SAP-gestütztes Qualitätskostenreporting bei der Firma Meteor Gummiwerke

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Qualitätsaspekte
2.1. Qualität und ihre Definition
2.1.1. Die Rolle der Qualität in der Automobilbranche
2.1.2. Begriffsdefinition
2.2. Die „Null-Fehler“-Philosophie
2.2.1. Die Bedeutung von „Null-Fehler“
2.2.2. Warum „Null-Fehler“?
2.3. Qualität als wirtschaftlicher Faktor
2.3.1. Auswirkungen der Qualität auf ein Unternehmen
2.3.2. Qualität am Beispiel japanischer Unternehmen
2.3.3. Wandlung der Unternehmen
2.4. Unternehmenszertifizierung
2.4.1. Ziele der Unternehmenszertifizierung
2.4.2. Pro und Kontra der Zertifizierung

3. Qualitätskosten
3.1. Begriffsdefinition
3.2. Klassische Einteilung der Qualitätskosten
3.2.1. Fehlerverhütungskosten
3.2.2. Prüfkosten
3.2.3. Fehlerkosten
3.3. Alternative Einteilung der Qualitätskosten
3.4. Funktionelle Abhängigkeit zwischen den Qualitätskostenbereichen
3.5. ABC-Analyse der Qualitätskosten

4. Beschreibung des Arbeitsumfeldes
4.1. Arbeitgeber
4.1.1. Unternehmensbild
4.1.2. Organisations- und Produkthierarchie
4.1.3. Qualität bei Meteor
4.2. Softwareumfeld
4.2.1. SAP R/3
4.2.2. Abbildung eines Fertigungsauftrages in SAP R/3

5. Erfassung der Qualitätskosten mit SAP R/3
5.1. Qualitätskosten bei Meteor
5.2. Prüfkosten
5.3. Qualitätssichernde Maßnahmen
5.4. Fehlerkosten

6. Entwicklung des Ausschußberichts
6.1. Analyse
6.1.1. Ist-Zustand
6.1.2. Kritische Würdigung des Ist-Zustands
6.1.3. Anforderungen an den Soll-Zustand
6.2. Entwurf
6.2.1. Generelle Gedanken zum Programmaufbau
6.2.2. Aufbau der Datenbeschaffung
6.2.3. Aufbau der Datenauswertung
6.3. Realisierung
6.3.1. Datenbeschaffung
6.3.2. Datenauswertung
6.4. Programmtest
6.4.1. Datenbeschaffung
6.4.2. Datenauswertung

7. Zusammenfassung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Fremd- und Fachwortverzeichnis

Anhang

Gesprächsnotizen

Quellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Eidesstattliche Erklärung

1. Einleitung

Die Qualität der Produkte und der Produktionsprozesse spielt für ein Unternehmen eine immer wichtiger werdende Rolle. Im Zusammenhang mit der Qualität können verschiedene Kennzahlen ermittelt werden, u.a. auch die Qualitätskosten. Die Erfassung und Auswertung dieser Kosten ist zu einer Notwendigkeit geworden, zum einen wegen der an das Unternehmen gestellten Anforderungen und zum anderen um die Höhe der im Betrieb anfallenden Kosten ermitteln zu können.

Die bei der Firma Meteor Gummiwerke GmbH & Co. durchgeführte Diplomarbeit hat zum Ziel, die Erfaßbarkeit der Qualitätskosten mit der betrieblichen Standardsoftware SAP R/3 zu untersuchen. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt auf den Ausschußkosten, einem Teilbereich der Qualitätskosten. Neben einem Überblick über SAP-gestützte Qualitätskostenerfassung soll im Bezug auf die Ausschußkosten eine Anwendung für die Auswertung dieser Kosten entwickelt werden.

Der theoretische Teil der Arbeit umfaßt die Kapitel zwei, drei und vier. Im zweiten Kapitel werden wichtige, mit der Qualität eng verbundene Begriffe erläutert. Die einzelnen Bereiche der Qualität werden verdeutlicht und Gründe für die steigende Bedeutung der Qualität in Unternehmen hervorgehoben. Das dritte Kapitel führt den Begriff der Qualitätskosten ein. Es stellt verschiedene Möglichkeiten dar, diese Kosten in einzelne Bereiche aufzuteilen. Das vierte Kapitel befaßt sich mit dem Arbeitsumfeld. Es werden der Arbeitgeber, die Firma Meteor Gummiwerke GmbH & Co. Vorgestellt, sowie Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen dem firmeneigenen Verständnisses von Qualität und Qualitätskosten und den klassischen Betrachtungsweisen beschrieben. Im letzten Abschnitt des Kapitels wird das Softwareumfeld des Unternehmens vorgestellt.

In den Kapiteln fünf und sechs, dem praktischen Teil der Arbeit, steht die SAP-gestützte Erfassung der Qualitätskosten im Mittelpunkt. Dazu wird im fünften Kapitel die Erfassung der relevanten Daten mit SAP R/3 diskutiert. Es werden die einzelnen Erfassungsmöglichkeiten vorgestellt sowie Vorschläge zu deren Umsetzung gemacht. Kapitel sechs befaßt sich mit den Ausschußkosten. Hierbei wird der Entwicklungsprozeß einer Anwendung zur Erfassung und Auswertung der Ausschußkosten in SAP R/3 dargestellt.

Im abschließenden Kapitel dieser Arbeit werden die relevanten Erkenntnisse zusammengefaßt und es wird ein Ausblick für das weitere Vorgehen im Rahmen der Qualitätskostenerfassung gegeben.

2. Qualitätsaspekte

2.1. Qualität und ihre Definition

2.1.1. Die Rolle der Qualität in der Automobilbranche

Der gesellschaftliche Wertewandel, die Globalisierung der Weltmärkte und die zunehmende Ausrichtung auf das „Shareholder-Value“-Prinzip^[1] haben dazu geführt, daß der Wettbewerbsdruck auf die Unternehmen zugenommen hat. Selbst Automobilhersteller wie Volkswagen^[2], Daimler-Chrysler oder Ford sind von dieser Entwicklung nicht verschont worden. Jedoch können sie, aufgrund ihres hohen Auftragsvolumens, einen großen Teil dieses Wettbewerbsdrucks auf ihre Zulieferer verteilen. Gängige Methoden sind hierbei maximal zugebilligte Gewinnmargen, Preisvorgaben oder vertraglich festgelegte jährliche Kostenreduzierungen. Als Auslöser für diese Entwicklung gilt José Ignacio López, der „baskische Kostenkiller“^[3]. Nach seinem Wechsel von General Motors zu Volkswagen im Jahr 1993 hat er während einer konjunkturellen Flaute durch konsequente Kostensenkungen bei den Zukaufteilen für seinen Konzern Einsparungen in Milliardenhöhe durchgesetzt. Diese bis dato unbekannte Vorgehensweise ist der Auslöser gewesen, der die Zusammenarbeit der Automobilkonzerne mit ihren Zulieferern völlig verändert hat.

Sind es im Jahr 1995 in Europa, Amerika und in Fernost noch 1500 Firmen gewesen, die Autos ausrüsteten, so sind davon um die Jahrtausendwende lediglich 375 übriggeblieben. Im Jahr 2010, so schätzen Branchenexperten, werden nur noch zwei bis drei Dutzend Weltlieferanten existieren^[4]. Um in diesem hart umkämpften Umfeld überleben zu können, sind die Zulieferer der Automobilindustrie gezwungen, nach immer neuen Möglichkeiten zur Kostenreduzierung zu suchen. In dem Tempo, in dem die Gewinnmargen schrumpfen, gewinnt die Qualität der Produkte und der Prozesse als Mittel zur Kostenersparnis, immer mehr an Bedeutung. Dies beruht u.a. auf der Tatsache, daß Fehler, die nicht frühzeitig erkannt und beseitigt werden, um so mehr Kosten verursachen, je später sie aufdeckt werden^[5].

Der Trend geht heute immer mehr zur „Null-Fehler“-Produktion. Diese Fakten spiegeln sich in den Unternehmenszielen der Meteor Gummiwerke GmbH & Co. (im weiteren „Meteor“ genannt) wider. Gleich drei der insgesamt sieben Unternehmensziele hängen direkt von der Produkt- und Prozeßqualität ab: Erhöhung der Kundenzufriedenheit, Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und bewußter Umgang mit Rohstoffen^[6].

2.1.2. Begriffsdefinition

Im Lauf der Zeit hat sich die Definition des Begriffes „Qualität“ maßgeblich verändert. Dieser Wandel ist, wie in Abbildung 1, dargestellt auf mehrere Einflußfaktoren zurückzuführen.

In den 50er Jahren, zu Zeiten des Verkäufermarktes, zeichnete sich ein Qualitätsprodukt allein durch die Abwesenheit von Fehlern aus. Heute steht nicht mehr das Produkt, sondern der Kunde mit seinen Bedürfnissen, Wünschen und Vorstellungen im Mittelpunkt. Neben der Fehlerfreiheit und der Normenkonformität werden unter dem Begriff „Qualität“ Aspekte wie z.B. die Bedienungsfreundlichkeit, die Ausstattung, der Support, das Design oder auch die Lieferpünktlichkeit zusammengefaßt. Der Begriff „Qualität“ wird immer mehr zu einer Summe von vielen Teilqualitäten, die ökonomisch wesentlichen Elemente werden als „Attribute“ bezeichnet^[7].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Quellen für Qualitätsanforderungen^[8]

Mit dem Aufkommen der Kundenorientierung ist Qualität nur an einem Attribut beurteilt worden: an den Wünschen des Kunden.

Definition 1: „Qualität ist die Erfüllung von verabredeten Kundenanforderungen“^[9].

Zu dieser Definition muß jedoch gesagt werden, daß die Qualität hierbei ausschließlich aus der Perspektive des Kunden betrachtet wird. Auch wenn das Zufriedenstellen des Kunden oberste Priorität haben sollte, umfaßt diese Definition für heutige Verhältnisse nicht alle wichtigen Aspekte. Beispielsweise kann die Nichterfüllung gesetzlicher Vorschriften dazu führen, daß ein vermeintliches Qualitätsprodukt vom Markt genommen werden muß.

Eine bessere Art, die Qualität zu beschreiben, findet man in den Normen

DIN 55 350, Teil 11 und DIN ISO 8402. Diese definieren den Begriff Qualität wie folgt:

Definition 2 : „Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“^[10].

Diese Definition trifft die moderne Betrachtungsweise der Qualität genau. Herangezogen werden sowohl meßbare (festgelegte) Werte, als auch solche, die der Kunde zusätzlich von einem Produkt erwartet (vorausgesetzte Werte). Gleichzeitig ist die Definition abstrakt genug, um alle möglichen Anforderungen an die Qualität zu berücksichtigen. Im Verlauf dieser Arbeit wird der Begriff „Qualität“ nach dieser Definition verstanden.

2.2. Die „Null-Fehler“-Philosophie

2.2.1. Die Bedeutung von „Null-Fehler“

Als geistiger Vater der „Null-Fehler“-Philosophie wird Philip B. Crosby betrachtet. Bereits im Jahr 1961 arbeitete er das „Zero Defects Concept“ aus, eine Vorgehensweise, die auf eine fehlerfreie Produktion ohne Ausschuß und ohne Nacharbeit abzielt. „Crosby vertritt die Auffassung, daß es keine akzeptable Fehlerquote und keine Nachbesserung geben sollte, sondern eine „Null-Fehler“-Produktion anzustreben ist. In seinen Kostenbetrachtungen stellt er fest, daß nicht die Fertigung von Qualität Kosten verursacht, sondern die Fehler bzw. die Nichterfüllung von Anforderungen die Gesamtkosten in die Höhe treibt“^[11].

Das „Null-Fehler“-Konzept steht für ein völlig neues Vorgehen in Bezug auf die im Unternehmen erreichbare Qualität. Zu sehr ist die Meinung verbreitet, daß menschliche Fehler unvermeidbar sind. Oft werden diese Fehler sogar erwartet oder vom Management bereits eingeplant. Der Grundgedanke des „Null-Fehler“-Konzeptes hingegen zielt darauf ab, Fehler dadurch zu vermeiden, daß man sie erst gar nicht entstehen läßt. Um dieses Ziel erreichen zu können, ist eine Reform der Unternehmensstruktur sowie ein Umdenken in den Köpfen der Mitarbeiter notwendig. U. a. sind zum Erreichen dieses Ziels die firmeninternen „Kunde–Lieferant“-Beziehungen wichtig. „Hier setzt das Unternehmen strategisch an, die Mitarbeiter verfügen über die entscheidenden Detailinformationen der Produktions- und Verwaltungsabläufe, die ein Unternehmen erst wirklich effizient werden lassen“^[12]. Bei dieser Strategie versteht sich jeder Mitarbeiter und jede Abteilung den anderen Firmenmitgliedern gegenüber als ein Dienstleister. Hiermit verbunden ist die hohe Geschwindigkeit und große Sorgfalt bei der Bearbeitung der zu erledigenden Aufgaben.

2.2.2. Warum „Null-Fehler“?

Auf den ersten Blick scheint es, als würde eine Quote von 99,9% das Ziel, fehlerfreie Produkte herzustellen, erreichen. Um das Gegenteil zu beweisen, wird ein bestimmter Vorgang betrachtet, welcher immer wieder mit einer Erfolgswahrscheinlichkeit von 99,9% durchgeführt wird. Die Abbildung 2 überträgt diesen Sachverhalt in das tägliche Leben und verdeutlicht, warum in Wirklichkeit ein Qualitätsfaktor von mehr als 99,9% gegeben sein muß.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Warum 99,9% für Qualität nicht gut genug sind^[13]

Es existiert kaum ein Produktionsunternehmen, in dem ein Erzeugnis zu seiner Fertigstellung nur einen einzigen Arbeitsvorgang durchläuft. Mit jedem weiteren Produktionsschritt steigt die Wahrscheinlichkeit, daß es zu Ausschuß kommt. Die endgültige Wahrscheinlichkeit, daß während der Produktion Ausschuß anfällt, setzt sich aus dem Produkt der Ausschußwahrscheinlichkeiten der einzelnen Arbeitsgänge zusammen. Wie sich dieser Sachverhalt auf die endgültige Fehlerrate auswirkt, wird in Tabelle 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Veränderungen der Qualität bei mehreren Vorgängen

Wird davon ausgegangen, daß ein Auto aus ca. 10.000 Einzelteilen besteht^[14], kann bei einer Prozeßsicherheit von 99,9% kein einziges Fahrzeug fehlerfrei produziert werden. Erst bei einer 10.000-fachen Verbesserung der Prozeßsicherheit kann mit 99,9%iger Wahrscheinlichkeit davon ausgegangen werden, daß das produzierte Auto fehlerfrei ist. Wie in diesem Kapitel bereits gezeigt worden ist, kann selbst dieses Qualitätsniveau nicht als erstrebenswert bezeichnet werden. Die aus diesem Sachverhalt für die Automobilhersteller hervorgehende Botschaft lautet, daß neben der Erhöhung der eigenen Prozeßsicherheit auch die Zulieferer dazu angehalten werden müssen qualitativ hochwertige Produkte zu liefern.

Die Auswirkungen dieser Erkenntnisse auf die Automobilindustrie werden im Kapitel 2.3.3 näher beschrieben.

2.3. Qualität als wirtschaftlicher Faktor

2.3.1. Auswirkungen der Qualität auf ein Unternehmen

Im vorhergehenden Kapitel ist bereits darauf eingegangen worden, wie wichtig es für ein Unternehmen ist, Qualität sowohl bei den Produkten, als auch bei den Produktionsprozessen anzustreben. Dies kann einem Unternehmen sowohl bei produktionstechnischem als auch kundenspezifischem Aufwand helfen, Kosten zu senken. Gleichzeitig ist die Qualität zu einem großen Teil mit für die Kundenzufriedenheit und die daraus resultierenden Vorteile verantwortlich. Welche Mehrkosten auf das Unternehmen im Fall von schlechter Qualität und dem damit verbundenen Kundenverlust zukommen, verdeutlichen folgende Aussagen^[15]:

- Ein zufriedener Kunde berichtet an acht, ein unzufriedener Kunde informiert 18 andere potentielle Käufer
- Mit dem selben Aufwand können entweder fünf alte Kunden behalten, oder ein neuer gewonnen werden
- Ein zufriedener Kunde ist bereit, für Verbesserungen am Produkt einen angemessenen Preis zu zahlen

Die Höhe der Ersparnisse ist dabei um so größer, je früher die Fehlervermeidung im Lebenszyklus eines Produktes umgesetzt wird. Die Bedeutung einer frühzeitigen Fehlererkennung wird in Abbildung 3 anhand der in der Betriebswirtschaft weit verbreiteten „Zehnerregel“ dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Gewichtung der entdeckten Fehler^[16]

Die mit der Beseitigung eines Fehlers verbundenen Kosten nehmen im Lauf der Produktentstehung kontinuierlich zu. Laut der in Abbildung 3 dargestellten Zehnerregel verzehnfachen sich die Kosten für die Beseitigung eines Fehlers mit jeder Phase, die ein Produkt durchläuft. Crosby meint dazu: „Es ist viel weniger kostenaufwendig, Fehler vorzubeugen, als fehlerhafte Produkte nachzubessern, auszusondern oder im Kundendienst instandzusetzen“^[17].

Die in der Produktion aufgedeckten Fehler stellen nur die Spitze eines Eisbergs dar^[18], die meisten davon sind entgegen der weit verbreiteten Meinung das Ergebnis einer schlechten Planung. Sich auf die Behebung dieser Fehler zu konzentrieren, würde bedeuten Symptome einer Krankheit zu bekämpfen, ohne sich zu fragen, welche Ursache dafür verantwortlich sein könnte. Effektives Qualitätsmanagement hingegen bekämpft Fehler, indem es dafür sorgt, daß diese erst gar nicht entstehen.

Qualität in den Fertigungsprozessen bedeutet i.d.R. weniger Ausschuß. Bei niedrigeren Ausschußquoten muß für eine herzustellende Anzahl an Erzeugnissen weniger Material aufgewendet werden, was wiederum zu niedrigeren Beständen führt. Diese beiden Aspekte bewirken ihrerseits eine Kostensenkung in den Bereichen der Fertigung und der Lagerhaltung. Offensichtlich wird das bei Erfolgskennzahlen wie z.B. dem „Return on Investment“ (im weiteren RoI genannt). RoI ist eine wichtige betriebswirtschaftliche Kennzahl, die die Kapitalrentabilität als Quotient aus Gewinn und Gesamtkapital darstellt. Wie in Abbildung 4 dargestellt, hält Wildemann eine Steigerung des RoI eines Unternehmens von 10 auf 30 Prozent für erreichbar.

Damit stellt die Verbesserung der Qualität neben den üblichen Optimierungsmaßnahmen wie Bestandsabbau, Freisetzung von Mitarbeitern oder Konzentration auf die Kernkompetenzen, eine weitere Möglichkeit zur Verbesserung der Unternehmenssituation dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Auswirkungen der Qualitätsverbesserung auf den RoI^[19]

2.3.2. Qualität am Beispiel japanischer Unternehmen

Seit dem Ende des Zweiten Weltkriegs gelten japanische Erzeugnisse als ein Maßstab für Qualität und Zuverlässigkeit. Bereits in den 50er Jahren fingen japanische Unternehmen an, Qualitätsprogramme wie „Total Quality Control“ (TQC) zu entwickeln und einzuführen. Der dadurch gewonnene Vorsprung gegenüber der restlichen Welt konnte bis heute nicht aufgeholt werden. Im Jahr 1990 lag bei Toyota Motor Company das AQL (Acceptance Quality Level) für japanische Zulieferer bei einer Fehlerrate von 0,01 ‰. Die niedrigste, im gleichen Jahr von den nordamerikanischen Zulieferern erreichte Fehlerrate war 1 ‰. Anders dargestellt lag die Fehlerrate des besten amerikanischen Zulieferers um 9900 % über der eines durchschnittlichen japanischen Unternehmens^[20].

Der zwischen japanischen und anderen Herstellern herrschende Unterschied kann anhand einer in Abbildung 5 dargestellten Fallstudie verdeutlicht werden. Das erste dabei untersuchte Montagewerk wird von einem amerikanischen Management geleitet und befindet sich in den USA (GM Farmingham). Die beiden anderen Werke stehen unter japanischem Management und befinden sich in den USA (NUMMI) und in Japan (Toyota).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Montagefehler pro 100 Fahrzeuge^[21]

Gemäß der Fallstudie produzieren japanisch geleitete Unternehmen nicht nur ein Drittel der bei GM produzierten Fehler, durch bessere Prozeßqualität wird für das Montieren eines Autos zudem nur die Hälfte der bei GM dafür aufgewendeten Zeit benötigt. Laut Seghezzi führen die u.a. aus der Qualität resultierende Ersparnisse „...oft zu einem 20- bis 40prozentigen Gesamt-Stückkostenvorteil Japans“^[22].

Westlichen Industrienationen ist erst Ende der 80er, Anfang der 90er Jahre die Gefahr, die von den qualitativ besseren japanischen Produktionsstrategien ausging, bewußt geworden. Beim Versuch, die fernöstliche Konkurrenz einzuholen, sind in der Automobilbranche viele der in Japan gebräuchlichen Methoden eingeführt worden^[23]. Im Rahmen dieser Entwicklung haben sich die Unternehmensstrategien und das unternehmensinterne Verständnis von Qualität verändert. Daß jedoch weiterhin Aufholbedarf vorhanden ist, zeigen die jährlichen Pannenstatistiken der verschiedenen Automarken: Fabrikate japanischer Hersteller belegen nach wie vor Spitzenplätze^[24].

Der Unterschied in der Qualität resultiert aus vielen verschiedenen Faktoren wie beispielsweise Mentalität, Bildung oder Entlohnungsformen^[25]. Der wichtigste Aspekt ist dabei aber die vom japanischen Management verfolgte Strategie zur Erreichung und Aufrechterhaltung der Qualität.

2.3.3. Wandlung der Unternehmen

Um wettbewerbsfähige Qualitätsstandards zu erreichen und zu halten, ist es für ein produzierendes Unternehmen notwendig, auf qualitativ hochwertige Materialien zurückgreifen zu können. Immer mehr zeichnet sich dabei der Trend ab, die Qualitätsprüfung der eingekauften Materialien auf den Zulieferer zu verlagern. Auf eine eigene Qualitätskontrolle wird dabei teilweise oder vollständig verzichtet. Dies kann u.a. auf folgende Faktoren zurückgeführt werden:

- Beim Zukauf von Systembauteilen ist im Wareneingang ein komplexe Überprüfung notwendig
- Das Fehlen der für die Prüfung notwendigen Geräte und damit verbundene hohe Anschaffungskosten
- Das Fehlen des für die Prüfung notwendigen Know-how und Personals
- Keine Zeit für die Prüfung aufgrund von „Just in Time“-Belieferungen und (oder) Lieferrückständen
- Die Reduzierung der Prüfkosten

Entscheidet sich das Unternehmen die Wareneingangsprüfung an den Lieferanten abzugeben, muß gewährleistet werden, daß der Lieferant in der Lage ist, eine ausreichend hohe Qualität zu liefern, so daß auf eine Warenprüfung verzichtet werden kann. Eine Möglichkeit für das Unternehmen, sich abzusichern, besteht in der Zertifizierung der Zulieferer^[26]. Gleichzeitig kann per Vertrag vorgesehen werden, daß der Zulieferer bei Fehlern, die aus seinen Komponenten entstehen, die Reklamationsabwicklung für das Endprodukt übernimmt oder bei Nichteinhaltung der Vertragspunkte Konventionalstrafen zahlen muß.

Diese Entwicklung macht Qualität für den Lieferanten zu einem entscheidenden Kriterium und bei Vorhandensein auch zu einem wichtigen Wettbewerbsvorteil. Um den geforderten Qualitätsstandard zu erreichen und zu halten, sind viele Zulieferer gezwungen gewesen, ihre Unternehmensphilosophie um verschiedene Qualitätsaspekte zu erweitern und ihre Produktionsabläufe danach neu auszurichten.

Die an sie gestellten Anforderungen können die Zulieferer nur dann erfüllen, wenn sie, wie in Abbildung 6 dargestellt, den Zwang, sich zu verbessern, ebenfalls an ihre eigenen Lieferanten weitergeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Weitergabe der Anforderungen an die Zulieferer

2.4. Unternehmenszertifizierung

2.4.1. Ziele der Unternehmenszertifizierung

Die Idee der Zertifizierung ist Mitte der 50er Jahre in den USA im Rahmen verschiedener Militärprojekte entstanden. Damals bestand bei der Projektleitung das Problem, vor der Auftragsvergabe die Organisationsstruktur aller potentiellen Zulieferer, ihre Produktionsabläufe sowie deren Qualität prüfen zu müssen. Einerseits hätten diese Prüfungen die Kosten des jeweiligen Projektes erheblich steigen lassen, andererseits war die Qualität der Teile von solcher Wichtigkeit, daß auf eine strenge Prüfung nicht verzichtet werden konnte. So ist die Idee entstanden, die Prüfung auf den Lieferanten zu verlagern und ihn diese auf seine eigenen Kosten durchführen zu lassen. Dabei sind Richtlinien ausgearbeitet worden, die von dem Lieferanten eingehalten werden mußten: Der Grundgedanke der ISO 9000 war geboren^[27].

Im Lauf der Zeit entstanden verschiedene Zertifizierungsrichtlinien. Weit verbreitet ist die europäische Normenreihe DIN EN ISO 9000/9004, die Richtlinie QS-9000 von den drei großen amerikanischen Automobilherstellern GM, Chrysler und Ford sowie die Richtlinie des Verbandes der Automobilindustrie (VDA).

Viele der Unternehmen lassen sich nach mehreren Richtlinien zertifizieren, um möglichst vielen Abnehmern gerecht zu werden. Unternehmen, die ihre Geschäfte im Inland sowie im Ausland tätigen, sind sogar gezwungen, mehrere Zertifizierungen durchführen zu lassen. So hat sich Meteor bis vor kurzem nach drei Richtlinien zertifizieren lassen: DIN EN ISO 9001, VDA-6.1 und QS-9000.

Um anfallende Kosten für die Unternehmen zu minimieren und die teilweise sehr verschiedenen Anforderungen der Zertifizierung zu standardisieren, ist in letzter Zeit der Versuch unternommen worden, die Verfahren unter einem Begriff zusammenzufassen. Unter der Bezeichnung ISO/TS 16949 sind die europäische DIN EN ISO 9001:1994, die italienische AVSQ, die französische EAQF, die amerikanische QS-9000 und die deutsche VDA-6.1 vereinheitlicht worden. Seit Anfang 2002 ist Meteor nach ISO/TS 16949 zertifiziert, wodurch auch die Anforderungen anderer Zertifizierungsnormen abgedeckt sind.

Üblicherweise dauert eine Zertifizierung 2-3 Tage. In dieser Zeit gehen die Prüfer einen bestimmten, für diese Zertifizierungsnorm ausgearbeiteten Fragenkatalog durch. Typische Fragen sind dabei z.B.: „Gibt es ein Verfahren, das die Liefertreue darlegt?“, oder „Ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozeß Bestandteil der Qualitätspolitik?“. Pro Antwort werden null bis zehn Punkte vergeben, die möglichen Ergebnisse einer Zertifizierung werden in Tabelle 2 vorgestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Auditurteil in Abhängigkeit von der erreichten Punktzahl^[28]

2.4.2. Pro und Kontra der Zertifizierung

Die Zertifizierung setzt sich nicht nur in der Industrie zunehmend durch. Mittlerweile lassen sich z.B. auch Zahnärzte oder Schulen zertifizieren. Warum aber läßt man sich zertifizieren, wenn es nicht explizit gefordert wird? Vor allem, weil aus einer Zertifizierung Wettbewerbsvorteile gewonnen werden, die im stets härter werdenden Tagesgeschäft nützlich sein können^[29]:

- Erleichterung länderübergreifender Geschäfte
- Verbesserung des Unternehmensimages^[30]
- Verbesserung des juristischen Status des Lieferanten bei Streitfragen mit dem Auftraggeber^[31]
- Optimierung innerbetrieblicher Prozeßabläufe
- Kostenersparnisse durch optimierte Produktionsabläufe und besseres Qualitätsmanagement

Es gibt aber auch kritische Stimmen, die gegen eine Zertifizierung sprechen. Den Vorteilen einer Zertifizierung wird entgegengehalten, sie den Abnehmern als „Knebelungsinstrument“ dient. Um zertifiziert zu werden, wird ein Unternehmen dazu genötigt, dem Abnehmer Einblicke in seine Produktionsprozesse, sein Fertigungs- und Entwicklungswissen sowie seine Produktkalkulation zu gewähren, was unter Umständen zum „gläsernen Lieferanten“ führt^[32].

Weiterhin wird bemängelt, daß die für eine Zertifizierung anfallenden Kosten in voller Höhe von dem zu zertifizierenden Unternehmen zu tragen sind, ohne eine Garantie dafür, daß sich diese Investition später rentiert. Manche Kritiker sehen darin eine weitere finanzielle Hürde. Jungen Unternehmen wird dadurch der Markteintritt erschwert oder gar unmöglich gemacht, da diesen für eine Zertifizierung und die sich daraus eventuell ergebende Neuordnung der Prozeßabläufe meistens das Geld fehlt^[33].

Diese Meinung wird aber nur von wenigen Unternehmen geteilt. In einer Umfrage sind Abnehmer und Zulieferer um eine Einschätzung ihrer Erfahrungen mit einer Zertifizierung gebeten worden, Abbildung 7 stellt die Ergebnisse grafisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Umfrage zu Kosten/Nutzen einer Zertifizierung^[34]

In der selben Befragung waren rund drei Viertel der befragten Unternehmen der Meinung, daß sich die Qualitätssituation nach der Unternehmenszertifizierung insgesamt verbessert hat. Bei vier der befragten Unternehmen konnte ein bis zwei Jahre nach der Zertifizierung eine Höhereinstufung in der Lieferantenbeurteilung festgestellt werden. Diese Höhereinstufung ist mit auf die mit der Zertifizierung zusammenhängende Verbesserung der Qualität in den Unternehmen zurückzuführen.

3. Qualitätskosten

3.1. Begriffsdefinition

Der Begriff „Qualitätskosten“ steht nicht, wie oft fälschlicherweise angenommen wird, für Kosten, die für das Erreichen und Halten eines bestimmten Qualitätsstandards anfallen. Crosby meint dazu: „Qualität kostet nichts. Sie wird einem nicht geschenkt, aber sie kostet nichts. Was dagegen Geld kostet, ist der Mangel an Qualität – all die Handlungen, die nicht auf Anhieb richtig ausgeführt werden“^[35].

Qualitätskosten stellen in erster Linie Ausgaben dar, die für ein Unternehmen keinen wertschöpfenden Nutzen haben. Fehlerhafte Produkte verursachen Kosten, indem sie knappe Ressourcen wie z.B. Material und Arbeitsleistung verbrauchen. Eine Lieferung dieser Produkte an den Kunden hat Folgen wie Reklamationen, Produkthaftung, Austausch, Schadensersatz oder Rückrufaktionen. Um diese Schäden in Grenzen zu halten, wird im Unternehmen Geld ausgegeben, sei es um Fehler erst gar nicht entstehen zu lassen oder aber, um fehlerhafte Produkte vor der Auslieferung an den Kunden ausfindig zu machen. Alle in diesem Zusammenhang im Unternehmen anfallenden Kosten können in drei Bereiche aufgeteilt werden, aus denen sich laut dem Verband der deutschen Automobilindustrie die Qualitätskosten zusammensetzen.

Definition 3: „Unter den Qualitätskosten versteht man die Summe der Fehlerverhütungs-, Prüf- und Fehlerkosten“^[36].

Für die Verbesserung der Qualität im Unternehmen stellen die erfaßten Qualitätskosten einen wichtigen Indikator dar. I.d.R. schwanken die ermittelten Kosten zwischen 5 und 15 Prozent des Gesamtumsatzes eines Unternehmens^[37], laut Crosby sind jedoch 2,5% als Obergrenze für Qualitätskosten gerade noch akzeptabel^[38]. Für Unternehmen sind Qualitätskosten deswegen so interessant, weil sie einen Ansatzpunkt zur Optimierung der Prozesse mit hohem Einsparpotential darstellen. Die Differenz zwischen der ermittelten Höhe der Qualitätskosten und einem Wert, der zwischen 2,5 und 5% des Unternehmensumsatzes liegt, ist als Ressourcenverschwendung zu betrachten und zu minimieren. Gleichzeitig können aus der Struktur der Qualitätskosten Rückschlüsse über die im Unternehmen herrschenden Probleme gewonnen werden.

[...]

^[1] zur Erläuterung des Begriffes „Shareholder Value“ siehe Fremdwortverzeichnis.

^[2] vgl. Lansky, Frank [2002].

^[3] vgl. Brandkamp, Tom / Tobias, Michael [2000].

^[4] vgl. Die Welt [1999].

^[5] vgl. Crosby, Philip [1986], Seite 262.

^[6] vgl. Tabelle 21: Meteor Unternehmensziele 2002.

^[7] vgl. Walluch, Wolfgang [o.J.], Seite 12.

^[8] Fritsch, Michael [1995], Seite 5.

^[9] Richter, Knut [o.J.], Seite 9.

^[10] DIN 8402.

^[11] vgl. Kamiske, Gerd / Brauer [1995].

^[12] Quacken, Guido [2000], Seite 61.

^[13] in Anlehnung an Balzert, Helmut [2001].

^[14] vgl. Brandkamp, Tom / Tobias, Michael [2000].

^[15] vgl. Rauba, A. [1990].

^[16] in Anlehnung an Universität Kaiserslautern [1998].

^[17] Crosby, Philip [1986], Seite 262.

^[18] vgl. Quacken, Guido [2000], Seite 62.

^[19] Wildemann, Horst [2000a], Seite 93.

^[20] vgl. Fritsch, Michael [1995], Seite 23.

^[21] vgl. Seghezzi / Hansen, [1993], Seite 131.

^[22] Seghezzi / Hansen, [1993], Seite 130.

^[23] Siehe dazu unter „Kaizen“, „Kanban“, oder „Poka Yoke“ im Fremdwortverzeichnis

^[24] vgl. ADAC [2002].

^[25] vgl. Ishikawa [1984], Seite 23.

^[26] dieser Punkt wird im Abschnitt 2.4 ausführlich behandelt.

^[27] vgl. Brandkamp, Tom / Tobias, Michael [2000].

^[28] VDA [1996], Seite 19.

^[29] vgl. Zingel, Harry [2000-2001], Seite 18.

^[30] Dieser Punkt verliert kontinuierlich an Wert, da die Zertifizierung immer mehr zu einem Hygienefaktor wird. Das bedeutet, daß eine vorhandene Zertifizierung nicht zur Kenntnis genommen wird, ihre Abwesenheit aber weiterhin sofort negativ auffällt.

^[31] aufgrund vorgeschriebener Qualitätssicherungsdokumentation liegt in Produkthaftungsfällen Information als Beweismaterial für die Enthaftung vor.

^[32] vgl. Wildemann, Horst [1997a], Seite 111.

^[33] vgl. Zingel, Harry [2000-2001], Seite 18.

^[34] in Anlehnung an Wildemann, Horst [1997a], Seite 118.

^[35] Crosby, Philip [1986], Seite 3.

^[36] vgl. VDA [1996], Seite 64, Kamiske, Gerd / Brauer [1995], Seite 55, SAP R/3 Onlinehilfe.

^[37] vgl. Quacken, Guido [2000], Seite 62.

^[38] Crosby, Philip [1986], Seite 176.