs/Burmester (2005), S. 95.

[79] Vgl. Stippel (1999), S. 25.

[80] Vgl. hierzu und im Folgenden: Vahs/Burmester (2005), S. 86.

[81] Vgl. hierzu und im Folgenden: Thom (1980), S. 391.

[82] Vgl. Brockhoff (1994), S. 46; Horváth (2006), S. 847.

[83] Vgl. hierzu und im Folgenden: Schramm (2000), S. 18.

[84] Vgl. hierzu und im Folgenden: Link/Weiser (2006), S. 19 f.

[85] Vgl. Hungenberg (2000), S. 46.

[86] Vgl. Kreikebaum (1993), S. 26, vgl. auch: Bea/Haas (2005), S. 50.

[87] Vgl. hierzu und im Folgenden: Stippel (1999), S. 46.

Details

Seiten
66
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783842803893
Dateigröße
564 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v228018
Institution / Hochschule
Universität Kassel – Wirtschaftswissenschaften, Controlling
Note
1,7
Schlagworte
innovationscontrolling innovationsprozess controllinginstrument innovations score card kennzahl

Autor

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Titel: Der Einsatz von Kennzahlen und Kennzahlensystemen im Rahmen des Innovationscontrolling