Führungskräftetraining als Instrument der modernen Personalentwicklung
©2006
Diplomarbeit
200 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die dynamische Entwicklung der Wirtschaft hat zu einer nachhaltigen Veränderung in der Personalstruktur geführt. Sich rasch wandelnde geschäftspolitische Umfelder rufen nach fachlich und menschlich immer kompetenteren Führungskräften. Der Unternehmenserfolg wird besonders dadurch bestimmt, wie Führungskräfte geschult, gefördert und motiviert werden. Deshalb sind diese Aufgaben in den Mittelpunkt der Führungskräfteentwicklung gerückt.
Führungskräfteentwicklung ist ein Herzstück der PE. Maßgeschneiderte PE ist ausschlaggebend um den dauerhaften Erfolg eines Unternehmens zu sichern. Erfolgsversprechend ist PE jedoch nur wenn die Ziele und Inhalte der PE mit den Zielen und Inhalten des Unternehmens übereinstimmen.
Der Schlüssel, um die Ziele des Unternehmens und die Ansprüche der Mitarbeiter zu vereinen, ist das Führungsverhalten der Führungskräfte. Der Erfolg des Unternehmens im Wettbewerb sowie seine weitere Entwicklung werden wesentlich von der Mitarbeiterführung geprägt. Die ständige Überprüfung und Weiterentwicklung von Führungskräften ist somit von großem Nutzen für jedes Unternehmen.
Bedingt durch den wirtschaftlichen und technologischen Wandel sowie den verstärkten Personalabbau, wird das Thema Führung immer wichtiger. Führungskräfte sind angehalten alle Möglichkeiten zu nutzen, um den Unternehmenserfolg zu sichern. Dazu gehören vor allem motivierte Mitarbeiter, die sich für das Unternehmen und dessen Ziele einsetzen.
Nur motivierte Mitarbeiter sind gute Mitarbeiter. Gute Mitarbeiterführung ist demnach ein Muss, da diese nicht unerheblich an der Motivation der Mitarbeiter beteiligt ist. Potenziale freisetzen, Reibungen vermeiden, alle an einem Strang ziehen zu lassen, all das schließt Führung mit ein. Dabei ist Führung kein Persönlichkeitsmerkmal, sondern eine auf Talente basierende, gelernte Fähigkeit, die ständig weiterentwickelt werden muss.
Daher stellt sich die Frage, wie Unternehmen ihre Führungskräfte erfolgreich schulen können. Vorliegende Arbeit soll eine kleine Orientierungshilfe dafür sein.
Problemstellung:
Strukturen, die bisher in sich eine fixe und feste Sicherheit boten, verlieren den Boden unter den Füssen. Die Welt ist ein lebendiges System, das sich ständig wandelt. Sämtliche Prozesse werden komplexer. Dieser Effekt spiegelt sich auch in den Betrieben wider. Das Auftreten der Komplexität stellt hohe Anforderungen an Führungskräfte. Die Rahmenbedingungen ändern sich schneller, und der Wandel […]
Die dynamische Entwicklung der Wirtschaft hat zu einer nachhaltigen Veränderung in der Personalstruktur geführt. Sich rasch wandelnde geschäftspolitische Umfelder rufen nach fachlich und menschlich immer kompetenteren Führungskräften. Der Unternehmenserfolg wird besonders dadurch bestimmt, wie Führungskräfte geschult, gefördert und motiviert werden. Deshalb sind diese Aufgaben in den Mittelpunkt der Führungskräfteentwicklung gerückt.
Führungskräfteentwicklung ist ein Herzstück der PE. Maßgeschneiderte PE ist ausschlaggebend um den dauerhaften Erfolg eines Unternehmens zu sichern. Erfolgsversprechend ist PE jedoch nur wenn die Ziele und Inhalte der PE mit den Zielen und Inhalten des Unternehmens übereinstimmen.
Der Schlüssel, um die Ziele des Unternehmens und die Ansprüche der Mitarbeiter zu vereinen, ist das Führungsverhalten der Führungskräfte. Der Erfolg des Unternehmens im Wettbewerb sowie seine weitere Entwicklung werden wesentlich von der Mitarbeiterführung geprägt. Die ständige Überprüfung und Weiterentwicklung von Führungskräften ist somit von großem Nutzen für jedes Unternehmen.
Bedingt durch den wirtschaftlichen und technologischen Wandel sowie den verstärkten Personalabbau, wird das Thema Führung immer wichtiger. Führungskräfte sind angehalten alle Möglichkeiten zu nutzen, um den Unternehmenserfolg zu sichern. Dazu gehören vor allem motivierte Mitarbeiter, die sich für das Unternehmen und dessen Ziele einsetzen.
Nur motivierte Mitarbeiter sind gute Mitarbeiter. Gute Mitarbeiterführung ist demnach ein Muss, da diese nicht unerheblich an der Motivation der Mitarbeiter beteiligt ist. Potenziale freisetzen, Reibungen vermeiden, alle an einem Strang ziehen zu lassen, all das schließt Führung mit ein. Dabei ist Führung kein Persönlichkeitsmerkmal, sondern eine auf Talente basierende, gelernte Fähigkeit, die ständig weiterentwickelt werden muss.
Daher stellt sich die Frage, wie Unternehmen ihre Führungskräfte erfolgreich schulen können. Vorliegende Arbeit soll eine kleine Orientierungshilfe dafür sein.
Problemstellung:
Strukturen, die bisher in sich eine fixe und feste Sicherheit boten, verlieren den Boden unter den Füssen. Die Welt ist ein lebendiges System, das sich ständig wandelt. Sämtliche Prozesse werden komplexer. Dieser Effekt spiegelt sich auch in den Betrieben wider. Das Auftreten der Komplexität stellt hohe Anforderungen an Führungskräfte. Die Rahmenbedingungen ändern sich schneller, und der Wandel […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Alessandra Palmieri
Führungskräftetraining als Instrument der modernen Personalentwicklung
ISBN: 978-3-8428-0210-0
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Georg-Simon-Ohm-Fachhochschule Nürnberg, Nürnberg, Deutschland,
Diplomarbeit, 2006
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,,Die Führungspersönlichkeiten von morgen werden lernen müssen, ein Umfeld zu
schaffen, in dem Wandel begrüßt und nicht als Bedrohung, sondern als Chance
begriffen wird. Dies ist für mich die einzige Möglichkeit, eine Organisation in
turbulenten Zeiten zu führen."
Warren Bennis
Dankeswort I
Dankeswort
In meinem Umfeld gab es viele Personen, die mich unterstützt haben, während
meiner Höhen und Tiefen, die wohl jede Anfertigung einer Diplomarbeit mit sich
bringt. Ihnen allen bin ich zu großem Dank verpflichtet.
An erster Stelle möchte ich aber bei meinem Aufgabensteller, Herrn Professor Dr.
Theo Knicker herzlich danken, der mir die Möglichkeit eröffnete über dieses Thema
zu schreiben und mir stets mit Ratschlägen und Anregungen zur Seite stand.
Bei der Anfertigung der Arbeit konnte ich auf die vielseitige Unterstützung meiner
Arbeitskollegen und Freunde zurückgreifen. Insbesondere seien hier zu erwähnen,
Herr Norbert Czerwinski, Leiter Personalentwicklung bei Roche Diagnostics GmbH
und Herrn Dr. Heinz Hinrich Schmidt, Leiter Personalentwicklung bei FCI Connectors
Deutschland GmbH, die mir beide Anregungen für meine Arbeit gegeben und
Material zur Verfügung gestellt haben. Des weiteren gilt mein Dank Tamara
Schönrock für Ihre Unterstützung sowie Monika Gandyra, Deniz Ertürk, Peter
Westrup und Simone Will. Ihnen allen danke ich für zahllose Ermutigungen,
Diskussionen und Unterstützung in jeglicher Hinsicht. Ein ganz besonderer Dank gilt
auch Thawra Abu-Ijheisheh, Mirijana Peric und Sandra Weis die mir mit Rat und Tat
zur Seite standen und meine gesamte Arbeit Korrektur gelesen haben. Ihre Hilfe und
ihr Einsatz waren in jeder Hinsicht beispiellos.
Mein größter Dank gilt letztendlich meiner Mutter, Katharina Palmieri, die niemals an
der Fertigstellung dieser Arbeit zweifelte, für die Unterstützung und den Rückhalt
während der gesamten Studienzeit. Die mich den ganzen Weg mit aufmunternden
Worten begleitete, unermüdlich Korrektur las und trotzdem immer wieder von meiner
Arbeit begeistert war. Ihr sei diese Arbeit gewidmet.
Alessandra Palmieri
Inhaltsverzeichnis II
Inhaltsverzeichnis
Dankeswort... I
Inhaltsverzeichnis ... II
Abbildungsverzeichnis... IV
Tabellenverzeichnis... VI
Anhangsverzeichnis ... VII
Abkürzungsverzeichnis... VIII
1 Einleitung... 1
1.1 Problemstellung... 2
1.2 Zielsetzung
der Arbeit ... 7
1.3 Aufbau
der Arbeit ... 9
1.4 Methodische
Vorgehensweise ... 11
2 Führungskräftetraining im Überblick... 17
2.1
Ziele des Führungskräftetraining... 19
2.1.1 Ziel 1: Den Wandel gestalten können ... 19
2.1.2 Ziel 2: Kompetenz- und Persönlichkeitsentwicklung ... 20
2.1.3 Ziel 3: Verbesserung der Führungsqualität mit ökonomischem Erfolg... 20
2.2
Inhalte und Themen des Führungskräftetraining... 22
2.3
Methoden des Führungskräftetraining... 27
2.3.1 Methoden des Trainings ,,on-the-job" ... 29
2.3.2 Methoden des Trainings ,,off-the-job" ... 34
2.3.3 Methoden des Trainings ,,out-of-the-job"... 44
2.3.4 Methoden des Trainings ,,parallel-to-the-job" ... 47
2.3.5 Transaktionsanalyse... 56
2.3.6 Supervision ... 59
2.3.7 Intervision ... 61
2.3.8 Outdoor-Training... 62
2.4 Ablaufprogramm... 65
2.5
Gegenwärtige und zukünftige Herausforderung... 67
2.5.1 Gegenwärtige
Herausforderungen... 68
2.5.2 Zukünftige
Herausforderungen ... 71
2.5.3 Fazit ... 79
3 Führungskräftetraining in der Praxis... 81
3.1
Praxisbeispiel
Roche Diagnostis GmbH... 81
3.1.1 Das Unternehmen und seine Entwicklung ... 81
3.1.2 Roche Diagnostics Leadership Programs... 81
3.2
Praxisbeispiel
Vossloh AG ... 89
3.2.1 Das
Unternehmen... 89
3.2.2 Das Leadership-Curriculum zur Führungskräfteentwicklung... 89
Inhaltsverzeichnis III
3.2.3 Die
sieben
Kompetenzfelder von Leadership nach Vossloh ... 91
3.2.4 Die Bearbeitung aktueller Führungsprobleme haben einen
besonderen Stellenwert... 96
3.3 Praxisbeispiel Dunlop... 97
3.3.1 Das
Unternehmen... 97
3.3.2 Management-Ausbildung bei Dunlop... 97
3.3.3 Aufbau und Ablauf des Management Development Programs ... 99
4 Führungskräftetraining in Aktion...104
4.1 Seminarplanung ...104
4.2 Vorbereitung
des Seminars...107
4.2.1 Zielgruppe...107
4.2.2 Nutzen und Ziele des Seminars...107
4.2.3 Methoden...107
4.2.4 Konzept
des Seminars...108
4.2.5 Inhalte dieses Führungskräftetrainings ...108
4.2.6 Verlauf ...108
4.2.7 Tagungsstätte ...110
4.2.8 Raum und Raumausstattung ...111
4.2.9 Material,
Medien
und Hilfsmittel...112
4.3
Seminar zum Thema ,,erfolgreich führen"...114
4.3.1 1.
Seminartag ...114
4.3.2 2.
Seminartag ...124
4.4 Fazit ...132
5 Schlussbetrachtung...133
5.1 Zusammenfassung...133
5.2 Ausblick...137
6 Literaturverzeichnis ...142
6.1 Broschüren...151
6.2 Internetquellen ...151
7 Anhang ...152
Abbildungsverzeichnis
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Entwicklung der Altersstruktur ... 5
Abbildung 2: Problemdruck auf Führungskräfte... 7
Abbildung 3: Schlüsselziele der Arbeit ... 9
Abbildung 4: Aufbau der Arbeit... 10
Abbildung 5: Die Wege der Materialsuche ... 12
Abbildung 6: Arten von Literaturen ... 14
Abbildung 7: Datenquellen der Sekundärforschung ... 16
Abbildung 8: Kompetenztriade... 17
Abbildung 9: Ziele des Führungskräftetrainings... 19
Abbildung 10: Systematisierung der Trainingsmethoden ... 27
Abbildung 11: Trainingskonzepte ... 28
Abbildung 12: Methoden der Trainingskonzepte ... 29
Abbildung 13: Ziele von Job Enrichment ... 33
Abbildung 14: Lernziele von Planspielen... 36
Abbildung 15: Möglichkeiten und Ziele des Rollenspiels ... 39
Abbildung 16: Ablaufprogramm eines Workshop... 42
Abbildung 17: Ablauf eines Einzel-Outplacements ... 46
Abbildung 18: Ablauf eines Coachingprozesses... 49
Abbildung 19: Zusammenhänge im Coaching ... 50
Abbildung 20: Merkmale des Coachings ... 50
Abbildung 21: Vier Modelle des Mentorings ... 53
Abbildung 22: Ziele der Transaktionsanalyse ... 57
Abbildung 23: Parallele Transaktion ... 58
Abbildung 24: Formen von Supervision... 60
Abbildung 25: Beispiel für ein Outdoor-Seminar... 64
Abbildung 26:Mögliches Ablaufprogramm eines Führungskräftetrainings ... 66
Abbildung 28: Gegenwärtige Herausforderung... 69
Abbildung 29: Zukünftige Herausforderungen für Führungskräfte ... 72
Abbildung 30: Zukünftiges Anforderungsprofil ... 76
Abbildung 31: Geforderte Charaktereigenschaften von Führungskräften... 80
Abbildung 32: Das Fundament des Leadership Programs ... 83
Abbildung 33: First Leadership Program ... 85
Abbildung 34: Extended Leadership Program ... 86
Abbildung 35: Advanced Leadership Program ... 88
Abbildung 36: Visualsierungsübung: Feld des Einflusses die Führungskraft steht
zwischen allen Stühlen ... 92
Abbildungsverzeichnis
V
Abbildung 37: Sicherung der Management- Kapazitäten bei Dunlop ... 98
Abbildung 38: Projektarbeit mit interner und externer Begleitung... 99
Abbildung 39: Seminarblock I der Managementausbildung bei Dunlop...100
Abbildung 40: Seminarblock II der Managementausbildung bei Dunlop...101
Abbildung 41: Dramaturgiebogen zur Feinplanung von Seminaren ...105
Abbildung 42: Trainingsphasen ein Modell ...106
Abbildung 43: Moderatorin mit Willkommens-Plakat ...114
Abbildung 44: Darstellung des Seminarablaufes ...115
Abbildung 45: Beispiel eines Steckbrief und Flip-Chart Darstellung ,,who is who" ...116
Abbildung 46: Nachhaltigkeitsfördernde Elemente bei Fortbildungen ...134
Abbildung 47: Beurteilergruppen im 360° -Feedback ...140
Tabellenverzeichnis
VI
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Ziele der FKE... 21
Tabelle 2: Rangliste der Inhalte von FK-Entwicklung ... 22
Tabelle 3 Rangliste der Inhalte von FK-Entwicklung differenziert nach Zielgruppen,
sortiert nach Mittelwerten ... 23
Tabelle 4: Kompetenzmodelle von drei bekannten Organisationen... 24
Tabelle 5: Das Anforderungsprofil der FK nach 2000... 25
Tabelle 6: Vor- und Nachteile von Job Rotation ... 30
Tabelle 7: Vor- und Nachteile von Job Enlargement ... 32
Tabelle 8: Vor- und Nachteile des Rollenspiels ... 39
Tabelle 9: Vor- und Nachteile von Workshops... 43
Tabelle 10: Übersichtliche Darstellung der Methoden von FKE... 56
Tabelle 11: Ich-Zustände nach Berne... 57
Tabelle 12: Nutzen von Intervision für Individuum und Organisation... 62
Tabelle 13: Themenschwerpunkte im Einzelnen ... 90
Tabelle 14: Vier-Phasen-Modell der Konsensbildung im Überblick ... 93
Tabelle 15: Ablaufplan des Seminars zum Thema ,,erfolgreich führen" ...110
Anhangsverzeichnis
VII
Anhangsverzeichnis
Anhang 1: Fragen zum Seminarabschluss ...152
Anhang 2: Beurteilungsbogen für Trainer...153
Anhang 3: Seminarbeurteilung ...157
Anhang 4: Seminarzielsetzung ...158
Anhang 5: Transferbeurteilung ...159
Anhang 6: Vorgesetztenbeurteilung ...161
Anhang 7: Checkliste für einen Workshop...165
Anhang 8: Checkliste für Coaching ...166
Anhang 9: Broschüre der Roche Diagnostics GmbH zum Leadership Program...168
Anhang 10: Broschüre der SKP AG zum Outplacement für Fach- und
Führungskräfte ...179
Anhang 11: Selbsteinschätzung nach Persönlichkeitskriterien...185
Anhang 12: Fremdeinschätzung nach Persönlichkeitskriterien ...186
Anhang 13: Beispielgeschichte das beschriebene Seminar ...187
Abkürzungsverzeichnis
VIII
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
ABB
Asea Brown Boveri AG
ALP
Advanced Leadership Program
BDU
Bundesverband Deutscher Unternehmensberater
BLP
Basic Leadership Program
Bsp.
Beispiel
bspw.
beispielsweise
bzgl.
bezüglich
ca.
circa
CU
Corporate
Universities
d.h.
das
heißt
DV
Datenverarbeitung
ELP
Extended
Leadership
Program
et al.
et alii (und andere)
etc.
et cetera (und so weiter)
evtl.
eventuell
FC
Flipchart
f. folgende
ff. fortfolgende
FLP
First Leadership Program
FK
Führungskraft/Führungskräfte
FKE
Führungskräfteentwicklung
ggf.
gegebenenfalls
HR
Human
Resources
HRM
Human Resource Management
Hrsg.
Herausgeber
IBM
International Business Machines
i.d.R.
in der Regel
k. A.
keine Angabe
KPMG
Klynveld, Peat, Marwick und Goerdeler
MA
Mitarbeiter
MbO
Management by Objectives
MD
Management
Development
Nr.
Nummer
OE
Organisationsentwicklung
o.V.
ohne Verfasser
Abkürzungsverzeichnis
IX
PE
Personalentwicklung
Prof.
Professor
PW
Pinnwand
s. siehe
S. Seite
sog.
sogenannte
TA
Transaktionsanalyse
Tab.
Tabelle
TN
Teilnehmer
u.a.
unter
anderem
u.v.m.
und vieles mehr
Verf.
Verfasser/in
vgl.
vergleiche
WBT
Web Based Training
WWW
World Wide Web
z.B.
zum
Beispiel
zit. n.
zitiert nach
Einleitung
1
1 Einleitung
1
Die dynamische Entwicklung der Wirtschaft hat zu einer nachhaltigen
Veränderung in der Personalstruktur geführt. Sich rasch wandelnde
geschäftspolitische Umfelder rufen nach fachlich und menschlich immer
kompetenteren Führungskräften. Der Unternehmenserfolg wird besonders
dadurch bestimmt, wie Führungskräfte geschult, gefördert und motiviert werden.
Deshalb sind diese Aufgaben in den Mittelpunkt der Führungskräfteentwicklung
2
gerückt.
3
Führungskräfteentwicklung ist ein Herzstück der PE
4
. Maßgeschneiderte PE ist
ausschlaggebend um den dauerhaften Erfolg eines Unternehmens zu sichern.
Erfolgsversprechend ist PE jedoch nur wenn die Ziele und Inhalte der PE mit den
Zielen und Inhalten des Unternehmens übereinstimmen.
5
Der Schlüssel, um die Ziele des Unternehmens und die Ansprüche der
Mitarbeiter zu vereinen, ist das Führungsverhalten der Führungskräfte. Der Erfolg
des Unternehmens im Wettbewerb sowie seine weitere Entwicklung werden
wesentlich von der Mitarbeiterführung geprägt. Die ständige Überprüfung und
Weiterentwicklung von Führungskräften ist somit von großem Nutzen für jedes
Unternehmen.
6
1
In der vorliegenden Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit und Schreibfreundlichkeit auf
die gesonderte Aufführung der jeweils weiblichen Form verzichtet.
2
Auf die Entwicklungsstufen der FKE wird in dieser Arbeit nicht näher eingegangen. Siehe für eine
ausführliche Darstellung der FKE-Geschichte bspw. Stiefel, R.T.: Personalentwicklung KMU, 4. Aufl.,
Leonberg 2004, S. 2 f.
3
Dem Begriff FK-Entwicklung wird in der Literatur oft der Begriff Management Development
gleichgesetzt. FK-Entwicklung beinhaltet alle Maßnahmen, die das Denken und Handeln von FK
verbessert. Die FK-Entwicklung berücksichtigt dabei die persönlichen Anlagen und Bedürfnisse der
lernenden FK und orientiert sich an der strategischen Entwicklung des Unternehmens. (Vgl. o.V.,
Handbuch PE 87. Erg.-Lfg., 2003, 2A.1, S. 2).
4
PE umfasst Konzepte, Instrumente und Maßnahmen der Bildung, Lenkung und Förderung der
personellen Ressourcen von Organisationen, die zielorientiert geplant und realisiert werden. (Vgl.
Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit, München 2003, S. 354).
5
Vgl. Becker, M.: Die neue Rolle der PE, in: Personal, Heft 2, 2003, S. 17; ebenso o.V., Handbuch
PE, 87. Erg.-LfG., 2003, 2A.1, S. 2.
6
Vgl. IHK Würzburg,
http://www.wuerzburg.ihk.de/.html
, 29.07.2005, 10:23Uhr; auch Korndörfer, W.:
Unternehmensführungslehre, Wiesbaden 1999, S. 272.
Einleitung
2
Bedingt durch den wirtschaftlichen und technologischen Wandel sowie den
verstärkten Personalabbau, wird das Thema Führung immer wichtiger.
Führungskräfte sind angehalten alle Möglichkeiten zu nutzen, um den
Unternehmenserfolg zu sichern. Dazu gehören vor allem motivierte Mitarbeiter, die
sich für das Unternehmen und dessen Ziele einsetzen.
7
Nur motivierte Mitarbeiter sind gute Mitarbeiter. Gute Mitarbeiterführung ist
demnach ein Muss, da diese nicht unerheblich an der Motivation der Mitarbeiter
beteiligt ist. Potenziale freisetzen, Reibungen vermeiden, alle an einem Strang
ziehen zu lassen, all das schließt Führung mit ein. Dabei ist Führung kein
Persönlichkeitsmerkmal, sondern eine auf Talente basierende, gelernte
Fähigkeit, die ständig weiterentwickelt werden muss.
8
Daher stellt sich die Frage, wie Unternehmen ihre Führungskräfte erfolgreich schulen
können. Vorliegende Arbeit soll eine kleine Orientierungshilfe dafür sein.
1.1 Problemstellung
Strukturen, die bisher in sich eine fixe und feste Sicherheit boten, verlieren den
Boden unter den Füssen. Die Welt ist ein lebendiges System, das sich ständig
wandelt. Sämtliche Prozesse werden komplexer. Dieser Effekt spiegelt sich auch
in den Betrieben wider. Das Auftreten der Komplexität stellt hohe Anforderungen
an Führungskräfte.
9
Die Rahmenbedingungen ändern sich schneller, und der
Wandel ist weitreichender als in der Vergangenheit, was zu einem erhöhten
Problemdruck auf Führungskräfte führt.
10
7
Vgl. Dahl, H.-G.: Das Problem der konsequenten Führung, in: Personal, Heft 4, 2003, S. 34; ebenso
o.V.: Mit Erfolg wachsen, in: Capital, Heft 15, 2004, S. 71. Ergebnis einer Langzeitstudie der
internationalen Managementberatung Hewitt Associates, aufgrund von Untersuchungen der
Belegschaften von 100 globalen Unternehmen über einen Zeitraum von 5 Jahren.
8
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Dahl, H.-G.: Das Problem der konsequenten Führung,
in: Personal, Heft 4, 2003, S. 34; o.V., Handbuch PE, 87. Erg.-Lfg., 2003, 2A.1, S. 2; vgl. auch dazu:
4·2·3 Beratung & Training für die Wirtschaft GmbH,
www.423gmbh.de
, 29.09.2005.
9
Vgl. Miller, B.: Führen auf neuen Qualitätsebenen, in: WEKA Fachverlag für technische
Führungskräfte GmbH, Januar 2000, S.1 ff; Dick,P/Wunderer, R.: Personalmanagement Quo vadis?,
Neuwied 2000, S. 7.
10
Vgl. Oertig, M.: Dynamisches Personal-Management, Berlin, 1995, S.1; Zander, E.: Führung in
unruhigen Zeiten, in: Personal, Heft 4, 2003, S. 12 f.
Einleitung
3
Nachfolgend sollen einige Probleme aufgeführt werden:
a) Gesellschaftlicher
Wertewandel
Der Wertewandel mit seinem Trend Individualisierung stellt Unternehmen und
somit auch Führungskräfte vor neue Aufgaben, die es zu meistern gilt. Vor allen
Dingen wird hohe Führungskompetenz von den Führungskräften erwartet. Die
meisten Führungskräfte haben jedoch bis heute nur eindimensional geführt und
werden nicht plötzlich den Individualisierungsanforderungen von morgen
nachkommen können. Hier ist es die Pflicht der Unternehmen, ihre Führungskräfte
zu unterstützen.
11
Aktives Führen bedeutet sich mit jedem Mitarbeiter individuell auseinander zu
setzen. Dies erfordert jedoch die Bereitschaft der Führungskraft, sich über das
eigene Verhalten, die eigenen Schwächen und Fehler Gedanken zu machen und
sich auch selbst einzugestehen, nicht immer mehr zu wissen als der eigene
Mitarbeiter. Führung der Mitarbeiter durch Führungskräfte mit entsprechender
Kommunikationsfähigkeit, Sensibilität und emotionaler Intelligenz, trägt in
erheblichem Maße zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens bei.
12
Gute Führungskräfte müssen lernen, dass zu sein, was sie vorgeben zu sein und
auch das zu tun, was sie sagen. Eine gute Führungskraft muss in der heutigen Zeit
eine Persönlichkeit von völliger Klarheit und Integrität entwickeln. Sie muss
realisieren, dass sie ihre Ziele ohne die Mitarbeiter nicht erreichen kann und muss
wissen, wofür sie steht und an was sie glaubt.
13
Auffällig gestiegen sind die sozialen sowie die fachlichen Anforderungen an
Führungskräfte. Die gegenwärtigen Inhalte der Führungskräfteentwicklung spiegeln
diese gestiegenen Anforderungen wieder, diese sind z.B.: Mitarbeiterführung,
Persönlichkeitstraining sowie Techniken der Unternehmensführung.
14
11
Vgl. Niclas, F./ Pietschmann, B. P.: Impulse für erfolgreiche Führung, in: Personal, Heft 2, 2003,
S. 16.
12
Vgl. Dahl, H.-G.: Das Problem der konsequenten Führung, in: Personal, Heft 4, 2003, S. 35.
13
Vgl. Wheatley, M.: Kämpfen für ein neues Führungsdenken, in: Personal, Heft 1, 2003, S. 10.
14
Vgl. Becker, M.: Die neue Rolle der PE, in: Personal, Heft 2, 2003, S. 16.
Einleitung
4
b) Arbeitsmarktperspektiven
Ein weiteres Problem, das es unerlässlich macht Führungskräftetrainings
durchzuführen, ist der immer größer werdende Mangel an kompetenten Fach- und
Führungskräften sowie die demografische Entwicklung. Zukünftig wird es
Unternehmen kaum noch gelingen, ihre Kompetenzarchitektur nach den
altbewährten Mustern am Arbeitsmarkt zu regenerieren. ,,War for Talents" hat nie
aufgehört und verstärkt sich aktuell wieder zunehmend. Unternehmen denen es
gelingt, kompetente Fach- und Führungskräfte auszubilden, werden im
Innovationswettbewerb herausragen.
15
Nicht ohne Auswirkungen auf die Wirtschaft und somit auch auf die einzelnen
Unternehmen und Ihre Führungskräfte bleibt das steigende Durchschnittsalter der
Belegschaften. Der Arbeitsmarkt wird immer mehr von der demografischen
Entwicklung beeinflusst. Der Kurzbericht des Instituts für Arbeitsmarkt- und
Berufsforschung der Bundesanstalt für Arbeit (Stand: 1999) gibt einen ersten
Überblick über die zu erwartende demografische Entwicklung in Deutschland:
16
Im Hinblick auf den Bevölkerungsrückgang wird nach dem Jahr 2010 das
Angebot an Arbeitskräften deutlich zurückgehen.
Selbst hohe Zuwanderungen und Frauenerwerbsquoten könnten diese
Entwicklung nicht aufhalten.
Das Durchschnittsalter des Erwerbspersonenpotenzial steigt an.
17
Der Bericht geht davon aus, dass das Arbeitskräfteangebot, infolge der
demografischen Entwicklung langfristig sinken wird.
15
Vgl. Kottmann, M./Staudt, E.: PE auf neuen Wegen II, in: Personal, Heft 1, 2003, S. 38; ebenso
Oertig, M.: Dynamisches Personal-Management, Berlin 1995, S. 4; und Schwuchow, K./Gutmann, J.:
Jahrbuch Personalentwicklung, München 2005
16
Vgl. Harms, M.: Internationale Rekrutierung von Hochschulabsolventen, 1. Aufl., Wiesbaden 2002,
S. 56; sowie Goldberg, B.: Ältere Arbeitskräfte
,
in: Campus Management, Band 1, Frankfurt/Main
2003, S. 68.
17
Vgl. hierzu Harms, M.: Internationale Rekrutierung von Hochschulabsolventen, 1. Aufl., Wiesbaden
2002, S. 56, zit. nach Fuchs / Thon (1999); ebenso Baethge, H.: Deutschland in Not, in: Capital, Heft
11, 2002, S. 18 f.
Einleitung
5
Abbildung 1 zeigt eine Prognose des statistischen Bundesamts bzgl. der Entwicklung
der Altersstruktur auf :
20,1
45,3
17,1
21,3
46,3
15,5
24,2
44,1
14,5
27,9
39,4
13,9
27,6
38
12,9
27,6
35,4
12,1
2002 2010 2020 2030 2040 2050
Entwicklung der Altersstruktur
(Angaben in Millionen)
Unter 20-Jährige
20- bis unter 60-
Jährige
60-Jährige und Ältere
Abbildung 1: Entwicklung der Altersstruktur
18
Quelle: Werner, F.: Die demografische Entwicklung und Ihre Auswirkungen auf die
Personalarbeit der Commerzbank, in: Personalführung, Heft 3, 2006, S. 22.
c) Wirtschaftlicher
Wandel
Wesentliche Gründe für den kontinuierlichen Wandel sind in der gestiegenen
Markt- und Technologiedynamik, der zunehmenden Globalisierung sowie in
einem tendenziell erhöhten ökologischen Bewusstsein und veränderten
Werthaltungen zu sehen.
19
Organisationen werden zunehmend internationaler. Ein Indiz für die fortschreitende
Internationalisierung der deutschen Unternehmen ist die Zunahme internationaler
Unternehmensübernahmen sowie Fusionen.
Eine
Konsequenz der
Globalisierung ist das Aufeinandertreffen unterschiedlicher Kulturen. Außerdem
unterstützt sie die Verschärfung des Wettbewerbs und den internationalen Know-
18
Statistisches Bundesamt 2003, Prognose bei einer unterstellten Zuwanderung von jährlich 200 000
Menschen und einer Lebenserwartung von durchschnittlich 81,1 Jahren für Männer und 86,6 Jahren
für Frauen.
19
Vgl. Mudra, P.: Personalentwicklung Integrative Gestaltung betrieblicher Lern- und
Veränderungsprozesse, München 2004, S. 1; sowie Welge, M.K./Häring, K./Voss, A.: Management
Development, Stuttgart 2000, S. 5.
Einleitung
6
How-Transfer. Führungskräfte müssen sich dieser Herausforderung stellen und
vermehrt zum globalen Denken und lokalen Handeln übergehen.
20
d)
Technologischer und organisatorischer Wandel
Der Prozess des technischen Wandels versteht sich als dynamische Abfolge von
Ungleichgewichten.
21
Im Vordergrund des technologischen Wandels stehen Lean Management
22
und
Business (Process) Reengineering
23
. Eine Reaktion auf zeit- und kostenbedingte
Wettbewerbsverluste. Einige Konsequenzen hieraus sind eine Verflachung von
Hierarchien,
verstärkte
Teamarbeit,
konsequente
Kundenorientierung,
Verantwortungsübertragung ,,nach unten", eine positive Haltung gegenüber
Veränderungen, permanentes Lernen etc. Damit erhöhen sich die Anforderungen
an Qualifikation und Flexibilität der Mitarbeiter und Führungskräfte.
24
20
Vgl. Oertig, M.: Dynamisches Personal-Management, Berlin 1995, S. 2 f.; ebenso Dick,
P./Wunderer, R.: Personalmanagement Quo vadis?, Neuwied 2000, S. 7 ff.
21
Vgl. Mudra, P.: Personalentwicklung Integrative Gestaltung betrieblicher Lern- und
Veränderungsprozesse, München 2004, S. 1
22
Das Ziel von Lean Management ist die Schaffung ,,schlanker Unternehmen" Merkmale: flache
Hierarchien, kürzere Entscheidungswege, kontinuierliche Verbesserung aller Unternehmensprozesse.
(vgl. Korndörfer, W.: Unternehmensführungslehre, Wiesbaden 1999, S. 49).
23
Business (Process) Reengineering Ziel: leistungs- und kundenorientierte Neugestaltung zentraler
Geschäftsprozesse. (Vgl. Korndörfer, W.: Unternehmensführungslehre, Wiesbaden 1999, S. 49).
24
Vgl. Oertig, M.: Dynamisches Personal-Management, Berlin 1995, S. 2 f.
Einleitung
7
Abbildung 2 stellt eine Zusammenfassung der Probleme dar:
Abbildung 2: Problemdruck auf Führungskräfte
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Oertig, M.: Dynamisches Personal-Management,
Berlin 1995, S. 5.
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Ein Ziel der Arbeit ist es, angesichts der beschriebenen Problemstellung, zunächst
aus literaturgestützten Überlegungen heraus, die Notwendigkeit der Durchführung
von Führungskräftetrainings, für Unternehmen und für die Führungskraft selbst,
aufzuzeigen. Dazu wird das Instrument Führungskräfteraining analysiert sowie die
gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen für Führungskräfte aufgezeigt.
Der Leser soll mit dieser Arbeit einen Überblick über die Ziele, Inhalte und
Methoden von Führungskräftetrainings erhalten, weshalb diese in Kapitel 2
übersichtlich dargestellt werden.
Problemdruck
auf
Führungskräfte
Gesellschaft-
licher
Wertewandel
Arbeitsmarkt-
perspektiven
Technologischer
und
organisatorischer
Wandel
Wirtschaftlicher
Wandel
Einleitung
8
In dem sich anschließenden praktischen Teil der Arbeit, findet anhand aktueller
Praxisbeispiele einiger Unternehmen, ein Vergleich zwischen Theorie und Praxis
statt. Es wird demonstriert, wie Unternehmen Führungskräftetraining in der Praxis
durchführen, um einen besseren Realitätsbezug herzustellen.
Sekundäre Zielsetzung des praktischen Teils ist die Entwicklung eines
zweitägigen Seminarkonzeptes zu dem Thema ,,erfolgreich führen", welches die
Möglichkeit der praktischen Nutzung für Personaler oder Trainer
bieten soll. Somit
kann diese Arbeit als eine Art Handbuch für die Praxis fungieren.
Zusammenfassend lassen sich die Zielsetzungen der Arbeit mit Hilfe folgender
Fragen konkretisieren:
Welche Ziele, Inhalte, Themen und Methoden beinhalten Führungskräfte-
trainings?
Welchen gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen müssen sich
Führungskräfte stellen?
Wie wird Führungskräftetraining als Instrument der modernen PE in der Pra-
xis umgesetzt?
Wie könnte ein Seminarkonzept zu dem Thema ,,erfolgreich führen" ausse-
hen?
Einleitung
9
Aus oben genannten Zielsetzungen lassen sich nachstehende Schlüsselziele der
Arbeit ableiten:
Bedeutung der Durchführung von Führungskräftetrainings, für das
Unternehmen und die FK selbst, darzulegen.
Analyse des Instruments ,,Führungskräftetraining".
Aufzeigen gegenwärtiger und zukünftiger Herausforderungen für
Führungskräfte.
Vergleich von Theorie und Praxis des Führungskräftetrainings anhand
aktueller Praxisbeispiele einiger Unternehmen.
Entwicklung eines zweitägigen Seminarkonzeptes zum Thema
,,erfolgreich führen" als Leitfaden für Trainer oder Personalentwickler mit
der Möglichkeit der Umsetzung in die Praxis.
Abbildung 3: Schlüsselziele der Arbeit
Quelle: Eigene Darstellung
Es soll bereits an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, dass die Komplexität des
Untersuchungsgegenstandes sowie die Vielschichtigkeit der Unternehmenspraxis
keine allgemeingültigen Lösungen zur Gestaltung von Führungskräftetrainings
zulassen.
1.3 Aufbau der Arbeit
Vorliegende Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Neben Abschnitt eins, der den
Leser in die Problematik einführen soll und Aufschluss über die Zielstellung gibt,
umfasst die Arbeit vier weitere Kapitel.
Kapitel zwei dient der Darstellung von Führunsgkräftetraining mit seinen Zielen,
Inhalten und Methoden. Der Abschluss des zweiten Kapitels widmet sich den
gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen denen sich Führungskräfte
zu stellen haben.
Einleitung
10
Im dritten Kapitel wird auf die praktische Umsetzung eingegangen, anhand von
Praxisbeispielen diverser Unternehmen. Aus den theoretischen Grundlagen
heraus, wird im vierten Kapitel ein Seminarkonzept entwickelt, welches zugleich
als Leitfaden für Personalentwickler oder Trainer in der Praxis verwendet werden
kann.
Der letzte Teil dieser Arbeit (Kapitel 5) beinhaltet eine Schlussbetrachtung, in der
die gewonnenen Kenntnisse noch einmal zusammengefasst dargestellt werden
und ein Ausblick auf die zukünftige Entwicklung von Führungskräftetraining
gegeben wird.
Der Aufbau der Arbeit wird in Abbildung 4 nochmals zusammengefasst dargestellt,
um als roter Faden durch die Arbeit zu führen:
Abbildung 4: Aufbau der Arbeit
Quelle: Eigene Darstellung
Durchführung von
Führungskräftetraining in der Praxis
Einleitung
Zusammenfassung und Ausblick
Ziele, Inhalte und Methoden von
Führungskräftetrainings sowie die
gegenwärtigen und zukünftigen
Herausforderungen an Führungskräfte
Seminarkonzept zum Thema
,,erfolgreich führen"
Einleitung
11
1.4 Methodische Vorgehensweise
,,Die Theorielandschaft mutet wie eine Waldlichtung an, auf der verschiedene Pilze
sprießen. Kaum eine Theorie baut auf der anderen auf. Bestenfalls wird
Bestehendes kritisiert, seltener jedoch widerlegt, aber immer wieder wurden
ergänzende Theorien vorgeschlagen"
25
H. Hansen
Zwar bezieht sich Hansen mit seinem Zitat im Original auf Organisationstheorien,
trotzdem lässt sich dieses problemlos auf personalwirtschaftliche Theorien
übertragen. Die meisten theoretischen Ansätze der Personalwirtschaft, können eher
als Ordnungsschemata bezeichnet werden, nicht aber als ,,Theorie". Somit kommt
ihnen am ehesten der Status eines theoretischen Bezugsrahmens zu. Die Funktion
dessen liegt im Wesentlichen darin, in bestimmten Bereichen der Realität das
Denken zu ordnen und deren empirische Forschung zu lenken.
26
Im Rahmen der vorliegenden Diplomarbeit hat sich die Autorin dafür entschieden,
sich zunächst einen Überblick über die ,,gängigen" Theorien der
Personalentwicklung zu verschaffen und sich im Anschluss auf diejenigen zu
konzentrieren, die als theoretischer Bezugsrahmen für diese Arbeit einen
Mehrwert versprechen.
25
Hansen, H.: Organisationeller Wandel und Personalbedarf: Unternehmensstrategien und
Beschäftigungssituation Ende der neunziger Jahre, Opladen 2000, S. 54.
26
Harms, M.: Internationale Rekrutierung von Hochschulabsolventen, 1. Aufl., Wiesbaden 2002, S.
13.
Einleitung
12
Bezüglich der Materialbeschaffung bedarf es bei einer wissenschaftlichen Arbeit,
einer genauen Überlegung. Ulrich Paetzel hat hierfür einen Weg vorgeschlagen, der
nachfolgend veranschaulicht werden soll:
Abbildung 5: Die Wege der Materialsuche
Quelle: Paetzel, U.: Wissenschaftliches Arbeiten, in: Pepels, W. (Hrsg.), 1. Aufl., Berlin 2001,
S. 29.
Nachschlagewerke geben nicht nur eine kurze inhaltliche Zusammenfassung,
sondern auch einen ersten allgemeinen Überblick, evtl. sogar Literaturhinweise,
die auf die zum Thema vorhandene Standardliteratur hinführen.
2 Literaturnachweise
(Klassisch: Bücher, Zeitschriften)
Bibliografien
1 ,,
Inhaltlicher Überblick
erste Ansatzpunkte:
Nachschlagewerk
3
Zusatzquellen
(Periodika, Fachinstitutionen, Internet)
Spezifische Publikationen
4
Standortermittlung
Bibliothekskataloge
(Kartei, Mikrofilme, digital)"
Einleitung
13
Grundsätzlich lassen sich nachstehende Kategorien von Nachschlagewerken
unterscheiden:
· Allgemeinlexika sie sind behilflich, einen allerersten Zugriff zu erhalten und
Informationen über fremde Sachgebiete zu verschaffen. Bsp. für gängige
Lexika sind: Brockhaus Enzyklopädie, die große Bertelsmann Lexikothek, etc.
· Fachlexika geben einen ersten fachthemenbezogenen Überblick.
· Wörterbücher sie dienen dazu, Wörter evtl. wegen der richtigen
Schreibweise oder die Bedeutung des Wortes nachzuschlagen.
27
Bibliografien sind Zusammenstellungen von Zeitschriften, Büchern und weiteren
Schriften, die zu einem bestimmten Thema oder Fachgebiet erschienen sind. Für die
Anfertigung wissenschaftlicher Arbeiten sind zwei Kategorien von Bibliografien
sehr wichtig:
· Spezialbibliografien erfassen den Teil der Literatur, der aus dem universitären
Bereich stammt und außerhalb des Buchhandels veröffentlicht wurde.
· Fachbibliografien
Periodika, Fachinstitutionen, Internet bieten weitere Möglichkeiten der
Materialbeschaffung. Jahrbücher haben den längsten Erscheinungsrhythmus. Bei
Recherchen über das Internet, muss man sich vergewissern, dass man auf
verlässliche und wissenschaftlichen Standards genügenden Quellen zugreift.
Bibliothekskataloge stellen einen zusätzlichen sehr großen Bereich der
Materialsuche dar.
28
27
Vgl. Paetzel, U.: Wissenschaftliches Arbeiten, in: Pepels, W. (Hrsg.), 1. Aufl., Berlin 2001, S. 29 ff;
sowie Ebster, C./Stalzer, L.: Wissenschaftliches Arbeiten für Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler, 2.
Aufl., Wien 2003, S. 45 f.
28
Vgl. Paetzel, U.: Wissenschaftliches Arbeiten, in: Pepels, W. (Hrsg.), 1. Aufl., Berlin 2001, S. 32 ff;
ebenso Ebster, C./Stalzer, L.: Wissenschaftliches Arbeiten für Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler,
2. Aufl., Wien 2003, S. 47 f.
Einleitung
14
Zur Veranschaulichung der unterschiedlichen Arten von Literatur dient nachstehende
Abbildung 6:
Bücher Gesetze Forschungsberichte Periodika Fachstatistiken Sonstiges
Monographien Universitär Jahrbücher
Sammelwerke Außeruniversitär Fachzeitschriften
Magazine
Abbildung 6: Arten von Literaturen
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an
Ebster
, C./Stalzer, L.: Wissenschaftliches
Arbeiten für Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler, 2. Aufl., Wien 2003, S. 44.
Nach der Suche und dem Beschaffen des Materials folgt die Materialauswahl.
Zunächst gilt es, den eigenen Anspruch an das Werk entsprechend der
Fragestellung der anzufertigenden Arbeit zu klären.
Das jeweilige Werk sollte auf nachstehende Kriterien geprüft werden:
29
,,Autor
Verlag/Reihe
Erscheinungsjahr
Gliederung/Überschriften
Einleitung
Ausgewählte Passagen
In Kontrast zu den selbst formulierten Ansprüchen und Fragen, die beant-
wortet werden sollen".
30
Im Anschluss an die Materialauswahl folgt die Materialauswertung. Zuerst wird das
ausgesuchte Material diagonal gelesen und anschließend die entscheidenden
Schriften intensiv gelesen. Die wichtigen Texte werden schriftlich, entweder auf
29
Vgl. hierzu Paetzel, U.: Wissenschaftliches Arbeiten, in: Pepels, W. (Hrsg.), 1. Aufl., Berlin 2001, S.
45.
30
Paetzel, U.: Wissenschaftliches Arbeiten, in: Pepels, W. (Hrsg.), 1. Aufl., Berlin 2001, S. 45.
L i t e r a t u r
Einleitung
15
Karteikarten oder im PC, festgehalten. Danach gilt es alle Unterlagen systematisch
zu ordnen und im Zugriff zu halten.
31
In der Marktforschung wird eine bestimmte Vorgehensweise bei der
Datengewinnung befürwortet. Zunächst gilt es zu klären, aus welchen
Informationsquellen Daten erhoben werden können. Hierbei stellt sich die Frage:
ob bereits Informationen/Daten vorliegen oder
ob erst Informationen/Daten gesammelt werden müssen?
32
Koch empfiehlt dabei folgendes Vorgehen:
Zuerst Erfassung und Bewertung von internen und externen Datenquellen
Sekundärforschung
danach Formulierung einer Studie zur Erhebung noch mangelnder Informationen
Primärforschung
33
Demnach greift die Sekundärforschung auf vorhandenes Datenmaterial zurück,
welches bereits früher für andere oder ähnliche Zwecke erhoben wurde.
Die Primärforschung hingegen, erhebt originäre Daten unter festgelegten
Zielvorgaben.
34
Bei der vorliegenden Arbeit, kann die Autorin mittels Sekundärforschung auf
umfassendes Datenmaterial zurückgreifen. Dieses gilt es, nach der o.g. Weise, zu
erfassen und auszuarbeiten. Primärforschung wird bei dieser Arbeit gänzlich
außer Acht gelassen.
35
31
Vg. Paetzel, U.: Wissenschaftliches Arbeiten, in: Pepels, W. (Hrsg.), 1. Aufl., Berlin 2001, S. 47;
sowie Ebster, C./Stalzer, L.: Wissenschaftliches Arbeiten für Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler, 2.
Aufl., Wien 2003, S. 44.
32
Vgl. Koch, J.: Marktforschung, 3. Aufl., München/Wien 2001, S. 58.
33
Vgl. ebenda.
34
Vgl. Koch, J.: Marktforschung, 3. Aufl., München/Wien 2001, S. 58.
35
Primärforschung wird in dieser Arbeit nicht weiter behandelt. Zur Vertiefung kann auf Koch, J.:
Marktforschung, 3 Aufl., München/Wien 2001, S. 64 oder Weis, H.C./Steinmetz, P.: Marktforschung,
Ludwigshafen 1998, S. 71 f und S. 133 zurückgegriffen werden.
Einleitung
16
Die Sekundärforschung unterscheidet folgende Datenquellen:
Abbildung 7: Datenquellen der Sekundärforschung
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Koch, J.: Marktforschung, 3. Aufl.,
München/Wien 2001, S. 59.
Der Vorteil der Sekundärforschung liegt darin, dass die Informationen bereits
vorliegen, und somit i.d.R. kostengünstiger und schneller als die
Primärforschung durchgeführt werden kann.
Für das Fundament dieser Arbeit liefern Fachbücher, Fachzeitschriften,
Sammelwerke und das Internet die erforderlichen Daten.
Interne Datenquellen
z.B. innerbetriebliche
Statistiken,
Außendienstberichte,
Kostenrechnungen usw.
Externe Datenquellen
z.B. amtliche Statistiken,
Veröffentlichungen,
Datenbanken usw.
Datenquellen der Sekundärforschung
Führungskräftetraining im Überblick
17
2 Führungskräftetraining im Überblick
Ohne das richtige Handwerkzeug wird bei vielen Führungskräften der Erfolg und
die Akzeptanz bei den eigenen Mitarbeitern ausbleiben.
36
Mittels gezielter
Förderungsmaßnahmen sollen handlungsorientierte Führungskräfte geschaffen
werden. Handlungskompetenz
37
setzt sich aus drei verschiedenen Kompetenzen
zusammen:
38
Abbildung 8: Kompetenztriade
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Kühlborn & Partner, www.fuehrungskraefte-
training.de/Fuehrung.htm, 20.09.2005
Unter Förderung der fachlichen Kompetenz wird die Vermittlung von
notwendigem Sachwissen über Inhalte und Steuerung eines zielgerichteten
Leistungserstellungs- und Leistungsverwertungsprozesses verstanden, sowie
36
Vgl. WBS Training AG,
http://www.wbstraining.de/d_offene-seminare.html
, 29.07.2005.
37
Kompetenzen befähigen zu selbstorganisiertem Lernen und Handeln. Sie sind nicht angeboren,
sondern meist Ergebnis unbewussten lebenslangen Lernens (Vgl. Heyse, V./Erpenbeck, J.: KODE® -
Kompetenz Diagnostik und Entwicklung, in: KommEnt Fachblatt für Persönlichkeits-, Team- und OE,
Heft 12, 09/2005, S. 20 ff.).
38
Vgl. Korndörfer, W.: Unternehmensführungslehre, Wiesbaden 1999, S. 273.
Handlungs-
kompetenz
Methodische
Kompetenz
Fachliche
Kompetenz
Soziale
Kompetenz
Führungskräftetraining im Überblick
18
über das wirtschaftliche, gesellschaftliche und ökologische Umfeld, über
bestimmte Handlungstechniken und Führungsinstrumente.
39
Methodische Kompetenz = wissen und anwenden methodischer
Vorgehensweisen. Analytisches, strukturiertes, logisches, kreatives und
kritisches Denken und Handeln sollen den Führungskräften durch Übung
entsprechender Fähigkeiten anerzogen werden.
40
Soziale Kompetenz = entsteht aus dem Zusammenwirken von ,,Selbst-Bewusst-
Sein", ,,Verantwortungs-Bewusst-Sein" und ,,Mündig-Sein". Führungskräfte
müssen lernen mit sozialen Begegnungssituationen umzugehen. Hierfür müssen
bestimmte Fähigkeiten im Bereich: Kommunikation, Kooperation, Arbeiten im
Team, Konflikte, Coaching u.a. auch Sensibilität, Selbstkontrolle und
Selbststeuerung gefördert werden.
41
Es ist wichtig Führungskräftetraining so zu konstruieren, dass sich für die
Teilnehmer ideale Möglichkeiten ergeben um
42
:
sich praxisrelevantes Führungswissen anzueignen
die bereits vorhandenen Führungsfähigkeiten gezielt weiterzuentwickeln
einen geeigneten Führungsstil zu erlangen, der der komplexen
Führungssituation entspricht.
Das folgende Kapitel behandelt die Ziele, Inhalte, Methoden und das
Ablaufprogramm von Führungskräftetraining. Unter dem Punkt ,,gegenwärtige und
zukünftige
Herausforderungen" werden die verschiedenen
Aspekte
gegenwärtiger und künftiger Veränderungen für Führungskräfte dargestellt.
39
Vgl. Olesch, G./Paulus, G.J.: Innovative Personalentwicklung in der Praxis, München 2000, S. 44 f.;
ebenso Korndörfer, W.: Unternehmensführungslehre, Wiesbaden 1999, S. 273; und Mudra, P.:
Personalentwicklung Integrative Gestaltung betrieblicher Lern- und Veränderungsprozesse,
München 2004, S. 79.
40
Vgl. Korndörfer, W.: Unternehmensführungslehre, Wiesbaden 1999, S. 273; Mudra, P.:
Personalentwicklung Integrative Gestaltung betrieblicher Lern- und Veränderungsprozesse,
München 2004, S. 79.
41
Vgl. Olesch, G./Paulus, G.J.: Innovative Personalentwicklung in der Praxis, München 2000, S. 44 f.;
ebenso Korndörfer, W.: Unternehmensführungslehre, Wiesbaden 1999, S. 273 f.
42
Vgl. Hohl, E. K./Knicker, T.: FK-Training aus Unternehmenssicht, in: Dahms, R. (Hrsg.): Handbuch
des FK-Managements, München 1994, S. 241.
Führungskräftetraining im Überblick
19
2.1 Ziele des Führungskräftetraining
Die Ziele des Führungskräftetraining richten sich für gewöhnlich nach den
jeweiligen Entwicklungszielen der Unternehmen und individuellen Zielen der
Führungskraft.
Führungskräfte sollen nach dem Training mit den Strategien moderner
Personalführung vertraut sein und durch eine wertschätzende und klare
Kommunikation ihre geplanten Ergebnisse erreichen. Weitere Ziele sind die
Führungskräfte zu befähigen Ihre Abteilung effektiv zu organisieren und zu
managen sowie ihre Mitarbeiter wirkungsvoll führen zu können.
43
Abbildung 9 stellt einige Ziele stichwortartig und übersichtlich dar:
Den Wandel gestalten
können
Kompetenz- und
Persönlichkeits-
entwicklung
Verbesserung der
Führungsqualität
mit ökonomischem
Erfolg
Ziele des Führungskräftetrainings
Abbildung 9: Ziele des Führungskräftetrainings
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an o.V., Handbuch PE, 87. Erg.-Lfg., 2003, 2A.1, S.
5.
2.1.1 Ziel 1: Den Wandel gestalten können
Unternehmen müssen sich fortwährend den instabilen Umweltbedingungen
anpassen, d.h. an politische und rechtliche Veränderungen (z.B. Osterweiterung
der EU), ökonomische Entwicklungen (z.B. Globalisierung), technologische
Trends (z.B. Biotechnologie) und nicht zu vergessen die soziokulturellen
Veränderungen (z.B. demografische Entwicklung).
Aus diesem Wandel heraus haben sich auch die Aufgaben von Führung geändert.
Die Rolle der Führungskraft hat sich vom oftmals autoritären Aufgabenverteiler
zum Visionär, Moderator und Motivator gewandelt.
43
Vgl. Raupach Consulting,
http://www.raupach.biz/tr-fuehrung.html
, 29.07.2005.
Führungskräftetraining im Überblick
20
Führungskräfte müssen Spielraum für selbst organisierte Entwicklungen lassen
und gleichzeitig Orientierung vermitteln und Grenzen setzen, um Chaos zu
vermeiden. Es gilt, klare Ziel- und Ergebnisorientierung vorzugeben, ohne die
Kreativität der Mitarbeiter zu beeinträchtigen. Ohne die Leistungsorientierung und
-verpflichtung zu vernachlässigen, müssen Führungskräfte vertrauensvoll und
sozialkompetent auf die Mitarbeiter zugehen. Die Ziele
des
Führungskräftetrainings werden durch diese Anforderungen definiert. Es genügt
nicht, Führungskräfte eine Toolbox an Fähigkeiten anzutrainieren.
,,Tools" wie Gesprächsführung, Zeitmanagement etc. sind unverzichtbar, müssen
jedoch durch entwickelte Führungspersönlichkeiten angewendet werden, die in
komplexen und widersprüchlichen Situationen verantwortungsvoll und
eigenständig den richtigen Ausgleich finden.
44
2.1.2 Ziel 2: Kompetenz- und Persönlichkeitsentwicklung
Kompetenzentwicklung beinhaltet das Training von Kenntnissen und
Fähigkeiten zur Bewältigung von Führungsaufgaben. Durch die Art und Weise
ihrer Vermittlung sollen sie gleichzeitig einen Beitrag zur
Persönlichkeitsentwicklung leisten. So kann das Tool ,,Zeitmanagement"
beispielsweise in der Vermittlung von Techniken zur übersichtlichen
Visualisierung und sinnvoller Planung von Terminen stehen.
Persönlichkeitsentwicklung besteht darin, die wichtigen Ereignisse im eigenen
Leben von den unwichtigen unterscheiden zu lernen und den wichtigen Dingen
genügend Zeit einzuräumen. Das persönliche Zeitmanagement muss mit dem
unternehmerischen Zeitmanagement abgestimmt werden, unter Einhaltung einer
gesunden Work-Life-Balance.
45
2.1.3 Ziel 3: Verbesserung der Führungsqualität mit ökonomischem Erfolg
Hohe Führungsqualität zeichnet sich durch eine effektive und ausgeglichene
Gestaltung der Funktionen Planung,
Organisation,
Koordination,
Personaleinsatz und entwicklung sowie Führung und Kontrolle aus, die
ökonomisch und sozialhumanistisch zu guten Ergebnissen führen.
44
Vgl. o.V., Handbuch PE, 87. Erg.-Lfg., 2003, 2A.1, S. 5 f.
45
Vgl. o.V., Handbuch PE, 87. Erg.-Lfg., 2003, 2A.1, S. 5 f. Work-Life-Balance bezeichnet die Balance
zwischen Berufs- und Familienleben.
Führungskräftetraining im Überblick
21
Zugleich ist durch hinreichende Forschung belegt, dass Mitarbeiter unter
menschengerechter Führung auf Dauer bessere Leistungen erbringen.
Mitarbeiter die Leistungen von sich aus erbringen, sind produktiver als solche,
denen Führungskräfte durch Zwang und Anweisungen Leistungen abverlangen,
insbesondere in den ökonomisch wertvollen Bereichen Kreativität und
Selbstorganisation. Daraus lassen sich Ziele der Führung ableiten, wie bspw.:
Verbesserung der Unternehmenskultur, Gestaltung des täglichen Umgangs im
Betrieb nach den Bedürfnissen und Interessen der Mitarbeiter.
46
In der Führungskräfteentwicklung werden folgende Ziele unterschieden:
Betriebliche Einzelziele
Individuelle Einzelziele
In Tabelle 1 werden die Ziele genauer definiert:
Betriebliche Einzelziele
Gewährleistung des notwendigen Bestands an Führungskräften
Aufzeigen von Fehlbesetzungen in den Führungsebenen
Verbesserung des innerbetrieblichen Kooperations- und
Kommunikationsverhaltens der Führungskraft
Motivation der Führungskraft
Beeinflussung des Leistungsverhaltens der Führungskraft
Individualziele
Sicherung der beruflichen Perspektiven
Förderung der Persönlichkeitsentwicklung und Selbstverwirklichung
Identifikation mit den Inhalten und Aufgaben der Führungstätigkeiten
Schaffung karrierebezogener Voraussetzungen
Tabelle 1: Ziele der Führungskräfteentwicklung
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Becker, M.: Personalentwicklung, Stuttgart
1999, S. 214.
46
Vgl. o.V., Handbuch PE, 87. Erg.-Lfg., 2003, 2A.1, S. 7, zit. nach Büser (1999).
Führungskräftetraining im Überblick
22
2.2 Inhalte und Themen des Führungskräftetraining
Die Inhalte der Führungskräfteentwicklung richten sich generell nach der
strategischen Unternehmensentwicklung. Die Perspektive sollte jedoch nicht nur
auf das eigene Unternehmen begrenzt sein, da sonst eine sog. ,,Betriebsblindheit"
droht. Es werden hier allgemeine Trends der Führungskräfteentwicklung
aufgezeigt, die sich durch aktuelle Untersuchungen ergeben haben. Das Thema
,,Change Management" hat sich auf Grund einer Umfrage als wichtigster Aspekt
von Führung herauskristallisiert.
Die folgende Rangliste von Inhalten ist das Ergebnis einer Studie an der 297
Unternehmen beteiligt waren (Mittelwerte auf der Basis einer fünfstufigen Skala von
1 = Bedarf sinkt bis 5 = Bedarf steigt):
47
47
Vgl. o.V., Handbuch PE, 87. Erg.-Lfg., 2003, 2A.1, S. 8, zit. nach Voss/Häring/Welge (2000), S. 19;
ebenso Claßen/Kern/Wieneke: HR Strategiethemen 2002/2005, in: Cap Gemini Ernst & Young
(Hrsg.): Human Resources Management 2002/05, Berlin 2002, S. 15.
Thema 1
Change Management (4,52)
Thema 2
Strategisches Management (4,21)
Thema 3
Internationalisierung/Globalisierung (4,11)
Thema 4
Innovationsmanagement (4,09)
Thema 5
Projektmanagement (4,01)
Thema 6
Mitarbeiterführung (4,01)
Thema 7
Marketing/Sales Management (3,93)
Thema 8
Persönlichkeitsmanagement (3,87)
Thema 9
Interkulturelles Management (3,82)
Thema 10
Personalmanagement (3,79)
Thema 11
General Management (3,61)
Thema 12
Kommunikation für Führungskräfte (3,56)
Thema 13
Qualitätsmanagement (3,48)
Thema 14
Controlling (3,42)
Thema 15
Beschaffungs-/Logistikmanagement (3,30)
Thema 16
Öffentlichkeitsmanagement/Investor Relations (3,30)
Thema 17
Finanzmanagement (3,26)
Thema 18
Betriebswirtschaft (3,15)
Tabelle 2: Rangliste der Inhalte von Führungskräfteentwicklung
Quelle: o.V., Handbuch PE, 87. Erg.-Lfg., 2003, 2A.1, S. 8.
Führungskräftetraining im Überblick
23
Die Bedeutsamkeit der einzelnen Themen ist allerdings nicht für alle
Führungskräfte gleich.
Es ist zu beachten, dass jedes Unternehmen individuelle Merkmale aufzeigt, die
unterschiedliche Führungsstile verlangen und das Führungskräftetraining sich
an verschiedenen Zielgruppen orientiert, die im allgemeinen nach den vier
folgenden Gruppen unterschieden werden: Top-Management, mittlere
Führungsebene, Projektleiter und Führungsnachwuchs.
Daraus ergeben sich verkürzt nachfolgende Rangordnungen der wichtigsten und
unwichtigsten Inhalte von Führungskräfteentwicklung:
Top-Management und obere Ebenen
1.) Strategisches Management
2.) Change Management
3.) Mitarbeiterführung
...
16.) Finanzmanagement
17.) Beschaffungs-/Logistik-
management
18.) Betriebswirtschaft
Mittlere Führungsebene
1.) Change Management
2.) Innovationsmanagement
3.) Internationalisierung/Globalisierung
...
16.) General Management
17.) Beschaffungs-/Logistikmanagement
18.) Finanzmanagement
Projektleiter/Prozessmanager
1.) Change Management
2.) Projektmanagement
3.) Innovationsmanagement
...
16.) Finanzmanagement
17.) Öffentlichkeitsarbeit/ Investor
Relations
18.) Betriebswirtschaft
High Potentials/Führungsnachwuchs
1.) Change Management
2.) Strategisches Management
3.) Internationalisierung/Globalisierung
...
16.) Finanzmanagement
17.) Beschaffungs-/Logistikmanagement
18.) Betriebswirtschaft
Tabelle 3 Rangliste der Inhalte von Führungskräfteentwicklung differenziert nach
Zielgruppen, sortiert nach Mittelwerten
Quelle: o.V., Handbuch PE, 87. Erg.-Lfg., 2003, 2A.1, S. 8, zit. nach Voss/Häring/Welge
(2000), S. 20.
Diese Tendenzen geben zwar eine gute Orientierungshilfe dafür, welche Inhalte
von Führungskräften in den verschiedenen Positionen gegenwärtig beherrscht
werden müssen, jedoch ist es für die praktische Entwicklungsarbeit im
Unternehmen notwendig, die Inhalte individuell an die Strategie und die Kultur der
jeweiligen Organisation anzupassen. Beispielsweise muss in jedem Betrieb
Change Management von der Führungskraft beherrscht werden, fraglich ist nur,
mit welchen spezifischen Kompetenzen Change Management in den einzelnen
Führungskräftetraining im Überblick
24
Organisationen von Führungskräften umgesetzt wird. So kann das Thema
,,Change Management,, auf sehr unterschiedliche Art und Weise mit erheblich
abweichenden Schwerpunkten vermittelt werden, je nachdem, ob Change-
Prozesse hierarchisch oder dezentral, kunden- oder prozessorientiert umgesetzt
werden.
In der folgenden Tabelle sind Kompetenzmodelle von drei bekannten
Organisationen dargestellt:
ABB
IBM
KPMG
Innovation/Kreativität
Teamworking Skills
Kundenorientierung
Kommunikationsfähigkeit
Flexibilität
Arbeitsqualität
Leadership
Fachkenntnisse
Team Leadership
Teamwork
Zielgespräche
Business Skills
Mitarbeiterentwicklung
Management
Persönlichkeitsentwicklung
Sozialkompetenz
Tabelle 4: Kompetenzmodelle von drei bekannten Organisationen
Quelle: o.V., Handbuch PE, 87. Erg.-Lfg., 2003, 2A.1, S.12, zit. nach Sarges (2002), S. 293.
Es ist notwendig Unterkategorien zu den einzelnen Kompetenzen zu bilden, da
diese sehr abstrakt formuliert sind. Sozialkompetenz kann in die drei
Unterkategorien Kommunikations-, Kooperations- und Koordinationsfähigkeit
gegliedert werden.
Kommunikationsfähigkeit kann durch beobachtbare Kriterien im Trainingsalltag
bewertbar gemacht werden, z.B.:
48
hört anderen zu/lässt andere ausreden
moderiert Diskussionen
hält Blickkontakt
kommuniziert mit angebrachter Körpersprache etc.
48
Vgl. o.V., Handbuch PE, 87. Erg.-Lfg., 2003, 2A.1, S. 12.
Führungskräftetraining im Überblick
25
Kompetenzmodelle definieren einheitliche unternehmensweite Kriterien. Es ist
sehr aufwendig Kompetenzmodelle zu erstellen, aber auch sehr hilfreich um die
Kompetenzen von Führungskräften zu beurteilen und zu fördern. Sie bilden eine
langfristige Grundlage, um Orientierung zu vermitteln und eine Zersplitterung
von einzelnen Maßnahmen zu vermeiden.
49
In Tabelle 5 wird das Anforderungsprofil der Führungskraft nach 2000 dargestellt,
in der auf die einzelnen Kompetenzbereiche eingegangen wird und mögliche
Inhalte von Führungskräftetrainings abgeleitet werden können:
Fachliche Kompetenz
-
Fachwissen in Abhängigkeit der jeweiligen Aufgabenstellung (z.B. kaufmännische, juristische,
technische Fachgebiete);
-
Kenntnisse der Unternehmensführung;
-
Betriebswirtschaftliche Kenntnisse;
-
Gesamtwirtschaftliche Entwicklungen einschätzen;
-
Kenntnisse im Arbeits- und Sozialrecht;
-
Ein bis zwei Fremdsprachen beherrschen etc.
Methodische/Strategische Kompetenz
-
Beherrschung der Instrumente des operativen und strategischen Managements;
-
Entscheidungen treffen und vertreten, Strategien einleiten;
-
Erfolgskriterien definieren, Lösungsalternativen bewerten;
-
Handlungsfolgen abschätzen und Handlungseffizienz bewerten;
-
Methoden des Denkens beherrschen (Mind-Mapping, Suggestopädie u.a.);
-
Neue Wege des Selbstmanagements kennen (neues ,,Zeit"-Bewußtsein);
-
Neue Kommunikations- und Informationssysteme einsetzen;
-
Veränderungen/Entwicklungen erkennen und einschätzen;
-
Polaritäten im Gleichgewicht halten;
-
Qualitätsmanagements betreiben etc.
Soziale Kompetenz
-
Mitarbeitern Ziele und Arbeitsinhalte vermitteln;
-
Partizipation bei Ziel- und Strategiefindung zulassen;
-
Mitarbeiter informieren, Visionen kommunizieren;
-
Kommunikationsstrukturen steuern (koordinieren, moderieren, integrieren)
-
Selbstorganisation fördern;
-
Mitarbeiter motivieren, fördern und entwickeln etc.
Tabelle 5: Das Anforderungsprofil der Führungskraft nach 2000
Quelle: Jung, H.: Personalwirtschaft, 6. Aufl., München 2005, S. 862.
Anforderungsprofile werden heutzutage in den erweiterten Rahmen von
Kompetenzmodellen gestellt, die von der Unternehmensstrategie abgeleitet
49
Vgl. hierzu Schwuchow, K./Gutmann, J.: Jahrbuch Personalentwicklung, München 2005, S. 90.
Führungskräftetraining im Überblick
26
werden:
Grundlage sind die markt- und unternehmensspezifischen
Erfolgsfaktoren wie z.B. Internationalität, Kundennähe und Kostenorientierung.
Analog zur klassischen Aufgabenableitung werden die notwendigen und
erstrebenswerten
Teilkompetenzen abgeleitet. Anforderungen und
Kompetenzen unterscheiden sich darin, dass die Ergebnisse bei Kompetenzen
beobachtbar sein müssen, dadurch also gut für Zielvereinbarungen geeignet sind.
Die Themen von Anforderungen und Kompetenzen sind oftmals konform.
Kompetenzen beschreiben jedoch Fähigkeiten und Fertigkeiten, die messbar
sind.
50
Jochmann, Geschäftsführer Kienbaum Management Consultants, behauptet, dass
die einfache Definition von Anforderungsprofilen nicht mehr ,,in" ist.
Zukunftsorientierte Unternehmen stellen für ihre Führungskräfte Kompetenzmodelle
auf, die von der Unternehmensstrategie, Stärken-Schwächen-Analysen
51
und
Benchmarks
52
abgeleitet werden.
53
50
Vgl. Jochmann, W.: Leistungsbilanz des Management Audits, in: PERSONALmagazin, Heft 5, 2003,
S. 30.
51
Stärken-Schwächen-Analyse: auch als SWOT-Analyse bekannt Stärken/Schwächen/Chancen/
Risiken werden anhand eines Portfolios analysiert.
52
Benchmarking Konkurrenten werden als positives Vorbild genommen, mit dem Anliegen, die ,,best
practice" zu übernehmen um aus den Fehlern anderer zu lernen. (Vgl. Neuberger, O.: Führen und
führen lassen, Stuttgart 2002, S.187).
53
Vgl. Jochmann, W.: Leistungsbilanz des Management Audits, in: PERSONALmagazin, Heft 5, 2003,
S. 32.
Führungskräftetraining im Überblick
27
2.3 Methoden des Führungskräftetraining
Der Erfolg des Führungskräftetrainings hängt wesentlich von der Wahl der
richtigen Methode ab. Es gibt eine Vielzahl von Methoden, die sich wie folgt
systematisieren lassen:
Abbildung 10: Systematisierung der Trainingsmethoden
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Jung, H.: Personalwirtschaft, 6. Aufl., München
2005, S. 275.
Die verschiedenen Methoden sind zusammenhängend. Bspw. können bei ,,off the
job" Maßnahmen sowohl aktive als auch passive Methoden eingesetzt werden.
Der Vorteil von Methoden, die am Arbeitsplatz durchgeführt werden ist, dass sie
stärker anwendungsorientiert sind. Methoden außerhalb des Arbeitsplatzes
hingegen sind für die Vermittlung neuen Wissens besser geeignet.
Aktive und passive Methoden, nach dem Grad der Beteiligung der
Lernenden an der Erarbeitung des Lernstoffes.
Methoden der Einzel- oder Gruppenbildung, nach der Zahl der TN.
Methoden der Aus- und Weiterbildung am Arbeitsplatz (on the job)
oder außerhalb des Arbeitsplatzes (off the job), nach dem Lernort.
Interne oder externe Methoden, nach dem Träger der Maßnahmen.
Führungskräftetraining im Überblick
28
Weitere Maßnahmen des Trainings, die zunehmend einen höheren Stellenwert in
den Unternehmen einnehmen, sind:
Training ,,near the job"
Lernen in Projektarbeit und in Qualitäts-
zirkeln;
Training ,,out of the job" Vorbereitung von Mitarbeiter auf einen
internen oder externen Arbeitsplatzwechsel
oder
Maßnahmen, die den Übergang vom
Erwerbsleben in den Ruhestand erleichtern
sollen.
54
Training ,,parallel-to-the-job" MA werden bei der Durchführung ihrer
Aufgaben in Form qualifizierter Beratung
Unterstützt.
55
Trainingskonzepte off- oder near-the-job, die hausintern durchgeführt werden
sollen, benötigen eine leistungsfähige unternehmensinterne Trainingsabteilung,
die entsprechende Schulungsmittel konzipiert oder implementiert.
56
Abbildung 11 fasst die verschiedenen Trainingskonzepte übersichtlich zusammen:
Arbeitsplatz
als
Lernort
On-the-job
Enge räumliche,
zeitliche und
inhaltliche Nähe
zum Arbeitsplatz
Near-the-job
Räumliche,
zeitliche und zum
Teil inhaltliche Distanz
zum Arbeitsplatz
Off-the-job
Vorbereitung auf einen
internen oder externen
Arbeitsplatzwechsel
oder Ruhestand
Out-of-the-job
Unterstützung der
MA bei der Erfüllung
ihrer Aufgaben in Form
qualifizierter Beratung
Parallel-to-the-job
Trainingskonzepte
Abbildung 11: Trainingskonzepte
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit,
München 2003, S. 361 ff.; und Berthel, J.: Personalmanagement, 6. Aufl., Stuttgart 2000, S.
302 f.
54
Vgl. Berthel, J.: Personalmanagement, 6. Aufl., Stuttgart 2000, S. 303.
55
Vgl. Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit, München 2003, S. 361.
56
Vgl. ebenda.
Führungskräftetraining im Überblick
29
Die einzelnen Methoden der Konzepte werden in Abbildung 12 dargestellt:
Leitung von
Projektgruppen
Stellvertretung
Übernahme von
Sonderaufgaben
Job Enrichment
Job Enlargement
Job Rotation
On-the-job
Qualitätszirkel
Projektgruppen-
einsatz
Near-the-job
Erfahrungsaustausch-
gruppe
Selbststudium
Workshops
Lehrvorträge
Rollenspiele
Planspiel
Fallstudie
Off-the-job
Outplacement-
beratung
Ruhestandsberatung
Out-of-the-job
Mentoring
Coaching
Parallel-to-the-job
Methoden
der
Trainingskonzepte
Abbildung 12: Methoden der Trainingskonzepte
Quelle: Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit, München 2003, S. 361 ff.
2.3.1 Methoden des Trainings ,,on-the-job"
Diese Art von Methoden erfordern eine hohe Aktivität der Führungskraft und sind
in der Regel individuell auf die einzelne Führungskräfte ausgerichtet. Sie finden
für gewöhnlich unternehmensintern am Arbeitsplatz statt, nach dem Prinzip
,,learning-by-doing".
57
In der Regel ist das Training ,,on-the-job" für Unternehmen attraktiver, da es
kurzfristig angesetzt werden kann und die Beschäftigten neben der Lernleistung
auch noch Arbeitsleistung aufbringen. Zudem ist durch diese Verknüpfung die
Umsetzung in die tägliche Arbeit, der Transfer, gewährleistet.
57
Vgl. dazu Oppermann-Weber, U.: Handbuch Führungspraxis, Berlin 2001, S. 317 f.; ebenso Eisele,
B.: Job Rotation Erfahrungsbericht, in: Hofmann, L.M./Regnet, E. (Hrsg.): Innovative
Weiterbildungskonzepte, 3. Aufl., Göttingen 2003, S. 219 f.
Führungskräftetraining im Überblick
30
a) Job
Rotation
Job Rotation beschreibt die Methode des systematischen Arbeitsplatzwechsels
für einen festgelegten Zeitraum. Die Führungskraft erhält dadurch die Möglichkeit
zusätzliche Qualifikationen vermittelt zu bekommen sowie die eigenen
Fachkenntnisse und Erfahrungen zu erweitern. Das Lernen der Führungskraft
ist somit in den Führungsalltag integriert und kann kontinuierlich erfolgen. Durch
den ständigen Wechsel ist die Führungskraft gezwungen sich jedes Mal mit
neuen Mitarbeitern auseinander zu setzen, wodurch die Entwicklung des
Sozialverhaltens unterstützt wird.
58
Ziele der Job-Rotation
:
59
unterschiedliche Sichtweisen kennen zu lernen
Veränderungen handhaben zu können
bemüht und aktiv auf Mitarbeiter und Aufgaben immer wieder neu einzugehen
Selbstbewusstsein und Eigenmotivation zu stärken
Verbindung zu allen Fachgebieten des Unternehmens fachlich und
menschlich herzustellen
unternehmerisches Wissen aufzubauen.
Vorteile der Job Rotation
Nachteile der Job Rotation
FK erhalten Einblick in mehrere
Bereiche eines Unternehmens mit ständig
wechselndem Aufgabengebiet
Stockung des täglichen Arbeitsablaufes
aufgrund der Einarbeitung der neuen FK
Durch die neue FK kommen neue Ideen in
die Abteilung hinein
Programm setzt eine bestimmte
Mindestanzahl an MA voraus, damit die
Rotation funktioniert
Tabelle 6: Vor- und Nachteile von Job Rotation
Quelle: Mentzel, W.: Personalentwicklung, 2. Aufl., München 2005, S. 189 f.
Eine hohe Verweildauer auf der gleichen Position macht die einzelne
Führungskraft im Zeitablauf lernunfähiger und reduziert ihre Lernbereitschaft, was
58
Vgl. Bröckermann, R.: Personalführung Arbeitsbuch für Studium und Praxis, Köln 2000, S. 174;
ebenso: Berthel, J.: Personalmanagement, 6. Aufl., Stuttgart 2000, S. 274 ff.; und Mentzel, W.:
Personalentwicklung, 2. Aufl., München 2005, S. 174 und S. 188 f.
59
Vgl. Oppermann-Weber, U.: Handbuch Führungspraxis, Berlin 2001, S. 318.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Erscheinungsjahr
- 2006
- ISBN (eBook)
- 9783842802100
- DOI
- 10.3239/9783842802100
- Dateigröße
- 3.5 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Georg-Simon-Ohm-Hochschule Nürnberg – Betriebswirtschaft
- Erscheinungsdatum
- 2010 (August)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- führungsqualität persönlichkeitsentwicklung kompetenz supervision seminarplanung
- Produktsicherheit
- Diplom.de
