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Balanced Scorecard – State of the Art

Weiterentwicklungen und Entwicklungstendenzen der BSC im deutschsprachigen Raum

Diplomarbeit 2009 176 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen der Balanced Scorecard
2.1 Entwicklung der Balanced Scorecard
2.2 Zielsetzung und Notwendigkeit der Balanced Scorecard
2.3 Konzeptionsphasen bei der Erstellung einer Balanced 5 Scorecard
2.3.1 Festlegung der Perspektiven
2.3.2 Bestimmung der Ziele
2.3.3 Bildung von Ursache-Wirkungsbeziehungen
2.3.4 Bestimmung der Kennzahlenstruktur
2.3.5 BSC-Umsetzung und Anwendung
2.4 Schlussbetrachtung

3. Verbreitung der Balanced Scorecard
3.1 Überblick
3.2 Verbreitung in der Praxis
3.3 Verbreitung in Zeitschriften
3.4 Verbreitung in der Literatur
3.4.1 Verbreitung in Controllinglehrbüchern

4. Themenverteilung
4.1 Funktionale BSC-Anwendungen
4.2 Weitere funktionale BSC-Anwendungen und BSC-Ansätze
4.3 BSC-Ansätze
4.4 Implementierungskonzepte
4.5 Theoretische Grundlagen
4.6 Zwischenfazit und Trendanalyse

5. Ausarbeitung der festgestellten Trends

6. Implementierungskonzepte
6.1 Die Balanced Scorecard im Kontext von Non-Profit-Organisationen
6.1.1 Überblick
6.1.1.1 Typologie und Zwecksetzung von Non-Profit-Organisationen
6.1.1.2 Überblick über die in der Literatur vorgestellten Implementierungskonzepte der Balanced Scorecard in NPOs
6.1.2 Soziokulturelle Non-Profit-Organisationen
6.1.2.1 Kirchenmanagement mit der „Balanced Church Card“
6.1.2.1.1 Notwendigkeit für den Einsatz der Balanced Church Card
6.1.2.2 Ausgestaltung einer Balanced Church Card
6.1.2.2.1 Voraussetzungen für eine Implementierung
6.1.2.2.2 Konzept der Balanced Church Card
6.1.2.2.3 Aufbau der Balanced Church Card
6.1.2.2.3.1 Vision und Strategie
6.1.2.2.3.2 Auftrags- und Angebotsperspektive
6.1.2.2.3.2 Ressourcenperspektive
6.1.2.2.3.3 Organisations- und Prozessperspektive
6.1.2.2.3.4 Wissens- und Entwicklungsperspektive
6.1.2.2.4 Schlussbetrachtung
6.1.3 Soziale Non-Profit-Organisationen
6.1.4 Halbstaatliche und staatliche Non-Profit-Organisationen
6.1.4.1 Literaturüberblick
6.1.4.2 Die Balanced Scorecard als Instrument für ein strategisches Management von Städten
6.1.4.2.1 Übertragung der Balanced Scorecard in den städtischen Kontext
6.2 Weitere Implementierungsbeispiele
6.2.1 Balanced Scorecard im Kontext eines Krankenhauses
6.2.1.1 Balanced Scorecard-Konzept für Krankenhäuser nach Prill
6.2.1.2 Schlussbetrachtung
6.2.2 Die Balanced Scorecard im Kontext eines Buchverlages
6.2.2.1 Weiteres Vorgehen des Verlages bei der Implementierung der Balanced Scorecard
6.2.3 Die Balanced Scorecard im Kontext einer Leasinggesellschaft
6.3 Ursache der Trends in den Implementierungskonzepten/ Schlussbetrachtung

7. Funktionale Balanced Scorecard-Anwendungen
7.1 Die Balanced Scorecard im Kontext des Risikomanagements
7.1.1 Überblick
7.1.1.1 Literaturüberblick
7.1.2 Vergleichbarkeit der Prozesse des Risikomanagements und der Balanced Scorecard
7.1.3 Balanced Scorecard als Lösungsansatz für eine effektive Umsetzung eines Risikomanagements
7.1.4 Methoden-Ansätze zur Integration eines Risikomanagments in die Balanced Scorecard
7.1.4.1 Methode 1: Inhaltliche Anpassung der klassischen Balanced Scorecard
7.1.4.1.1 Balanced ScorecardPlus nach Weber et al
7.1.4.1.2 Risk Enhanced Balanced Scorecard (REBS) nach Broetzmann et al
7.1.4.2 Methode 2: Erweiterung der klassischen Balanced Scorecard um eine eigenständige Risikoperspektive
7.1.4.3 Methode 3: Balanced Chance- and Risk-Card nach Reichmann
7.1.4.4 Methode 4: Erfolgsfaktoren-basierte Balanced Scorecard nach Wurl/Mayer
7.1.4.4.1 Adaption eines Risikomanagements durch die Zuweisung von „Risiko- Tabellen“ und einer Risk Balanced Scorecard
7.1.5 Schlussbetrachtung
7.2 Die Balanced Scorecard im Kontext des Krisenmanagements
7.2.1 Überblick
7.2.2 Literaturüberblick
7.2.3 Die Tournaround-Balanced Scorecard
7.2.3.1 Gründe für die Entwicklung der T-BSC
7.2.3.2 Ziele und Grundlagen der T-BSC
7.2.3.3 Umsetzungsmethoden der T-BSC
7.2.3.3.1 Variante 1: Beibehaltung der klassischen Perspektiven
7.2.3.3.2 Variante 2: Ausgestalten einer eigenen Perspektive
7.2.3.3.3 Schlussbetrachtung der Umsetzungsvarianten der T-BSC
7.2.3.4 Erstellen von Ursache-Wirkungsbeziehungen in dem Konzept der T-BSC
7.2.3.5 Kritische Einordnung und Anwendbarkeit der T-BSC in der Praxis
7.3 Die Balanced Scorecard im Kontext des Beziehungsmanagements
7.3.1 Literaturüberblick
7.3.2 Relationship Management Balanced Scorecard
7.3.3 Mobile Scorecard als Instrument des mobilen Customer Relationship Managements
7.4 Die Balanced Scorecard im Kontext des Supply Chain Managements
7.4.1 Überblick und Literaturüberblick
7.4.2 Einordnung der beschriebenen BSC-Beziehungsmanagement-Ansätze

8. Weitere Balanced Scorecard-Integrationsansätze
8.1 Die Balanced Scorecard im Kontext von Nachhaltigkeits- und Umweltaspekten
8.1.1 Überblick
8.1.1.1 Literaturüberblick
8.1.1.2 Anwenderbeispiele
8.1.2 Ausgestaltung der verschiedenen Ansätze zur Integration von Umwelt- und Nachhaltigkeitsaspekten in die Balanced Scorecard
8.1.2.1 Einordnung von Umwelt- und Nachhaltigkeitsaspekten in die originären Perspektiven der Balanced Scorecard
8.1.2.2 Erweiterung der Balanced Scorecard um eine zusätzliche Perspektive
8.1.2.3 Ausgestaltung einer eigenen Umwelt- und Sozial-Balanced Scorecard
8.1.3 Schlussbetrachtung
8.2 Die Balanced Scorecard im Kontext von Marken und Produkten
8.2.1 Überblick
8.2.1.1 Literaturüberblick
8.2.2 Markenbezogene Balanced Scorecard-Lösungen
8.2.2.1 Schlussbetrachtung
8.2.3 Produktbezogene Balanced Scorecard-Lösungen
8.2.3.1 Produktbezug in der klassischen Balanced Scorecard
8.2.3.2 Formulierung einer eigenen Produktperspektive
8.2.3.3 Schaffung einer eigenen Produkt-Balanced Scorecard
8.2.4 Schlussbetrachtung
8.2.5 Balanced Scorecard im Kontext modularer Produktfamilien
8.2.5.1 Konzeption der Modularisierungs-Balanced-Scorecard nach Junge
8.2.5.1.1 Festlegung der Perspektiven
8.2.5.1.2 Zielbestimmung der Perspektiven
8.2.5.1.3 Bildung von Ursache-Wirkungsbeziehungen
8.2.5.1.4 Bestimmung der Kennzahlen
8.2.5.1.5 Umsetzung und Anwendung

9. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Prozess einer BSC-Ableitung

Abb. 2: Untersuchte Zeitschriften mit dem Untersuchungszeitraum

Abb. 3: Popularitätszyklus der Balanced Scorecard in der deutschsprachigen Zeitschriftenliteratur

Abb. 4: Verteilung der Artikel auf die Zeitschriften und den Untersuchungszeitraum

Abb. 5: Artikelverteilung auf die Zeitschriften in Prozent

Abb. 6: Popularitätszyklus der Balanced Scorecard in der deutschsprachigen Buchliteratur

Abb. 7: Gesamte Veröffentlichungen, verteilt über den Untersuchungszeitraum

Abb. 8: Untersuchte Literatur, verteilt über den Untersuchungszeitraum

Abb. 9: Verbreitung der Balanced Scorecard in der Controllingliteratur mit Lehrbuchcharakter

Abb. 10: Themenverteilung der untersuchten Buchliteratur

Abb. 11: Themenverteilung der untersuchten Artikel

Abb. 12: Themenverteilung der gesamten untersuchten Literatur

Abb. 13: Funktionale BSC-Anwendungen in der deutschsprachigen Literatur

Abb. 14: Aufbau des Hauptbereichs Ausarbeitung

Abb. 15: Anzahl der Veröffentlichungen verteilt auf die Typologien der NPOs

Abb. 16: Darstellung der Balanced Church Card

Abb. 17: Exemplarische Darstellung einer Angebots- und Auftragskarte

Abb. 18: Exemplarische Darstellung einer Ressourcenkarte

Abb. 19: Traditionelle Organisation – Prozessorientierte Organisation

Abb. 20: Exemplarische Darstellung einer Prozess- und Organisationskarte

Abb. 21: Exemplarische Darstellung einer Wissens- und Entwicklungskarte

Abb. 22: Perspektivenüberblick der im Bereich der sozialen NPO verwendeten BSC-Lösungen

Abb. 23: Mögliche strategische Ziele der jeweiligen Perspektive für eine Jugendhilfeeinrichtung nach May

Abb. 24: Perspektivenüberblick der im Bereich der staatlichen NPOs verwendeten BSC-Lösungen

Abb. 25: Ausgestaltung einer Balanced Scorecard zum Management für Städte nach Weig

Abb. 26: Ausgestaltung einer BSC zum Managen von Krankenhäusern nach Prill

Abb. 27: Die Balanced Scorecard für den Verlag Klaus Wagenbach

Abb. 28: Aufbau des Kapitels: Funktionale BSC-Anwendungen

Abb. 29: In der Literatur beschriebene Ansätze zur Integration eines Risikomanagements in die BSC

Abb. 30: Vergleichbarkeit der Prozesse der Balanced Scorecard und des Risikomanagements

Abb. 31: Ausgestaltung der Risk Enhanced Balanced Scorecard

Abb. 32: Um eine Risikoperspektive erweiterte klassische Balanced Scorecard

Abb. 33: Darstellung der Balanced Chance- and Risk-Card

Abb. 34: Chancen- und Risikoindikatoren der BCR-Card

Abb. 35: Gesamtübersicht über die Erfolgsfaktoren-basierte Balanced Scorecard mit integriertem Risikofrüherkennungssystem

Abb. 36: Vergleich der Integrationsansätze der BSC im Risikomanagement

Abb. 37: Transformationsprozess von der T-BSC zur BSC

Abb. 38: BSC-unterstützte Turnaround-Analyse

Abb. 39: Beispiel für Ursache- Wirkungsbeziehungen einer T-BSC

Abb. 40: Nutzen der T-BSC aus Sicht der Experten

Abb. 41: Ausgestaltung der Perspektiven der Mobile Scorecard

Abb. 42: Aufbau des Kapitels: Weitere BSC-Integrationsansätze

Abb. 43: Strategy Map und Funktionsweise einer Umweltperspektive

Abb. 44: Kritische Bewertung der markenbezogenen BSC-Ansätze

Abb. 45: Unternehmenszweck in Verbindung mit den Perspektiven

Abb. 46: Strategy Map unter Einbeziehung einer Produktperspektive

Abb. 47: Produktbezogene Balanced Scorecard nach Richter et al

Abb. 48: Konzeptionsphasen einer M-BSC

Abb. 49: Ursache- Wirkungsbeziehungen einer M-BSC

Abb. 50: Prozessablauf der M-BSC Anwendung

Abb. 51: Modularisierungs-Balanced-Scorecard

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Studien zur Verbreitung der BSC im deutschsprachigen Raum

Tab. 2: BSC-Anwendungen und Anzahl der veröffentlichten Literatur

Tab. 3: BSC-Konzept und Anzahl der veröffentlichten Literatur

Tab. 4: BSC-Ansätze und ihre Anwendungsbereiche

Tab. 5: Implementierungsberichte und -konzepte und die Anzahl der Veröffentlichungen

Tab. 6: Typologien der Non-Profit-Organisationen

Tab. 7: Literaturüberblick: soziokulturelle NPOs

Tab. 8: Literaturüberblick: soziale NPOs

Tab. 9: Literaturüberblick: staatliche NPOs

Tab. 10: Literaturüberblick: BSC-Umsetzungen in Krankenhäusern

Tab. 11: Literaturüberblick: Balanced Scorecard im Kontext des Risikomanagements

Tab. 12: Literaturüberblick: Balanced Scorecard im Kontext des Krisenmanagements

Tab. 13: Literaturüberblick: Balanced Scorecard im Kontext des Beziehungsmanagements

Tab. 14: Literaturüberblick: Balanced Scorecard im Kontext des Supply Chain Managements

Tab. 15: Struktur der neu vorgestellten SCBSC-Ansätze

Tab. 16: Kritische Beurteilung der Ausgestaltungsmethoden der „klassischen“ SCBSC

Tab. 17: Literaturüberblick:BSC im Kontext von Nachhaltigkeits- und Umweltaspekten

Tab. 18: Literaturüberblick: BSC im Kontext von Marken und Produkten

Abkürzungsverzeichnis

Allgemein verwendete Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Für Zeitschriften verwendete Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Der Titel der Arbeit setzt sich aus zwei Schlagworten zusammen. Er beginnt mit dem Begriff „Balanced Scorecard“. Dieser ist in der Wirtschaftswissenschaft und natürlich speziell im Controlling allgegenwärtig. Weit über zwei Millionen Treffer bei Google sprechen eine deutliche Sprache. Bei dem zweiten Begriff handelt es sich um „State of the Art“, was übersetzt so viel wie „Stand der Technik“ heißt. Beide Begriffe bilden den Rahmen dieser Diplomarbeit.

Die Balanced Scorecard (BSC) wurde Anfang der 90er Jahre von Kaplan und Norton entwickelt. Sie schufen mit ihr ein revolutionäres, auf Kennzahlen basierendes Managementinstrument, welches einen weltweiten Siegeszug antrat und mittlerweile auch fest in der Controllinglehre verankert ist. Dies beruht hauptsächlich auf der einfachen, aber genialen Idee des Einbezugs von nicht-monetären Faktoren in das strategische Management. Bei diesen handelt es sich nämlich um die eigentlichen Wertetreiber eines Unternehmens, aus denen in späterer Konsequenz der Erfolg der finanziellen Aspekte resultiert. Die klassischen Kennzahlensysteme, die ihr voraus-gingen – wie DuPont –, waren dazu schlichtweg nicht in der Lage.

Eigentlich wurde die Balanced Scorecard in ihrer Entstehungsphase nur zur Messung und Beurteilung der Unternehmensleistung entwickelt. Es stellte sich aber bald heraus, dass sich dieses ganzheitliche Konzept für eine Strategie-Implikation hervorragend eignet. Denn zum einen werden die wichtigsten Dimensionen einer Unternehmung einbezogen und zum anderen ermöglicht die BSC, eine Leitstrategie zu operationalisieren. Die Strategie kann auf die Unternehmensorganisation bis hin zu dem einzelnen Mitarbeiter mit konkreten Zielen heruntergebrochen werden.

Die BSC bildet folglich einen modernen strategischen Managementansatz. Dies ist besonders wichtig, da sich das Umfeld für Unternehmen in den letzten Jahrzehnten drastisch gewandelt hat: Sättigung der Märkte, erhöhte Vergleichbarkeit der Produkte, verkürzte Produktlebenszyklen, Globalisierung, verstärkter Wettbewerb, Internet, Vernetzung, Internationalisierung, Finanzkrise, um nur einiges zu nennen. Die Bal-anced Scorecard kann bei der Bewältigung dieser Veränderungen einen nicht zu unterschätzenden Beitrag leisten, ist aber natürlich kein Allheilmittel.

Das Konzept der Balanced Scorecard eignet sich jedoch nicht nur für amerikanische Großkonzerne, für die es ursprünglich entwickelt wurde, sondern kann universell in Branchen und Ländern angewandt werden. Das Besondere an der BSC ist, dass sie nicht nur für gewinnorientierte Firmen geeignet ist, sondern dass die möglichen Anwendungsbereiche von Non-Profit-Organisationen über staatliche Einrichtungen bis hin zu Privatpersonen reichen. Die klassische Variante der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton verbindet in vier Perspektiven die aus der Sicht der gewählten Strategie bedeutsamen Ergebnisfaktoren und deren Leistungstreiber. Diese Perspektiven gelten alles andere als ausschließlich. Sie sind Unternehmen und Branchen individuell anzupassen, zu erweitern oder zu reduzieren[1]. Eine so große Flexibilität in der Anwendung ist einzigartig und lässt viel Spielraum für Weiterentwicklungen. Genau hier setzt der zweite Teil des Titels „Stand der Technik“ oder auch Stand der Entwicklung an.

Daraus lässt sich die Leitfrage der Arbeit, die auch der eigentliche Auslöser für das Verfassen darstellt, ableiten:

Wie hat sich das Thema Balanced Scorecard im deutschsprachigen Raum in den letzten Jahren entwickelt?

Um das beantworten zu können, wurde eine Literaturanalyse vorgenommen, die sich über die letzten fünf Jahre erstreckt und wirtschaftswissenschaftliche Zeitschriften sowie Bücher umfasst. Daraus lassen sich Fragen über die Popularität, die Art der behandelten Themenbereiche und sich eventuell abzeichnende Entwicklungstrends beantworten. Zudem soll die Arbeit Aufschluss über den Stand der Entwicklungen in den jeweiligen Themenbereichen geben.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit wird in folgende vier Hauptbereiche gegliedert:

(1) Theoretische Grundlagen: Hier wird der theoretische Grundstock der Arbeit gelegt. Er beginnt mit der Entwicklungsgeschichte der Balanced Scorecard. Daraufhin wird die Zielsetzung und Notwendigkeit beschrieben. Den Abschluss bildet die Vorstellung des Konzeptionsprozesses der BSC nach Kaplan und Norton.
(2) Verbreitung: Dieser Teilbereich umfasst eine Erhebung über die Anzahl der Veröffentlichungen in der Zeitschriften- und Buchliteratur sowie die Verbreitung der BSC in der Praxis.
(3) Themenbereiche: Die behandelten Themenbereiche und damit verbundene Entwicklungstrends werden aufgezeigt.
(4) Ausarbeitung: Die erarbeiteten Trends und die in der Literatur behandelten Themenbereiche bilden die Grundlage dieses Bereichs. Hier wird der Entwicklungsstand für einzelne Themenbereiche sowie zum Teil auch Implementierungsbeispiele für diese erarbeitet und vorgestellt.

2. Theoretische Grundlagen der Balanced Scorecard

Im folgenden Kapitel werden die theoretischen Grundlagen der Balanced Scorecard vorgestellt, beginnend mit der Entwicklungsgeschichte. Daraufhin wird die Zielsetzung und Notwendigkeit beschrieben. Den Abschluss bildet die Vorstellung des Konzeptionsprozesses der BSC nach Kaplan und Norton.

2.1 Entwicklung der Balanced Scorecard

Der Begriff „Balanced Scorecard“ wird häufig übersetzt als „ausgewogener Berichtsbogen“[2]. Seit der ersten Veröffentlichung in der Harvard Bussines Review (1992) hat sich das System der BSC im privaten sowie im öffentlichen Sektor weltweit durchgesetzt[3].

Ausgangspunkt für die Entwicklung der BSC war die zunehmende Kritik an den klassischen, rein finanzwirtschaftlich und stark vergangenheitsorientierten Kennzahlensystemen zur Unternehmensführung[4]. Der Kritik lag die Überzeugung zu Grunde, dass diese Fokussierung nicht ausreicht, um Unternehmen in die Lage zu versetzen, gezielt neue Strategien mit der Zielsetzung zu entwickeln, einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu generieren[5].

Kaplan und Norton entwickelten deshalb Anfang der neunziger Jahre im Rahmen eines Forschungsprojektes, an dem sich 12 Unternehmen aus verschiedenen Branchen beteiligten, ein neues Instrument zur Messung und Beurteilung der Leistungsfähigkeit von Unternehmen[6]. Ziel des Projektes war es, die existierenden, auf Finanzkennzahlen basierenden Performance-Measurement-Ansätze weiterzuentwickeln.

Daraus resultierend entstand die Balanced Scorecard, ein strategisches Führungsinstrument, welches nicht nur ausschließlich die finanzwirtschaftliche Perspektive, sondern auch die Kundenperspektive, die internen Prozessperspektiven und die Lern- und Entwicklungsperspektive bzw. Innovationsperspektive kombiniert betrachtet[7]. Aus diesem erweiterten Horizont heraus ergibt sich also, dass die BSC bei der Leistungsmessung der Unternehmen nicht nur die monetären, sondern auch die nicht-monetären Leistungsindikatoren berücksichtigt. Diese werden in der Fachliteratur auch als „harte“ und „weiche Kennzahlen“ bezeichnet[8].

Ursprünglich wurde die BSC als Leistungsmessinstrument konzipiert. Im Prozess ihrer Fortentwicklung wurde sie aber auch immer stärker in den strategischen Manage-mentprozess zur Implementierung und Steuerung von Strategien integriert. Die BSC liefert hierfür den Rahmen, um eine Organisation gezielt auf eine Strategie ausrichten zu können. Kaplan und Norton sprechen hierbei von der „strategiefokussierten Organisation“[9].

2.2 Zielsetzung und Notwendigkeit der Balanced Scorecard

Die zentrale Zielsetzung und somit die Kernaufgabe der BSC ist die Implementierung von Visionen und Strategien[10]. Um diese erfolgreich umsetzen zu können, müssen die neuen Ziele und die strategischen Ansätze zunächst beschrieben und den Mitarbeitern vermittelt werden.

Mit dem mehrdimensionalen Ansatz der BSC können konkrete Kennzahlen und Indikatoren abgeleitet werden. Dies bietet die Möglichkeit Strategien zu beschrieben, zu messen und zu steuern. Folglich bildet die BSC einen Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen[11]. Horváth beschreibt die BSC als ganzheitliches „ Managementsystem zur Lösung von Strategieumsetzungsproblematiken[12]. Gerade diese Eigenschaft macht sie so attraktiv für viele Unternehmen, deren Metaziel zumeist darin besteht, das Überleben zu sichern. Dies kann nur geschehen, indem künftige Erfolgspotenziale gesichert und nutzbar gemacht werden. Auch müssen Unternehmen verstärkt in der Lage sein, auf eine sich verändernde Umweltsituation flexibel und angemessen zu reagieren. Um diese Problemstellungen zu lösen, ist es unumgänglich, neue Visionen und Strategien zu entwickeln und zu implementieren.

2.3 Konzeptionsphasen bei der Erstellung einer Balanced Scorecard

Der BSC-Erstellungsprozess – nach Kaplan und Norton – besteht im Wesentlichen aus 6 Phasen und beginnt mit der „Festlegung der Perspektiven“. Im zweiten Schritt werden für die Perspektiven relevante „Ziele“ abgeleitet. Diese werden im dritten mit „Ursache-Wirkungsbeziehungen“ verknüpft. In der vierten Phase wird die „Kennzahlenstruktur“ bestimmt. Abschließend erfolgt die „Festlegung der Zielwerte“ und „Strategieaktionen“[13]. Die Prozessphasen sind nicht starr zu durchlaufen, sondern können sich wiederholen oder von vorne beginnen, falls sich Probleme ergeben oder Verbesserungen in den anderen Schritten herausgearbeitet werden.

2.3.1 Festlegung der Perspektiven

Die Strategieentwicklung und -umsetzung erfordert die Berücksichtigung aller für ein Unternehmen relevanter Betrachtungsebenen. Hauptaufgabe der Perspektive ist es, noch vor dem Strategiefindungsprozess ein Denkmodell vorzugeben, welches die wichtigsten Aspekte der unternehmerischen Aktivität berücksichtigt[14]. Kaplan und Norton legen dazu vier Perspektiven fest, welche in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen:

(1) Finanzperspektive: Diese umfasst Messgrößen und Zielsetzungen, die sich aus den finanziellen Erwartungen der Investoren ergeben, und zeigt den finanziellen Erfolg der gewählten Strategie auf[15]. Sie stellt eine reaktive Perspektive dar. Die übrigen Perspektiven sind die Treiber der zukünftigen Entwicklung[16].
(2) Kundenperspektive: In ihr kommen Ziele und Messgrößen zum Einsatz, die den Marktauftritt und die Marktpositionierung betreffen[17].
(3) Prozessperspektive: In dieser Perspektive sollen die Faktoren verdeutlicht werden, welchen Output und welche Leistungsergebnisse die Prozesse im Unternehmen erbringen müssen, um die Ziele der Kundenperspektive zu erreichen[18].
(4) Potentialperspektive: Diese soll die benötigte Infrastruktur sicherstellen, damit sie den jetzigen und zukünftig auftretenden Herausforderungen gerecht wird. Zu der Infrastruktur gehören nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die Innovationskraft des Unternehmens[19].

Die Auswahl der Perspektiven erfolgt nicht willkürlich, denn diese hängen systematisch voneinander ab. Die Perspektiven verdeutlichen die grundsätzliche Geschäftslogik des Unternehmens, indem sie die Möglichkeit bieten, das Unternehmen aus allen relevanten Blickwinkeln zu betrachten[20].

Die klassischen bzw. originären vier Perspektiven sind nicht zwingend zu übernehmen. Sie können je nach Anforderung ausgetauscht und in ihrer Anzahl variiert werden. Die individuelle Anpassung bei einer Entwicklung und Implikation einer Bal-anced Scorecard auf das Unternehmen ist zwingend erforderlich, um den Erfolg bei der Umsetzung zu gewährleisten[21].

2.3.2 Bestimmung der Ziele

Nach der Festlegung der Perspektiven erfolgt die Bestimmung der für sie relevanten Ziele. Um Ziele zu gewinnen und festzulegen, kann ein Brainstorming vorausgehen. Teilweise sind einige Ziele im Unternehmen auch schon vorher bekannt. Darüber hinaus bietet sich an, mögliche Ziele bzw. gewünschte Veränderungen durch eine Situationsanalyse sowie auch eine Stärken-Schwächenanalyse herauszuarbeiten[22].

Ziele müssen auch gewissen Anforderungen genügen. In erster Linie muss die Umsetzbarkeit und eine Relevanz sowie Nachvollziehbarkeit gewahrt bleiben. Weitere Anforderungen, die zum Tragen kommen, sind z. B. eine Redundanzfreiheit und die Prioritätensetzung[23].

Die Anzahl der Ziele ist nicht frei, denn eine Übersichtlichkeit muss gewährleistet sein. Somit soll sich die Auswahl der strategischen Ziele auf die wirklich relevanten beschränken. Es wird häufig eine Begrenzung auf 20 bis 25 Ziele vorgeschlagen[24]. Nach der Bestimmung der Ziele müssen diese in Beziehung zueinander gesetzt werden.

2.3.3 Bildung von Ursache-Wirkungsbeziehungen

In diesem Schritt erfolgt eine Detaillierung der gewählten Strategie. Die zuvor definierten Ziele werden über logische Verknüpfungen in einen Gesamtzusammenhang gebracht. Diese Verknüpfung erfolgt durch die Bildung von Ursache-Wirkungsbeziehungen, welche auch als „Startegy-Maps“ in der Literatur zu finden sind[25].

Diese Phase des Erstellungsprozesses ist eine der schwierigsten und wichtigsten. Hier entstehende Fehler wirken sich im späteren Verlauf massiv auf den Erfolg der BSC aus. Eine mögliche Folge wäre z. B, dass sich die Strategie des Unternehmens nicht konsistent widergespiegelt und somit der ganze Ansatz in Frage gestellt wird. Durch das Aufweisen der Verknüpfungen zwischen den Zielen und den jeweiligen Kennzahlen bietet die BSC die Möglichkeit bei der Steuerung des Unternehmens am Auslöser der Beziehungskette anzusetzen[26]. Dies erhöht den Wirkungsgrad von Maßnahmen ungemein.

Das Konzept der BSC unterstellt, dass zum Erreichen des Oberziels – zumeist die Steigerung des finanziellen Erfolgs des Unternehmens – auch eine mögliche Erfüllung der Unterziele erforderlich ist. Dies setzt jedoch voraus, dass die Wirkungsbeziehungen eindeutig geklärt werden können und sich das Hauptziel aus den unteren Zielebenen eindeutig erklären lässt[27].

Das größte Problem in diesem Schritt ist die hohe Komplexität bei der Erstellung der Ursache-Wirkungsbeziehungen, weil möglichicherweise Zielkonflikte auftreten oder nicht alle Faktoren in Verbindung gesetzt werden können. Deshalb verweist Horváth darauf, dass nur die tatsächlich relevanten Beziehungen aufgenommen werden sollen, wodurch zum einen die Komplexität sinkt und zum andern auch die Strategiekommunikation verbessert werden kann[28].

2.3.4 Bestimmung der Kennzahlenstruktur

Kennzahlen unterstützen ein Unternehmen bei der Planung, Steuerung und Kontrolle der Abläufe. Kennzahlen können fünf Funktionen aufweisen[29]:

(1) Operationalisierungsfunktion: Ziele werden operationalisiert.
(2) Anregungsfunktion: Auffälligkeiten und Veränderungen werden erkannt und erfasst.
(3) Vorgabefunktion: Kritische Werte, die es zu erreichen gilt, werden festgelegt.
(4) Steuerungsfunktion: Steuerungsprozesse können vereinfacht werden.
(5) Kontrollfunktion: Durch den Vergleich von Soll- und Ist-Werten.

All diese Funktionen kommen bei der BSC zum Tragen. Im Folgenden wird der bis hierhin beschriebene Prozess einer BSC-Entwicklung visualisiert (vgl. Abb. 1).

Bei der Erstellung einer BSC steht die Strategie im Vordergrund. Zu bedenken ist, wie diese Vision zukünftig realisiert werden kann und welche Auswirkungen sie auf das Unternehmen und das Umfeld hat. Dafür werden die einzelnen Perspektiven gebildet. Dann ist zu klären, welche Erfolgsfaktoren für das Erreichen der Vision verantwortlich sind. Aus diesen werden die Ziele der einzelnen Perspektiven abgeleitet. Schließlich erfolgt das Festlegen der Leistungsmaßstäbe bzw. der Kennzahlen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Prozess einer BSC-Ableitung

Quelle: Erstellt unter Verwendung von Müller (2000): 76

2.3.5 BSC-Umsetzung und Anwendung

Diese Phase markiert das Ende des Erstellungsprozesses. Hier ist sicherzustellen, dass die Strategien über Steuerungsgrößen in operative Maßnahmen umgesetzt werden können. Danach erfolgt im Unternehmen die endgültige Ausgestaltung der BSC und deren Implementierung.

2.4 Schlussbetrachtung

Als Ergebnis bleibt festzuhalten, dass unter zu Hilfenahme unterschiedlicher qualitativer wie quantitativer, monetärer und nicht- monetärer Kennzahlen sowie einer internen und externen Sichtweise in Verbindung mit Leistungstreibern und Ergebniskennziffern die BSC einen ganzheitlichen Ansatz zur Steuerung von Veränderungsprozessen verfolgt.

Es gibt keine einheitliche BSC, die auf alle Unternehmen passend zugeschnitten ist. Jossé beschreibt treffend: „Die BSC schlechthin gibt es nicht“[30]. Es liegt aber ein Grundkonzept vor, das der Unternehmenssituation und den daraus resultierenden Bedürfnissen angepasst werden kann.

Die BSC bildet den Rahmen für die Umsetzung der Unternehmensstrategie in operationale Messgrößen. Erfahrungsgemäß hilft sie zum einen die strategische Zielsetzung der Unternehmung zu klären, zum anderen die wichtigsten Faktoren aufzuzeigen, die sich hinter diesen verbergen[31].

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass das strategische System der BSC das Management bei dessen Kernaufgabe der Planung, Steuerung und Kontrolle unterstützt[32].

3. Verbreitung der Balanced Scorecard

Das folgende Kapitel soll klären, inwieweit das Thema Balanced Scorecard in den letzten Jahren Einzug in die deutschsprachige Literatur gehalten hat und auf welche Themenfelder sich die Veröffentlichungen verteilen. Zusätzlich werden daraus abgeleitete Entwicklungstrends festgestellt.

3.1 Überblick

Für die Studie zur Feststellung der Verbreitung und Trends des Themas Balanced Scorecard in der deutschsprachigen Literatur wurden im Rahmen der Untersuchung 15 wirtschaftswissenschaftliche Zeitschriften sowie 80 Fachbücher untersucht[33]. Der Untersuchungszeitraum umfasst die letzten fünf Jahre von einschließlich Januar 2004 bis einschließlich September 2008[34]. Als Referenz, um zu gewährleisten, dass sich zumindest ein Hauptthemenfeld der jeweilig publizierten Literatur mit der BSC beschäftigt, wurde gewählt, dass der Begriff „Balanced Scorecard“ oder zumindest eine Variante davon im Titel oder im Untertitel genannt werden muss.

Zur Verbreitung der Balanced Scorecard in der Praxis, die im Kapitel 3.2 behandelt wird, werden in der Literatur vorgestellte Studien zum Implementierungsstand herangezogen. Als Informationsgrundlage zur Feststellung der Verbreitung des Themas Balanced Scorecard in der Buchliteratur, dargestellt im Kapitel 3.4, dienen alle Bücher, die im Katalog der Deutschen Nationalbibliothek mit dem Suchbegriff „Balanced Scorecard“ verlinkt und im Untersuchungszeitraum erschienen sind sowie dem Kontext der oben genannten Ausschlussreferenz entsprechen. Davon wurden 80 Bücher per Zufallsprinzip ausgewählt und ausgewertet, um mögliche Entwicklungstendenzen zu erfassen. In der nachfolgenden Abbildung 2 werden die untersuchten Zeitschriften, deren Verbreitung im Kapitel 3.3 beschrieben wird, über den Untersuchungszeitraum aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Untersuchte Zeitschriften mit dem Untersuchungszeitraum

Quelle: Eigene Darstellung

Die Auswahl der Zeitschriften umfasst Fachzeitschriften für das Controlling sowie für andere wirtschaftliche Themengebiete. Somit wird ein umfassendes Bild über die BSC in der Zeitschriftenliteratur gewährleistet.

3.2 Verbreitung in der Praxis

Zum Implementierungsstand der Balanced Scorecard im deutschsprachigen Raum liegen etliche großzahlige Studien bzw. Befragungen vor; jedoch liefern diese inkonsistente Ergebnisse (vgl. Tabelle 1)[35].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Studien zur Verbreitung der BSC im deutschsprachigen Raum

Quelle: Eigene Darstellung unter Verwendung von Schäfer/ Matlachowski (2008) und Bach (2006)

Die Ergebnisspanne verläuft von 7% (Standt 2004) bis hin zu 50% (Becker et al 2005), was nicht nur auf die verschiedenen Untersuchungszeitpunkte oder die untersuchte Grundgesamtheit, sondern auch auf die verwendeten methodischen Ansätze zurückzuführen ist[36]. Darunter fallen Verzerrungen bei der Auswahl der untersuchten Unternehmen, geringe Rücklaufquoten und die Operationalisierung der BSC mit nur einem Faktor[37]. In Folge dieser Operationalisierung wird dem Konzept der BSC eine – eigentlich nicht vorhandene – Homogenität unterstellt. So wird die Ausgestaltung des Konzepts als reines Kennzahlensystem bis hin zu einem strategischen Managementsystem nicht unterschieden. Anders die Studie von Speckbacher et al (2003)[38] ; diese belegt, dass die BSC in drei verschiedenen Entwicklungsstufen in den Unternehmen Anwendung findet:

- Typ I BSC: Als multidimensionales Kennzahlensystem.
- Typ II BSC: Zu dem Kennzahlensystem wird zusätzlich die Strategie durch Ursache-Wirkungsketten beschrieben.
- Typ III BSC: Diese Entwicklungsstufe umfasst die Eigenschaften der ersten zwei Typen. Sie ist jedoch dahingehend erweitert, dass die Strategie mit der BSC im-plementiert wird, Zielgrößen und Maßnahmen festgelegt werden und dass die BSC als Grundlage für ein Anreizsystem dient.

Aus der Befragung geht hervor, dass 24% der größten Aktiengesellschaften die Balanced Scorecard anwenden, wobei auf den Typ I 12%, Typ II 5% und den Typ III 7% der gesamten untersuchten Unternehmen entfallen.

Alle Studien weisen natürlich nur eine Tendenz über den Implementierungsstand der Balanced Scorecard auf. Durch die Spannweite der Ergebnisse gestaltet es sich als nahezu unmöglich, eine klare Aussage zu treffen. Auch die oben ausführlicher beschriebene Studie von Speckbacher et al beschäftigt sich nur mit Großunternehmen und lässt unter anderem den Bereich der staatlichen- und Non-Profit-Organisationen außen vor.

3.3 Verbreitung in Zeitschriften

Dieses Teilkapitel behandelt die Verbreitung von Artikeln, die sich mit dem Thema Balanced Scorecard beschäftigen. Die Anzahl der Artikel weist auf die Popularität des Themas in der Zeitschriftenliteratur hin (vgl. Abbildung 3). Insgesamt erschienen 62 Artikel, die den Auswahlkriterien entsprechen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Popularitätszyklus der Balanced Scorecard in der deutschsprachigen Zeitschriftenliteratur

Quelle: Eigene Darstellung

Auffällig ist, dass die Popularität mit dem aufsteigenden Untersuchungszeitraum abnimmt. Die Ausnahme bildet diesbezüglich nur das Jahr 2006. In diesem kam es zu einem Anstieg von sechs Punkten. Wird das Jahr 2004 mit dem Jahr 2008 verglichen, sinkt die Zahl der Veröffentlichungen um 17 Artikel bzw. um ca. 77%. Jedoch muss hierbei beachtet werden, dass für die Untersuchung im Jahr 2008 nur Artikel, die bis zum September erschienen sind, berücksichtigt wurden. Wird deshalb das Jahr 2007 herangezogen, ist ein Rückgang von 15 Artikel bzw. ca. 68% festzustellen.

Im Folgenden wird geklärt, in welchen Zeitschriften die Artikel erschienen sind (vgl. Abbildung 4 und 5). Wobei die Auswahl der Zeitschriften nicht nur Controlling-Fachzeitschriften umfasst, sondern auch solche, die sich eigentlich in der Hauptsache mit anderen wirtschaftswissenschaftlichen Fachgebieten, wie zum Beispiel dem Personalwesen, beschäftigen. Diese ganzheitlich geprägte Herangehensweise bietet die Möglichkeit aufzuzeigen, welche Zeitschriften mit ihren verschiedenen Fachgebieten sich mit der Balanced Scorecard beschäftigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Verteilung der Artikel auf die Zeitschriften und den Untersuchungs-zeitraum

Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Artikelverteilung auf die Zeitschriften in Prozent

Quelle: Eigene Darstellung

Auf die Zeitschriften CM und Contr entfallen mit 43 Nennungen ca. 70% der insgesamt erschienenen Artikel. Wird dazu noch die C&M addiert, um so die Zeitschriften zu erhalten, deren Schwerpunkt auf dem Themenbereich Controlling liegt, kommt man auf ca. 81% der Gesamterscheinungen. Darüber hinaus wurden in der ZFO und der ZPU, die dem Controlling nahe stehen, weitere 7 Nennungen bzw. 11% publiziert. Da es sich bei der Balanced Scorecard um ein Instrument des strategischen Controllings handelt, beschäftigen sich in der Hauptsache natürlich die Controlling-Fachzeitschriften mit dieser Thematik.

Jedoch bietet die BSC, u. a. durch die Berücksichtigung des Umfeldes der Anwender, auch weiterführende Anwendungsoptionen. Somit wird das Konzept der BSC natürlich auch für andere Fachbereiche interessant, z.B. für das Personalwesen, in dem BSC-gestützte variable Entlohnungssysteme geschaffen werden können. Insgesamt erschienen 5 Artikel in Zeitschriften, die sich nicht direkt mit dem Thema Controlling beschäftigen. Davon wurden 4 Artikel in der WISU und WiST, die für Studenten im Wirtschaftsbereich erscheinen, veröffentlicht. Jedoch auffällig ist, dass auf die Zeitschriften ZfB, SZBF, JW, Bwi und Bwirt, die sich mit der allgemeinen betriebswirtschaftlichen Forschung beschäftigen, keine Nennung entfällt. Insgesamt machen die Zeitschriften, deren inhaltlichen Schwerpunkte nicht direkt auf dem Controlling liegen, ca. 8% der Nennungen aus[39].

3.4 Verbreitung in der Literatur

Als Datengrundlage für die nachfolgende Erhebung über die Verbreitung der Bal-anced Scorecard in der deutschsprachigen Literatur wird der Online-Katalog der Deutschen Nationalbibliothek verwendet. Die Verbreitung in der Buchliteratur zeigt im Besonderen, mit welcher Intensität und mit welchen Themenbereichen[40] der BSC sich die betriebswirtschaftliche Forschung momentan beschäftigt.

Das Suchwort „Balanced Scorecard“ generiert insgesamt 404 Treffer. Im Rahmen des Untersuchungszeitraums, der sich über die letzten 5 Jahre erstreckt, ergibt sich eine Gesamttrefferanzahl von 186. Im Laufe der Auswertung wurden 15 Nennungen subtrahiert. Bei diesen handelt es sich um Erscheinungen, die nicht als Buchliteratur oder nicht deutschsprachig publiziert wurden. Dazu fallen noch weitere 22 Treffer aus der Betrachtung heraus, und zwar aufgrund des Ausschlusskriteriums, dass nur Nennungen berücksichtigt werden, die sich im Titel oder auch im Untertitel mit der Balanced Scorecard beschäftigen. Nach den Ausschlüssen beläuft sich die Trefferanzahl auf insgesamt 149, deren Verteilung auf den Untersuchungszeitraum ausgewertet und in der Abbildung 6 als Popularitätszyklus visualisiert wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Popularitätszyklus der Balanced Scorecard in der deutschsprachigen Buchliteratur.

Quelle: Eigene Darstellung

Wird der gesamte Zeitraum betrachtet, nimmt die Popularität vom Jahr 2004 bis zum Jahr 2008 um ca. 46 % bzw. um 19 Punkte ab. Jedoch wird der Trend in 2007 kurz unterbrochen. In diesem Jahr sind die Veröffentlichungen im Vergleich zum Vorjahr, welches gleichzeitig mit 21 Nennungen den Tiefststand repräsentiert, um 14 Punkte gestiegen. Um festzustellen, ob es sich bei dem Rückgang der Popularität um einen allgemeinen Trend handelt, werden in der folgenden Abbildung 7 die gesamten Veröffentlichungen in der untersuchten deutschsprachigen Literatur betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Gesamte Veröffentlichungen, verteilt über den Untersuchungszeitraum

Quelle: Eigene Darstellung

Auffällig ist, dass die Veröffentlichungen in den Zeitschriften im Vergleich zu den Büchern überproportional abnehmen[41]. Beiden gemeinsam ist, dass das Jahr 2004 mit Abstand die meisten Publikationen aufweist und 2008 zu dem Jahr mit den wenigsten Nennungen gehört. Beachtet werden muss, dass in diesem Jahr nur Nennungen Berücksichtigung finden, die bis zum September dieses Jahres publiziert wurden. Wird deshalb das Jahr 2007 mit dem Jahr 2004 verglichen, schwächt sich der Trend zum Popularitätsrückgang von ca. 57% auf ca. 33% ab. In den Jahren 2005 bis 2007 zeichnet sich ein nahezu konstantes Bild mit wenigen Schwankungen ab. Insgesamt betrachtet sind 211 Veröffentlichungen zu verzeichnen. Bedingt durch das oben genannte Ausschlusskriterium, beinhalten diese nur Publikationen, die sich inhaltlich überwiegend mit dem Thema der BSC beschäftigen.

Die Gesamtzahl der Publikationen ist ein Hinweis dafür, dass das Thema Balanced Scorecard auch 16 Jahre nach der ersten Veröffentlichung von Kaplan und Norton – im Jahr 1992 – noch immer äußerst präsent in der deutschsprachigen Literatur ist.

Aus der Grafik (vgl. Abbildung 8) geht hervor, dass die untersuchte Buchliteratur sich in etwa an dem Trend der Gesamterscheinungen ausrichtet[42].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Untersuchte Literatur, verteilt über den Untersuchungszeitraum

Quelle: Eigene Darstellung

3.4.1 Verbreitung in Controllinglehrbüchern

Das Fach Controlling wird in der Lehre vermittelt und folglich von Hochschulabsolventen in die Unternehmenspraxis exportiert. Somit nehmen Lehrbücher für das Controlling einen hohen Stellenwert ein. 16 der 20 im Zeitraum von 1990 bis 2003 meist zitierten Quellen in wissenschaftlichen Beiträgen zum Controlling waren nach einer von Schäfer/Binder/Gmür durchgeführten (Ko-) Zitationsanalyse Bücher, die als Lehrbücher charakterisiert werden können[43]. Die Frage stellt sich, wie umfangreich das Thema BSC im Vergleich zu anderen übergreifenden Controllinginstrumenten in diesen Lehrbüchern vertreten ist. Hierzu werden exemplarisch neun Bücher in Abbildung 9 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Verbreitung der Balanced Scorecard in der Controllingliteratur mit Lehrbuchcharakter

Quelle: Erstellt unter Verwendung von Wall (2008): 473

Die Abbildung zeigt, dass die BSC in allen untersuchten Controllinglehrbüchern ausführlich behandelt wird und verdeutlicht den hohen Stellenwert dieses Themas für die Controllinglehre.

4. Themenverteilung

Im nachfolgenden Teilkapitel wird die Themenverteilung dargestellt. Dazu wurden die jeweiligen Themen in sechs Kategorien klassifiziert. Wobei die ersten zwei Kategorien beide funktionale Anwendungen beinhalten. Die Trennung erfolgte aufgrund der Häufigkeitsverteilung der Nennungen. Die erste Kategorie, die „funktionalen BSC-Anwendungen“, umfasst die Teilbereiche Beziehungs-, Supply-Chain-, Risiko- sowie Krisenmanagement. Diese Bereiche wurden exorbitant häufig in der Literatur behandelt und markieren einen echten Trend. In der zweiten Kategorie hingegen – benannt als „weitere funktionale BSC-Anwendungen“ – wurden zwar – wie aus dem nachfolgenden Kapitel 4.2 ersichtlich ist – viele Bereiche behandelt, aber in der Regel sind diese mit nur einer Nennung vertreten.

Die dritte Kategorie, „BSC-Ansätze“, behandelt BSC-Konzepte, die von der klassischen BSC abweichen und für bestimmte Anwendungen konzipiert wurden, zum Beispiel die Turnaround-Balanced Scorecard, die für den Unternehmens-Turnaround aus einer Krise heraus entworfen wurde. Die vierte Kategorie, „Implementierungskonzepte“, umfasst die Darstellungen von nötigen Veränderungen, um die BSC den bestimmten Branchen, Unternehmen oder Organisationen anpassen zu können, sowie Implementierungs- bzw. Erfahrungsberichte über eine in der Praxis vorgenommene Umsetzung. Die fünfte Kategorie, „theoretische Grundlagen“, beschäftigt sich mit Büchern oder Artikeln, die die theoretische Konzeption der BSC weiter ausführen. Die letzte Kategorie, „Sonstiges“, wird in der späteren Auswertung nicht weiter berücksichtigt. Diese umfasst zumeist Bücher oder Artikel, die nicht zugeordnet werden konnten.

Die Kategorien sind eng miteinander verknüpft und werden in der folgenden, ausführlichen Ausarbeitung zum Teil ineinanderübergehen. Die Klassifizierung erfolgte, um die Themenverteilung besser darstellen zu können. Die nachfolgende Abbildung 10 zeigt die Verteilung der behandelten Themenbereiche in der untersuchten Buchliteratur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Themenverteilung der untersuchten Buchliteratur

Quelle: Eigene Darstellung

In der Auflistung der Bücher kann es zu Doppelnennungen kommen, denn diese behandeln zum Teil mehrere Kategorien. Der am häufigsten behandelte Themenbereich ist das Vorstellen von Implementierungskonzepten. Die Ausarbeitung von theoretischen Grundkonzepten ist die am wenigsten behandelte Kategorie. In der weiterführenden Ausarbeitung können die in der Grafik genannten Zahlen abweichen[44]. Die nachfolgende Abbildung 11 zeigt die Themenverteilung innerhalb der untersuchten Zeitschriften.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Themenverteilung der untersuchten Artikel

Quelle: Eigene Darstellung

In den Zeitschriftenartikeln wurden die Implementierungskonzepte am häufigsten und die theoretischen Grundlagen am wenigsten behandelt, auch wurden keine Doppelnennungen vorgenommen.[45] Die nachfolgende Abbildung 12 verdeutlicht die Themenverteilung auf die gesamte untersuchte Literatur bezogen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12: Themenverteilung der gesamten untersuchten Literatur

Quelle: Eigene Darstellung

Die Bücher sowie die Artikel weisen bezüglich der Themenverteilung eine nahezu gleiche Tendenz auf[46].

4.1 Funktionale BSC-Anwendungen

Die funktionalen BSC-Anwendungen wurden auf Grund der Häufigkeit der Nen-nungen von den weiteren BSC-Anwendungen getrennt. Sie umfassen die Bereiche Beziehungs-, Krisen-, Risiko- und Supply-Chain-Management.

Das Risikomanagement ist das am häufigsten behandelte Thema in dieser Kategorie (vgl. Abb. 13). Wegen der gesetzlichen Verpflichtung bestimmter Firmen, ein Risikomanagement zu betreiben, steht diese Thematik derzeit und auch zukünftig – nicht zuletzt wegen der Finanzkrise – im Focus des öffentlichen Interesses. Die BSC bietet viele Integrationsoptionen und -ansätze eines gesetzeskonformen und modernen Risikomanagements, die in der folgenden Ausarbeitung ausführlich im Kapitel 7.1 vorgestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 13: Funktionale BSC-Anwendungen in der deutschsprachigen Literatur

Quelle: Eigene Darstellung

Was geschieht aber, wenn ein Risikomanagement versagt oder das Unternehmen durch andere Umstände in eine Krise gerät? Um eine Insolvenz zu vermeiden, muss ein Turnaround aus der Krise durch ein effektives Krisenmanagement geschaffen werden. Die Turnaround-Balanced Scorecard (vgl. Kapitel 7.2) bildet hierfür ein auf der Balanced Scorecard basierendes Instrument, welches Firmen bei der Krisenbewältigung unterstützen soll. Nachfolgend werden im Kapitel 7.3 die verschiedenen Ansätze eines BSC-unterstützten Beziehungsmanagements vorgestellt. Im letzten Teilkapitel 7.4 wird der Einsatz der BSC im Bereich Supply-Chain-Managements skizziert.

4.2 Weitere funktionale BSC-Anwendungen und BSC-Ansätze

Die im Anschluss aufgeführte Tabelle 2 zeigt im Detail auf, welche Anwendungen in welcher Intensität veröffentlicht wurden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: BSC-Anwendungen und Anzahl der veröffentlichten Literatur

Quelle: Eigene Darstellung

Die Anwendung der Balanced Scorecard für das Managen von Marken und Produkten wird in dem Teilkapitel 8.2 ausführlich erörtert. Im Folgenden sind einige der Veröffentlichungen zu den anderen Anwendungen kurz ausgeführt.

Personalführung mit Anreizsystemen

Diehl et al, Becker et al und Langer stellen in den Artikeln Nr. 2, Nr. 39 und Nr. 26 die Schaffung eines auf der BSC basierenden variablen Entlohnungssystems vor[47]. Der Fokus dieses Systems liegt auf der Mitarbeiterführung mit Zielvereinbarungen und Zielerreichungen. Mitarbeiter, welche ein Ziel erreichen sollen, sind dazu ohne finanziellen Anreiz meist nur bedingt motiviert. Das Konzept der BSC ermöglicht es, Ziele bis auf die Mitarbeiterebene herunterzubrechen und zu messen. Somit können konkrete Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern getroffen werden. Der Grad der Zielerreichung dient dann als Grundlage für ein variables Entlohnungssystem. Zusätzlich soll durch diese Systeme eine effektivere Verhaltenssteuerung und eine stärkere Integration der Mitarbeiter gewährleistet werden. Breisig et al [48] beschreiben die nötigen Absprachen, die mit dem Betriebsrat getroffen werden müssen, um ein wie oben beschriebenes Entlohnungssystem gesetzeskonform umsetzen zu können.

Förderung der Entwicklungsfähigkeit

Luig stellt im Buch Nr. 6 die Balanced Scorecard als Instrument zur Förderung der Entwicklungsfähigkeit von Unternehmen dar[49]. Hierzu wird die BSC als Instrument zur Koordination und Verfolgung von Entwicklungsprozessen definiert. Die Autorin kommt zu dem Schluss, dass die BSC geeignet ist, die „Reflexionsprozesse“ der Tiefenstruktur einzubinden und diese für die „Wertschöpfungsprozesse“ nutzbar zu machen.

Dekonstruktionsmanagement

Höning beschreibt den Einsatz der Balanced Scorecard in dem Management von Outsourcing sowie den Rückholungsprozess von Unternehmensbereichen bzw. Teile der Wertschöpfungskette. Er kommt zu dem Schluss, dass die BSC – natürlich mit entsprechenden Modifikationen – für den Einsatz im „Dekonstruktionsmanagement“[50] geeignet scheint.[51]

Führungswechsel

Ciesielski beschreibt in dem Buch Nr. 24 den Einsatz der Balanced Scorecard beim Führungswechsel in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) [52] . Die BSC kann bei der Unternehmensübergabe oder dem Unternehmensverkauf unterstützend eingesetzt werden. Bei Ersteren kann sie zur Bewältigung von „Informationsasymmetrien“ dienen. Bei der zweiten Option, dem Verkauf des Unternehmens, bietet eine implementierte BSC die Möglichkeit, den Unternehmenswert zu steigern, indem sie „unternehmerisches Wissen“ offenlegt, so dass sie vom Käufer als Grundlage für die Qualität der strategischen Unternehmensführung verstanden werden kann.

Wissensmanagement

Jossé und Helm et a zeigen[53], wie das Konzept der BSC im Bereich des Wissens-managements angewandt werden kann. Dazu wird eine eigene Wissensscorecard abgeleitet. Für diese werden die Perspektiven der BSC mit den zen-tralen Aktivitäten des Wissensmanagements: Wissen erwerben, - entwickeln, - anwenden, - verteilen und – bewahren kombiniert. Das Konzept der Wissens-Scorecard eignet sich genau wie die BSC grundsätzlich für alle Branchen. Ihre Verwendung scheint besonders für Unternehmen lohnend, bei denen Wissen großen Anteil an der Wertschöpfung hat.

Informationsmanagement/ Reporting

Bierbaum et al beschreiben in dem Artikel Nr. 34 ein auf der Balanced Scorecard aufgebautes stakeholderorientiertes Reporting[54]. Die Notwendigkeit eines solchen wird mit dem gestiegenen Informationsbedürfnis von unternehmensexternen Stellen, wie zum Beispiel Banken, begründet. Corsten et al beschäftigen sich mit der Begründung der Eignungsfähigkeit der Balanced Scorecard als Rahmenkonzept für ein produktionswirtschaftliches Value Reporting[55]. Er weist darauf hin, dass auch der Produktionsbereich in ein umfassendes Value Reporting-System einzubeziehen ist. Die Betrachtung sollte sich jedoch nicht nur auf meist dominierende Kostenziele beschränken, sondern auch weitere potentielle wettbewerbsrelevante Ziele berücksichtigen. Die BSC wurde hierfür als geeignetes Rahmenkonzept identifiziert. Kasper weist auf die Kompatibilität eines strategischen Informationsmanagements mit dem Konzept der Balanced Scorecard hin[56]. Aufgrund des Wandels von der Industrie- zur Informationsgesellschaft werden nach Meinung des Autors Informationen zu einer Ressource. Um zu vermeiden, dass sich Unternehmen einseitig auf die finanziellen Aspekte dieser Ressource beschränken, benötigen sie Instrumente zur Implementierung einer Informationsstrategie. Der Autor zeigt auf, dass die Balanced Scorecard dafür geeignet scheint.

Unternehmensplanung

Kiunke beschäftigt sich mit der strategischen Unternehmensplanung auf Basis von Zielvereinbarungen mit der Balanced Scorecard als Umsetzungsinstrument. Er nimmt dabei eine sehr kritische Betrachtung der BSC vor und stuft diese als mehr oder weniger unbrauchbar ein[57].

Online-Werbecontrolling

Hündgen stellt die verschiedenen Aspekte des ganzheitlich strategischen Werbecontrollings und die Bedeutung der Balanced Scorecard als Instrument für dieses vor[58]. Hierzu wird eine Web-Scorecard entwickelt, die auf der originären BSC basiert. Die vier klassischen Perspektiven bleiben bestehen und werden bezüglich der aus dem Einsatz im Online-Werbecontrolling resultierenden Anforderungen entsprechend modifiziert. Durch diese Modifikationen wird die Balanced Scorecard zu einem geeigneten Instrument für die Erfolgskontrolle im E-Business.

4.3 BSC-Ansätze

Bei den BSC-Ansätzen handelt es sich um Anwendungskonzepte, die die Balanced Scorecard als Grundlage nutzen und diese verändern, um so bestimmten Anforderungen gerecht zu werden. In folge vorgenommener Änderungen weichen diese Ansätze von dem originären Konzept der BSC so weit ab, dass sie einen Eigennamen erhalten. In der nachfolgenden Tabelle 3 werden die in der Literatur vorgestellten neuen Ansätze aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: BSC-Konzept und Anzahl der veröffentlichten Literatur

Quelle: Eigene Darstellung

Die Sustainability Balanced Scorecard bezieht die externe Unternehmensumwelt sowie Nachhaltigkeitsaspekte in den Betrachtungshorizont der BSC mit ein (vgl. hierzu Kapitel 8.1). Bei der Mobile Scorecard handelt es sich um einen Ansatz des Customer Relationship Managements. Dieser wird als Anwendungsbeispiel in den funktionalen Ansatz des Beziehungsmanagements einbezogen und dort erläutert. Die Modularisierungs-Balanced Scorecard hingegen ist ein Instrument für das Controlling von modularen Produktfamilien (vgl. hierzu Kapitel 8.2.5). Bei der T-BSC handelt es sich um eine BSC, die für das Managen von Krisen entwickelt wurde, folglich wird sie in dem funktionalen Ansatz des Krisenmanagements weiter ausgeführt (Vgl. Kapitel 7.2). In der folgenden Tabelle werden die anderen BSC-Ansätze und deren Anwendungsbereiche kurz dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 4: BSC-Ansätze und ihre Anwendungsbereiche

Quelle: Eigene Darstellung

4.4 Implementierungskonzepte

Das Konzept der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton kann generell in jedem Wirtschaftsunternehmen implementiert werden[60]. Darüber hinaus wurde sie auch in so genannten „Non-Profit-Organisationen“ (NPO) erfolgreich eingeführt, muss aber noch der jeweiligen Branche und dem Unternehmen bzw. der Organisation individuell angepasst werden. Dabei sind die originären vier Perspektiven der BSC nicht zwing-end umzusetzen, sondern können unternehmensindividuell angepasst und auch durch weitere Perspektiven ergänzt werden. Im Folgenden werden die in der Literatur aufgezeigten Implementierungskonzepte dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 5: Implementierungsberichte und -konzepte und die Anzahl der Veröffentlichungen

Quelle: Eigene Darstellung

Aus der o. g. Tabelle gehen folgende zwei augenscheinliche Trends hervor: (1) Non-Profit-Organisationen – unter die auch der öffentliche Bereich fällt – mit den meisten Nennungen. (2) Finanz-Dienstleister (Banken und Versicherungen) mit den zweithäufigsten Nennungen. Umsetzungsbeispiele für diese Trends werden weiter ausgeführt (vgl. Kapitel 6). Darüber hinaus wird eine allgemeingültige BSC-Umsetzung im Kontext eines Krankenhauses und eines Buchverlages – bei dem es sich um einen Im-plementierungsbericht handelt – vorgestellt.

Bei der Umsetzung für Krankenhäuser oder im Gesundheitswesen allgemein handelt es sich um einen eher versteckten Trend. Krankenhäuser gehören eigentlich zu den Dienstleistern, sie werden jedoch aufgrund des vermuteten Trends getrennt aufgeführt. Es zeigt sich nämlich, dass alle Veröffentlichungen im Jahr 2007 vorgenommen wurden und folglich jüngeren Datums sind. Dies könnte auf die zahlreichen aktuellen Veränderungen[61] in dieser Branche zurückzuführen sein. Folglich lässt sich künftig eine verstärkte Präsenz dieses Themas vermuten (vgl. Kapitel 6.2.1).

Die Altautoverwertung und Abfallwirtschaft werden als Anwendungsbeispiele für die Einbeziehung von Unweltaspekten in die Balanced Scorecard weiter ausgeführt. Einige weitere Implementierungskonzepte – und die dazu veröffentlichte Literatur – werden nachfolgend dargestellt.

Bank/ Versicherung

Balanced Scorecards für Banken und Versicherungen werden häufig in der Theorie vorgestellt. Nur Jossé skizziert in dem Buch Nr. 59 kurz die BSC-Umsetzung bei der „Deutschen Herold-Versicherungsgruppe der Deutschen Bank“[62]. Dabei werden die vier klassischen Perspektiven der BSC nach Kaplan und Norton den Bedürfnissen einer Versicherung angepasst. In der Theorie stellen, um nur einige zu nennen, Kömert, Propach et al und Christians in den Artikeln Nr. 13 sowie 35 und in dem Buch Nr. 75 die konzepthafte Umsetzung einer BSC in dieser Branche vor[63]. Zumeist handelt es sich dabei um den Bankensektor. Häufig wird die Verknüpfung der BSC mit anderen Instrumenten, beispielsweise mit dem Benchmarking, Target Costing oder der Prozesskostenrechnung betrachtet. Durch diese Verknüpfung soll die BSC die Anforderungen an ein Steuerungssystem für Banken – oder auch Teilbereiche dieser – besser erfüllen. Wobei auch auf Grenzen der Verknüpfungsfähigkeit hingewiesen wird.

Die Auswahl der Perspektiven ist zum einen abhängig von der Rechtsform, zum anderen von der Art der angebotenen Dienstleistungen. Bei den Genossenschaftsbanken z. B. wird eine Steuerungsperspektive, welche speziell solche Kunden einbezieht, die Genossen und somit Teilhaber der Bank sind, vorgeschlagen. Es werden Konzepte vorgestellt, die das klassische Vier-Perspektiven-Modell der BSC nach Kaplan und Norton verwenden und solche die die BSC den Anforderungen der Branche gemäß stark strukturell und inhaltlich anpassen. Zum Beispiel stellt Kömert eine BSC mit folgenden Perspektiven vor: „Liquiditätsmäßige-finanzielle Perspektive“, „Technisch-organisatorische Perspektive“, „Kundenperspektive“ sowie eine „Systematische Umweltperspektive“[64].

[...]


[1] Vgl. Kaplan/Norton (1997): 33

[2] Vgl. Gleich (2001): 71

[3] Vgl. Bach (2006): 298 ff.

[4] Vgl. Kaplan/Norton (1992): 71 ff.

[5] Vgl. Kaplan/Norton (1997): 2

[6] Vgl. Kaplan/Norton (1992): 71 ff.

[7] Vgl. Kaplan/Norton (1997): 23 ff.

[8] Vgl. Ehrmann (2007): 50

[9] Vgl. Kaplan/Norton (2001): 8 ff.

[10] Vgl. Kaplan/Norton (2001): 5

[11] Vgl. Greiling (2001): 11

[12] Horváth & Partner (2001): 125

[13] Im Folgenden werden die letzten zwei Schritte zusammengefasst in: BSC-Umsetzung und -Anwendung.

[14] Vgl. Horváth & Partner (2001): 25

[15] Vgl. Horváth & Partner (2001): 27

[16] Vgl. Kaplan/Norton (1997): 71

[17] Vgl. Horváth & Partner (2001): 27

[18] Vgl. Horváth & Partner (2001): 27

[19] Vgl. Horváth & Partner (2001): 27

[20] Vgl. Horváth & Partner (2001): 27

[21] Vgl. Junge (2005): 84

[22] Vgl. Junge (2005): 84

[23] Die Priorität des Ziels sollte aus der Zielformulierung ersichtlich sein.

[24] Vgl. Horváth & Partner (2001): 34 ff.

[25] Vgl. Horváth & Partner (2001): 39

[26] Vgl. Kaplan/Norton (1997): 28

[27] Vgl. Junge (2005): 88

[28] Vgl. Horváth & Partner (2001): 29

[29] Hier dargestellt nach Weber (1993): 227

[30] Jossé (2005): 13

[31] Vgl. Müller (2000): 68

[32] Vgl. Jossé (2004): 4

[33] Siehe Anhang A und B; hier sind die Artikel und Bücher mit Titel und Autor aufgeführt; den jeweiligen Veröffentlichungen wird eine Literaturnummer zugeteilt, wobei die Nummern der Artikel mit A beginnen und die der Bücher mit B. Diese Nummern werden im Laufe der Ausarbeitung der Kürze und Rückverfolgbarkeit halber verwendet.

[34] Es handelt sich bei den Datumsangaben um das Erscheinungsdatum.

[35] Schäfer/Matlachowsky (2008): 208

[36] Die verwendeten Erhebungen und deren Ergebnisse wurden aus den Quellen Schäfer/Matlachowsky (2008) und Bach (2006) entnommen.

[37] Schäfer/Matlachowsky (2008): 208 ff.

[38] Die Ergebnisse der von Speckbacher et al (2003) durchgeführten Studie wurden aus der Quelle Schäfer/Matlachowski (2008) entnommen.

[39] Optional könnte man hier auch von 12 Artikeln bzw. 19% ausgehen. Je nach dem, ob die Zeitschriften ZPU und ZFU Controlling-Fachzeitschriften zugeordnet werden.

[40] Vgl. hierzu Kapitel 4.

[41] Wenn das Jahr 2004 mit dem Jahr 2007 oder 2008 verglichen wird.

[42] 80 Bücher entsprechen ca. 54% der gesamten in Frage kommenden Erscheinungen. Diese wurden per Zufall ausgesucht, somit soll eine möglichst hohe Prognosensicherheit bei den Trends erreicht werden.

[43] Die Ergebnisse der Zitationsanalyse von Schäfer/Binder/Gmür stammen aus der Quelle Wall (2008): 463 ff.

[44] In der Grafik wurden die in den Büchern behandelten Themenkategorien nur einmal gezählt. Jedoch kann ein Buch beispielsweise mehrere Implementierungskonzepte beinhalten. In der wie-teren Ausarbeitung werden alle in der entsprechenden Literatur vorgestellten Konzepte aufgeführt. Somit kann es zu Abweichungen der in der Grafik aufgeführten Werten kommen.

[45] Bei den Artikeln wurde nur das hauptsächlich behandelte Themengebiet berücksichtigt. Auf Grund der Kürze der Artikel erscheint dies sinnvoller.

[46] Die Zeitschriften- und Buchliteratur wird in der folgenden Ausarbeitung nicht mehr strikt getrennt betrachtet.

[47] Nachfolgend vgl. Diehl/Gerberich (2008): 64 ff., Becker/Schwertner/Seubert (2005): 33 ff., Langer (2006): 583 ff.

[48] Vgl. Breisig et al (2004): 1 ff.

[49] Nachfolgend vgl. Luig (2008): 160 f.

[50] Der Begriff „Dekonstrunktionsmanagement“ wurde von dem Autor selbst entwickelt und umfasst das Management von Outsourcing-Aktivitäten sowie deren Rückentwicklung.

[51] Vgl. Höning (2005): 155 ff.

[52] Nachfolgend vgl. Ciesielski (2007): 162 ff.

[53] Nachfolgend vgl. Jossé (2005): 177 ff., Helm et al (2004): 133 ff.

[54] Nachfolgend vgl. Bierbaum (2005): 431 ff.

[55] Nachfolgend vgl. Corsten/Lingau (2004): 8 ff.

[56] Nachfolgend vgl. Kasper (2007): 92 ff.

[57] Vgl. Kiunke (2005): 133 ff.

[58] Nachfolgend vgl. Hündgen (2007): 34 ff.

[59] Auf Grund einer Studie (vgl. hierzu Quelle: Samtleben/Müller/Hess (2005)) wird Excel von 69,1% der befragten Unternehmen für eine IT-Umsetzung der BSC genutzt. Nachfolgend als zweithäufigste Nennung wird SAP mit 5,3% genannt.

[60] Vgl. Jossé (2005): 280

[61] Unter diese Veränderungen fallen besonders von staatlicher Seite die Änderungen in der Art der Vergütung und von demographischer Seite die steigende Lebenserwartung. Letztere ist mit steigenden Patientenzahlen verbunden.

[62] Vgl. Jossé (2005): 246 ff.

[63] Nachfolgend vgl. Kömert (2006): 155 ff., Propach/Reuse (2005): 439 ff., Christians (2004): 15 ff.

[64] Vgl. hierzu Körnert (2006): 166

Details

Seiten
176
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783842802964
Dateigröße
9.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v227969
Institution / Hochschule
Fachhochschule Worms – Wirtschaftswissenschaften, Handelsmanagement
Note
1,0
Schlagworte
balanced scorecard literaturstudie non-profit-organisation risikomanagement

Autor

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Titel: Balanced Scorecard – State of the Art