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Relationship Marketing für Kinder und Jugendliche bei Fußballvereinen am Beispiel des VfL Bochum 1848 e.V.

Diplomarbeit 2010 109 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Problemstellung und Gang der Untersuchung

2. Grundlagen des Relationship Marketing
2.1 Kundenbeziehungen aus Anbietersicht
2.1.1 Grundlagen und ökonomische Ziele des Relationship Marketing
2.1.2 Der Kundenbeziehungslebenszyklus als Erklärungsmodell
2.2 Kundenbeziehung aus Nachfragersicht
2.2.1 Relevanz der Nachfragersicht für das Unternehmen
2.2.2 Abgrenzung des Begriffs Kundenbindung aus Nachfragersicht
2.2.2.1 Ge- und Verbundenheit als Komponenten der Kundenbindung
2.2.2.2 Kundenloyalität als Verbundenheitskomponente
2.2.3 Psychologische Konsequenzen der Beziehungsbeurteilung aus Nachfragersicht
2.2.3.1 Kundenzufriedenheit als Treiber der Loyalität
2.2.3.1.1 C/D-Paradigma als Basismodell der Zufriedenheitsbildung
2.2.3.1.2 Kano-Modell als Mehrfaktorenmodell der Kundenzufriedenheit
2.2.3.2 Die Wirkung von Kundenzufriedenheit auf Loyalität
2.2.3.3 Identifikation als Treiber der Loyalität
2.2.3.3.1 Definition und theoretische Basis von Identifikation
2.2.3.3.2 Entstehung von Identifikation
2.2.3.3.3 Die Wirkung von Identifikation auf Loyalität
2.2.4 Verhaltenskonsequenzen der Nachfrager aus Anbietersicht
2.3 Das Grundmodell des Relationship Marketing

3 Relationship Marketing für Kinder und Jugendliche
3.1 Kinder und Jugendliche als aktuelle und zukünftige Konsumenten
3.2 Besonderheiten der jungen Konsumentengruppe
3.2.1 Besonderheiten des Kaufverhaltens
3.2.2 Entwicklung des Markenbewusstseins und der Konsumentensozialisation
3.2.3 Die sozialen Umwelteinflüsse auf das Potential der Markenbindung
3.2.4 Die Zufriedenheitsbildung bei der jungen Zielgruppe
3.3 Instrumente der Kundenbindung für Kinder und Jugendliche
3.4 Grenzen und auftretende Probleme bei der Bindung von Kindern und Jugendlichen

4 Vom Relationship Marketing zum Fan Relationship Marketing
4.1 Die Rolle der Fans für den ökonomischen Erfolg von Bundesligisten
4.2 Die Einordnung der deutschen Bundesliga in den globalen Fußballmarkt
4.3 Das Produkt „Bundesligafußball“
4.4 Der Fußballfan als Kunde
4.4.1 Die Identifikation von Fußballfans mit „ihrem“ Verein
4.4.2 Die Zufriedenheit von Fußballfans
4.4.3 Loyalität bei Fußballfans
4.4.3.1 Loyalität von Fans im Allgemeinen
4.4.3.2 Der Aufbau von Loyalität in der Kindheitsphase
4.4.3.3 Soziale Einflussfaktoren während der Kindheitsphase auf die Loyalitätsbildung zu Fußballmannschaften
4.4.3.4 Die Segmentierung von Fußballfans anhand der Loyalität
4.5 Instrumente der Kundenbindung für Fußballvereine
4.6 Grenzen der Kundenbindung bei Fußballfans
4.7 Integration der kinder- und fußballfanspezifischen Aspekte der Kundenbindung in das Grundmodell

5 Kundenbindung von Kindern und Jugendlichen beim VfL Bochum 1848 e.V. – ein Abgleich zwischen Theorie und Wirklichkeit
5.1 Die Geschichte des VfL Bochum 1848 e.V
5.2 Die Kundenbindungsmaßnahmen für Kinder und Jugendliche des VfL Bochum 1848 e.V
5.3 Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Kundenbindungsmaßnahmen im Vergleich zu Borussia Dortmund und FC Schalke 04

6 Fazit und Forschungsausblick

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Der Kundenlebenszyklus

Abb. 2: Erfolgskette des Unternehmens

Abb. 3: Das Konfirmations-/Diskonfirmations-Paradigma

Abb. 4: Identifikationsmodell nach Bhattacharya und Sen

Abb. 5: Grundmodell der Loyalitätsbildung

Abb. 6: Einflüsse auf das Konstrukt Fan-Identifikation

Abb. 7: Einflüsse auf das Konstrukt Fan-Zufriedenheit

Abb. 8: Modell der Kundenbindung von jungen Fußballfans

Abb. 9: Umsatzentwicklung durch langfristige Kundenbindung

Abb. 10: Zusammensetzung des Nettonutzens

Abb. 11: Das dynamisierte C/D Paradigma

Abb. 12: Das Kano-Modell als Mehrfaktorenmodell der Zufriedenheit

Abb. 13: Zuschauerentwicklung der Bundesliga in den letzten 10 Jahren

Abb. 14: Maskottchen Bobbi-Bolzer

1. Problemstellung und Gang der Untersuchung

In der Einleitung zu Nick Hornbys Roman „Fever Pitch“ wird in Bezug auf die Fußballbesessenheit des Protagonisten folgende Frage gestellt: „Warum hat die Beziehung, die als Schuljungenschwärmerei begann, beinahe ein Vierteljahrhundert überdauert, länger als irgendeine andere Beziehung, die ich freiwillig eingegangen bin?“[1]

Diese Frage besitzt auch für das Relationship Marketing deutscher Bundesligisten einen hohen Stellenwert. Neben der Frage, warum sich Fans langfristig an den Verein binden, sollten Vereine verstehen, wie man diese binden kann. Diese Arbeit befasst sich daher mit der Fragestellung, welche Möglichkeiten deutsche Bundesligisten, im Speziellen der VfL Bochum 1848 e.V., besitzen, eine langfristige Kundenbindung mit Kindern und Jugendlichen aufzubauen, um eine Steigerung der ökonomische Zielgrößen zu bewirken.

Deutsche Fußballbundesligisten, mit einem geschätzten durchschnittlichen Umsatzvolumen von jeweils 86,6 Mio. Euro pro Saison[2], stehen vor der Herausforderung, sich innerhalb der Liga langfristig gegenüber der Konkurrenz im sportlichen sowie ökonomischen Bereich zu behaupten. Ein wesentlicher Bestandteil am ökonomischen sowie sportlichen Erfolg der Vereine kommt den Zuschauern zu, die zu Tausenden an den Wochenenden in die Stadien strömen. Neben dem Support von den Stadionrängen sind sie es, die die deutsche Bundesliga erst für Sponsoren ökonomisch interessant machen.

Aus diesen Gründen muss eine der Hauptaufgaben deutscher Bundesligisten sein, die Bedürfnisse der Fans zu verstehen, neue Fans zu akquirieren und diese langfristig zu binden.

Besonders das Ruhrgebiet, mit den ansässigen Traditionsvereinen aus Gelsenkirchen und Dortmund, wies in der Vergangenheit und gegenwärtig eine hohe Affinität zum Fußball auf.[3] Durch die besonders hohe Dichte an Fußballvereinen ist es für ruhrgebietsansässige Bundesligisten unumgänglich, schon Kinder und Jugendliche frühzeitig an den Verein zu binden, da ansonsten die Gefahr besteht, dass eine Bindung an einen Konkurrenzverein erfolgt. Zudem besteht das Potential, dass eine frühzeitige Bindung an den Verein ein Leben lang Bestand hat.

Aus diesen Gründen sollte es die Aufgabe von Bundesligisten sein, bereits die Bedürfnisse der jungen Zielgruppe zu erkennen und entsprechende Maßnahmen der Kundenbindung anzuwenden.

Das Ziel dieser Arbeit ist daher die Darstellung der Besonderheiten des RM von Bundesligisten für Kinder und Jugendliche, um die Maßnahmen der Kundenbindung beim VfL Bochum 1848 e. V. einer kritischen Würdigung zu unterziehen und Verbesserungspotentiale aufzuzeigen.

Hierzu wird dem Leser im zweiten Kapitel ein genereller Überblick der Besonderheiten des RM mit der Fokussierung auf den Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen zur Erreichung ökonomischer Zielgrößen vermittelt. Diesbezüglich werden die Einfluss ausübenden Determinanten der Loyalität, die Kundenzufriedenheit und Kundenidentifikation, dargestellt. Ein anschließend aufgestelltes Grundmodell der Loyalitätsbildung gibt Aufschluss über die verschiedenen Wirkungsrichtungen der dargestellten Konstrukte.

Im dritten Kapitel erfolgt ein Überblick über die Besonderheiten des RM bei Kindern und Jugendlichen.

Im vierten Kapitel wird das Konstrukt der Fanloyalität erläutert, um ein, auf das Grundmodell im zweiten Kapitel aufbauendes Modell der kinder- und fußballfan-spezifischen Aspekte der Kundenbindung darstellen zu können.

Basierend auf dem Modell erfolgt in Kapitel fünf ein Vergleich der Kundenbindungsmaßnahmen des VfL Bochum.

Da im Ruhrgebiet eine hohe Dichte an Fußballvereinen besteht, erfolgt in Kapitel sechs ein Vergleich der Kundenbindungsmaßnahmen der Vereine VfL Bochum, Schalke 04 und Borussia Dortmund.

Das sechste Kapitel fasst die erzielten Ergebnisse in einer Schlussfolgerung zusammen und verschafft einen Ausblick über zukünftige Forschungsmöglichkeiten im Bereich der Loyalitätsbildung der jungen Zielgruppe für Fußballvereine.

2. Grundlagen des Relationship Marketing

2.1 Kundenbeziehungen aus Anbietersicht

2.1.1 Grundlagen und ökonomische Ziele des Relationship Marketing

Ein wichtiger Bestandteil für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens ist der Aufbau von langfristigen Kundenbeziehungen .[4] Johanson und Mattsson weisen nach, dass sich durch den Aufbau einer Kundenbeziehung langfristiger Gewinn auf der Erlösseite für das Unternehmen generieren lässt.[5] Daneben werden auf der Kostenseite die Transaktionskosten[6] für das Unternehmen gesenkt.[7] Ferner belaufen sich die Kosten einer Akquisition eines neuen Kunden durchschnittlich auf das Fünffache der Kosten, die für die Pflege eines bereits vorhandenen Kunden zu investieren wären, um diesen an das Unternehmen zu binden.[8] Aus diesem Grund erfährt das Relationship Marketing (RM) immer mehr Bedeutung.

Der Begriff des RM wurde erstmalig im Jahre 1983 von Berry eingeführt.[9] Das Aufkommen des RM begründet sich aus der Kritik an einem rein transaktionsorientierten Marketing, nach dessen Auffassung nur die einzelnen Transaktionen mit dem Kunden im Mittelpunkt stehen.[10]

Zentraler Bestandteil des RM ist nicht die Frage danach, wie hoch der Gewinn bei einer Transaktion mit dem Kunden ist, sondern das Gewinnpotential über den gesamten Beziehungszyklus zwischen Unternehmen und Kunden.[11] Bruhn definiert RM als „sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen - insbesondere zu den Kunden – des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen.“[12]

Für diese Arbeit soll die Definition nach Bruhn maßgebend sein, da die Kundenbindungsmöglichkeiten von Kindern als Kunden eines Unternehmens für Fußballvereine erörtert werden, um die ökonomischen Zielgrößen der Vereine, welche den Nutzen des Unternehmens definieren, zu realisieren.

Der Kundenwert wird beim RM als „Customer Lifetime Value“ (CLV) analysiert, der den potentiellen Wert jedes einzelnen Kunden oder jeder kleinen homogenen Kundengruppe für die gesamte Kundenbeziehung anzeigt.[13] Das Konzept des CLV-Ansatzes bedient sich der Prinzipien der dynamischen Investitionsrechnung und überträgt diese auf die Kundenbeziehung. Es werden alle aktuellen und zukünftigen Einnahmen und Ausgaben prognostiziert, gegenübergestellt und auf den heutigen Tag mit einem unternehmensinternen Zinssatz diskontiert[14].

Durch die Verwendung des CLV erfahren Langfristigkeit und Dynamik von Kundenbeziehungen eine hohe Relevanz. Ferner wird dadurch ersichtlich, dass bei jeder Kundenabwanderung der gesamte CLV verloren geht.[15] Es müssen die „richtigen“ Kunden gebunden werden, die dem Unternehmen einen positiven Deckungsbei­trag garantieren und die Ertragslage auf lange Sicht verbessern.[16]

Eine technologiebasierte Weiterentwicklung des RM ist das Costumer Relationship Management (CRM), mit dessen Hilfe gewonnene Ideen und Ratschläge, die im Rahmen des RM erarbeitet wurden, praktisch umgesetzt werden können.[17] Das CRM ist ein umfassendes, kundenorientiertes Managementkonzept zur Bearbeitung von Kundendaten.[18] Verschiedene Vorlieben und Interessen der Kunden werden im Rahmen des CRM aufgedeckt. Durch diese Individualisierung können Kunden auf dem Markt differenziert angesprochen werden und das Unternehmen ist in der Lage, maßgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen anzubieten.[19]

In diesem Kapitel werden die Fundamente des RM näher erläutert, da diese Ansätze die Grundlage für die Untersuchungen im Bereich des RM für Kinder und Jugendliche sowie die Erweiterung zum RM für Fußballfans[20] bilden.

2.1.2 Der Kundenbeziehungslebenszyklus als Erklärungsmodell

Der Kundenbeziehungslebenszyklus (Kblz) „stellt die idealtypischen Gesetzmäßigkeiten im zeitlichen Verlauf einer Kundenbeziehung dar.“[21] Die Intensität der Kundenbeziehung in den einzelnen Phasen lässt Folgerungen für die Maßnahmen des RM zu.[22]

Die Basis für die Entwicklung des Kblz wurde 1987 durch Dwyer in Form des ersten Phasenkonzepts von Geschäftsbeziehungen gelegt. Nach Dwyer lassen sich fünf Phasen einer Geschäftsbeziehung unterscheiden. Demnach beginnt der Aufbau einer Geschäftsbeziehung mit der Kenntnisnahme[23], gefolgt von der Erkundungsphase. Die anschließenden Wachstums- und Bindungsphasen sind geprägt von gegenseitiger Zufriedenheit und verstärkter Abhängigkeit beider Parteien. Die Lösungsphase bezeichnet die Beendigung der Beziehung.[24]

Für die Konzeptionierung des Kblz-Modells nach Strauss dagegen wird das Konzept des Produktlebenszyklus[25] verwendet. In modifizierter Form gliedert das Modell eine Kundenbeziehung in acht Phasen. Als Indikator der Beziehungsintensität wird der Kundenumsatz herangezogen.

Abb. 1: Der Kundenlebenszyklus

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Stauss, B. (2000), S. 16.

Die Anbahnungsphase ist dadurch gekennzeichnet, dass sich der Kunde nach Angeboten des Unternehmens erkundigt oder auf eine Kommunikationsmaßnahme reagiert. Es sind noch keine Umsätze für das Unternehmen zu verzeichnen.

Durch einen erstmaligen Kauf bzw. die Inanspruchnahme einer Dienstleistung tritt der Kunde in die Sozialisationsphase ein und macht die ersten Erfahrungen mit dem Unternehmen. Ab diesem Zeitpunkt steigen die Unternehmensumsätze. Sobald der Kunde Neu- oder Wiederholungsleistungen in Anspruch nimmt, befindet dieser sich in der Wachstumsphase. Steigt der Kundenumsatz nur noch in abgeschwächter Form, ist die Reifephase erreicht. Stagnieren oder sinken die Beiträge im Vergleich zur Vorperiode und erfolgt deshalb kein positives Wachstum, so ist der Übergang in die Degenerationsphase erfolgt. Führt das Unternehmen in dieser Phase keine Gegenmaßnahmen durch, kann es zur Beendigung der Kundenbeziehung kommen. Hat der Kunde bereits das Unternehmen über eine Beendigung der Geschäftsbeziehung informiert, tritt die Phase der Kündigung ein. Nach Eintritt der Kündigungsphase endet für einige Kunden der Kblz. Jedoch sind manche Kunden nach einer Abstinenzphase zur Wiederaufnahme der Geschäftsbeziehung bereit, so dass ein zweiter, identischer Kblz beginnt. Hat der Kunde Anlass zur Unzufriedenheit, kann dies in jeder Phase zur Beendigung der Beziehung führen, was durch die Gefährdungsphasen im Modell dargestellt wird.[26]

Bezüglich der Managementrelevanz[27] können Kunden in den unterschiedlichen Phasen als unterschiedliche Segmente betrachtet werden: Potentielle Kunden können durch unterschiedliche Maßnahmen akquiriert werden. Die Beziehung zu aktuellen Kunden kann durch das Kundenbindungsmanagement gestaltet und ausgebaut werden. Verlorene Kunden können in Form des Rückgewinnungsmanagements zu einer Erneuerung der Geschäftsbeziehung bewegt werden.[28]

Anhand des Kblz kann ein Fußballbundesligist finanzielle Aufwendungen für die Mitgliedergewinnung von Kindern rechtfertigen. Beispielsweise entstehen für den Bundesligisten Kosten zur Akquirierung von Kindern und Jugendlichen. Im Laufe der Kundenbindung können diese allerdings durch regelmäßige Stadionbesuche und den Kauf von Merchandisingartikeln egalisiert werden.[29]

Für diese Arbeit wird der Fokus auf die Kundenakquise und die Kundenbindung gerichtet, da sich Fans einer Bundesligamannschaft auch in Zeiten höchster Unzufriedenheit, wie beispielsweise bei dem Abstieg aus der Liga, nicht von „ihrem“ Team abwenden,[30] so dass die Rückgewinnung vernachlässigt werden kann.

2.2 Kundenbeziehung aus Nachfragersicht

2.2.1 Relevanz der Nachfragersicht für das Unternehmen

Grundsätzlich lässt sich eine Erfolgskette in Aktivitäten des Unternehmens als Input, die Wirkungen der Unternehmensaktivitäten beim Kunden und anschließend die ökonomischen Erfolgsgrößen als Output des Unternehmens gliedern.[31] Der Input durch ein Unternehmen hängt von den jeweils betrachteten Zielen, in Form des Outputs, ab. Beispielsweise kann ein Fußballverein seinen Anhängern die Fahrtkosten zu einem Auswärtsspiel erstatten. Als Output könnten dementsprechend erhöhte Einnahmen im Bereich des Merchandising stehen.

Ohne entsprechende Wirkungen beim Nachfrager kann der gewünschte Output jedoch nicht erzielt werden, so dass der Erfolg der Kundenbindungsmaßnahmen immer auch von der Sicht des Nachfragers abhängt: Die Nachfragersicht stellt das Bindeglied zwischen Input und ökonomischem Output des Unternehmens dar, wie sich anhand der Erfolgskette von Anderson und Mittal verdeutlichen lässt.[32]

Abb. 2: Erfolgskette des Unternehmens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Bruhn, M. (2009), S. 67.

In diesem Kapitel werden die Bestandteile einer Kundenbeziehung aus Nachfragersicht näher dargestellt. Relevant ist die Berücksichtigung der Nachfragersicht auch deshalb, weil zwischen objektiver und subjektiver Leistungsqualität unterschieden werden muss. Bei der objektiven Sicht handelt es sich um die tatsächliche Höhe der Leistung. Die subjektive Sicht beschreibt die empfundene Leistungsqualität durch den Kunden.[33] Der wahrgenommene Wert eines Produkts oder einer Dienstleistung beschreibt „das Ergebnis eines Abgleichs zwischen der Nutzensumme und der Aufwandssumme, die ein Kunde im Rahmen eines Austauschs ex ante erwartet bzw. ex post annimmt.“[34]

2.2.2 Abgrenzung des Begriffs Kundenbindung aus Nachfragersicht

2.2.2.1 Ge- und Verbundenheit als Komponenten der Kundenbindung

Der Begriff Kundenbindung beinhaltet zwei Perspektiven: eine anbieterbezogene Sichtweise, die sich auf die Bemühungen des Anbieters bezieht, den Kunden zu binden, und eine nachfragerbezogene, die sich darauf bezieht, wie sehr der Kunde an das Unternehmen gebunden ist.[35] Die nachfragerbezogene Bindung kann weiter differenziert werden in Gebundenheit durch Wechselbarrieren oder Verbundenheit durch eine freiwillige Bindung aus psychologischen Ursachen.[36] Gebundenheit kann somit auch als „nicht-wechseln-können“, Verbundenheit dagegen mit „nicht-wechseln-wollen“ beschrieben werde.

Nach der Definition des „Fußballfans“,[37] dessen Beziehung sich durch Ver- und nicht Gebundenheit zu einer Mannschaft auszeichnet, wird im Folgenden ausschließlich die Verbundenheit betrachtet. Zeltinger begründet die Vorteilhaftigkeit einer Verbundenheitsstrategie durch die Charakteristika des Fußballs.[38]

Zudem ist gerade im Bereich des Kinder- und Jugendmarketing die Erzielung einer faktischen Gebundenheit aus ethischen und rechtlichen Gründen bedenklich.[39]

Im Zusammenhang mit der Kundenbindung wird häufig auch der Begriff des Commitment verwendet, der daher an dieser Stelle näher betrachtet werden soll. In der Literatur zum RM gibt es unterschiedliche Meinungen dazu, ob Commitment lediglich den freiwilligen Teil der Kundenbindung darstellt, oder ob damit sowohl Ge- als auch Verbundenheit gemeint ist.[40] In der vorliegenden Arbeit unterliegt eine Definition des Commitment, die sowohl Ge- als auch Verbundenheit mit einschließt.[41]

Dieser weitgefasste Commitment-Begriff ermöglicht es, die drei Komponenten des Commitment, die Meyer und Allen zunächst für das Commitment eines Mitarbeiters zu seinem Unternehmen entwickelt haben, auf die Kundenbindung zu übertragen.[42] Demnach lässt sich der Begriff des organisationalen Commitment in die normative, die abwägende und die affektive Komponente unterteilen.

Die Grundlagen des normativen Commitment sind Überzeugungen, die das Individuum davon abhalten, das Unternehmen zu verlassen. Das können moralische Verpflichtungen gegenüber dem Unternehmen oder normative Vorstellungen sein. Je höher das normative Commitment des Individuums, desto höher sind Treue und Loyalität gegenüber dem Unternehmen.[43] Bezogen auf das Commitment des Kunden müsste sich eine solche Komponente also auf ein Pflichtgefühl beziehen, aus moralischen Gründen beim Anbieter zu verbleiben.

Die Basis der abwägenden Komponente bildet eine rationale Kosten-Nutzen-Abwägung des Individuums. Gründe für einen Weiterverbleib in der Beziehung können Wechselbarrieren in Form von Wechselkosten oder des Verlustes von sozialen Beziehungen sein.[44] Somit kann die abwägende Komponente mit der Kundenbindungs-Dimension der faktischen Gebundenheit gleichgesetzt werden.

Für ein Unternehmen bestehen die Möglichkeiten den Kunden über die normative und abwägende Komponenten des Commitment an das Unternehmen zu binden. Eine Umsetzung kann in Form von Wechselkosten oder dem Aufbau von subjektiv empfundenen Normen erfolgen. Jedoch sollte ein Unternehmen mit den Aufbau von Wechselbarrieren in Form von Wechselkosten vorsichtig sein, da dies negativ durch den Kunden bewertet werden und durch Mund-zu-Mund-Propaganda an Dritte signalisiert werden kann.[45]

Affektives Commitment stellt die emotionale Bindung an die Organisation dar und beschreibt so das Gefühl der Verbundenheit mit dem Unternehmen.[46] Es handelt sich bei dieser Komponente also um freiwilliges Commitment, das mit dem Begriff der Verbundenheit gleichzusetzen ist. In Bezug auf die abwägende Komponente kann ein Unternehmen Kundentreueprogramme einführen, die dem Kunden Nutzen beim Aufrechterhalten der Kundenbeziehung verschaffen.[47]

2.2.2.2 Kundenloyalität als Verbundenheitskomponente

Eine generelle Abgrenzung der Begriffe Kundenbindung und Loyalität lässt sich anhand zweier wesentlicher Unterschiede vornehmen. Erstens geht die Kundenloyalität ausschließlich von einer nachfragerbezogenen Sichtweise aus und zweitens bezieht sie sich im Gegensatz zur Kundenbindung allein auf die freiwillige Bindung des Kunden, also die Verbundenheit.[48] Damit ist die Loyalität ebenfalls mit der affektiven Komponente des Commitment gleichzusetzen. Diese Begriffe werden daher im Folgenden synonym verwendet.

Es kann zwischen aktiver und passiver Loyalität unterschieden werden. Unter aktiver Loyalität werden direkte, aktive Verhaltensintentionen zusammengefasst. Hierzu gehören die Weiterempfehlungs-, der Zusatzkauf- oder die Wiederkaufabsicht.[49] So kann Kundenloyalität beispielsweise zu positiver Mund-zu-Mund-Propaganda[50] oder zu erhöhter Kaufbereitschaft[51] führen. Passive Loyalität bezieht sich auf das reaktive Verhalten des Kunden bei einer Erhöhung des Preises durch den jetzigen Anbieter oder auf eine Preissenkung der Konkurrenz. Demnach zeichnen sich passiv loyale Kunden durch eine höhere Preisbereitschaft und weniger starke Reaktionen auf Preiserhöhungen aus.[52]

Markenloyalität bildet eine besondere Form der Kundenloyalität ab. Nach Jacoby und Chestnut kann Markenloyalität definiert werden als beabsichtigte, über einen längeren Zeitraum kontinuierliche, durch innere Verbundenheit gekennzeichnete Beziehung des Kunden zur Marke.[53] Diese drückt sich im Wiederkauf aus.[54]

Dass Loyalität sich auch insgesamt positiv auf das Konsumverhalten auswirkt, wurde empirisch bestätigt. So hat sie etwa einen positiven Einfluss auf Wiederkauf und Weiterempfehlung.[55] Ob dieser Zusammenhang auch für das Segment der Fußballfans bestätigt werden kann, wird in Kapitel 4.4.3 untersucht.

2.2.3 Psychologische Konsequenzen der Beziehungsbeurteilung aus Nachfragersicht

2.2.3.1 Kundenzufriedenheit als Treiber der Loyalität
2.2.3.1.1 C/D-Paradigma als Basismodell der Zufriedenheitsbildung

Da in durchgeführten Studien ein positiver Zusammenhang zwischen der Kundenzufriedenheit und der Loyalität bestätigt werden konnte[56], wird in diesem Kapitel erläutert, welche Faktoren für das Entstehen von Kundenzufriedenheit verantwortlich sind. Zufrieden- oder Unzufriedenheit bildet sich beim Kunden meist nach der „selbst-erfahrenen“ Inanspruchnahme einer Dienstleistung oder eines Produkts.[57] Demnach besteht ein enger Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Leistungsqualität des Produkts oder der Dienstleistung.[58]

Das in der Literatur am häufigsten verwendete Modell zur Entstehung von Zufrieden- bzw. Unzufriedenheit ist das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma (C/D-Paradigma).[59] Es nimmt an, dass sich Kundenzufriedenheit als Ergebnis eines Vergleichsprozesses zwischen der Erfahrung beim Gebrauch einer Leistung (Ist-Leistung) mit einem Vergleichsstandard (Soll-Leistung) ergibt.[60]

Der Vergleichsstandard kann aus Erfahrungsnormen, den Erwartungen oder einer Idealvorstellung resultieren.[61] Erfahrungsnormen bilden sich durch Erfahrungen mit gleichen oder ähnlichen Produkten.[62] Erwartungen beziehen sich auf ein antizipiertes Leistungsniveau[63] und Idealvorstellungen setzen das optimale Leistungsniveau als Maßstab.[64] Ein Kunde kann auch mehrere dieser drei Aspekte zur Bildung einer Vergleichsstandards heranziehen.[65] Die Ist-Komponente wird als die Leistungsqualität eines Produktes oder einer Dienstleistleistung definiert.[66]

Das Entstehen eines Zufriedenheitsniveaus resultiert aus dem Übertreffen der Soll-Leistung durch die Ist-Leistung (positive Diskonfirmation). Liegt die Ist-Leistung unter der Soll-Leistung (negative Diskonfirmation), führt dies zu Unzufriedenheit. Dies kann zu einer Abwanderung der Kunden zur Konkurrenz führen, zu Beschwerden oder auch zu negativer Mund-zu-Mund-Propaganda . Sind Soll- und Ist-Leistung identisch, entsteht ebenfalls Zufriedenheit (vgl. Abb. 3).[67]

Abb. 3: Das Konfirmations-/Diskonfirmations-Paradigma

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Homburg, C.; Krohmer, H. (2006), S. 103.

Die Nachteile des C/D-Paradigmas liegen in seiner statischen Betrachtungsweise der Entstehung von Kundenzufriedenheit sowie in seiner simplen Unterscheidung zwischen Zufriedenheit und Unzufriedenheit ohne Rücksicht auf die Komplexität des Konstrukts Kundenzufriedenheit.[68]

Dynamische Prozesse berücksichtigen die Entwicklung der Zufriedenheit im Zeitablauf. Um die Veränderung der Zufriedenheit bzw. die Bildung von Zufriedenheit im Zeitablauf zu berücksichtigen, wird das C/D- Paradigma zu einem dynamisierten C/D-Paradigma erweitert. Dabei bilden alle bisherigen Kauf- und Konsumerfahrungen und die daraus entstandenen Zufriedenheitsurteile den dynamischen Prozess der Zufriedenheitsbildung.[69]

Es wird berücksichtigt, dass das Zufriedenheitsmaß einer Periode abhängig von denen der Vorperioden ist. Hat ein Kunde positive Erfahrungen mit einem Produkt oder einer Dienstleistung in einer Periode gemacht, ist er zufrieden. Gleichzeitig werden seine Erwartungen steigen, da er mit diesem Leistungsniveau auch in den zukünftigen Perioden rechnet.[70] (Vgl. Abb. 11 im Anhang)

Theorien bezüglich der nachträglichen Veränderung der Soll- und Ist-Leistung im Falle einer Diskrepanz liefern die Assimilations- und die Kontrasttheorie.[71]

2.2.3.1.2 Kano-Modell als Mehrfaktorenmodell der Kundenzufriedenheit

Das Mehr-Faktoren-Modell der Kundenzufriedenheit (Kano-Modell) besagt, dass nicht alle Leistungen gleichermaßen zu Zufriedenheit führen. Es wird zwischen Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren unterschieden.

Während die Erfüllung der Erwartungen durch die Basisfaktoren beim Individuum als selbstverständlich angesehen wird und dementsprechend nicht oder nur gerade eben zu Zufriedenheit führt, werden Begeisterungsfaktoren nicht als selbstverständlich betrachtet. Eine Nichterfüllung der Begeisterungsfaktoren erzeugt keine Unzufriedenheit, wohingegen deren Erfüllung zu Zufriedenheit führt. Bei den Leistungsfaktoren besteht ein linearer Zusammenhang zwischen dem Erfüllungsgrad der Leistung und der Kundenzufriedenheit. Eine exakte Erfüllung der Leistungsfaktoren führt zu Zufriedenheit auf dem Konfirmationsniveau. Ober- und unterhalb der exakten Erfüllung entsteht Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit. (Vgl. Abb. 12 im Anhang).[72]

Im nächsten Abschnitt wird die erwünschte Wirkung der Kundenzufriedenheit, die Kundenbindung bzw. Kundenloyalität, erläutert.

2.2.3.2 Die Wirkung von Kundenzufriedenheit auf Loyalität

Eine klassische Ansichtsweise berücksichtigt den positiven Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und -loyalität als zentralen Treiber der Kundenbindung.[73] Zwar wird in der Literatur eine positive Korrelation zwischen dem Konstrukt der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung bestätigt,[74] jedoch muss Zufriedenheit beim Kunden nicht automatisch zu Loyalität führen.[75] Die Zufriedenheit bildet indes die Basis für einen Auf- und Ausbau sowie Erhalt einer Kundenbeziehung.[76] Dies wird auch durch Palmatier et al. bestätigt.[77]

Jones und Sasser zeigen, dass ein zufriedener Kunde nicht zwangsläufig auch loyal sein muss. In ihren Ergebnissen zeigt sich, dass es vier verschiedene Zufriedenheitstypen gibt. Die „Loyalen“ repräsentieren sehr treue Kunden, die mit dem Unternehmen überdurchschnittlich zufrieden sind und auch in Zukunft die Unternehmensleistungen in Anspruch nehmen werden. Eine Abwanderung zur Konkurrenz ist nicht zu befürchten. Die Gruppe der „Terroristen“ zeichnet Unzufriedenheit bezüglich der Produkt- oder Dienstleistung und geringe Wechselabsicht aus. Sie äußern ihren Unmut durch negative Mund-zu-Mund-Propaganda. “Söldner“ haben trotz Zufriedenheit die geringste Bindung zu einem Unternehmen. Durch ihr Bedürfnis nach Variation und Abwechslung besteht bei ihnen der Wunsch, die Marke, bzw. das Unternehmen zu wechseln. Die letzte Gruppe wird als die „Geiseln“ bezeichnet. Charakteristisch für sie sind permanente Unzufriedenheit und mangelnde Alternativen durch einen Anbieterwechsel. Ein solcher Mangel kann im Fall hoher Wechselbarrieren auftreten.[78]

Neben der Zufriedenheit kann auch die Identifikation als Treiber der Loyalitätsbildung herangezogen werden.[79] Diese eher unkonventionelle Sichtweise beruht auf der Theorie der sozialen Identität.[80] Beides wird daher im Folgenden mit berücksichtigt.

Unternehmen können die Zufriedenheitsbildung beim Verbraucher durch unterschiedliche Instrumente positiv beeinflussen. Dabei können diese auf die Erhöhung der Ist-Leistung oder die Beeinflussung der Soll-Leistung abzielen.[81]

2.2.3.3 Identifikation als Treiber der Loyalität
2.2.3.3.1 Definition und theoretische Basis von Identifikation

Der Begriff Identifikation lässt sich als einen „Zustand, der durch die Wahrnehmung von Gemeinsamkeiten und ein emotionales Verbundenheitsgefühl mit dem Unternehmen“ hervorgerufen wird, definieren.[82] Um das Konstrukt der Identifikation zu begründen, bedarf es der Zuhilfenahme von zwei Theorieansätzen: der Selbstkongruenztheorie[83] und der Theorie der sozialen Identität[84].

Gerade bei Fußballvereinen ist zu beobachten, dass sich Fans, unter anderem durch das Tragen diverser Fanartikel, mit „ihrer“ Mannschaft identifizieren.

In der Selbstkongruenztheorie stellen Identifikationsprozesse eine Strategie zur Bewältigung von Problemen mit der eigenen Identität dar.[85] Das Selbstkonzept bildet das Selbstverständnis der menschlichen Identität. Hierzu gehört beispielsweise die Eigenwahrnehmung der Persönlichkeit.[86] Durch die Identifikation mit einem Identifikationsobjekt, welches individuell erstrebenswerte Eigenschaften besitzt, gelingt es dem Individuum, die eigenen, mit Unsicherheit behafteten Attribute des Selbstkonzepts, zu verfestigen.[87]

Bei einer Übereinstimmung von Persönlichkeitsmerkmalen des Konsumenten mit denen der Marke bzw. des Unternehmens wird angenommen, dass dies zu einer erhöhten Wertschätzung der Marke beim Konsumenten führt. Daneben existiert die Annahme, dass das eigene Selbstwertgefühl Einfluss auf die Präferenzen haben kann: Ein niedriges Selbstwertgefühl des Konsumenten kann zu einer Präferenz für bestimmte Produkte oder Unternehmen führen, wenn diese den Idealvorstellungen entsprechen bzw. kongruent mit dem idealen Selbstkonzept sind.[88] Dies kann beispielsweise dazu führen, dass unsportliche Personen zu Fans einer Fußballmannschaft werden.[89]

Die Theorie der sozialen Identität basiert auf der Annahme, dass ein Individuum nach einem positiven Selbstbild strebt. Nach Tajfel und Turner wird ein Teil des Selbstbildes durch die soziale Identität gebildet, die wiederum aus der Gruppenzugehörigkeit resultiert. Wird die eigene Gruppe durch soziale Vergleiche mit anderen Gruppen positiv bewertet, erlangt sie einen vergleichsweise hohen Prestigewert. Wird das Prestige der eigenen Gruppe als zu gering angesehen, erfährt das Individuum keine positive soziale Identität über die Gruppenvergleiche und wird dementsprechend die Gruppe verlassen oder die Vergleichsdimensionen angleichen.[90] Umgekehrt kann das Streben nach einem positiven Selbstbild aber auch zu einer positiven Bewertung der eigenen Gruppe und zu einer Diskriminierung anderer Gruppen führen.[91]

Die Identifikation mit einer Gruppe setzt sich zusammen aus kognitiven, evaluativen und emotionalen Komponenten. Die kognitive Komponente beschreibt das Bewusstsein über die Mitgliedschaft in der jeweiligen Gruppe [self-definition]. Die evaluative Komponente impliziert die negative oder positive Bewertung der jeweiligen Gruppe durch Attribute, die der Gruppe von Außenstehenden zugeordnet werden. Die emotionale Komponente beschreibt die emotionale Bedeutung der Zugehörigkeit.[92] Phinney fügt noch eine vierte, die konative Komponente hinzu, die sich bei der Ausübung von Gebräuchen oder Ritualen der Gruppe zeigt.[93]

Der Identitätsprozess zwischen Kunde und Unternehmen kann in einer stabilen Kundenbindung enden und erzeugt dementsprechend eine langfristig wirksame Wechselbarriere.[94]

2.2.3.3.2 Entstehung von Identifikation

Das Identifikationsmodell von Bhattacharya und Sen begründet das Zustandekommen eines solchen Identitätsprozesses mit der aus Kundensicht wahrgenommenen Attraktivität der Identität. Dieses Modell baut auf den Annahmen der Selbstkongruenz und der Theorie der sozialen Identität auf.

Den Ausgangspunkt des Identifikationsmodells bildet die Unternehmensidentität. Diese beinhaltet neben Grundwerten wie beispielsweise der Führung des Unternehmens auch demographische Eigenschaften, wie Marktposition oder Standort. Ermittelt wird diese Identität durch interne und externe „Mitteilende.“[95] Wesentliche Einflussfaktoren auf die wahrgenommene Attraktivität der Identität sind:

- die Ähnlichkeit der Identität von Unternehmen und Individuum [kongruenztheoretische Determinante],
- die Prägnanz der Unternehmensidentität [positive Unterscheidbarkeit des jeweiligen Unternehmens von der Konkurrenz],
- und das Prestige der Unternehmensidentität [Bedürfnis nach Selbsterhöhung].

Auf die Attraktivität wirkt zudem das Vertrauen gegenüber der Identität durch das Individuum ein. Kommt es zu einer Identifikation mit dem Unternehmen, führt dies zu Loyalität und zu weiteren wünschenswerten Verhaltenskonsequenzen für das Unternehmen (siehe Abb. 4).[96]

Abb. 4: Identifikationsmodell nach Bhattacharya und Sen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an: Bhattacharya, C.; Sen, S. (2003), S. 79.

Ein Kritikpunkt des Identifikationsmodells ist die Nichtbeachtung der sozialen Interaktionen.[97] In Anbetracht dessen, dass der Interaktion zwischen dem Kunden und dem Unternehmen eine besondere Rolle zukommt, verweisen Homburg und Giering auf die Unterscheidung zwischen einer „nackten“ und einer „angereicherten“ Geschäftsbeziehung. Eine „nackte“ Geschäftsbeziehung ist gekennzeichnet durch die Fokussierung auf einen transaktionsorientierten Leistungsaustausch. Eine „angereicherte“ Geschäftsbeziehung zeichnet sich durch hohen Informationsaustausch und ein hohes Maß an Vertrauen aus.[98]

Um die Bedeutung der Interaktion aufzugreifen, wird an dieser Stelle ein auf Bhattacharya und Sen basierendes, durch weitere Bausteine[99] ergänztes und empirisch überprüftes Modell von Stokburger-Sauer, Bauer und Mäder herangezogen. Hier wird untersucht, wie sich Identifikation beim Individuum bildet.[100]

Es wurde festgestellt, dass u.a. folgende Variablen auf die Bildung der Identifikation Einfluss nehmen: die Persönlichkeitskongruenz, die gemeinsamen Erlebnisse[101], die soziale Interaktion zwischen Kunde und Unternehmen und die soziale Interaktion zwischen den Kunden.

Da in dieser Studie der stärkste positive Effekt auf die Kundenidentifikation durch die Variable „soziale Interaktion zwischen Kunden“ ausgeübt wird, sollte ein Unternehmen Maßnahmen zur Förderung dieser Interaktionen treffen.[102] Kundenclubs z.B. bieten die Möglichkeit, sich untereinander auszutauschen und bilden dementsprechend auch den Rahmen für eine Gruppenbildung bzw. ein Zugehörigkeitsgefühl.[103] Ferner bietet ein Kundenclub die Aussichten auf einen exklusiven Zugang zu einem, für den Kunden mit hohem Nutzenniveau verbundenen, Leistungspaket[104] [Theorie der Selbstkongruenz]. Daneben bieten vom Unternehmen initiierte Events intensive Erlebnisse und können so positive Emotionen auslösen [affektive Komponente].[105]

2.2.3.3.3 Die Wirkung von Identifikation auf Loyalität

In einer Studie von Homburg, Wieseke und Hoyer wird der Einfluss der Identifikation des Kunden auf die Stärke der Loyalität sowie auf Zahlungsbereitschaft untersucht.[106] Ergebnis der Studie ist ein hoch signifikanter, positiver Zusammenhang zwischen Kundenidentifikation und Loyalität einerseits und Kundenidentifikation und Zahlungsbereitschaft andererseits.[107]

Dieses Ergebnis wird auch in anderen Studien bestätigt.[108] Insbesondere kann die Wirkung auf das Wiederkauf- und Empfehlungsverhalten gezeigt werden.[109] Aus diesen Gründen sollte eine Hauptaufgabe eines Unternehmens die Schaffung einer hohen Kundenidentifikation sein.

In Bezug auf die Wirkung von Zufriedenheit und Kundenidentifikation auf die Loyalität merken Homburg und Giering an, dass bei der „nackten“ Geschäftsbeziehung die Kundenzufriedenheit einen größeren Effekt aufweist als bei der „angereicherten“. In einer „angereicherten“ Kundenbeziehung wirken neben der Kundenzufriedenheit dagegen weitere Determinanten, wie die Identifikation, auf die Loyalität ein.[110]

2.2.4 Verhaltenskonsequenzen der Nachfrager aus Anbietersicht

Bereits in Kapitel 2.1.1 wurde durch Bezugnahme auf Johanson und Mattsson ausgeführt, dass ein Unternehmen durch den Aufbau von Kundenbeziehungen langfristigen Gewinn auf der Erlösseite verzeichnen kann.

Nach Mittal, Kumar und Tsiros können loyale Kunden dem Unternehmen langfristige Gewinne durch Wieder- und Zusatzkäufe sowie durch positive Weiterempfehlung (word-of-mouth) sichern.[111]

Durch das tatsächliche Verhalten loyaler Kunden können die ökonomischen Zielgrößen des Unternehmens erreicht werden.

2.3 Das Grundmodell des Relationship Marketing

Im Rahmen dieses Kapitels wurde erörtert, dass Unternehmen ihre Kunden langfristig binden sollten, um ihre ökonomischen Ziele realisieren zu können (vgl. Kapitel 2.1 und 2.2.4).

Die Unternehmensmaßnahmen der Kundenbindung können in Ge- und Verbundenheitssmaßnahmen gegliedert werden, wobei im Rahmen dieser Arbeit in Kapitel 2.2.2.1 dargestellt wurde, dass Maßnahmen der Ver-, im Gegensatz zur Gebundenheit, für Fußballvereine erfolgsversprechender sind.

Die Maßnahmen der Kundenbindung (Kapitel 2.2.3.2 und Kapitel 2.2.3.3.2) wirken sich positiv auf die Zufriedenheit und die Identifikation des Kunden mit dem Unternehmen aus. Wie in den Kapiteln 2.2.3.1.1 und 2.2.3.3.3 beschrieben worden ist, wirken Kundenzufriedenheit und Identifikation positiv auf die Loyalität.

In Kapitel 2.2.4 wurde der positive Zusammenhang zwischen der Loyalität und den Verhaltensintentionen bzw. dem tatsächlichen Verhalten des Kunden (Wiederkauf, Zusatzkauf und word-of-mouth) dargestellt. Wieder- oder Zusatzkauf sowie positive Mundpropaganda steigern den ökonomischen Erfolgs des Unternehmens. Abb. 5 beinhaltet die Darstellung der kausalen Zusammenhänge zwischen den einzelnen Konstrukten.

Abb. 5: Grundmodell der Loyalitätsbildung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Aufbauend auf diesen Ergebnissen werden im folgenden Kapitel die Besonderheiten des RM für Kinder und Jugendliche erläutert.

3 Relationship Marketing für Kinder und Jugendliche

3.1 Kinder und Jugendliche als aktuelle und zukünftige Konsumenten

„Ich war zb 4 [Jahre], als mein Vater mich das erste Mal [ins Fußballstadion] mitnahm. Daran kann ich mich aber überhaupt nicht erinnern, weiß das nur aus Erzählung. Daraus schlussfolgere ich: Kein Interesse. Mit 6-7 war aber alles total anders. Ich spielte selbst Fußball, sammelte Panini Bilder und fand Borussia, vor allem die Bökelberg[112] Atmosphäre, unglaublich Spitze.“[113]

In einem Internetforum berichtet ein User über seine ersten Erfahrungen bei Besuchen eines Fußballspieles im Stadion. Anhand seiner Aussage wird deutlich, dass Kinder und Jugendliche bereits in jungen Jahren für ein Unternehmen, in diesem Fall einen Fußballverein, als potentielle Kundengruppe betrachtet werden können. Daneben werden die in unterschiedlichen Altersklassen auftretenden Einstellungen und Wahrnehmungen von Kindern verdeutlicht.

In den nächsten Abschnitten wird erläutert, welche wirtschaftlichen Aspekte für Maßnahmen zur Bindung der jungen Zielgruppe sprechen. Anschließend wird näher auf die Sozialisation im Allgemeinen und die Konsumentensozialisation während der Kindheits- und Jugendphase im Speziellen sowie auf die Umweltfaktoren eingegangen, um anschließend Rückschlüsse für Möglichkeiten zur langfristigen Bindung von Kindern und Jugendlichen an das Unternehmen abzuleiten.

Da in der Literatur keine einheitliche Altersabgrenzung von Kindern und Jugendlichen existiert,[114] erfolgt eine Differenzierung nach Dammler, Barlovic und Melzer-Lena, wonach die Zielgruppe Kinder und Jugendliche auf eine Altersspanne zwischen drei und fünfzehn Jahren begrenzt werden kann.[115] Diese Altersgrenze ist auch deshalb maßgebend, da angenommen wird, dass sich Kinder unter dem dritten Lebensjahr nicht an Unternehmen oder Marken binden lassen und Jugendliche sich bereits ab einem Alter von fünfzehn Jahren für einen Fußballverein entschieden haben, dem sie sich auch in Zukunft loyal gegenüber verhalten.[116]

Noch nie in der Geschichte Deutschlands haben Kinder und Jugendliche ein so hohes Vermögen wie zum heutigen Zeitpunkt besessen.[117] Laut einer Studie verfügt die deutsche Jugend im Alter von sechs bis 13 Jahren über ein Vermögen von geschätzten 6,1 Milliarden Euro.[118] Folglich können Unternehmen mit der Bearbeitung des Jugendmarktes direkte gegenwärtige Umsätze erwirtschaften.

Neben der direkten Kaufkraft beeinflussen Kinder und Jugendliche auch die Kaufentscheidungen der Personen ihrer sozialen Umwelt. Empirisch wurde belegt, dass die Jugend Einfluss auf die elterlichen Kaufentscheidungen ausübt.[119] Beispielsweise entscheiden bei familiären Käufen Kinder zu 80 Prozent, ob die Produkte gekauft werden.[120] Es wird davon ausgegangen, dass Kinder durch die indirekte Kaufkraft das Drei- bis Fünffache ihrer eigenen Kaufkraft an Konsumpotential für Unternehmen aufweisen.[121]

Daneben können Kinder außerhalb der Familie, als Meinungsführer innerhalb einer Peer-Gruppe, Einfluss auf die Kaufentscheidungen anderer Jugendlicher ausüben.[122] Unter Peer-Gruppen werden Gruppen von Gleichaltrigen und Gleichgesinnten zusammengefasst. Sie können in Form von Freundschaften, als informelle Gruppe, der ein Jugendlicher angehört oder angehören möchte, und als Gemeinschaft mit identischen Interessen, Wertehaltungen und Vorlieben, auftreten.[123]

Neben der direkten und indirekten Kaufkraft bildet die Jugend für ein Unternehmen ein langfristiges Kaufpotential und somit eine Sicherung ihrer zukünftigen Umsätze. Erreichen Kinder das Erwachsenenalter[124], verfügen sie nach dem Einstieg in das Berufsleben über eigenes Einkommen und konsumieren Produkte, die der Bedürfnisbefriedigung dieser Altersgruppe dienen.[125] Durch gezielte Marketingmaßnahmen können Kinder und Jugendliche dahingehend beeinflusst werden, dass sie eine Loyalität gegenüber verwendeten Produkten aufbauen und diese bei zukünftigen Konsumentscheidungen präferieren.[126] Eine Langzeitstudie[127] von Krueger unterstützt die Aussage, dass Menschen im Alter Vorlieben für die Marken, die in der Kindheit präferiert wurden, beibehalten.[128] Zu beachten ist auch, dass Kinder und Jugendliche in der frühen Lebensphase gemachte Erfahrungen häufig polarisierend abspeichern und so auch einer Marke, die sie als unsympathisch empfinden, in Zukunft negative Attribute zuordnen.[129]

Aus diesen Gründen sollte es im Interesse von Bundesligavereinen sein, die Rolle von Kindern als gegenwärtige und zukünftige Konsumenten zu verstehen, um eine langfristige Fanbeziehung aufzubauen.[130]

In den nachfolgenden Ausführungen werden besondere Gesetzmäßigkeiten der Kindheits- und Jugendphase, die für Unternehmensaktivitäten zur Bindung von Kindern und Jugendlichen zu beachten sind, näher untersucht. Hierzu gehören die Phasen der Sozialisation und der Konsumentensozialisation in Bezug auf das Markenbewusstsein sowie die sozialen Umwelteinflüsse.

3.2 Besonderheiten der jungen Konsumentengruppe

3.2.1 Besonderheiten des Kaufverhaltens

Im Prozess der Konsumentensozialisation[131] werden Kaufverhalten und –präferenzen bei Kindern und Jugendlichen schrittweise entwickelt. Während dieses Prozesses erlangen Kinder und Jugendliche Kenntnisse über verschiedene Produkte und ihr Markenbewusstsein weitet sich aus.

Während in der Kindheit Marken der Befriedigung von Grundbedürfnissen dienen, verschaffen sie heranwachsenden Jugendlichen einen Zusatznutzen durch ihre emotionale Welt und ihren Status innerhalb der Gesellschaft.[132] Mit zunehmendem Alter wird die Marke ein wichtiger Faktor für die Inszenierung der eigenen Persönlichkeit und kann als Zeichen von Gruppenzugehörigkeiten dienen.

Es ist zu beachten, dass sich im Vergleich zum Erwachsenen- der Kinder- und Jugendmarkt stetig verändert, da zwischen den Altersstufen die Konsumpräferenzen von Kindern und Jugendlichen variieren. Es existieren Kategorien von Produkten, die für Kinder und Jugendliche nur für eine bestimmte Zeitspanne relevant sind.[133] Aufgrund dessen müssen Bundesligavereine ihre Produkte und Dienstleistungen den Präferenzen der jungen Zielgruppe anpassen und beachten, dass die angebotenen Leistungen innerhalb von kurzer Zeit an Wichtigkeit verlieren können.

[...]


[1] Hornby, N. (2009), S. 3.

[2] Vgl. DFL (2009), S. 14. Berechnet durch: 1,56 Mrd. als Gesamtumsatz aller Fußballvereine der ersten Bundesliga/Anzahl der Fußballvereine der ersten Bundesliga in der Saison 2007/2008.

[3] Vgl. Claßen, L. (2009), veröffentlicht im Internet [S. 6-7 Stand 8.01.2010].

[4] Vgl. Bruhn, M. (2009), S. 3 und Abb. 9 im Anhang.

[5] Vgl. Johanson, J.; Mattsson, L. (1987), S. 37-40.

[6] Transaktionskosten sind Kosten, die bei der Koordination einer Transaktion anfallen. Hierzu zählen die Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Kontroll-, Anpassungs- und Durchsetzungskosten, vgl. Alchian, A.; Woodward, S. (1988), S. 66.

[7] Vgl. Dwyer, F.; Schurr, P.; Oh, S. (1987), S. 10-14.

[8] Vgl. Reichheld, F.; Sasser, W. (1990), S. 108.

[9] Vgl. Berry, L. (1983), S. 25.

[10] Vgl. Coviello, N.; Brodie, R. (1998), S. 184-185.

[11] Vgl. Bruhn, M. (2009), S. 280.

[12] Bruhn, M. (2009), S. 10.

[13] Vgl. Bruhn, M. (2009), S. 280 und Pepels, W. (2001), S. 263.

[14] Gegenwärtige Einzahlungen sind entsprechend bei der Berechnung mehr wert als zukünftige.

[15] Vgl. für den Abschnitt Kehl, R. (2001), S. 207.

[16] Vgl. für den Abschnitt Berheide, T.; Wunderlich, M. (2002), S. 164.

[17] Vgl. Hippner, H. (2006), S. 16-17.

[18] Vgl. Hippner, H. (2006), S. 15.

[19] Vgl. Link, J.; Hildebrand, S. (1997), S. 16-17.

[20] Nach Zeltinger wird in dieser Arbeit der Begriff des Fußballfans als „Anhänger, die mit einer hohen Regelmäßigkeit Bundesligaspiele live im Stadion oder in den Medien mitverfolgen und eine emotionale Verbundenheit der von ihnen favorisierten Mannschaft entgegenbringen“ definiert. Vgl. Zeltinger, J. (2004), S. 75.

[21] Ahlert, D.; Hesse, J. (2002), S. 5.

[22] Vgl. Stauss, B. (2000), S. 15-18 und Ahlert, D.; Hesse, J. (2002), S. 5.

[23] Die Phase der Kenntnisnahme wird definiert als die Anerkennung einer Partei, dass eine andere ein potentieller Austauschpartner ist. Vgl. Dwyer, F.; Schurr, P.; Oh, S. (1987), S. 15.

[24] Vgl. Dwyer,F.; Schurr, P.; Oh, S. (1987), S. 15-20.

[25] Für nähere Informationen vgl. Pepels, W. (2004), S. 424-426.

[26] Vgl. für den Abschnitt Stauss, B. (2006), S. 433-436.

[27] Die unterschiedlichen Instrumente der Kundenakquise und Kundenbindung bei Fußballvereinen werden in Kapitel 4.5 erläutert.

[28] Vgl. Stauss, B. (2006), S. 436.

[29] Vgl. Tiefeninterviews VfL Bochum, Borussia Dortmund und FC Schalke 04 im Anhang.

[30] Vgl. Königstorfer, J.; Uhrich, S. (2009), S. 78-80.

[31] Vgl. Anderson, E.; Mittal, V. (2000), S. 107.

[32] Vgl. Anderson, E.; Mittal, V. (2000), S. 119.

[33] Vgl. Cadotte, E.; Woodruff, R.; Jenkins, R. (1987), S. 312- 314.

[34] Vgl. Eggert, A. (2006), S. 48. Zur genaueren Betrachtung der einzelnen Einflussfaktoren auf den Nettonutzen siehe Abb. 10 im Anhang.

[35] Vgl. Foscht, T.; Swoboda, B. (2007), S. 216.

[36] Vgl. Bendapudi, N.; Berry, L. (1997), S. 19-20.

[37] Nach Zeltinger wird in dieser Arbeit der Begriff des Fußballfans als „Anhänger, die mit einer hohen Regelmäßigkeit Bundesligaspiele live im Stadion oder in den Medien mitverfolgen und eine emotionale Verbundenheit der von ihnen favorisierten Mannschaft entgegenbringen“, definiert. Zeltinger, J. (2004), S. 75.

[38] Vgl. Zeltinger, J. (2004), S. 109.

[39] Vgl. für nähere Informationen Schotthöfer, P. (2000), S. 58-60.

[40] Einen Überblick dieser Diskussion gibt Saab, S. (2007), S. 31-33.

[41] Vgl. Definition nach Werani, T. (2004), S. 9.

[42] Vgl. Meyer, J.; Allen, N.(1990), S. 2-13 und Meyer, J.; Allen, N. (1991), S. 67-73.

[43] Vgl. Meyer, J.; Allen, N.(1990), S. 2-13 und Meyer, J.; Allen, N. (1991), S. 67-73.

[44] Vgl. ebenda.

[45] Vgl. Für den Abschnitt Bansal, H.;Irving, G.; Taylor, S. (2004), S. 247-248.

[46] Vgl. ebenda.

[47] Vgl. Bansal, H.; Irving, G.; Taylor, S. (2004), S. 247-248.

[48] Vgl. Müller-Martini; M. (2008), S. 34.

[49] Vgl. Ganesh, J.; Arnold, M.; Reynolds, K. (2000), S. 82-84.

[50] Vgl. Herr, P. ; Kardes, F.; Kim, J. (1991), S. 454-455.

[51] Vgl. Cronin, J.; Brady, M.; Hult, G. (2000), S. 210-211.

[52] Vgl. Ganesh, J.; Arnold, M.; Reynolds, K. (2000), S. 82-85.

[53] Vgl. Jacoby, J.; Chestnut, R. (1978), S. 80.

[54] Vgl. Hoeffler, S.; Keller, K. (2003), S. 426

[55] Vgl. Stokburger-Sauer, N.; Bauer, H.; Mäder, R. (2008), S. 940.

[56] Vgl. Homburg, C.; Wieseke, J.; Hoyer, W. (2009), S. 47; Selnes, F. (1993), S. 30; Rust, R.; Zahorik, A. (1993), S. 205; Oliver, R.; Swan, J. (1989), S. 30; Oliver, R. (1980), S. 465.

[57] Vgl. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M. (2008), S. 127.

[58] Vgl. Bruhn, M. (2009), S. 75.

[59] Vgl. Parasuraman, A.; Zeithaml, V.; Berry, L. (1985), S. 48; Oliver, R. (1980), S. 460-462; Bearden, W.; Teel, J. (1983), S. 21-23.

[60] Vgl . Bearden, W.; Teel, J. (1983), S. 26-27.

[61] Vgl. Bruhn, M. (2009), S. 75.

[62] Vgl. Cadotte, E.; Woodruff, R.; Jenkins, R. (1987), S. 305-306.

[63] Vgl. Spreng, R.; Harrell, G.; Mackoy, R. (1995), S. 18-19.

[64] Vgl. Heide, J.; John, G. (1992), S. 40-42.

[65] Vgl. Tse, D.; Wilton, P. (1988), S. 210.

[66] In Kapitel 2.2.1 wurde zwischen subjektiver und objektiver Leistungsqualität unterschieden. Bei der objektiven handelt es sich um die tatsächliche Höhe der Leistung, bei der Subjektiven um die vom Kunden empfundene Leistungsqualität.

[67] Vgl. Homburg, C.; Krohmer, H. (2006), S. 103.

[68] Vgl. Nyer, P. (1996), S. 258 und Jayanti, R; Jackson, A. (1991), S. 606-609.

[69] Vgl. Walker, J. (1995), S. 7.

[70] Vgl. Walker, J. (1995), S. 7-11.

[71] Vgl. Homburg, C.; Stock-Homburg, R. (2008), S. 23. Im Rahmen dieser Arbeit wird auf eine genaue Erläuterung der verschiedenen Theorien verzichtet.

[72] Vgl. für den Abschnitt Kuo, Y. (2004), S. 928 und Homburg, C.; Stock-Homburg, R. (2008), S. 31-34. Die Leistungsfaktoren des C/D- Paradigma und Kano-Modells werden als identisch angenommen.

[73] Homburg, C.; Wieseke, J.; Hoyer, W. bezeichnen diese Sichtweise als konventionell. Vgl. Homburg, C.; Wieseke, J.; Hoyer, W. (2009), S. 38.

[74] Vgl. Kapitel 2.2.3.1.1.

[75] Vgl. Kunze, K. (2000), S. 59.

[76] Vgl. Homburg, C.; Becker, A.; Hentschel, F. (2008), S. 105.

[77] Vgl. Palmatier, R., Jarvis, C., Bechkoff, J.; Kardes, F. (2009), S. 13-14.

[78] Vgl. für den Abschnitt Jones, T.; Sasser, E. (1995), S. 96-98.

[79] Vgl. Bhattacharya, C.; Sen, S. (2003), S. 76 und Homburg, C.; Wieseke, J.; Hoyer, W. (2009), S. 38-54.

[80] Vgl. Homburg, C.; Wieseke, J.; Hoyer, W. (2009), S. 38.

[81] In Anlehnung an Werani, T. (2004), S. 212. Auf eine explizite Darstellung der Instrumente wird an dieser Stelle verzichtet.

[82] Stokburger-Sauer, N.; Bauer, H.; Mäder, R. (2008), S. 927.

[83] Vgl. Stokburger-Sauer, N.; Bauer, H.; Mäder, R. (2008), S. 926.

[84] Vgl. Bhattacharya, C.; Sen, S. (2003), S. 76 und Homburg, C.; Wieseke, J.; Hoyer, W. (2009), S. 38-54.

[85] Vgl. Stokburger-Sauer, N.; Bauer, H.; Mäder, R. (2008), S. 926.

[86] Vgl. Schlagentweith, D. (2008), S. 12.

[87] Vgl. Stokburger-Sauer, N.; Bauer, H.; Mäder, R. (2008), S. 926.

[88] Vgl. für Abschnitt Bauer, H.; Mäder, R.; Wagner, S. (2006), S. 841.

[89] In Anlehnung an Bauer, H.; Mäder, R.; Wagner, S. (2006), S. 841.

[90] Vgl. Tajfel, H.; Turner, J. (1986), S. 19-20.

[91] Vgl. für den Abschnitt: Tajfel, H.; Turner, J. (1986), S. 16-17.

[92] Vgl. Ellemers, N., Kortekaas, P.; Ouwerkerk, J. (1999), S. 372.

[93] Vgl. Phinney, J. (1991), S. 195.

[94] Vgl. Bhattacharya, C.; Sen, S. (2003), S. 83.

[95] Mitteilende oder Communicators der Identität können bspw. Medien, Kunden, Angestellte oder die Öffentlichkeitsarbeit des Unternehmens sein. Vgl. Bhattacharya, C.; Sen, (2003), S. 78.

[96] Vgl. für den Abschnitt Bhattacharya, C.; Sen, S. (2003), S. 79-84.

[97] Vgl. Stokburger-Sauer, N.; Bauer, H.; Mäder, R. (2008), S. 931.

[98] Vgl. Homburg, C.; Giering, A. (2000), S. 82-84.

[99] Zur näheren Erläuterung vgl. Stokburger-Sauer, N.; Bauer, H.; Mäder, R. (2008), S. 930-936.

[100] Vgl. Stokburger-Sauer, N.; Bauer, H.; Mäder, R. (2008), S. 923-950.

[101] Stokburger-Sauer, Bauer und Mäder definieren „gemeinsame Erlebnisse“ als vergangenheitsbezogene Ähnlichkeiten basierend auf die gemeinsamen Erlebnisse. Vergangenheitsbezogene Ähnlichkeiten können aufgrund von sozialen Austauschprozessen entstehen. Vgl. Stokburger-Sauer, N.; Bauer, H.; Mäder, R. (2008), S. 934.

[102] Vgl. Stokburger-Sauer, N.; Bauer, H.; Mäder, R. (2008), S. 943-944.

[103] Vgl . Butscher, S. (1998), S. 13 und S. 21.

[104] Das Leistungspaket kann aus materiellen oder immateriellen Leistungen bestehen. Materielle Leistungen, wie bspw. spezielle Angebote oder Preisnachlässe, immaterielle Leistungen in Form von speziellen Behandlungen der Mitglieder oder Sondereditionen. Für nähere Informationen vgl. Butscher, S. (1998), S. 63-70.

[105] Vgl. Burmann, C.; Nitschke, A. (2005), S. 394.

[106] Vgl. Homburg, C.; Wieseke, J.; Hoyer, W. (2009), S. 43.

[107] Vgl. Homburg, C.; Wieseke, J.; Hoyer, W. (2009), S. 47.

[108] Vgl. Stokburger-Sauer, N.; Bauer, H.; Mäder, R. (2008), S. 940. Hier wird zudem auch ein indirekter Effekt der Kundenidentifikation auf die Loyalität mit der zwischengelagerten Größe Zufriedenheit getestet. Dieser wird in dieser Arbeit jedoch vernachlässigt, da die direkten Effekte beider Konstrukte bereits berücksichtigt wurden.

[109] Vgl. Stokburger-Sauer, N.; Bauer, H.; Mäder, R. (2008), S. 932.

[110] Vgl. Homburg, C.; Giering, A. (2000), 82-86.

[111] Vgl. Mittal, V.; Kumar, P.; Tsiros, M. (1999), S. 93.

[112] Hierbei handelt es sich um das ehemalige Fußballstadion in Mönchengladbach.

[113] transfermarkt.de (2008), veröffentlicht im Internet [S. 1, Stand 25.11.2009].

[114] Zum Überblick der Möglichkeiten einer Abgrenzung siehe Dieckhof, A. (1999), S. 9-31.

[115] Dammler, Barlovic und Melzer-Lena rechnen auch Babys (0-1 Jahre) und Kleinkinder (2-3 Jahre) zu der Gruppe „Kids“ hinzu, jedoch wird in dieser Arbeit nicht auf die Gruppe der 0-3 jährigen näher eingegangen. Vgl. Dammler, A.; Barlovic, I.; Melzer-Lena, B. (2000), S. 27.

[116] Die durchgeführten Tiefeninterviews bestätigen diese Annahme. Vgl. Tiefeninterview VfL Bochum, Borussia Dortmund und FC Schalke 04 im Anhang.

[117] Vgl. Lindstrom, M. (2004), S. 175.

[118] Vgl. presseportal.de (2009), veröffentlicht im Internet [S. 1, Stand 11.11.2009].

[119] Vgl. Atkin, C. (1978), S. 43-45 und Beatty, S.; Talpade, S. (1994), S. 338.

[120] Vgl. Lindstrom, M. (2004), S. 175.

[121] Vgl. Zanger, C.; Griese, K. (2000a), S. 6.

[122] Vgl. ebenda.

[123] Vgl. für den Abschnitt Dieckhof, A. (1999), S. 45.

[124] Zur Bestimmung des “Erwachsenenalters” wird hier eine soziologische Abgrenzung vorgenommen, wonach das Erwachsenenalter mit der „Aufnahme einer Erwerbstätigkeit und Erlangen der finanziellen Unabhängigkeit von den Eltern“ beginnt. Vgl. Dieckhof, A. (1999), S. 22.

[125] Vgl. Dieckhof, A. (1999), S. 36-37.

[126] Vgl. Zanger, C.; Griese, K. (2000a), S. 6-7 und Roedder-John, D. (1999), S. 193.

[127] Die Durchführung der Studie erfolgte mit n= 813 Studenten und Jugendlichen der höheren Schule im Jahr 1941. 20 Jahre später wurde eine erneute Befragung der Teilnehmer mittels Fragebogen durchgeführt (Die Resonanz lag bei 162 beantworteten Fragebögen). Die Auswertung ergab, dass 23% der Teilnehmer die identischen Marken benutzten, die sie bereits 1941 präferierten. Vgl. Krueger, L. (1965), S. 60-61.

[128] Krueger beschreibt die Vorgehensweise und Ergebnisse der Studien von Guest. Vgl. Krueger, L. (1965), S. 60-61.

[129] Vgl. Zanger, C.; Griese, K. (2000a), S. 7.

[130] In Anlehnung an Ross, J.; Harradine, R. (2004), S. 12. Die Auswertung der Tiefeninterviews unterstützt die Aussage der Fokussierung auf den Aufbau langfristiger Fanbeziehungen. Vgl. Tiefeninterviews VfL Bochum, Borussia Dortmund und FC Schalke 04 im Anhang.

[131] Nach Ward bezieht sich die Kosumentensozialisation auf Prozesse, durch die junge Menschen Sachkenntnisse, Fähigkeiten und Einstellungen erwerben, die für eine Teilnahme am Markt von Relevanz sind. Vgl. Ward, S. (1974), S. 2.

[132] Vgl. für den Abschnitt Zanger, C.; Griese, K. (2000a), S. 8-11.

[133] Vgl. für den Abschnitt Zanger, C.; Griese, K. (2000a), S. 8-11.

Details

Seiten
109
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783842801813
Dateigröße
1.9 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v227943
Institution / Hochschule
Ruhr-Universität Bochum – Wirtschaftswissenschaften, Marketing
Note
1,7
Schlagworte
beziehungsmarketing fußball-bundesliga dienstleistungsmarketing fußballfan

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Titel: Relationship Marketing für Kinder und Jugendliche bei Fußballvereinen am Beispiel des VfL Bochum 1848 e.V.