Gewinnwirkung des Einkaufs - Messung der Performance der Beschaffung anhand geeigneter Instrumente des Beschaffungscontrollings

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung und Gang der Arbeit

2 Grundlagen der Arbeit
2.1 Die Beschaffung
2.1.1 Abgrenzung der Begriffe Beschaffung und Einkauf
2.1.2 Akteure der Beschaffung
2.1.3 Der Beschaffungsprozess
2.1.4 Tendenzen im Bereich Beschaffung
2.2 Gewinnwirkung der Beschaffung
2.3 Performance-Messung
2.4 Beschaffungscontrolling
2.4.1 Abgrenzung des Begriffes Controlling
2.4.2 Aufgaben des Controllings
2.4.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
2.4.4 Notwendigkeit des Beschaffungscontrollings

3 Die Hebel der Beschaffung
3.1 Materialpreishebel
3.1.1 Bündelungen
3.1.2 E-Procurement
3.2 Maßnahmen zur Bestandsreduzierung
3.2.1 Vendor Managed Inventory
3.2.2 Konsignationslager
3.2.3 Just in Time
3.2.4 KANBAN
3.3. Organisatorische Hebel
3.3.1 Zentrale oder dezentrale Beschaffung
3.3.2 Category Management
3.3.3 Integration des Einkaufs
3.4 Interdependenz von Hebelkraft und Controlling der Beschaffung

4 Instrumente des Beschaffungscontrollings
4.1 Die ABC- und XYZ-Analyse
4.2 Benchmarking
4.3 Prozesskostenrechnung
4.4 Total Cost of Ownership
4.5 Portfolioanalysen
4.5.1 Marktmacht-Portfolio
4.5.2 ABC-Versorgungsrisiko-Portfolio
4.6 Beschaffungskennzahlen
4.6.1 Savings – die Königskennzahl
4.6.2 Qualitäts- und Verfügbarkeitskennzahlen
4.6.3 Kennzahlen zum Beschaffungsprozess
4.7 Lieferantenmanagement als Controlling-Instrument
4.7.1 Ziele des Lieferantenmanagement in der Beschaffung
4.7.2 Elemente des Lieferantenmanagements
4.7.3 Supplier Value Added
4.8 Mitarbeiterqualifikation als Controlling-Instrument
4.8.1 Einkäuferprofil im Wandel
4.8.2 Die Qualifizierungskarte
4.9 Balanced Scorecard als Controlling-Instrument
4.9.1 Das Konzept der Balanced Scorecard
4.9.2 Die Beschaffungs-Balanced Scorecard
4.9.3 Die Perspektiven der Beschaffungs-Balanced Scorecard
4.10 Überblick Strategien, Instrumente und Maßnahmen

5 Schlussfolgerung und Ausblick

Quellenverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Phasen des Beschaffungsprozesses

Abb. 2 Gewinnwirkung bei Umsatzrendite 1%

Abb. 3 Gewinnwirkung bei Umsatzrendite 3%

Abb. 4 Gewinnwirkung bei Umsatzrendite 5%

Abb. 5 Vergleich Analyse- und Steuerungs- Kennzahlensysteme

Abb. 6 Einfluss der Beschaffung auf die Rendite

Abb. 7 Lagerhaltungskostensatz

Abb. 8 Bilanzauswirkung von Bestandsmanagement

Abb. 9 Beschaffung in der 2. Führungsebene

Abb. 10 Kombination ABC- und XYZ-Analyse

Abb. 11 Unterschied zwischen Zuschlags- und Prozesskalkulation

Abb. 12 Kosten des Total Cost of Ownership Ansatzes

Abb. 13 Lieferanten Marktmacht-Portfolio

Abb. 14 ABC-Versorgungsrisiko-Portfolio

Abb. 15 Lieferanten ABC-Analyse nach Bestellvolumen

Abb. 16 Entwicklungstand der Lieferantenbeziehungen

Abb. 17 Einkäuferprofil früher und heute

Abb. 18 Die Perspektiven der BSC

Abb. 19 Strategie-Instrumente-Maßnahmen-Mix

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung und Gang der Arbeit

Problemstellung

Die dynamischen Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen verursachen einen stetig wachsenden Wettbewerbsdruck für die Unternehmen. Zu diesen Veränderungen zählen beispielsweise die rasant anwachsende Internationalisierung der Märkte, der schneller voranschreitende technische Fortschritt, die zunehmende Konzentration der Marktteilnehmer sowie die Verteuerung der Rohstoffe durch Verknappung. Um die Leistung der Unternehmen entsprechend dem steigenden Wettbewerb zu verbessern, wird die Messung des Erfolgs der einzelnen Unternehmensbereiche, durch geeignete Kennzahlen und Mess-Systeme immer wichtiger. Die einzelnen Unternehmensbereiche rücken hinsichtlich ihres Beitrags zum Erfolg immer stärker in den Fokus der Unternehmen.

Während die Notwendigkeit der Leistungsmessung durch Controlling-Instrumente für die Bereiche Marketing und Vertrieb schon früh erkannt wurde, erfolgt diese Erkenntnis für den Beschaffungsbereich erst in jüngster Zeit. Obwohl die Beschaffung sich als strategische Unternehmensfunktion weitestgehend durchgesetzt hat, findet in den wenigsten Unternehmen ein Beschaffungscontrolling statt.

Ein Ziel dieser Arbeit ist es, das enorme Potenzial der Beschaffung zur Kosteneinsparung zu verdeutlichen und somit ihre wichtige Rolle im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit und Gewinnsicherung eines Unternehmens aufzuzeigen. Ein weiteres Ziel dieser Arbeit ist es, Instrumente des Beschaffungscontrollings vorzustellen und deren Bedeutung für die Performance der Beschaffung zu untersuchen.

Gang der Arbeit

Die Arbeit ist in fünf Hauptabschnitte gegliedert. Im ersten Abschnitt erfolgt die Einleitung in das Thema sowie die Vorgehensweise dieser Arbeit. Im zweiten Abschnitt wird auf die Grundlagen der Arbeit eingegangen. Dazu werden die Bereiche Beschaffung, Performance-Messung und Controlling thematisch getrennt. Hier erfolgt sowohl die Abgrenzung der Begriffe als auch in Kapitel 2.2 ein erster Blick auf die Gewinnwirkung der Beschaffung.

Im Kapitel 2.4.4 wird die Notwendigkeit eines Beschaffungscontrollings auf Grund der vorausgegangenen Ausführungen verdeutlicht.

In Abschnitt drei werden die wichtigsten Werkzeuge und Konzepte der Beschaffung und deren Auswirkung auf den Unternehmenserfolg vorgestellt. Die Vielzahl der zu beschaffenden Objekte und Leistungen erschweren es den Beschaffungsentscheidern jedoch, die richtigen Konzepte und Maßnahmen zu wählen. Dazu sind geeignete Controlling-Instrumente notwendig. Dies wird in Kapitel 3.4 noch einmal verdeutlicht.

Die in Abschnitt vier vorgestellten Instrumente werden auf ihre Fähigkeit hin untersucht, die Performance der Beschaffung aufzuzeigen. Zusätzlich wird betrachtet ob sie in der Lage sind den Beschaffungsmanagern dabei zu helfen, die richtigen Entscheidungen hinsichtlich der Auswahl der Beschaffungskonzepte zu treffen.

Bei den untersuchten Instrumenten handelt es sich um klassische Controlling-Instrumente, die problemlos auf den Beschaffungsbereich übertragen werden können. In Kapitel 4.7 wird das Lieferantenmanagement als modernes und spezielles Beschaffungscontrolling-Instrument untersucht. Weiterhin werden in Kapitel 4.8 und 4.9 die Mitarbeiterqualifikation und die Balanced Scorecard als moderne Controlling-Instrumente vorgestellt. Die ursprüngliche Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton wird in Kapitel 4.9.2 strukturell so verändert, dass sie speziell für den Beschaffungsbereich angewendet werden kann.

Nachdem die Instrumente hinsichtlich der Bedeutung für die Performance der Beschaffung untersucht wurden, erfolgt in Kapitel 4.10 ein Leitfaden zur Erreichung der „Besten Beschaffungsleistung“. Dieser Leitfaden zeigt im Überblick den Zusammenhang zwischen Analysen, Messungen, Maßnahmen und Strategien.

Abschließend wird im Abschnitt fünf ein Fazit aus den Erkenntnissen der voran gegangenen Kapitel gezogen.

2 Grundlagen der Arbeit

2.1 Die Beschaffung

Beschaffung ist der Oberbegriff für jede Tätigkeit, die der Versorgung eines Unternehmens mit Materialien, Dienstleistungen, Handelswaren, Arbeits- und Betriebsmitteln, sowie Rechten und Informationen dient. Die Beschaffung ist eine Grundfunktion des Unternehmens. Von den betrieblichen Grundfunktionen Vertrieb, Produktion und Beschaffung hat die Beschaffung in der Vergangenheit die schwächste Beachtung erhalten. Hauptsächlich sollte die Beschaffung in der Vergangenheit die Vorgaben anderer Funktionsbereiche erfüllen. Somit hat sie eine untergeordnete Dienstleistungsfunktion für die Bereiche Produktion und Vertrieb eingenommen.^[1]

Durch die Ölkrisen in den 1970er Jahren rückte der Bereich Beschaffung erstmals stärker in den Fokus der Unternehmen.^[2] Eine wirtschaftliche und sichere Versorgung mit Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen trat in den Vordergrund der Unternehmensinteressen. Auch die Stahlpreisentwicklung in den Jahren 2002 bis 2008 war eine echte Herausforderung für den Beschaffungsbereich. Bedingt durch die enorme Nachfrage Chinas und Indiens und der daraus resultierenden Stahlknappheit ist alleine in diesem Zeitraum der Preis für Warmbreitband um fast 300% gestiegen.^[3] Gleichzeitig haben sich die Preise für Feinerz und Kokskohle sogar versechsfacht.

In den Jahren nach der Ölkrise hat sich das Aufgabenfeld der Beschaffung so stark wie in keinem anderen Bereich entwickelt. Hauptsächlich weil die Potenziale der Beschaffung im Hinblick auf die Steigerung der Gesamtleistung eines Unternehmens immer deutlicher wurden. Die Aussage „Im Handel liegt Segen – im Einkauf der Gewinn“ wird in der Betriebswirtschaft häufig diskutiert. Die Bedeutung dieser Aussage wird klar, wenn man den Kostenblock eines Unternehmens betrachtet. Der Materialkostenanteil am Umsatz, zum Beispiel in der Automobilindustrie, beträgt bis zu 70 %.^[4] In der gesamten Zuliefer- und Flugzeugindustrie sowie in der Computerbranche liegt der Materialkostenanteil meist deutlich über 50%.^[5] In anderen Bereichen zeichnet sich ebenfalls eine Zunahme des Materialkostenanteils ab, auch auf Grund der in den Unternehmen stattfindenden Konzentration auf die Kernaktivitäten. Die Reduzierung der Materialkosten ist somit ein wirkungsvoller und bedeutender Hebel zur Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens.^[6] Das zeigt auf, dass der Beschaffungsbereich eine strategisch bedeutsame Rolle in einem Unternehmen einnehmen muss und in einigen großen Unternehmen bereits eingenommen hat.

2.1.1 Abgrenzung der Begriffe Beschaffung und Einkauf

In der Literatur findet man verschiedene Definitionen der beiden unterschiedlichen Begriffe. Die Beschaffung wird in verschiedensten Quellen als Teil des Einkaufs betrachtet, andererseits spricht man auch vom Einkauf, als Teil der Beschaffung. Eine mögliche Betrachtungsweise ist folgende: Der Kauf einer Flasche Cola im Supermarkt stellt einen Einkauf dar und ist sogleich die Beschaffung einer Flasche Cola. Wenn Sie diesen Artikel jedoch nicht bezahlen sondern stehlen ist dies ohne Zweifel illegal und somit kein Einkauf mehr. Trotzdem haben Sie eine Flasche Cola beschafft. Wobei natürlich der Diebstahl keineswegs zur Strategie der Beschaffung eines Unternehmens gehören sollte. In dieser banalen Darstellung wäre also der Einkauf Teil der Beschaffung. Der Einkauf ist im genannten Beispiel der operative Prozess der dem Ziel der Beschaffung einer Flasche Cola dient.

Der Einkauf ist für die Bereitstellung von Materialien und Dienstleistungen, zu einem optimalen Preis, in der angeforderten Menge, in der angeforderten Qualität und zum optimalen Zeitpunkt, verantwortlich. Der Begriff Einkauf wird überwiegend im Zusammenhang mit operativen Tätigkeiten des Einkaufens an sich verwendet.^[7] Hingegen ist die Beschaffung schon früher in den Prozess eingebunden, welcher bei der Verbrauchsplanung, Vorplanung von Lieferzeiten und der Bereitstellung von Lager- und Transportkapazitäten beginnt.

Die herrschende Meinung in der betriebswirtschaftlichen Literatur ist, dass der Einkauf ein Teilgebiet der Beschaffung ist. Deshalb wird die Beschaffung eher strategisch und als umfassender, unternehmensweiter Prozess verstanden.^[8][9] Beide Bereiche sind wiederrum ein Teil der abteilungsübergreifenden Materialwirtschaft. Jedoch spiegelt sich diese Begriffshierarchie nur in den allerwenigsten Fällen in der betrieblichen Organisation wider.

2.1.2 Akteure der Beschaffung

Zur Untersuchung des Beschaffungsprozesses ist ein erster notwendiger Schritt die beteiligten Akteure aufzuzeigen. Bei der Beschaffung gibt es immer grundsätzlich zwei Seiten die Lieferanten einerseits und das beschaffende Unternehmen andererseits. Die Lieferanten stellen das notwendige Material bzw. die notwendigen Dienstleistungen zur Verfügung, um den Geschäftsablauf des anfordernden Unternehmens sicher zu stellen. Man spricht auch von der Angebotsseite (Lieferanten) und der Nachfrageseite (Unternehmen). Auf der Angebotsseite befinden sich unzählige Akteure, nämlich die enorme Vielzahl an Lieferanten. Auf der Nachfrageseite ist es das Unternehmen, welches aber wiederrum mehrere interne Akteure zur Abwicklung der Beschaffung besitzt.

Zu den unternehmensinternen Akteuren gehören die Produktionsabteilung, der Einkauf, das Lager und die Buchhaltung bzw. Verwaltung.^[10] Diese Unternehmensbereiche sind in verschiedenen Phasen in den Beschaffungsprozess eingebunden. Im nächsten Abschnitt werden die einzelnen Abteilungsaufgaben näher erklärt.

2.1.3 Der Beschaffungsprozess

Die Beschaffung zählt zu den Geschäftsprozessen, die in jedem Unternehmen zu finden sind. Man bezeichnet diesen Prozess als generischen Geschäftsprozess, weil er in jedem Unternehmen, egal welcher Branche und Größe zu finden ist.^[11]

Die Beschaffungsobjekte sind dabei in den verschiedenen Branchen sehr unterschiedlich, jedoch die nachfolgend grob dargestellten Phasen des Beschaffungsprozesses finden sich in fast jedem Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Phasen des Beschaffungsprozesses

Anhand des Schaubilds kann man den Beschaffungsprozess in vier grundsätzliche Teilprozesse aus verschiedenen Funktionsbereichen zerlegen:

- Bedarfsanalyse und Bedarfsanforderung
- Anfragen, Angebotsvergleich, Verhandlung und Bestellung
- Warenannahme, Wareneingang, innerbetrieblicher Transport und Lagerung
- Rechnungsprüfung und Zahlung

Bedarfsanalyse und Bedarfsanforderung

Zu Beginn eines Beschaffungsprozesses steht der anfallende Bedarf. Damit der Einkauf einen Überblick hat was alles beschafft werden soll, muss vorab eine Bedarfsanalyse erstellt werden.^[12] Es muss überlegt werden, was zu welchem Zeitpunkt und in welcher Menge beschafft werden soll.

Die Beschaffungsobjekte werden dabei in folgende Produkt- oder Warengruppen eingeteilt:^[13]

- Produktionsmaterial oder Betriebsmittel
- Rohstoffe
- Hilfs- und Betriebsstoffe
- Investitionsgüter und Anlagegüter
- Gebrauchs- und Verbrauchsgüter
- Dienstleistungen
- Handels- und Fertigwaren

Folgende Beschaffungsobjekte werden in den meisten Unternehmen nicht vom Einkauf bzw. von der Abteilung Beschaffung organisiert, sondern von den fachlich naheliegenden Abteilungen, Personal, Finanzwesen und Unternehmensführung:

- Arbeitskräfte
- Rechte
- Kapital

Oft ist bereits bei der Bedarfsanalyse eine Eingliederung des Beschaffungsobjektes in die zuerst genannten Warengruppen erforderlich, da je nach Einkaufsorganisation unterschiedliche Einkäufer den verschiedenen Warengruppen zugeordnet sind.^[14]

Die Ermittlung der benötigten Materialmenge zum richtigen Zeitpunkt geschieht in vielen Produktionsunternehmen mit Unterstützung eines ERP-Systems^[15]. Bei lagergeführten Materialien findet die Bedarfsplanung meist anhand Materialentnahmen und den daraus ermittelten Verbrauchsanalysen und/oder festgelegten Dispositionsverfahren statt. Nachdem der Bedarf nun genauer untersucht und festgestellt wurde erfolgt die Bedarfsanforderung, welche auch oft Bestellanforderung genannt wird. Bei dem ERP-System SAP wird diese auch in Kurzform BANF genannt.^[16] Eine BANF sollte auf jeden Fall folgende Parameter enthalten:^[17]

- Beschreibung des Materials bzw. der Dienstleistung
- die benötigte Menge
- den gewünschten Liefertermin
- falls bekannt ein Wunschlieferant

Falls es sich nicht um Lagermaterial handelt, ist eine weitere Angabe sinnvoll:

- eine Kostenzuordnung, Verwendungsstelle bzw. kostenstellenrelevante Kontierung

Die Bedarfsanalyse und Bestellanforderung wird in den Unternehmen von vielen Akteuren durchgeführt, nämlich von jeder Abteilung, die einen Bedarf hat. Natürlich fällt in Produktionsunternehmen der größte Bedarf in der Produktion an. Im Falle eines großen Materiallagerbestandes im Unternehmen werden viele Bedarfsanforderungen vom Lager bzw. der dort bestehenden Disposition ausgehen.

Anfrage, Angebotsvergleich und Bestellung

In der Regel greift erst jetzt der Einkauf in den Beschaffungsprozess ein. Ausgangspunkt ist die Bedarfsanforderung. Der Einkauf geht nun mit dieser Anforderung in den Markt und erstellt Anfragen. Ziel der Anfragen ist es, potenzielle Lieferanten auf dem Markt zu ermitteln und eine Basis zur weiteren Bearbeitung zu schaffen. Auf Grund der Anfragen erhält der Einkauf konkrete Angebote der Lieferanten, welche die eigentliche Basis der Einkaufsentscheidung darstellen. Anhand der Kriterien Preis, Menge, Liefertermin und Qualität wird das betriebswirtschaftliche Optimum per Angebotsvergleich ermittelt. Hieraus wird sichtbar, dass eine im Vorfeld genau und konkret erstellte Anfrage den Vergleich der Angebote leichter macht.^[18]

Dass ein Angebotsvergleich eine sinnvolle Entscheidungshilfe darstellt, ist ohne Zweifel richtig. Bei der Bearbeitung sollte jedoch auch auf den entsprechenden Aufwand geachtet werden.^[19] Der Nutzen sollte in einer betriebswirtschaftlich sinnvollen Relation zum Aufwand stehen. Als Orientierungshilfe eignet sich zum Beispiel der Bestellwert.^[20] Um den Aufwand eines Angebotsvergleichs generell zu minimieren, eignet sich eine Standardisierung des Prozesses. Eine Standardisierung hilft auch den Entscheidern, da die entsprechenden Informationen des Angebots schneller zu entnehmen sind.^[21] Bevor es jedoch zu einer Bestellung kommt beginnt vorher die Phase der Angebotsverhandlung. Der Erfolg einer Verhandlung hängt von vielen wichtigen Faktoren ab. Hier einige wenige Fragen und Faktoren:

- Welches Ziel habe ich bei der Verhandlung?
- Wie sind die Machtpositionen der Verhandlungspartner?
- Ist die Kompetenz der Einkäufer ausreichend?
- Um welchen Materialbedarf handelt es sich? (Engpassmaterial)
- Wie ist die Zusammenarbeitstiefe mit dem Lieferanten?
- Gibt es Alternativen oder Kompromisse?

Nach erfolgreicher Verhandlung kommt es zur Bestellung. Die Bestellung sollte alle vorher verhandelten und angeforderten Leistungen enthalten.

Warenannahme, Wareneingang und Lagerung

Erfüllt der Lieferant die verhandelten Leistungen kommt es zur Lieferung. Die Lieferung entspricht in den meisten Fällen der Leistungserfüllung. Die Erfüllung wird im Bereich Warenannahme kontrolliert, indem eine Identitäts- und Qualitätsprüfung vorgenommen wird. Diese Kontrollen sind nach §377 und § 381 HGB erforderlich, um eine ordnungsgemäße Anzeige von Mängeln zu gewährleisten.^[22] Bei lagerorientierter Bereitstellung erfolgt nach Wareneingangsfreigabe die Lagerung der Materialien. Die daraus resultierenden Bestände werden, nachdem den Materialien ein Lagerplatz zugewiesen wurde, im Lager verwaltet. Weiterhin wird im Lager das Material auf Grund von Materialentnahmen kommissioniert und zum Verbrauch bereit gestellt. Die Versorgung des Unternehmens mit lagerorientiertem Material wird durch genaue Bedarfs- und Verbrauchsanalysen und entsprechender Disposition im Lager sichergestellt.^[23]

Bei Materialien die nicht lagerorientiert sind erfolgt ebenfalls die Warenannahme mit Identitäts- und Qualitätskontrolle. Der anschließende Wareneingang gibt das Material zur sofortigen Verfügung für den Bedarfsmelder frei.

Rechnungsprüfung und Zahlung

Die Leistungskontrolle wird wie zuvor beschrieben mit dem Wareneingang und dessen Freigabe erbracht.^[24] In der Regel erfolgt daraus eine Zahlungsverpflichtung an den Lieferanten. Es gibt natürlich Ausnahmen. Nehmen wir zum Beispiel eine komplexe Anlage als Investitionsgut. Bei solchen Anlagen wird oft ein Abnahmeprotokoll vereinbart. Darüber hinaus werden Inbetriebnahmeklauseln vertraglich festgelegt, welche Voraussetzungen für die Zahlungsverpflichtung sind.

Nach dem Wareneingang erfolgt die Rechnungsprüfung. Zweck der Rechnungsprüfung ist das Feststellen von Abweichungen zwischen Rechnung und Bestellung. Es werden die Parameter Preis und Menge verglichen. Da eine manuelle Prüfung aller Rechnungen sehr aufwendig wäre, erfolgt die Prüfung anhand des Abgleichs mit den Wareneingangsbuchungen.^[25] Nach erfolgreichem Abgleich wird die Rechnung zur Zahlung freigegeben. Der Kaufvertrag ist somit erfüllt und der klassische Beschaffungsprozess beendet.

2.1.4 Tendenzen im Bereich Beschaffung

Der Beschaffungsbereich hat in den vergangenen Jahren gravierende Veränderungen durchlaufen, bedingt durch veränderte Umweltbedingungen der Unternehmen, und des daraus resultierenden erhöhten Kostendrucks. In diesem Kapitel sollen einige wesentliche Tendenzen im Beschaffungsbereich beispielhaft beschrieben werden. Diese Tendenzen beschreiben auch mögliche Maßnahmen des Bereichs Beschaffung, um eine Erfolgsverbesserung des Bereiches und des Unternehmens zu erzielen. Diese Maßnahmen und Ihre Wirkung auf die Performance der Beschaffung werden später in Kapitel 3 und 4 näher untersucht.

Folgende beispielhafte Aspekte sind als strategische Tendenzen der Beschaffung zu beobachten:^[26]

- Einfluss der Lean-Konzepte
- Sourcing-Konzepte
- Logistik Strategien
- Zunehmende Internationalisierung und Globalisierung
- Entwicklung der IuK-Systeme
- Kooperationen und Netzwerke

Lean Purchasing

In den 1990er Jahren hat der Begriff „Lean“ die Unternehmenspolitik beherrscht. Aus dem ursprünglichen Lean Production verbreitete sich das Lean Management. Gemeint waren Verschlankung der Unternehmungen und Reduzierungen der Hierarchiestufen in den Organisationen.^[27] Auf den Beschaffungsbereich lassen sich die Ansätze des Lean Production übertragen, mit dem Ziel, auch hier eine Verschlankung des Managements und der Prozesse zu bewirken.

Der Lean-Purchasing-Ansatz verfolgt analog zum Lean-Production-Konzept die Verbesserung von Qualität, bei Konzentration auf die Kernkompetenzen bei sinkender Wertschöpfungstiefe unter Vermeidung von Verschwendung. Folgende Ziele sind beim Lean-Purchasing-Konzept zu nennen:^[28]

- Optimierung von Beschaffungsprozessen
- Verbesserung der Beschaffungsobjekte
- Jeder Bedarfsträger ist Kunde
- Einbindung von internen Bedarfsträgern (Fachabteilung) und externen Partnern (Lieferanten)
- Outsourcing von Beschaffungsleistungen - was ein Anderer besser kann, soll er auch machen

Ein weiterer strategischer Aspekt der Beschaffungspolitik wird verdeutlicht, wenn man sich die Vielzahl der verschiedenen Sourcing-Konzepte anschaut. Folgende wichtige Merkmale kennzeichnen die verschiedenen Sourcing Konzepte:^[29]

- Grad der Wertschöpfungstiefe (Make or buy, Insourcing vs. Outsourcing)
- Anzahl der Bezugsquellen (single-, multiple- oder sole sourcing)
- Objektbezogene Konzepte (system-, modularsourcing)
- Zeitkonzepte (Just in Time oder stock sourcing)
- Herkunft der Lieferanten (local sourcing, global sourcing)

Einige der Sourcing-Konzepte werden im Hinblick auf die Gewinnwirkung der Beschaffung später in dieser Arbeit noch genauer betrachtet. Eine erkennbare Tendenz innerhalb der Sourcing-Konzepte für den Beschaffungsbereich ist zum Beispiel das Global Sourcing. Durch einen enormen Kostendruck und der Verknappung von Rohstoffen muss die Beschaffung ständig nach neuen günstigeren Beschaffungsquellen, auch auf dem internationalen Beschaffungsmarkt, suchen.^[30]

Im Beschaffungsbereich gibt es eine Vielzahl an Tendenzen. Betrachtet man die Entwicklung der Informations- und Kommunikationssysteme und den Einzug des Internets im Beschaffungsbereich, kommt man an den allgegenwärtigen Stichworten E-Procurement und E-Business nicht vorbei.^[31]

Weiterhin nehmen Kooperationen und Netzwerke im Beschaffungsbereich deutlich zu. Hier spricht man einerseits von vertikalen bzw. Lieferanten-Kooperationen. Das bedeutet, dass der Lieferant zunehmend in die Prozesse des Abnehmers eingebunden wird. Anderseits von horizontalen bzw. Einkaufs-Kooperationen, die im Wesentlichen auf Bündelungseffekte (s. Kapitel 3.1.1) durch gemeinsame Beschaffungsaktivitäten ausgerichtet sind.^[32]

Alleine die in diesem Kapitel genannten Tendenzen im Beschaffungsbereich zeigen eine Vielzahl der Entscheidungsmöglichkeiten auf. Natürlich gibt es nicht nur die eine richtige Strategie, um das Optimum im Beschaffungsbereich zu erzielen. Entscheidungsfragen wie zum Beispiel: Welche Strategie wähle ich für welches Beschaffungsobjekt können nicht aus dem Bauch heraus getroffen werden. Mit welcher Strategie wird das betriebswirtschaftliche Optimum erreicht? Wie bekommen Beschaffungsentscheider einen Überblick darüber, welche Auswirkungen die Wahl der entsprechenden Strategien und Maßnahmen auf den Unternehmenserfolg haben? Wie ist die Gewinnwirkung der Tätigkeiten im Bereich Einkauf? Welche Instrumente des Controllings machen es möglich, den Erfolg der Beschaffung zu verdeutlichen? Diese Fragen sollen in dieser Arbeit untersucht und beantwortet werden.

2.2 Gewinnwirkung der Beschaffung

Die Versorgungsfunktion der Beschaffung beinhaltet sowohl eine sichere als auch eine kostengünstige Versorgung der Unternehmensbereiche mit den dort entstehenden Bedarfen. Mit sicherer Versorgung ist nicht nur die termingerechte Bereitstellung gemeint, sondern die Qualität muss den internen und externen Anforderungen entsprechen. Allein aus Gründen der Produkthaftung und der Gefahr einer Verkaufserlösbeeinträchtigung erhält die Qualitätssicherung eine hohe Priorität, da die Qualität des eingesetzten Produktionsmaterials eine Wirkung auf den Umsatz und damit auf das Betriebsergebnis hat.^[33]

Die Materialkosten haben ebenfalls eine direkte Wirkung auf das Betriebsergebnis. Geht man zum Beispiel von einem Unternehmen mit einem Jahresumsatz von 900 Mio. € und einer Umsatzrendite von 5% (45 Mio. €) mit einem Materialkostenanteil am Umsatz von 50% (450 Mio. €) aus, so würde eine Senkung des Materialkostenblocks um nur 2 % zu einer Erhöhung des Betriebsergebnisses um 9 Mio. € auf 54 Mio. € führen. Dies entspricht einer Steigerung des Betriebsergebnisses um 20 %. Um den gleichen Effekt auf dem Absatzmarkt zu erzielen müsste der Umsatz auf 1080 Mio. € steigen. Jedoch ist eine 20 prozentige Umsatzsteigerung in der heutigen Zeit wahrscheinlich viel schwieriger zu erreichen als eine zwei prozentige Materialkostenreduzierung.

Diese Wirkung der Beschaffung auf den Gewinn kann man in eine allgemeingültige Formel bringen:^[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^[35]

GW - Gewinnwirkung der Beschaffung ausgewiesen in prozentual notweniger Umsatzsteigerung oder in der prozentualen Ergebnissteigerung

Mk - Materialkostenanteil vom Umsatz in Prozent

RMk - Reduzierung der Materialkosten in Prozent

UE - Umsatzrentabilität

Verdeutlicht wird die Wirkung der Materialkostenreduzierung in den folgenden drei Grafiken.

Annahme: Materialkostenanteil am Umsatz für alle drei Fälle ist 50%, die Umsatzrendite ist je mit 1, 3 und 5% angezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Gewinnwirkung bei Umsatzrendite 1%

In Anlehnung an: Muschinski, W.: Preis- und Kostenmanagement in der Beschaffung. In: Arnold, U.; Kasulke, G.: Praxishandbuch innovative Beschaffung, Weinheim 2007, S. 247.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Gewinnwirkung bei Umsatzrendite 3%

In Anlehnung an: Muschinski, W.: Preis- und Kostenmanagement in der Beschaffung. In: Arnold, U.; Kasulke, G.: Praxishandbuch innovative Beschaffung, Weinheim 2007, S. 247.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Gewinnwirkung bei Umsatzrendite 5%

In Anlehnung an: Muschinski, W.: Preis- und Kostenmanagement in der Beschaffung. In: Arnold, U.; Kasulke, G.: Praxishandbuch innovative Beschaffung, Weinheim 2007, S. 247.

Die Grafiken verdeutlichen, dass sich durch eine Materialkostensenkung „leicht“ ein höherer Gewinn erzielen lässt. Jedoch ist zu beachten, dass eine Materialkostenreduzierung auf Kosten der Qualität ebenso zu einem Gewinneinbruch führen kann. Denn auf Kundenunzufriedenheit folgt der Umsatzeinbruch.

Damit die Qualität nicht unter der Kostenreduzierung leidet sollte ein übergeordnetes Ziel der Beschaffung eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit den ausgewählten Lieferanten sein. Hierauf wird im Kapitel 4.7 dieser Arbeit näher eingegangen.

2.3 Performance-Messung

Der Begriff Performance wird im deutschen Sprachgebrauch häufig verwendet. Doch welche Bedeutung ist dem Begriff zuzuschreiben?

Zum Beispiel lässt sich die Performance von einem PC anscheinend relativ einfach messen. Sie gibt die Rechenleistung des PCs an. Mit dem Begriff Performance in der Informatik ist die Geschwindigkeit von Soft- und Hardware gemeint. Je besser die Performance eines PCs ist, desto schneller und besser ist seine Rechenleistung.

Ein weiteres Beispiel: In der Formel-Eins wird die Performance der verschiedenen Rennboliden verglichen. Dabei ist in erster Linie ebenfalls die Geschwindigkeit gemeint, aber gleichzeitig auch die Gesamtleistung des Autos. Die Gesamtleistung setzt sich zum Beispiel aus der Anfälligkeit des Motors auf schwierigen Strecken und der Standzeit der Reifen zusammen. Zur Performance eines Formel-Eins-Autos gehört weiterhin die Anzahl der zu Ende gefahrenen Rennen. Grundsätzlich lässt sich also die Performance von Etwas messen.

Auch in der Betriebswirtschaftslehre ist die Leistungsmessung einzelner Unternehmensbereiche ein Thema für Unternehmen. „You can´t manage what you don´t measure“^[36], also erst messen dann managen, ist ein im englischen Sprachraum oft verwendeter Ausspruch. Jedoch ist mit Performance-Messung in den Unternehmen nicht gemeint, dass jemand mit der Stoppuhr die Tätigkeiten der Beschäftigten misst.

Klassisch werden in den Unternehmen Kennzahlen verwendet, um Leistung zu messen. In dieser Arbeit ist mit der Messung der Performance die Messung von Erfolg im Sinne von Effektivität und Effizienz gemeint, und damit dies verdeutlicht wird erfolgt nun die begriffliche Abgrenzung.

Abgrenzung des Begriffes Performance

In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird der Begriff Performance häufig im Zusammenhang mit „Performance Measurement“ oder „Performance Management“ verwendet. Performance Measurement bedeutet nicht nur die Leistungsmessung eines Unternehmens oder eines Bereiches, sondern damit ist ein Kennzahlensystem von monetären und nicht monetären Kennzahlen gemeint.^[37] Außerdem besitzt Performance Measurement einen Zukunftsbezug, indem es nicht nur die Vergangenheit messen, sondern auch für die Zukunft Hinweise geben will.^[38] Oft wird Performance Measurement auch als Synonym für Balanced Scorecard verwendet.

Gablers Wirtschaftslexikon liefert folgende Definition für Performance Measurement: „Performance Measurement ist ein Prozess zur Identifizierung und Quantifizierung von Leistungsindikatoren (Kennzahlen), die Aussagen über das Maß der Zielerreichung bezüglich Qualität, Zeit und Kosten ermöglichen.“^[39]

Der Begriff Performance kann jedoch im Allgemeinen mit dem Begriff Leistung gleichgesetzt werden. In der Betriebswirtschaftslehre ist eine auffallende Mehrfachnennung des Begriffes Leistung anzutreffen. Insbesondere sind zwei Auffassungen von Leistung verbreitet: Die erste Auffassung bezieht sich auf den Arbeitseinsatz. Die Leistung wird hier als Tätigkeit verstanden. Die zweite Auffassung geht von der Leistung als Ergebnis von betriebswirtschaftlichen Tätigkeiten aus.^[40]

Zentrale Elemente der Performance-Messung sind die Effizienz und die Effektivität. Die Effizienz wird als Maßgröße verstanden, die das Verhältnis von wertmäßigem Input zum wertmäßigen Output angibt. Sie gibt Antwort auf die Frage, ob das Unternehmen bzw. der Unternehmensbereich richtig gehandelt hat. Die Effektivität bringt dagegen zum Ausdruck, in welchem Maße die Leistungsanforderungen erfüllt wurden. Im Vergleich zur Effizienz gibt die Effektivität an, ob das Ziel erreicht wurde und in welcher Qualität und Zeit es erreicht wurde.^[41]

Damit ist die Effektivität ein Maß für die Zielerreichung und die Effizienz ein Maß für die Wirtschaftlichkeit (Kosten-Nutzen-Relation).

Im Hinblick auf die Beschaffung ist in dieser Arbeit zu klären, wie es um die Performance der Beschaffung steht. Weiterhin soll der Nutzen für den Unternehmenserfolg dargestellt werden. Zur Ermittlung der Performance der Beschaffung werden im weiteren Verlauf der Arbeit geeignete Instrumente vorgestellt.

In dieser Arbeit wird der Begriff Performance im Sinne der Leistungsmessung verstanden. Die Leistungsmessung bezieht sich erstrangig auf Vergangenheitswerte, jedoch sollen auch noch nicht realisierte Potenziale aufgedeckt werden. Somit kann der Begriff Performance in dieser Arbeit mit der Bedeutung von „Performance Measurement“ verglichen werden. Um die Gewinnwirkung des Einkaufs bzw. der Beschaffung darzustellen, ist es notwendig, die Leistungen des Bereichs zu erfassen und diese zu erläutern. Dafür sind Kennzahlen und Kennzahlensysteme unerlässlich.

2.4 Beschaffungscontrolling

Die Bedeutung der Beschaffung für den Unternehmenserfolg hat in den letzten Jahren zugenommen. Besteht daher nicht auch eine steigende Notwendigkeit für die Leistungsmessung des Beschaffungsbereiches? Ohne Zweifel ist die Leistungsmessung wichtig, um Aktivitäten der Beschaffung intern d.h. gegenüber anderen Abteilungen und dem TOP-Management zu rechtfertigen, und darüber hinaus zu würdigen. Wertorientierung ist aus heutiger Sicht die Unternehmensmaxime.^[42] Dies sollte für jeden Bereich eines Unternehmens gelten, daher auch für die Beschaffung. Das Beschaffungscontrolling, als spezifisches Bereichscontrolling, kann als eine zukunftsorientierte Unterstützungsfunktion des Beschaffungsmanagements definiert werden. Die Erfassung, Analyse und Optimierung der Beschaffungskosten sowie die Messung des Beschaffungserfolges und die Bereitstellung der Informationen an den Einkauf bzw. die Beschaffung, gehören zu den Aufgaben eines Beschaffungscontrollings.^[43]

Der Bereich Beschaffung wurde hinsichtlich der Aufgaben, Ziele und Funktion bereits dargestellt. In den nachfolgenden Kapiteln wird der Bereich Controlling charakterisiert, um dann im Kapitel 2.4.4 die Notwendigkeit des Beschaffungscontrollings aufzuzeigen.

2.4.1 Abgrenzung des Begriffes Controlling

Der Begriff Controlling wurde und wird im deutschen Sprachgebrauch immer noch häufig sehr einseitig mit dem Begriff „Kontrolle“ gleichgesetzt. Damit ist die Prüfung im Sinne der vergangenheitsorientierten Kontrolle gemeint. Dies schränkt den aus dem angelsächsischen stammenden Begriff Controlling sehr ein. Denn im angelsächsischen Sprachgebrauch betont das Verb „to control“ eindeutig stärker den Aspekt des Führens, Leitens und Steuerns.^[44] Somit ergibt sich eine doppelte Begriffsbedeutung:

1. Beaufsichtigen, überwachen, prüfen, kontrollieren
2. Führen, leiten. steuern, unter Kontrolle haben

2.4.2 Aufgaben des Controllings

Zu den Aufgaben und Zielen des Controllings gibt es in der Literatur zahlreiche verschiedene Auffassungen. Nach Horváth gibt es jedoch einen Grundkonsens, der die Aufgabe des Controllings als eine Funktion erkennen lässt, die durch Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung die Führungsfähigkeit von Organisationen zu verbessern hilft.^[45]

Die Informationsversorgung als Aufgabe des Controllings wird von Piontek besonders hervorgehoben: „In Zeiten turbulenter Umwelten werden Prognosen schwieriger oder gar unmöglich.“^[46] Daraus wird ersichtlich, dass den Entscheidungsträgern alle relevanten Informationen bedarfsgerecht und aktuell zur Verfügung stehen müssen, damit eine wettbewerbsfähige Prognose ermöglicht werden kann.

Die Aufgabe der Planung wird in der Literatur als systematisches, zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur Zukunftsgestaltung und Erhaltung von Unternehmen verstanden.^[47] Das Controlling unterstützt somit das Unternehmen oder einzelne Bereiche im Rahmen der Bereichsplanung und koordiniert die einzelnen Pläne im Sinne einer erfolgsorientierten Gesamtsteuerung des Unternehmens.^[48]

Die Kontrolle dient in erster Linie dazu, den Erfolg der Planung mittels Abweichungsanalyse zu überprüfen.^[49] Mit der Kontrolle ist immer auch ein Rückkopplungsprozess verbunden, da auf Grund der Kontrollergebnisse eine Anpassung der Pläne ausgelöst wird. Außerdem können aus den Ergebnissen der Kontrolle verbesserte Prognosen für die zukünftige Planung erstellt werden.^[50]

Im weiteren Verlauf der Arbeit ist mit dem Begriff Beschaffungscontrolling die soeben genannte Grundkonzeption von Controlling, projiziert auf den Unternehmensbereich Beschaffung, gemeint.

2.4.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Kennzahlen sind quantitative Daten, welche über die komplexen betriebswirtschaftlichen zahlenmäßigen Sachverhalte in verdichteter Form informieren sollen.^[51] Sie zeigen in präziser und konzentrierter Form wichtige Tatbestände und Entwicklungen eines Unternehmens an. In der Literatur findet man verschiedene Synonyme für den Begriff Kennzahl. Zum Beispiel werden oft die Begriffe, Kennziffer, Maßgröße, Schlüsselgröße, KPI, Messgröße und Richtzahl verwendet.

Die Aufgabe von Kennzahlen ist die Analyse von komplizierten betrieblichen Sachverhalten, Strukturen und Prozessen und daraus resultierend die Unterstützung von Führungsinstanzen bei Steuerungsaufgaben.^[52] Sie sollen einen möglichst umfassenden und schnellen Überblick gewährleisten. Damit steht der Informationscharakter einer Kennzahl im Vordergrund, denn durch die vorgenommene Verdichtung von Informationen wird gleichzeitig eine Informationsentlastung für die höheren Führungsebenen erreicht.^[53] Die verdichtete Form der Information gewährt dem Entscheider einen umfassenden Überblick über das Themenfeld und ermöglicht eine schnelle Beurteilung.

Eine Kennzahl beinhaltet zweckorientierte Informationen, welche ein Unternehmen zur effektiven und effizienten Leistungserstellung und Leistungsverwertung benötigt.

Als Informationsbasis dienen Zahlen aus Kostenrechnung, Rechnungswesen, Bilanzen, Planungsrechnungen und betrieblichen Sonderrechnungen.^[54]

Einzelne Kennzahlen sind jedoch in Ihrer Aussagefähigkeit begrenzt, weil sie zum einen oft nur eine informative Quelle besitzen und zum anderen nur einen Sachverhalt eines Bereichs untersuchen.^[55] Möchte man einen bestimmten Bereich genauer analysieren ist es notwendig, mehrere zusammenhängende Kennzahlen in einer gewissen Systematik zu verwenden.^[56]

Die Gesamtheit von geordneten Kennzahlen, welche die Zusammenhänge von verschiedenen Größen aufzeigen und somit betriebswirtschaftlich wichtige Aussagen über Unternehmen und Unternehmensbereiche tätigen, nennt man Kennzahlensysteme.

Weiterhin unterscheidet man Kennzahlensysteme in reine Analyse-Kennzahlensysteme und Steuerungs-Kennzahlensysteme. Während bei den Analysesystemen meist monetäre Kennzahlen herangezogen werden befassen sich Steuerungssysteme auch mit nichtmonetären Kennzahlen. Ein Vergleich der unterschiedlichen Kennzahlensysteme kann man in der folgenden Abbildung betrachten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

^[57][58][59]

Abb. 5 Vergleich Analyse- und Steuerungs- Kennzahlensysteme

In Anlehnung an: Vgl. W. Gladen: Kennzahlen und Kennzahlensysteme, Wiesbaden 2003, S. 128

Im weiteren Verlauf der Arbeit wird noch näher auf Kennzahlen speziell für den Beschaffungsbereich eingegangen.

2.4.4 Notwendigkeit des Beschaffungscontrollings

Warum ist ein spezielles Controlling für den Beschaffungsbereich notwendig? Die Frage wird in diesem Kapitel beantwortet, indem man die besondere Bedeutung der Beschaffung auf den Unternehmenserfolg erkennt.

Die Strukturveränderung des Kostenblocks eines Produktionsunternehmens wurde bereits eingangs erwähnt. Dies wird an einem weiteren Beispiel verdeutlicht. Ein Fernsehgerät hatte im Jahr 1984 bereits einen Materialkostenanteil von über 80%.^[60] Dies war zu dieser Zeit ein Extremfall. Jedoch betragen die Fremdbezugsanteile heute in der Automobilindustrieb ebenfalls bis zu 80 %. Der Anstieg der Materialkostenanteile ist zum einen bedingt durch den technologischen Fortschritt und zum anderen durch die weitere Reduzierung der Wertschöpfungstiefe in vielen Branchen.^[61] Das verdeutlicht, dass ein hoher Materialkostenanteil keinen Extremfall mehr darstellt.

Ein höherer Materialanteil deutet nicht nur auf einen größeren Verantwortungsbereich der Beschaffung und auf mehr Arbeit für deren Beschäftigten hin. Ein höherer Materialanteil an den Produktkosten verlangt auch eine höhere Priorität im Unternehmen hinsichtlich der Kostenbeobachtung.^[62]

Der Einfluss der Beschaffung auf den Unternehmenserfolg wird in der Abb. 6 deutlich. Je höher der Materialkostenanteil eines Unternehmens ist, desto bedeutender ist eine Materialkostenreduzierung für die Unternehmensrendite. Das verdeutlicht, dass Unternehmen mit höheren Fremdbezugsanteilen einen stärkeren Fokus auf diesen Kostenblock legen müssen.

Abb. 6 Einfluss der Beschaffung auf die Rendite

Entnommen aus: Wagner, S.; Weber, J.: Beschaffungscontrolling, Weinheim 2007, S.28.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Beschaffung berührt die Unternehmensrendite über verschiedene Komponenten. Zum einen, wie bereits in Kapitel 2.2 erläutert, haben die Materialkosten Einfluss auf den Gewinn, zum anderen, wie in Abb. 6 erkennbar, auf das investierte Kapital.^[63]

Die Beschaffung hat zum Beispiel auch einen Einfluss auf den EVA-Wert (Economic Value Added). Der EVA-Wert ist eine Spitzenkennzahl und stellt den Übergewinn dar. Er berechnet sich aus der Differenz von Nettogewinn nach Zinsen und Steuern und dem eingesetztem Kapital.^[64] Um den Einfluss der Beschaffung auf den EVA-Wert zu messen, muss das Beschaffungscontrolling die Stellhebel identifizieren und quantifizieren. Zusammengefasst lassen sich folgende Hebel der Beschaffung und deren Einfluss auf den EVA-Wert nennen: Die direkte Wirkung auf den Umsatz, durch Materialkosteneinsparung und somit Umsatzsteigerung durch günstigere Preise, weiterhin der Gewinnzuwachs durch Kostenreduzierung und der verringerte Kapitaleinsatz, daraus resultierend geringere Anlage- und Umlaufvermögen.^[65]

Eine Notwendigkeit des Beschaffungscontrollings resultiert bereits aus dem Bedeutungszuwachs der Beschaffung zur Erreichung von Unternehmenszielen. Hinzu kommt die unterstützende Informationsaufbereitung für das Beschaffungsmanagement. Ein Beschaffungscontrolling soll Beschaffungsentscheidungen durch Koordination von Informationen und Zielen vereinfachen.^[66] Eine zielgerichtete und ergebnisorientierte Steuerung des Beschaffungsbereiches ist durch ein Beschaffungscontrolling möglich.

Nachdem nun die Notwendigkeit eines Beschaffungscontrollings festgestellt wurde, befasst sich der weitere Verlauf der Arbeit mit der Frage, welche Instrumente geeignet sind, um den Erfolg der Beschaffung entsprechend ihrer Bedeutung aufzuzeigen. Im folgenden Kapitel werden zuvor einige bedeutende Hebel der Beschaffung vorgestellt. Dabei handelt es sich um Maßnahmen, die es der Beschaffung ermöglichen, den Unternehmenserfolg zu steigern. Außerdem verdeutlichen die folgenden Hebel noch mal die enorme Bedeutung der Beschaffung.

3 Die Hebel der Beschaffung

Mit den Hebeln der Beschaffung sind die Maßnahmen gemeint, die es der strategischen Beschaffung ermöglichen, eine Ergebnisverbesserung für das Unternehmen zu erzielen.^[67] Ein wesentlicher Beitrag der Beschaffung zur Ergebnisverbesserung wurde bereits in Kapitel 2.2 aufgezeigt. Die dort genannte Gewinnwirkung beruht auf Materialkosteneinsparungen. Eine zusätzliche Auswirkung von Materialkosteneinsparungen, nämlich auf das investierte Kapital, wird in Abb. 6 verdeutlicht.

In diesem Kapitel werden nun einige Maßnahmen aufgezeigt, die zu einer Materialkosteneinsparung beitragen. Diese Maßnahmen, welche einen direkten Einfluss auf die Materialkosten und somit auf den Gewinn haben, werden im Folgenden Materialpreishebel genannt. Zusätzlich werden Hebel und Maßnahmen aufgezeigt die sich auf die Bestandsführung von Material auswirken. Die letzte Gruppe, die in diesem Kapitel betrachtet wird, sind die Hebel und Maßnahmen der Beschaffung, welche die Organisationsstruktur der Beschaffung verändert, um eine Ergebnisverbesserung zu erzielen.

Um die richtigen Maßnahmen durchführen zu können, muss im Vorfeld eine Klassifizierung des zu beschaffenden Materials im Hinblick auf Wert, Verbrauch und Bedeutung vorgenommen werden. Eine solche Klassifizierung wird klassisch mit einer ABC-Analyse durchgeführt. Dieses Instrument wird später im Kapitel 4.1 vorgestellt.

3.1 Materialpreishebel

Zu den Materialpreishebeln gehören die Maßnahmen, die eine direkte Materialkosteneinsparung als Konsequenz haben. Es folgen zwei wesentliche Hebel, die einen direkten Einfluss auf den Einstandspreis der Beschaffungsobjekte haben.

3.1.1 Bündelungen

Bündelungen sind zusammengefasste Materialmengen zu einem höheren Beschaffungsvolumen, die an den günstigsten Lieferanten vergeben werden. Durch den Volumeneffekt werden die Einstandspreise und somit die Materialkosten gesenkt.^[68] Eine entsprechende Organisationsstruktur im Einkauf erleichtert es, Bündelungseffekte zu erzielen. Ein Zentraler Einkauf kann zum Beispiel das Beschaffungsvolumen eines Werkes bündeln.^[69] Ein Warengruppeneinkäufer kann den Bedarf der Warengruppe oder des Materials bündeln und somit Rahmenverträge für alle Werke vereinbaren.

Eine weitere Möglichkeit das Beschaffungsvolumen zu bündeln, besteht darin die Unternehmensgrenzen zu verlassen und Einkaufskooperationen mit externen Partnern einzugehen. Durch das zusammengefasste Beschaffungsvolumen und das gemeinsame Auftreten gegenüber dem Lieferanten werden zwei Effekte erzielt. Die Marktmachtposition wird gestärkt und das Beschaffungsvolumen erhöht.^[70] Beide Effekte wirken sich bei einer Verhandlung mit dem Lieferanten positiv auf die Materialeinstandspreise aus. Hinzu kommen weitere nicht finanzielle Vorteile, beispielsweise können Einkaufskooperationen den Standardisierungsprozess vorantreiben. Weiterhin ergeben sich Synergieeffekte durch gemeinsames Handeln auch im Bereich Lagerhaltung.^[71]

Zu beachten ist, dass solche Einkaufskooperationen anmeldepflichtig sind und eine Freistellung vom Kartellamt an Voraussetzungen gebunden ist nach § 1 GWB.^[72]

Nachteile von Einkaufskooperationen sind der Verlust des Einkaufs-Knowhow und ein evtl. Verlust des Lieferantenkontaktes.^[73]

3.1.2 E-Procurement

Mit E-Procurement sind alle internetbasierten Beschaffungstools gemeint, die den elektronischen Handel unterstützen.^[74] Es gibt sowohl E-Procurement-Lösungen, die direkte finanzielle Auswirkungen haben als auch Lösungen, die in erster Linie Prozessverbesserungen mit sich bringen. Die Möglichkeiten die Beschaffung internetbasiert abzuwickeln sind vielfältig. Es folgen Beispiele, die klassisch mit dem Begriff E-Procurement in Verbindung gebracht werden.

[...]

^[1] Vgl. Wagner, M.; Weber, J.: Beschaffungscontrolling, Weinheim S. 7.

^[2] Vgl. Piontek, J.: Beschaffungscontrolling, München 2004, S. 26.

^[3] Vgl. Köhler, K.-U.: Pressekonferenz vom 04.10.2008 in Washington, http://www.thyssenkrupp.com/documents/presse/Rede_Dr_Koehler_IISI_Jahrestagung_2008-10-04.pdf, 05.04.2010

^[4] Vgl. Wildemann, H.: Einkaufspotenzialanalyse Programme zur partnerschaftlichen Erschließung von Rationalisierungspotenzialen, München 2008, S. I.

^[5] Vgl. Wildemann, H.: Einkaufspotenzialanalyse Programme zur partnerschaftlichen Erschließung von Rationalisierungspotenzialen, München 2008, S. I.

^[6] Vgl. Büsch, M.: Praxishandbuch Strategischer Einkauf, Wiesbaden 2007, S. 152.

^[7] Vgl. Jahns, C.: Supply Management, St. Gallen 2005, S. 26.

^[8] Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/beschaffung/beschaffung.htm, 13.03.2010

^[9] Vgl. Jahns, C.: Supply Management, St. Gallen 2005, S. 27.

^[10] Vgl. Melzer-Ridinger, R.: Materialwirtschaft und Einkauf, München 2008, S.20.

^[11] Vgl. Melzer-Ridinger, R.: Materialwirtschaft und Einkauf, München 2008, S. 17.

^[12] Vgl. Zeintl, O., Beschaffungsmanagement, Saarbrücken 2009, S. 12.

^[13] Vgl. Zeintl, O., Beschaffungsmanagement, Saarbrücken 2009, S. 12.

^[14] Vgl. Zeintl, O., Beschaffungsmanagement, Saarbrücken 2009, S. 13.

^[15] Ein ERP-System (Enterprise Resource Plannig-System) ist eine komplexe Anwendungssoftware zur Unterstützung der Ressourcenplanung eines Unternehmens.

^[16] Vgl. Büsch, M.: Praxishandbuch Strategischer Einkauf, Wiesbaden 2007, S. 171.

^[17] Vgl. Zeintl, O.: Beschaffungsmanagement, Saarbrücken 2009, S. 13.

^[18] Vgl. Büsch, M.: Praxishandbuch Strategischer Einkauf, Wiesbaden 2007, S. 173.

^[19] Vgl. Zeintl, O.: Beschaffungsmanagement, Saarbrücken 2009, S. 14.

^[20] Vgl. Zeintl, O.: Beschaffungsmanagement, Saarbrücken 2009, S. 15.

^[21] Vgl. Büsch, M.: Praxishandbuch Strategischer Einkauf, Wiesbaden 2007, S. 174.

^[22] Vgl. Large, R.: Strategisches Beschaffungsmanagement, Wiesbaden 2009, S. 228.

^[23] Vgl. Melzer-Ridinger, R.: Materialwirtschaft und Einkauf, München 2008, S. 20.

^[24] Vgl. Large, R.: Strategisches Beschaffungsmanagement, Wiesbaden 2009, S. 228.

^[25] Vgl. Large, R.: Strategisches Beschaffungsmanagement, Wiesbaden 2009, S. 229.

^[26] Vgl. Eichler, B.: Beschaffungsmarketing und logistik, Berlin 2003, S. 41.

^[27] Vgl. Eichler, B.: Beschaffungsmarketing und logistik, Berlin 2003, S. 50.

^[28] Vgl. Eichler, B.: Beschaffungsmarketing und logistik, Berlin 2003, S. 51.

^[29] Vgl. Arnold, U.: Beschaffungsmanagement, Stuttgart 1997, S. 93 ff.

^[30] Vgl. Eichler, B.: Beschaffungsmarketing und logistik, Berlin 2003, S. 89.

^[31] Vgl. Large, R.: Strategisches Beschaffungsmanagement, Wiesbaden 2009, S. 4.

^[32] Vgl. Eßig, M.: Beschaffungskooperationen. In: Arnold, U. u.a. (Hrsg.): Praxishandbuch innovative Beschaffung, Weinheim 2007,S. 103 ff.

^[33] Vgl. Arnolds, H. u. a.: Materialwirtschaft und Einkauf, Wiesbaden 2010, S. 11.

^[34] Vgl. Arnolds, H. u. a.: Materialwirtschaft und Einkauf, Wiesbaden 2010, S. 13.

^[35] Vgl. Gabath, C. W.: Gewinngarant Einkauf, Wiesbaden, 2008, S. 9.

^[36] Vgl. Kaplan, R.; Norton, D.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 20.

^[37] Vgl. Gladen, W.: Kennzahlen und Berichtssysteme, Wiesbaden 2003, S. 22 ff.

^[38] Vgl. Hügens, T.: Balanced Scorecard und Ursache Wirkungsbeziehungen, Wiesbaden 2008, S. 1.

^[39] http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/performancemeasurement.html, 21.03.2010

^[40] Vgl. Müller-Stewens, G.; Lechner, C.: Strategisches Management, Stuttgart 2008, S. 697 ff.

^[41] Vgl. Wildemann, H.: Einkaufscontrolling, München 2010, S. 32.

^[42] Vgl. Sievers, K.; Fröhlich, L.: Beschaffungscontrolling. In: Beschaffung aktuell, H. 2, 2010, S. 30.

^[43] Vgl. Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Management Tools, München 2006, S. 342.

^[44] Vgl. Bramsemann, R.: Handbuch Controlling, München 1993, S. 45.

^[45] Vgl. Horváth, P.: Controlling, München 2003, S. 79.

^[46] Piontek, J.: Beschaffungscontrolling, München 2004, S. 5.

^[47] Vgl. Horváth, P.: Controlling, München 2003, S.1 68.

^[48] Vgl. Küpper, H.-U.: Controlling, Stuttgart 2005, S. 87

^[49] Vgl. Küpper, H.-U.: Controlling, Stuttgart 2005, S. 187

^[50] Vgl. Horváth, P.: Controlling, München 2003, S. 173.

^[51] Vgl. Klaus, P.; Krieger, W. (Hrsg.): Gabler Lexikon Logistik, Stichwort: Kennzahlen, Wiesbaden 2004, S. 229.

^[52] Vgl. Gladen, W.: Kennzahlen und Berichtssysteme, Wiesbaden 2003, S. 13.

^[53] Vgl. Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Management Tools, München 2006, S.20 ff.

^[54] Vgl. Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Management Tools, München 2006, S. 21.

^[55] Vgl. Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Management Tools, München 2006, S.21 ff.

^[56] Vgl. Gladen, W.: Kennzahlen und Berichtssysteme, Wiesbaden 2003, S. 91.

^[57] Eine Darstellung des DuPont-Kennzahlensystems findet man in: Gladen, W.: Kennzahlen und Berichtssysteme, Wiesbaden 2003, S. 93.

^[58] Eine Darstellung des ZVEI-Kennzahlensystems findet man in: Gladen, W.: Kennzahlen und Berichtssysteme, Wiesbaden 2003, S. 98.

^[59] Siehe Kapitel 4.9 dieser Arbeit

^[60] Vgl. H. Bornemann: Controlling im Einkauf, Wiesbaden 1987, S. 9.

^[61] Vgl. Large, R.: Strategisches Beschaffungsmanagement, Wiesbaden 2009, S. 3.

^[62] Vgl. Bornemann, H.: Controlling im Einkauf, Wiesbaden 1987, S. 10.

^[63] Vgl. Wagner, S.; Weber, J.: Beschaffungscontrolling, Weinheim 2007, S. 28.

^[64] Vgl. Arnold, U.; Warzog, F.: Beschaffungscontrolling. In: Arnold, U. u.a. (Hrsg.): Praxishandbuch innovative Beschaffung, Weinheim 2007, S. 328.

^[65] Vgl. Arnold, U.; Warzog, F.: Beschaffungscontrolling. In: Arnold, U. u.a. (Hrsg.): Praxishandbuch innovative Beschaffung, Weinheim 2007, S. 328.

^[66] Vgl. Arnold, U.; Warzog, F.: Beschaffungscontrolling. In: Arnold, U. u.a. (Hrsg.): Praxishandbuch innovative Beschaffung, Weinheim 2007, S. 314.

^[67] Vgl. Büsch, M.: Strategischer Einkauf, Wiesbaden 2007, S. 151.

^[68] Vgl. Büsch, M.: Strategischer Einkauf, Wiesbaden 2007, S. 154.

^[69] Melzer-Ridinger, R.: Materialwirtschaft und Einkauf, München 2008, S. 119.

^[70] Vgl. Büsch, M.: Strategischer Einkauf, Wiesbaden 2007, S. 161.

^[71] Vgl. Eichler, B.: Beschaffungsmarketing und logistik, Berlin 2003, S. 113.

^[72] Vgl. Büsch, M.: Strategischer Einkauf, Wiesbaden 2007, S. 161.

^[73] Vgl. Gabath, C. W.: Gewinngarant Einkauf, Wiesbaden 2008, S. 117.

^[74] Vgl. Vahrenkamp, R.: Logistik, München 2005, S. 229.