Potentiale und Grenzen von Cause related Marketing am Beispiel von Krombacher

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Das Grundkonzept des Cause related Marketings
2.1 Cause related Marketing – Ein Überblick
2.1.1 Begriffsdefinition, Typen und Abgrenzung
2.1.2 Einordnung von CrM in das Marketing
2.1.3 Relevanz und Notwendigkeit von CSR und CrM
2.2 Motive der Zusammenarbeit
2.2.1 Ziele der Non-Profit-Organisation
2.2.2 Ziele der Profit-Organisation
2.3 Erfolgsgarantie durch CrM?
2.3.1 Potentiale der Kooperation
2.3.2 Grenzen der Kooperation

3 Das Krombacher Regenwald-Projekt
3.1 Gegenstand des Projektes und seine Partner
3.2 Ist die Triple-Win-Situation tatsächlich eingetreten?
3.2.1 Marketinginstrumente zur Umsetzung und ihre Wirkungen
3.2.2 Eine Erfolgsbilanz
3.2.3 Kritische Würdigung

4 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Ehrenamtliche Erklärung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Potentiale von Cause related Marketing für die Beteiligten der Kooperation

Tabelle 2: Grenzen von Cause related Marketing für die Beteiligten der Kooperation

Tabelle 3: Übersicht der bisherigen Ergebnisse des Krombacher Regenwald- Projektes

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einordnung von Cause related Marketing in den Marketing Mix

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Cause- Related Marketing: A Coalignment of Marketing Strategy and Corporate

Philanthropy” (Varadarajan/Menon 1988, S. 58).

Eine erste große mediale Aufmerksamkeit in Deutschland erhielt Cause related Marketing (im Folgenden abgekürzt durch „CrM“) durch die Krombacher Regenwald Kampagne 2002. Bereits ein Jahr zuvor hatten Pedigree, Whiskas und Trill versucht, diese Marketingtechnik im Sinne ihrer philanthropischen Verantwortung erfolgreich zu nutzen (vgl. Carroll 1991, S. 42). Damit waren die ersten Schritte dieser neuartigen Form der Kommunikation von Corporate Social Responsibility (im Folgenden abgekürzt durch „CSR“) in Deutschland vollzogen (vgl. Oloko/Balderjahn 2009, S. 235).

Sowohl wissenschaftlich als auch praktisch hat CrM seinen Ursprung in den USA und wird dort bereits seit 1983 erfolgreich angewandt. Als American Express in jenem Jahr die erste große CrM-Kampagne durchführte, war der Grundstein für eine originelle Marketingtechnik gelegt, deren Bedeutung seitdem international in Praxis und Forschung fortwährend gestiegen ist. Beispielsweise (im Folgenden abgekürzt durch „bspw.“) wurden in den USA die Ausgaben für CrM von fast null in 1983, auf 922 Millionen (im Folgenden abgekürzt durch „Mio.“) US-Dollar in 2003 und sogar auf 1,44 Milliarden US-Dollar in 2007 gesteigert (vgl. Oloko/Balderjahn 2009, S. 235; The Confederation of Business Industry 1999, S. 50). American Express warb damit, während eines bestimmten Zeitraumes für jede Nutzung einer seiner Kreditkarten einen Cent an das „Fonds zur Restaurierung der Freiheitsstatue“ zu spenden. Dadurch konnten 1,7 Mio. US-Dollar gespendet werden, die Nutzung der Kreditkarten stieg um 28% und die Zahl der Neuanmeldungen wuchs um 45% im Vergleich zum Vorjahr (vgl. Adkins 1999a, S. 15).

Die Ursachen der wachsenden Bedeutung von CrM sind vielseitig, wobei die wichtigsten kurz erwähnt seien. Durch die gestiegene Belastung der sozialen Sicherungssysteme moderner Industriestaaten und dem damit verbundenen Rückzug des Staates aus seiner Rolle als Wohlfahrtsstaat, verlagert sich die soziale Verantwortung zunehmend auf den privaten Sektor (vgl. Adkins 1999a, S. 6f.). Des Weiteren begründen die Bedienung neuer Zielgruppen (z.B. LOHAS) und Forderungen von Regierungen und Nicht-Regierungsorganisationen die Sensibilisierung von Unternehmen für sozio-ökologische Fragestellungen (vgl. Oloko/Balderjahn 2009, S. 242). „Zudem hat auch der Konsument Unternehmen gegenüber steigende Erwartungen bezüglich Ehrlichkeit, Transparenz und ethischem Verhalten“ (Huppertz 2007, S. 1), sodass CrM als Operationalisierung von CSR eine immer größere Rolle spielt, um wandelnden gesellschaftlichen Werten und Normen gerecht zu werden.

Die vorliegende Bachelor Arbeit beschäftigt sich mit den Potentialen und Grenzen des Cause related Marketings, d.h. einer kommerziellen Beziehung einer Profit-Organisation mit einer Non-Profit-Organisation (im Folgenden abgekürzt durch „NPO“) bzw. einem wohltätigem Zweck, von der beide Partner profitieren (vgl. Adkins 1999b, S. 20). Ziel der Untersuchung ist es, zunächst die theoretischen Grundlagen des CrM näher zu erklären, bevor diese in einem großen Themenkomplex am Beispiel von Krombacher verdeutlicht werden. Anfänglich werden dem Leser unterschiedliche Begriffsdefinitionen sowie Typen und Abgrenzungsmöglichkeiten vorgestellt, bevor die Marketingtechnik und ihre Relevanz sowie die von CSR näher erläutert werden. Anschließend thematisiert die Arbeit Motive der Partnerschaft und beleuchtet darauf aufbauend die Potentiale und Grenzen der Kooperation, wobei in diesem Abschnitt eine dritte Komponente (neben Profit- und Non-Profit-Organisation), nämlich die des Konsumenten, eingeführt wird.

Im praxisnahen Teil werden das Krombacher Regenwald Projekt und seine Partner kurz vorgestellt. Im Anschluss erfolgt eine detaillierte Untersuchung, wie diese Kampagne erfolgreich am Markt implementiert wurde und ob die theoretischen Ziele, Potentiale und Grenzen auch in der Praxis realisiert werden konnten. Schlussendlich wird anhand von Krombacher eine kritische Würdigung von CrM durchgeführt, gefolgt von einem kurzem Ausblick in die Zukunft, in der etwaige offene Forschungsfragen geklärt werden sollen.

2 Das Grundkonzept des Cause related Marketings

Infolge gesättigter Märkte und dem damit verbundenen sowie zunehmenden Wettbewerbsdruck ist es für viele Unternehmen zur vitalen Aufgabe geworden, durch neue Kommunikationsformen das eigene Angebot von der Produktpalette der Konkurrenz zu differenzieren und somit eine einzigartige Stellung am Markt einzunehmen oder einen Wettbewerbsvorteil zu generieren (vgl. Bruhn 2004, S. 22; Nieschlag et al. 1997, S. 529). Zahlreiche Firmen handeln daher vermehrt philanthropisch, um ihrer sozialen und ökologischen Verantwortung gerecht zu werden. Dies ist Teil der Gesamtstrategie CSR, welche mithilfe von CrM kommuniziert wird (vgl. Huber et al. 2008, S. 6).

2.1 Cause related Marketing – Ein Überblick

2.1.1 Begriffsdefinition, Typen und Abgrenzung

In der einschlägig bekannten Literatur wird CrM häufig wie folgt definiert: „Cause related Marketing is the process of formulating and implementing marketing activities that are characterized by an offer from the firm to contribute a specified amount to a designated cause when customers engage in revenue-providing exchanges that satisfy organizational und individual objectives.” (Varadarajan/Menon 1988, S. 60)

In ihrem richtungsweisenden Artikel stellen Varadarajan und Menon fest, dass ein Unternehmen mit einer CrM-Kampagne sowohl das Thema der Markenführung in Form der Verbindung der Marke mit einer Spende als auch die Thematik der gesellschaftlichen Verantwortung, indem die Spende einem guten Zweck dient, umspannt (vgl. Oloko/Balderjahn 2009, S. 235). Im Rahmen dieser Arbeit wird die zitierte Definition verwendet, auch wenn diese in der Literatur oft als relativ eng bezeichnet wird (vgl. ebd.), da die Spende an den Absatz eines Produktes oder Services gebunden ist und jedes Mal getätigt wird, wenn der Konsument ein bestimmtes Produkt kauft bzw. einen Service in Anspruch nimmt. Diesen Zusammenhang sehen Pringle und Thompson (1999, S. 3) nicht zwingend und definieren CrM daher weiter: „Strategic positioning and marketing tool which links a company or brand to a relevant social cause or issue, for mutual benefit.” Die transaktionsbezogene Sichtweise erscheint auch Adkins (1999a, S. 10) zu eingeschränkt, die diese als gleichberechtigten aber nicht einzigen Teilaspekt der kommerziellen Beziehung zwischen Profit-Unternehmen und NPO sieht.

Legt man eine weite Definition von CrM zugrunde, so können nach Andreasen (1996, S. 49) drei Basistypen unterschieden werden: Transaction-based Promotions, Joint Issue Promotions und Licensing. Die erste Form ist weitestgehend identisch mit den Ansichten von Varadarajan und Menon und muss daher nicht noch einmal erläutert werden. Unter Joint Issue Promotions versteht Andreasen die Zusammenarbeit eines Unternehmens mit einer oder mehreren NPOs bezüglich eines sozialen Problems, bei der nicht immer finanzielle Mittel ausgetauscht werden. Die Aufmerksamkeit der Kunden wird durch die Distribution von Produkten und Promotion-Materialien sowie durch Werbung geweckt. Mit Licensing bezeichnet er die Erlaubnis der Nutzung von Namen und Logo einer NPO, wofür das Unternehmen eine Lizenzgebühr entrichtet oder einen Teil des Umsatzes abtritt (vgl. Andreasen 1996, S. 49).

Grundsätzlich gibt es zahlreiche Gestaltungsmöglichkeiten für CrM. Es lassen sich Kampagnen finden, die einen guten Zweck unterstützen (z.B. „Bolzplätze für Deutschland“ von Bitburger), ohne dabei zwingend eine Partnerschaft mit einer NPO einzugehen. Außerdem existieren Kooperationen, bei denen einzelne oder mehrere NPOs zugleich unterstützt werden oder sich mehrere Unternehmen zu einer CrM-Kampagne zusammenschließen (vgl. Dresewski/Koch 2006, S. 204). Einzelne Projekte lassen sich anhand der Ausprägung folgender Eigenschaften differenzieren (vgl. Huber et al. 2008, S. 9):

- Spendenempfänger
- Geografische Reichweite (regional, national, international)
- Zeitliche Dauer (befristet vs. unbefristet)
- Art der Unterstützung (Betrag pro verkaufter Einheit vs. Anteil am Umsatz)

Inwieweit diese Eigenschaften ausgestaltet sein müssen, damit eine CrM-Kampagne erfolgreich wird, ist nur partiell Gegenstand des Abschnittes 3, in dem Krombacher näher betrachtet wird. Allerdings sei schon jetzt erwähnt, dass Pauschalisierungen für Handlungsempfehlungen nicht immer zutreffend sein müssen.

2.1.2 Einordnung von CrM in das Marketing

CrM lässt sich im Rahmen der „4 P`s“ des Marketing Mix` dem Bereich der Promotion zuordnen (vgl. Fuljahn 2008, S. 12). Es umfasst dabei nicht nur Sales Promotion sondern auch die Marketing-Mix-Instrumente Sponsorship, Public Relations, Direktmarketing und Relationship-Marketing (vgl. Adkins 1999a, S. 59ff.). Außerdem, so betont Adkins (1999a, S. 49f.), sei die Diskussion, ob es sich um CrM oder bspw. Sponsorship handelt, unerheblich, da es sich bei jeglichen Marketingaktivitäten um Möglichkeiten des Ausdruckes von CrM handelt. Nachfolgend veranschaulicht die Autorin ihre Auffassung in einer Abbildung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einordnung von Cause related Marketing in den Marketing Mix

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an vgl. Adkins 1999a, S. 50)

Zahlreiche gesellschaftliche und marktbedingte Veränderungen (siehe 2.1.3) sowie eine Reihe von Trends haben seit den 70er Jahren sowohl das Bewusstsein der Konsumenten als auch der Unternehmen hinsichtlich einer nachhaltigen Entwicklung (Sustainable Development) gestärkt (vgl. Andreasen/Kotler 2003, S. 252). Dies bedeutet, dass Unternehmen nicht nur ökonomische sondern auch ökologische und soziale Ziele verfolgen und damit im Einklang mit dem Leitbild nachhaltigen Wirtschaftens stehen (vgl. Balderjahn 2004, S. 59). Unter dem Aspekt des spezifischen Leitbildes CSR „verpflichten sich Unternehmen zum verantwortungsbewussten Verhalten gegenüber den Mitarbeitern, der Gesellschaft und der Umwelt.“ (Balderjahn 2004, S. 55) Darüber hinaus versprechen nachhaltig wirtschaftende Betriebe „in der Rolle eines „guten Mitbürgers“ verantwortungsbewusst im jeweiligen gesellschaftlichen Umfeld der Unternehmung mitzuwirken“ (Balderjahn 2004, S. 53), was in der Literatur als „Corporate Citizenship bezeichnet wird (vgl. ebd.). Um gleichzeitig wirtschaftlichen Herausforderungen gerecht zu werden, haben sich zahlreiche Firmen auf die strategische Markenführung fokussiert, die sich in der Emotionalisierung und klaren Abgrenzung von Marken manifestiert. CrM liefert nun die Möglichkeit, CSR und Markenpolitik zusammenzuführen (vgl. Oloko/Balderjahn 2009, S. 234).

Hinsichtlich CrM wird oftmals zwischen taktischem und strategischem CrM differenziert. Ersteres kann als Instrument der Kommunikationspolitik angesehen werden, mit dem Primärziel der Absatzsteigerung, ohne dabei den sozialen Aspekt näher zu betonen (vgl. Varadarajan/Menon 1988, S. 67f.). Exemplarisch hierfür sei die erste Kampagne von Krombacher 2002 genannt, die eine Umsatzsteigerung von 8,1% gegenüber dem Vorjahr einbrachte (vgl. Krombacher 2003b). Strategisches CrM unterscheidet sich vom Taktischen vor allem durch den Grad der Glaubwürdigkeit. Darüber hinaus sind Involvement, Kampagnendauer und -frequenz, Spendenhöhe und Kongruenz, d.h. Übereinstimmung zwischen Unternehmen und wohltätigem Zweck, relevant. Beim strategischen CrM wird die transaktionsbasierte Spende in eine ganzheitliche CSR-Strategie integriert, um gleichzeitig die Marke ethisch aufzuladen (vgl. Adkins 1999a, S. 47ff.; Oloko/Balderjahn 2009, S. 236; Sundar 2007, S. 209ff.). „Im Idealfall leitet sich das strategische CrM inhaltlich direkt aus der CSR-Strategie und der strategischen Markenführung eines Unternehmens ab.“ (Oloko/Balderjahn 2009, S. 237)

Hohes Involvement, d.h. klares Bekenntnis des Top-Managements, langfristige und regelmäßige Kampagnendauer und -frequenz, hohe Spendenhöhe und Kongruenz sowie die Verwirklichung der Ziele Absatzförderung, Markenführung und CSR sind Charakteristika des strategischen CrM, wodurch die Glaubwürdigkeit der Kampagne beim Konsumenten wesentlich gesteigert wird. Das Pendant dazu liefert das taktische CrM, welches durch ein geringes Involvement, kurzfristige und einmalige Kampagnendauer und -frequenz, geringe Spendenhöhe und Kongruenz sowie der Nicht-Berücksichtigung der Ziele Markenführung und CSR gekennzeichnet ist, sodass die Glaubwürdigkeit infolge der starken Präferenz zur Absatzförderung beim Konsumenten sinkt (vgl. Oloko/Balderjahn 2009, S. 236f.; Sundar 2007, S. 210; van den Brink et al. 2006, S. 5ff.).

2.1.3 Relevanz und Notwendigkeit von CSR und CrM

In den vorangegangenen Abschnitten wurden bereits einige Aspekte zur Relevanz und Notwendigkeit kurz angeschnitten, die in diesem Abschnitt noch einmal konzentriert und präzisiert werden sollen. Nachdem in 2.1.2 der Zusammenhang zwischen CSR und CrM herausgearbeitet wurde, der CrM als Operationalisierung von CSR versteht (vgl. van den Brink et al. 2006, S. 15), sei nun die wachsende Bedeutung von CSR thematisiert.

Unternehmen haben in den letzten Jahren vermehrt erkannt, Nachhaltigkeit als Chance zu sehen und CSR-Strategien nicht mehr reaktiv sondern proaktiv offensiv zu behandeln, um Wettbewerbsvorteile sowie gesellschaftliche Akzeptanz zu erlangen (vgl. Balderjahn 2004, S. 101). Des Weiteren ist ihnen bewusst geworden, dass sie nicht nur einen finanziellen (shareholder value) sondern auch gesellschaftlichen (stakeholder value) Wert besitzen. Beide gilt es, optimal zu bedienen und sich somit als „Partner“ zu positionieren (vgl. Schmidpeter 2002, S. 84). „CSR-Strategien machen sozio-ökologisches Verhalten der Unternehmen zum Business Case, indem sie direkt auf die Forderungen relevanter Stakeholder eingehen“ (Oloko/Balderjahn 2009, S. 242).

Seit den 70er Jahren gab es einige gesellschaftlich bedeutende Veränderungen. Ein höheres Bildungsniveau, Skandale im privaten Sektor und die Entwicklung der Informationstechnologie führten dazu, dass Konsumenten die Motive und Verhaltensweisen von Unternehmen hinterfragten, nun nicht mehr nur der Preis, sondern die gesamte Wertschöpfungskette für die Kaufentscheidung relevant war und auf unethisches Verhalten schneller reagiert werden konnte (vgl. Adkins 1999a, S. 7; Andreasen/Kotler 2003, S. 252; Luchtefeld et al. 2006, S. 314). Hinzu kamen die Folgen der Globalisierung, die zahlreiche Organisationen vor die Herausforderung einer weltweiten Konkurrenz stellten und den Wettbewerb intensivierten, sodass neue Bewertungskriterien für die eigenen Produkte geschaffen werden mussten, um sich zu differenzieren und Identifikation zu stiften (vgl. Adkins 1999a, S. 7). Neben dem funktionalen Basisnutzen musste nun auch ein symbolischer bzw. emotionaler Zusatznutzen mit einer Marke angeboten werden. Strategisches CrM, kombiniert mit unternehmerischen CSR, stellt nun ein geeignetes Instrument dar, um Marken mit eben diesem ethischen Zusatznutzen aufzuladen (vgl. Hoeffler/Keller 2002, S. 85; Oloko/Balderjahn 2009, S. 238f.).

Schlussendlich gilt es, sich unter sozialen, ökologischen und ökonomischen Aspekten verantwortungsbewusst gegenüber allen Stakeholdern zu verhalten, um auch in Zukunft die „license to operate“ (gesellschaftliche Unterstützung für Geschäftstätigkeit) zu behalten bzw. zu sichern (vgl. Riess 2006, S. 31).

2.2 Motive der Zusammenarbeit

Die Thematik der Motive und Ziele von CrM gestalten sich in der Literatur durchaus kontrovers. Einerseits haben teilnehmende Unternehmen den Zielkonflikt zwischen kurzfristigen Transaktionseffekten und dem mittel- bis längerfristigen Aufbau von gesellschaftlichem Markenwert zu lösen. Dabei laufen sie Gefahr, ungewollt negative reputationale Effekte zu erzielen, sofern der Fokus stärker auf die kurzfristige Dimension gelegt wird (vgl. Blumberg/Conrad 2006, S. 33). Andererseits gilt es, die Kommunikationslücke zwischen den bekundeten und wahrgenommenen Motiven (Selbstbild der Unternehmung vs. Fremdbild über das Unternehmen vom Konsumenten) einer Profit-Organisation zu schließen (vgl. Meffert/Holzberg 2009, S. 49), da oftmals eine gewisse Skepsis gegenüber den altruistischen Motiven einer CrM-Kampagne vorherrscht.

NPOs benutzen CrM heutzutage vor allem als innovative Methode zum Fundraising (vgl. Oloko 2008, S. 26). Unter Fundraising versteht man das Aufbringen bzw. Einwerben von Vermögen in Form von Geld- und Sachspenden, Stiftungsgeldern, Sponsor-ships und der kostenlosen Bereitstellung von Arbeitszeit (vgl. Burens 1998, S. 8).

2.2.1 Ziele der Non-Profit-Organisation

Der Name ihrer Organisation stellt den wichtigsten Vermögensgegenstand einer NPO dar (vgl. Nowak/Clarke 2003, S. 140). Aufgrund dieser Tatsache können diese zahlreiche Ziele formulieren und einfordern. Oloko (2008, S. 26ff.) unterscheidet in seiner Studie zwischen internen und externen Motiven, wobei letztere die gesellschaftlichen und gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen umfassen, die lediglich geringfügig steuerbar sind. Des Weiteren untersucht er die Einnahmequellen der NPOs und stellt fest, dass sich die finanziellen Zuwendungen des Staates und der EU verringert haben, wohingegen andere Quellen (Spenden von Unternehmen und Privatpersonen, Mitgliedschaftsbeiträge usw.) ihr Engagement verstärkten. Der Rückzug des Wohlfahrtsstaates (siehe Einleitung) förderte alternative Wege des Fundraisings (vgl. Oloko 2008, S. 26).

Interne Motive sind u.a. die Steigerung des Bekanntheitsgrades, die Verbreitung der Mission, zusätzliche Spendengelder, die Verbesserung des Images sowie die Mobilisierung zusätzlicher Helfer. Die Reihenfolge der aufgezählten Ziele spiegelt sogleich das Ranking dieser wieder, beginnend mit dem Wichtigsten, welches Oloko in seiner Studie ermittelte. Aufgrund begrenzter Ressourcen ist es für gemeinnützige Organisationen besonders attraktiv mit Unternehmen zusammenzuarbeiten, die für eine breite Streuung der CrM-Kampagne in den Medien sorgen und gleichzeitig dazu beitragen, das eigene Anliegen einem breiten Publikum zugänglich zu machen. Gleichwohl ist der finanzielle Mehrwert der Kampagne von Bedeutung, da sonst die Arbeit der NPOs nicht finanzierbar wäre. Eine etwas untergeordnete Rolle spielen die Verbesserung des Images und die Mobilisierung freiwilliger Helfer. Ersteres erscheint nachvollziehbar, da gemeinnützige Organisationen aufgrund ihrer originären Tätigkeit meist ein positives Image besitzen. Der Imagetransfer birgt gleichzeitig aber auch ein wesentliches Risiko, da etwaige öffentliche Kritik am Partnerunternehmen auch dem öffentlichen Ansehen der NPO schaden kann (vgl. Dresewski/Koch 2006, S. 199). Ehrenamtliche Helfer zu generieren, erscheint 50% der Organisationen als sehr unwichtig (vgl. Oloko 2008, S. 26ff.).

2.2.2 Ziele der Profit-Organisation

Oberstes Ziel einer Unternehmung ist es, kurz-, mittel- oder langfristig einen erkennbaren Nutzen für das Unternehmen und seinem originärem Geschäftsmodell zu generieren (vgl. Oloko 2008, S. 15). Die folgenden Ausführungen beziehen sich abermals auf Olokos Studie (2008, S. 35-38), in der er folgende Ziele identifiziert:

- Gemeinnützige Unterstützung
- Absatzsteigerung des Produktes
- Verbesserung des Markenimages
- Ethische Differenzierung
- Demonstration von Verantwortung
- Steigerung der Kundenzufriedenheit
- Erhöhung der Kundenbindung
- Preiserhöhung
- Verbesserung des Arbeitgeberimages
- Erhöhung der Mitarbeitermotivation

Die gemeinnützige Unterstützung erscheint vielen Unternehmen besonders wichtig, sodass von einer starken Ausprägung des altruistischen Motivs gesprochen werden kann. Die Absatzsteigerung wird lediglich von 50% der Befragten als wichtiges Kriterium empfunden, was ungewöhnlich erscheint, weil CrM in seiner rudimentären Form der Verkaufsförderung zuzuordnen ist. Dieser Umstand kann anhand der Ursprungskampagne von American Express belegt werden. Die Verbesserung des Markenimages und die ethische Differenzierung erreichen große Zustimmung, da die eigenen Marken von denen der Wettbewerber ethisch abgegrenzt werden sollen, um Wettbewerbsvorteile zu generieren und das Markenimage durch einen Mehrwert zu erweitern. Mit diesen beiden Zielen eng verbunden ist die Demonstration von Verantwortung, welche demzufolge von 92,3% der Unternehmen als sehr wichtig oder wichtig empfunden wird.

Essenziell erscheint vielen Profit-Organisationen die Erhöhung der Kundenbindung, was strategisches CrM voraussetzt (siehe 2.1.2) und oftmals als logische Konsequenz aus Kundenzufriedenheit angesehen wird, sodass deren Bedeutung (73,1% als sehr wichtig oder wichtig) damit ebenfalls erklärt wird. Der Zusammenhang dieser beiden Determinanten ist gerade in der aktuellen Literatur umstritten. Im Rahmen dieser Arbeit wird darauf weiter kein Bezug genommen, sondern lediglich exemplarisch auf Kaiser (2006) verwiesen. Das vermutete Ziel der Preiserhöhung infolge des gestifteten Zusatznutzens wird von den Unternehmen mehrheitlich mit 76,9% als unwichtig oder sehr unwichtig bezeichnet. Äußerst unterschiedlicher Meinung sind die Befragten bezüglich der Verbesserung des Arbeitgeberimages. Lediglich 50% sehen CrM als Differenzierungsmerkmal für Bewerber im aufkeimenden „War for Talents“ mindestens als „eher wichtig“ an. Allerdings bleibt abzuwarten, ob diesem Ziel in Zukunft nicht eine wachsende Bedeutung zugeschrieben werden wird, um den Pool qualifizierter Arbeitskräfte

zu erweitern. Zu der Erhöhung der Mitarbeitermotivation wird sich der Autor dieser Arbeit an späterer Stelle genauer äußern (siehe 2.3.1 und 4).

Darüber hinaus sprechen Varadarajan/Menon (1988, S. 62) sowie Fuljahn (2008, S. 9) von den Zielen, negative Berichterstattung zu verhindern und den Markteintritt zu erleichtern, was sie an ausgewählten Beispielen belegen. Schlussendlich wird offenkundig, dass zwischen den eigenen Motiven und deren Wahrnehmung durch Außenstehende Diskrepanzen bestehen, da sich die beteiligten Unternehmen oftmals als deutlich altruistischer sehen (vgl. Oloko 2008, S. 38). Diese Diskrepanzen werden im folgenden Abschnitt verdeutlicht, wenn die neue Ebene des Konsumenten eingeführt und über die Grenzen von CrM gesprochen wird.

2.3 Erfolgsgarantie durch CrM?

Betrachtet man die bisherigen Ausführungen, liegt der Schluss nahe, dass im Fall von CrM von einer Win-Win-Situation für NPO und Profit-Organisation gesprochen werden kann. Die einschlägigen Erfolge bekannter Kampagnen wie der von Krombacher 2002 ließen die Zahl der durchgeführten CrM-Kampagnen auch in Deutschland rasch ansteigen. Mittlerweile verwirklichten mehr als 100 Unternehmen eine Form dieses Erfolgskonzeptes (vgl. Oloko/Balderjahn 2009, S. 235). Zieht man die Ebene des Kunden in Betracht, sprechen Holmes/Kilbane (1993, S. 67ff.) sogar von einer Strategie, die drei Gewinner kennt und es sich folglich um eine Triple-Win-Situation handelt. Doch verspricht CrM zwangsläufig Erfolg? Welche kritischen Faktoren gilt es besonders zu berücksichtigen? Welche Rolle spielt dabei der Konsument? Diese Fragen gilt es in den beiden folgenden Abschnitten zu beantworten.

2.3.1 Potentiale der Kooperation

Der Erfolg und damit die Verwirklichung der Potentiale einer CrM-Kampagne werden überwiegend von verhaltensprägenden Determinanten des Konsumenten bedingt, bei denen die Glaubwürdigkeit ein zentrales Argument darstellt. Die Glaubwürdigkeit einer solchen Kooperation ist von der Spendenhöhe, der regelmäßigen Kommunikation der Kampagnenergebnisse, der Ehrlichkeit sowie Transparenz und dem langfristigen, regelmäßigen Engagement abhängig (vgl. Bronn/Vrioni 2001, S. 207ff.). Blumberg/Conrad (2006, S. 24) fanden in ihrer Studie heraus, dass 31,5% der kritischen Anmerkungen die Glaubwürdigkeit der Aktivitäten in Frage stellten. Sofern der Käufer des beworbenen Produktes eine Affinität zwischen NPO und Profit-Organisation feststellt, wird die Glaubwürdigkeit verstärkt (vgl. Huber et al. 2008, S. 12). Mittels CrM steht der Kunde im indirekten Kontakt zum Spendenempfänger. Außerdem erwirbt er zum materiellen Produkt einen immateriellen Zusatznutzen, der von Werten, Einstellung, Präferenzen, Produktart und der Bedeutung des wohltätigen Zwecks bestimmt wird (vgl. Oloko/Balderjahn 2009, S. 240). Das Gefühl philanthropisch sowie altruistisch gehandelt zu haben, dient nicht selten dem Bedürfnis, etwaige Schuldgefühle abzubauen und kann mithilfe der Theorie der kognitiven Dissonanz erklärt werden (vgl. Fuljahn 2008, S. 43). Schuldgefühle können bspw. aufgrund finanzieller, gesundheitlicher oder moralischer Verstöße gegen die eigenen Kognitionen entstehen. Des Weiteren weckt das Überschreiten einer individuellen Toleranzgrenze beim Konsumenten das Bedürfnis, Schuldgefühle zu reduzieren. CrM-Produkte besitzen nun die Fähigkeit, die negative Emotion der Schuld durch das positive Gefühl, etwas Gutes getan zu haben, zu ersetzen (vgl. Fuljahn 2008, S. 41ff.; Strahilevitz 1999, S. 218f.).

Wesentliches Potential besitzt zweckgebundenes Marketing vor allem bei der Markendifferenzierung durch Emotionalisierung. Die Firma Cone (2008, S. 6) fand in einer Studie heraus, dass bei identischen Produkten mit gleichem Preis und gleicher Qualität 79% der Konsumenten des Angebot bevorzugen, welches einen guten Zweck unterstützt. Bei Heterogenität des Produktes entscheidet die Größe des wahrgenommenen Markenvorteils (CrM-Vorteils) bei der Kaufentscheidung (vgl. Baron et al. 2000, S. 250ff.). Durch Differenzierung gegenüber der Konkurrenz bietet sich dem Unternehmen die Möglichkeit, entscheidende Wettbewerbsvorteile zu generieren und sich längerfristig am Markt zu etablieren. Unerlässlich für die Aktivierung dieser Potentiale ist es, Marktforschung zu betreiben, um bspw. die kritische Grenze des Spendenbeitrages zu ermitteln, damit die Bedürfnisse der Hauptzielgruppe befriedigt werden und das Unternehmen bei einem prozentualem Spendenbeitrag vom Umsatz/Gewinn nicht zu viel spendet. Allerdings erscheint es sinnvoll, sein Engagement mit einer Mindestspende abzusichern, um die Wirkung der CrM-Kampagne nicht gänzlich zu gefährden, falls der Absatz des beworbenen Produktes nicht ausreicht (vgl. Oloko 2008, S. 12ff.). Somit kann CrM laut Blumberg/Conrad (2006, S. 9ff.) als Instrument zur Markenprofilierung und Wettbewerbsdifferenzierung bezeichnet werden. Des Weiteren bietet sich die Chance, das öffentliche Bewusstsein für ein bestimmtes gesellschaftlich relevantes Thema zu schüren, was zugleich als Wachstumsmotor fungieren kann (siehe später 3.2.2) und darüber hinaus immer kürzer werdende Produktlebenszyklen (infolge des Wettbewerbdrucks) wieder ausdehnt. Strategisches CrM ist vor allem langfristig angelegt und kann somit als Plattform zur Unternehmensentwicklung, d.h. der systematischen Umsetzung aller Maßnahmen zur strategischen Zielerreichung (vgl. Fraunhofer IAO 2005), sowie zur Steigerung des Unternehmens- und Markenwertes eingesetzt werden. Damit letzteres gelingt, sollte das gesellschaftliche Engagement am Kerngeschäft des Unternehmens ausgerichtet werden (vgl. Blumberg/Conrad 2006, S. 9ff.).

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