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Das Entwicklungs- und Substitutionspotenzial des Segway Personal Transporters mit Schwerpunkt auf dem innerbetrieblichen Transport von Waren

Masterarbeit 2010 118 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
1.2 Vorstellung der Firma Franz Hofbauer Automobile GmbH & Co. KG

2 Stand der Technik
2.1 Meilensteine des Erfinders Dean Kamen und der Firma Segway
2.2 Der Segway Personal Transporter
2.3 Die Versionen

3 Technologie und strategisches Technologiemanagement
3.1 Klassifizierung von Technologien und Technologielebenszyklus
3.1.1 Technologieklassen nach A.D. Little
3.1.2 Lebenszyklusphasen nach A.D. Little
3.1.3 Lebenszyklusphasen nach Fort und Ryan
3.1.4 Technologieportfolio zum Ableiten von Normstrategien
3.2 Technologielebenszyklusbetrachtung zur Technologieanalyse
3.3 Strategische Technologieentscheidung
3.4 Technologische Substitution

4 Exkurs: Distribution Center Reference Model (DCRM)

5 Diversifikation
5.1 Transportsuchfeld
5.2 Heutige Anwendungsgebiete
5.3 Künftige Anwendungsgebiete

6 Substitutionsplanungsprozess für SEGWAY Deutschland
6.1 Zielbestimmung der Substitution
6.2 Vernetzung von Technologie, Markt und Produkt
6.3 Entwicklungsanalyse der Substitution
6.3.1 Entwicklungspotenzial des PTs
6.3.2 Technologieattraktivität des PTs
6.3.3 Technische Überprüfung des PTs
6.3.4 Entwicklungsanalyse
6.4 Case Study mit der Firma Opel Hofbauer
6.4.1 Teilezentrum Hofbauer
6.4.2 Prozesse
6.4.3 Aktivität „Besorgen der Kleinteile mittels Greifer“
6.4.4 Darstellung der Ergebnisse
6.4.5 Nutzen der Investition
6.4.6 Technologiestrategie
6.4.7 Umsetzbarkeit
6.4.8 Substitution der Schubwägen durch den Segway
6.5 Strategiekonzeption
6.6 Reaktion auf Substitution

7 Fazit und Ausblick

8 Abkürzungsverzeichnis

9 Abbildungsverzeichnis

10 Tabellenverzeichnis

11 Quellenverzeichnis

Anhänge

1 Einleitung

Der Transport von Waren in Betrieben kann auf viele Arten und Weisen geschehen. Letztlich ist dies von mehreren Faktoren abhängig: die Größe des Betriebs, der Art der Waren, der Unternehmenspolitik und vieles mehr. Daher ist auch die Auswahl der entsprechenden Hilfsmittel für den Transport sehr weit gefächert und eine Auswahl des passenden Transportmittels kann schwierig werden.

1.1 Relevanz des Themas

Diese Masterarbeit soll vor allem Unternehmen von Nutzen sein, die selbst Interesse an alternativen Methoden für den innerbetrieblichen Warentransport haben. Allen voran für jene, die bereits Interesse am Segway Personal Transporter gezeigt haben. Zu diesem Zweck erfolgen eine themenbezogene Veranschaulichung des Fahrzeugs und eine Beantwortung folgender Frage:

Forschungsfrage: Welches Potenzial hat der Segway Personal Transporter als Fahrzeug für den innerbetrieblichen Warentransport?

Vorgehensweise und Struktur der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Arbeitsaufbau

Zunächst wird der Personal Transporter noch allgemein betrachtet und vorgestellt. Später wird vermehrt auf den Einsatz für den innerbetrieblichen Warentransport eingegangen, da dies die Kernfrage dieser Arbeit darstellt und diese anhand der Fallstudie mit dem Unternehmen Franz Hofbauer Automobile GmbH & Co. KG (kurz „Opel Hofbauer“) beantwortet wurde. Ebenfalls wird der Substitutionsplanungsprozess aus Sicht des Unternehmens Urban Mobility Germany, Authorized SEGWAY Distributor GmbH (kurz „SEGWAY Deutschland“) durchgeführt, um das Potenzial des PTs für diesen Bereich festzustellen und aufzuzeigen, was dafür nötig wäre. Um allerdings die notwendigen Voraussetzungen schaffen zu können, behandelt der Theorieteil zunächst den Stand der Technik, also eine allgemeine Beschreibung des Fahrzeugs. In weiterer Folge werden technologiestrategische Grundlagen, die heute bereits realisierten Anwendungen des Fahrzeugs im Personen- und Warentransportbereich, mögliche zukünftige Anwendungen sowie das Distribution Center Reference Model behandelt.

Für den praktischen Teil der Arbeit wurde dem Teilezentrum des Unternehmens Opel Hofbauer von der Firma ST-Solutec GmbH ein Segway Personal Transporter i2 (inklusive ST-Lastentransporter) eine Woche lang zur Verfügung gestellt, um diesen für Kommissionszwecke nutzen zu können. Die Bearbeitungszeiten einiger mit dem DCRM-Modells aufgeschlüsselten Prozessen konnten damit durch mehrere gemessene Testfahrten quantifiziert werden und die gewonnenen Erfahrungen aus diesen mit einem qualitativen Leitfadeninterview erfasst werden. Nach der Darstellung der Ergebnisse bei Opel Hofbauer kann der Planungsprozess fertiggestellt und eine Aussage über das Entwicklungs- und Umsetzungspotenzial getroffen werden.

Tabelle 1: Ziele und Nicht-Ziele

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.2 Vorstellung der Firma Franz Hofbauer Automobile GmbH & Co. KG

Wie erwähnt, wird im Zuge dieser Arbeit eine praktische Studie mit der Firma Opel Hofbauer durchgeführt. Bei der seit 1911 existierenden und in Passau sesshaften Firma handelt es sich um ein Autohaus der Marke Opel und dem größten Opel-Vertragshändler im niederbayerischen Raum. Die Firma ist außerdem Vertragshändler von Honda und Servicepartner von Saab und Chevrolet. Insgesamt hat die Firma drei Standorte. Der Hauptstandort liegt in Passau. Hier befindet sich das Autohaus, mit jeweils eigener Werkstatt, ARAL-Tankstelle, Gaststätte und Oldtimer-Museum. Ein zweiter, kleinerer Standort befindet sich in Regen und der dritte Standort in Aicha vorm Wald. Allerdings handelt es sich bei Letzterem nicht um eine Filiale, sondern um ein Ersatzteilzentrum, in welchem auch die Studie dieser Arbeit durchgeführt wurde.

Das Teilezentrum Hofbauer ist mit 65.000 verschiedenen Original-Opel-Teilen und Ersatzteilen anderer Hersteller (genannt Identteile) für alle Opel-Baureihen das größte Opel-Teilelager, was die Sortimentstiefe betrifft, in ganz Europa. Ca. 20 Vollzeitmitarbeiter und 40 Aushilfskräfte erfüllen dort auf 22.000 m² und in drei Abteilungen die üblichen Geschäftstätigkeiten eines Ersatzteillagers. In einer Schicht sind in etwa zwölf „Greifer“, also Kommissionierer und zwei Staplerfahrer im Einsatz. Es ist das Zentrallager für ca. 120 Opel-Händler in Südostbayern und beliefert außerdem Privatkunden in Südostbayern und Österreich. Am Tag wird zweimal vom Subunternehmen TNT ausgeliefert, einmal um 10:30 Uhr und einmal um 18:00 Uhr. Erfolgt eine Kundenbestellung noch vor 10:30 Uhr, muss die Auftragsbearbeitung so rasch erfolgen, dass die Lieferung noch am selben Tag beim Kunden ankommt. Alle Aufträge vor 18:00 Uhr werden über Nacht an den Zielort geliefert. Daher müssen diese sogenannten Dringaufträge (Aufträge, die dringend zu erledigen sind) zügig von den Greifern bearbeitet werden. Insgesamt fallen täglich rund 400 Aufträge an, wobei 75 % Dringaufträge, 20 % Lageraufträge (müssen nicht schnell bearbeitet werden) und 5 % Aufträge durch Kunden vor Ort sind.

2 Stand der Technik

Im folgenden Teil der Arbeit wird der Hauptgegenstand, der Segway Personal Transporter (im Folgenden Segway PT, PT, Personal Transporter oder Segway genannt), behandelt. Dies geschieht über den Werdegang der Technologie, der Erläuterung der Funktionsweise des PTs, der technischen Analyse und den bereits etablierten Anwendungsfeldern.

2.1 Meilensteine des Erfinders Dean Kamen und der Firma Segway

Im Jahre 1999 stellte Kamen in Kooperation mit der Firma Independence Technologie erstmals sein erstes Konzept zur Umsetzung der „dynamischen Stabilisierung“ vor[1]. Hinter dem Codewort „Fred“ verbarg sich der iBot, ein Elektrorollstuhl. Der Unterschied zu herkömmlichen Elektrorollstühlen war allerdings, dass dieser Treppen überwinden konnte und den Fahrer auf Augenhöhe von stehenden Personen brachte, indem er in den Gleichgewichtsmodus überging.[2] Die Idee dazu hatte Kamen, als er einen jungen Mann im Rollstuhl sah, der gerade versuchte durch Balancieren auf zwei Rädern einen Bordstein zu befahren. Somit entwickelte er einen Rollstuhl, welcher eigenständig balancieren konnte.[3]

Im Juli 1999 gründet Dean Kamen das Unternehmen Arcos LCC, welches sich zur Aufgabe gemacht hat, emissionsfreie Transportmittel auf der technologischen Basis der dynamischen Stabilisierung zu entwickeln. Ziel war es, Geräte mit minimalem Platzbedarf und einfacher Bedienung zu entwickeln.

2001 wurde die Produktionshalle in Bedford, New Hampshire, USA bezogen und das Unternehmen in SEGWAY LCC umbenannt, wobei sich der Name vom englischen Wort „segue“ ableitet, was in etwa den „gleichmäßigen Übergang von einem Zustand in den anderen“ bedeutet. Zwei Tage nach der Namensänderung folgte die Veröffentlichung von Codename „Ginger“. Hierbei handelte es sich um einen Elektroroller, der ähnlich wie der iBot, das Prinzip der dynamischen Stabilisierung aufgriff, jedoch für stehende Personen konzipiert wurde. Der sogenannte Segway Human Transporter (Segway HT) erschien in vier Versionen, die verschiedene Ansprüche erfüllen sollten.

Im Februar 2003 beschließt das Forschungsinstitut Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA) vertraglich mit SEGWAY LCC, 15 Segway Human Transporter in Segway Robotic Mobility Platforms (RMPs) umzubauen. Seither entwickelt SEGWAY LCC verlässliche und kosteneffiziente Plattformen für Roboter (siehe auch Kapitel 5.4: Künftige Anwendungsgebiete).[4]

Im Jahr 2005 geht SEGWAY LCC zu der Geschäftsform Inc. über und Vertriebszentralen für Österreich und Deutschland mit dem Namen "Urban Mobility" Authorized SEGWAY Distributor GmbH werden gegründet.

Seit September 2006 ist nun auch die zweite Generation des Rollers auf dem Markt - der Segway Personal Transporter. Hierbei handelt es sich um eine evolutionäre Weiterentwicklung des Segway Human Transporters. Er erschien in zwei Versionen, eine für die Straße und eine fürs Gelände.[5] Da dies die aktuelle Generation ist, bezieht sich diese Arbeit auch ausschließlich auf die PTs.

Im April 2009 wird Project P.U.M.A. vorgestellt. Hierbei handelt es sich um ein von GM und SEGWAY entwickeltes Konzeptfahrzeug, welches für den Transport von zwei Personen ausgelegt ist. Dieses Fahrzeug macht deutliche Schritte in Richtung Automobil (siehe auch Kapitel 5.4: Künftige Anwendungsgebiete).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Dean Kamen auf iBot; Segway HT p133; RMP 100; Project P.U.M.A.[6]

2.2 Der Segway Personal Transporter

Seit September 2006 befindet sich der Segway Personal Transporter am Markt. Hierbei handelt es sich um einen Elektroroller, welcher für die Beförderung einer Person konzipiert ist. Folgende Abbildung zeigt den i2, die Straßenversion der aktuellen Generation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Segway Personal Transporter[7]

Wie man sieht, befinden sich im Gegensatz zu herkömmlichen Rollern die Räder beim PT nicht hintereinander, sondern nebeneinander. Diese Anordnung lässt das Gerät völlig instabil erscheinen. Die Lösung für das dennoch sichere Fahrverhalten befindet sich in der Stehplattform. Dort sind zwei bürstenlose Elektromotoren eingebaut, einer für jedes Rad. Diese werden von einem Kontrollsystem angesprochen, welches wiederum Informationen durch eingebaute Gleichgewichts- und Beschleunigungssensoren erhält. Droht das Fahrzeug zu kippen, beginnen sich die Räder in Kipprichtung zu drehen. Somit werden die Hochachse und damit der Schwerpunkt sofort wieder in eine aufrechte Position gebracht. Eine Abfrage der aktuellen Lage im Raum geschieht etwa 100mal in der Sekunde. Auch Prinzipien der unmittelbaren Sicherheitstechnik wurden erfüllt. So sind die meisten Systeme redundant und als Schutzreaktion bei Gefährdung gibt das Gerät eindeutige Signale von sich. Dies geschieht beispielsweise bei einer Fehlfunktion oder wenn die Energie des Lithium Ion Akkus aufgebraucht ist (allerdings wird der Fahrer bei einem leeren Akku vorher gewarnt).

Wie man auf der Abbildung ebenfalls erkennen kann, fehlen eindeutige Bedienelemente wie etwa ein Lenkrad oder Beschleunigungs- und Bremspedale. Die Bedienung erfolgt ausschließlich durch Gewichtsverlagerung. Wenn man auf dem Segway PT steht und seinen Körper nach vorne beugt, beginnt man nach vorne zu fahren. Wenn man sich zurücklehnt, bremst das Fahrzeug wieder ab und geht danach in eine Rückwärtsfahrt über. Eine Drehung um die Hochachse, also Lenken, erfolgt, indem man den Oberkörper mit der Lenkstange nach links oder rechts beugt. Diese ist nicht starr, sondern dynamisch schwenkbar und somit in der Lage, jede Bewegung des Fahrers zu folgen, gerade wenn dieser bei einer Kurvenfahrt die Fliehkräfte durch Verlagerung des Körpers ausgleichen muss[8]. Durch enges Führen der Lenkstange am Körper folgt diese also der natürlichen Neigung des Körpers.[9]

Durch diese Art der Steuerung und Fortbewegung übernimmt Kamen das Prinzip des aufrechten Ganges. Beim Gehen verlagert beispielsweise der Mensch seinen Oberkörper nach vorne (oder auch in eine andere Richtung) und verhindert das Umkippen durch das Abfangen mit den Füßen. Beim Segway PT wird sozusagen ein aus der Biologie bekanntes Konzept technisch realisiert (Verfahren aus der Bionik).[10] Um nicht zu weit zu kippen und um die Höchstgeschwindigkeit nicht zu überschreiten, befindet sich in der Elektronik ein sogenannter Geschwindigkeits-begrenzer. Diese Begrenzung erfolgt dadurch, dass nahe am Tempolimit der Lenker immer näher an den Oberkörper herangedrückt wird. Somit ist automatisch ein weiteres Beschleunigen unmöglich, da der Lenker bei einer Beuge nach vorne im Weg ist.

Die Funktionen eines Autoschlüssels übernimmt beim Segway PT der so genannte InfoKey. Befindet er sich innerhalb eines 5-m-Radius um den Segway PT, kann man das Gerät damit ein- und ausschalten und in den Standby-Modus wechseln. Des Weiteren lässt sich damit ein Wegfahralarm einrichten und den PT in den Anfängermodus schalten, bei dem die Wendereaktion und die Höchstgeschwindigkeit von 20 km/h auf etwa 13 km/h gedrosselt werden kann.[11]

2.3 Die Versionen

Die Firma SEGWAY bietet verschiedene Modelle des Rollers an. So gibt es zum einen den i2, ein Fahrzeug für die Straße und zum anderen den x2, die Off-Road Variante. Außerdem gibt es ein Modell für den speziellen Einsatz auf Golfplätzen, der sich zum x2 vor allem durch eine rasenschonende Bereifung und Möglichkeit zum Golfschlägertransport unterscheidet. Charakteristika und Eigenschaften werden im folgenden Teil näher behandelt.

i2: Er eignet sich zur einfachen Nutzung auf vielfältigen Untergründen wie bspw. Straßen oder Böden im Gebäudeinneren. Je nach Beladung, Untergrund und Fahrstil liefern die Lithium-Ionen-Batterien Energie für eine Fahrstrecke bis zu 38 km. Somit kann er sowohl für Fahrten zum Arbeitsplatz als auch für Besorgungen und Ähnlichem eingesetzt werden, ohne Autostellplätze nutzen zu müssen. Daher sind die Anwendungsgebiete sehr vielseitig.[12]

x2: Er liefert eine deutlich bessere Leistung auf unebenem Terrain als der i2, da er mit Niederdruckreifen, robustem Kotflügeldesign und einer erhöhten Bodenfreiheit ausgestattet ist. Fahrten entlang Naturpfaden, hügeligem Gelände oder am Strand sind somit problemlos möglich. Eine durchgehende, zentrale Lamelle im Profil dient zwar der ruhigen Fahrt auf befestigten Oberflächen, allerdings eignet er sich dadurch weniger für dauerhafte Fahrten.

x2 Golf: Auf der x2 Plattform basierend wurde diese Version speziell für den Einsatz auf Golfplätzen entworfen. Niederdruckreifen mit einem speziellen Profil beeinflussen hierbei den empfindlichen Golfrasen kaum. Des Weiteren ist das Fahrzeug mit einem Gestell für die Golftasche und einer Scorecard- und Golfballhalterung ausgestattet.[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die Modelle der zweiten Generation[14]

Technischer Vergleich von i2 und x2

Die folgende Tabelle zeigt die Gleich- und Ungleicheigenschaften der Modelle i2 und x2 auf. Die Werte sind aus dem offiziellen Handbuch entnommen.

Tabelle 2: Technischer Vergleich i2 und x2[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3 Technologie und strategisches Technologiemanagement

Der Faktor Technologie besitzt eine starke und in Zukunft weiterhin stark zunehmende Bedeutung für die strategische Planung und Unternehmensführung, da die Dynamik technologischer Veränderungen in zunehmendem Ausmaß die strategische Entscheidungssituation von Unternehmen bestimmt. Nach Auffassung zahlreicher Autoren wird Technologie und Technologiemanagement sogar der zentrale Faktor der strategischen Unternehmensführung sein, der maßgebend für das Erzielen und den Erhalt von Wettbewerbsvorteilen, insbesondere auch im globalen Wettbewerb, ist.[16]

Für ein erfolgreiches strategisches Technologiemanagement und eine strategische Technologieentscheidung müssen der Lebenszyklus und die Bedeutung der infrage kommenden Technologie mit der Strategie des Unternehmens im vorgesehenen Segment in Einklang gebracht werden. Daher wird im folgenden Teil genauer auf den Technologielebenszyklus und die Technologiebedeutung eingegangen.[17]

3.1 Klassifizierung von Technologien und Technologielebenszyklus

Bevor neue Technologien erfolgreich ins strategische Management eingebunden werden können, müssen im Unternehmen bestehende Produkt- und Prozesstechnologien identifiziert und positioniert werden. Mit der wettbewerbsstrategischen Technologie-Klassifizierung wird den Fragen nachgegangen, in welcher Technologielebenszyklusphase sich die bestehenden Technologien befinden und wie deren Wettbewerbswirkung ist.[18]

3.1.1 Technologieklassen nach A.D. Little

Man unterscheidet hier zwischen vier bekannten Technologiearten:

Zukunftstechnologien: Diese befinden sich in einem Forschungsstadium und werden von Unternehmen noch nicht für Produkte und Prozesse eingesetzt. Bei ihnen besteht die Möglichkeit, durch großes Potenzial die Schrittmacher-technologie von morgen zu werden. In dieser Phase bestehen die besten Chancen, Patente und geschütztes Know-how zu erarbeiten. Jedoch bleibt die Aussicht auf Realisierung der Technologie oft ungewiss. Verläuft die Entwicklung und die daraus resultierende unternehmerische Verwendung positiv, so können Unternehmen in Zukunft daraus Wettbewerbsvorteile ziehen.[19] Kennzeichnend für Zukunftstechnologien sind einerseits eine schwache Integration der Technologie in Produkte und Prozesse und andererseits eine geringe Beeinflussung des Wettbewerbs.[20]

Schrittmachertechnologien: Diese befinden sich im Entwicklungsstadium und umfassen ein spezielles, noch nicht allgemein verfügbares Know-how. Erste Anwendungen durch einzelne Unternehmen sind kaum bekannt. Schrittmachertechnologien besitzen ein hohes Potenzial zur Weiterentwicklung und die Chancen zur Realisierung sind oft günstig. Sie können sehr hohe potenzielle Auswirkungen auf die Leistungsmerkmale und Kostenstrukturen von Marktleistungen besitzen. Des Weiteren sind sie oft durch Patente geschützt, haben ein hohes Know-how-Niveau und üben einen potenziell großen Einfluss auf die Technologie-Strategien eines Unternehmens aus. Bei einem erfolgreichen Einsatz kann das Unternehmen große Wettbewerbsvorteile erzielen.[21] Diese potenziellen Schlüsseltechnologien von morgen zeichnen sich durch eine schwache Integration in die Produkte und Prozesse und starke Beeinflussung des Wettbewerbs aus.[22] Schrittmachertechnologien finden bereits in einigen Nischen Anwendung.

Schlüsseltechnologien: Können Wettbewerbsvorteile in starkem Maße bewirken und sind notwendig, um Spitzenpositionen in der Branche zu erreichen. Sie sind oft durch Patente geschützt. Das mit der Schlüsseltechnologie verbundene Know-how ist noch nicht allgemein verfügbar, jedoch von hohem Niveau. Die Aufwendungen zur Weiterentwicklung werden in der Regel immer noch steigen, da durch weitere technologische Differenzierung auch weitere neue Anwendungsmöglichkeiten erschlossen werden, welche die Wettbewerbs-strategien nachhaltig unterstützen. Durch ihren Einsatz können Unternehmen mittelgroße bis große Wettbewerbsvorteile erzielen.[23] Schlüsseltechnologien zeichnen sich sowohl durch eine starke Integration in Produkte und Prozesse als auch durch eine hohe Beeinflussung des Wettbewerbs aus.[24]

Basistechnologien: Hierbei handelt es sich um ausgereifte Technologien. Sie sind für alle Wettbewerber verständlich und in der Branche als Standards generell verfügbar. Durch ihren Einsatz können in der Regel jedoch keine zusätzlichen Wettbewerbsvorteile mehr erzielt werden. Sie brauchen keinen bis wenig Entwicklungs- und Unterhaltsaufwand. Basistechnologien sind nicht mehr patentierbar und die Höhe des Know-hows und das Potenzial zur Weiterentwicklung sind gering. Durch ihren Einsatz kann sich das Unternehmen keine dauerhaften Wettbewerbsvorteile mehr schaffen.[25] Basistechnologien stellen im Allgemeinen den Stand der Technik dar. Gekennzeichnet sind sie durch eine starke Integration in bestehende Produkte und Prozesse und durch eine schwache Beeinflussung des Wettbewerbs.[26]

Oftmals wird auch von einer fünften Technologieart gesprochen, der verdrängten Technologie. Unter dieser versteht man eine Technologie, die durch einen Innovationsprozess mithilfe einer alternativen Technologie substituiert (von einer anderen Technologie ersetzt) wurde.[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Technologieklassen gem. Verbreitungsgrad und Lebenszyklus nach A.D. Little[28]

In dieser Grafik werden die vier Technologiearten mit ihrer Integrations- und Wettbewerbsfähigkeit nochmals dargestellt. Der Pfeil veranschaulicht dabei den Verlauf des Technologielebenszyklus.

3.1.2 Lebenszyklusphasen nach A.D. Little

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Idealtypische Lebenszyklusphasen von Technologien nach A.D. Little[29]

Den Technologiearten wird hier erstmals auch die jeweilige Phase zugeordnet. Zukunftstechnologien befinden sich in der Entstehungs-, Schrittmacher-technologien in der Wachstums-, Schlüsseltechnologien in der Reife- und Basistechnologien in der Altersphase. Die Bezugsgröße ist hier der Ausschöpfungsgrad des Wettbewerbspotenzials. Dieser wird bestimmt durch quantitative Faktoren (z.B. Einsatzpotenzial, Investitionen).[30]

3.1.3 Lebenszyklusphasen nach Fort und Ryan

Eine weitere Möglichkeit den Technologielebenszyklus darzustellen, ist das TLZ-Konzept von Ford und Ryan. Sie unterscheiden bei ihrem Technologie-lebenszykluskonzept sechs Phasen, die von Technologien im Lauf der Zeit durchschritten werden. Als Maßgröße wird der Ausbreitungsgrad einer Technologie herangezogen. Das TLZ-Modell wird von den Autoren dazu verwendet, um Fragestellungen des Technologietransfers wie Zeitpunkt eines Know-how-Verkaufs, daraus resultierende Wettbewerbsprobleme u.Ä. zu diskutieren. Die sechs Phasen des Modells lassen sich wie folgt skizzieren:[31]

Phase 1 – Entwicklung der Technologie: Lange vor einer möglichen Produktion können diverse Ergebnisse von Grundlagenforschungen auf potenziell wertvolle und wichtige Technologien hindeuten. Das Spektrum möglicher Anwendungs- und Einsatzfälle lässt sich zu diesem Zeitpunkt nicht abschätzen. Ein Unternehmen muss prüfen, ob der Einsatz einer neuen Technologie prinzipiell mit den Zielen, Strategien und Ressourcen übereinstimmt, um danach entsprechend eine Weiterentwicklung durchzuführen. Dies kann unternehmensintern oder in Form von Kooperationen geschehen.

Phase 2 – Entwicklung zur Anwendungsreife: In dieser Phase wird die Entscheidung getroffen, eine neue Technologie bei einem Produkt oder Verfahren einzusetzen. Die mit der Entwicklung zur Anwendungs- und Marktreife verbundenen hohen Kosten stellen bei diesem Entscheidungsschritt eine wichtige Restriktion dar.

Phase 3 – Erstanwendung der Technologie: Bei der Erstanwendung, also der Einführung auf den Markt, wird ein Unternehmen in der Regel diese Technologie noch weiterentwickeln. Dies kann durch Produktmodifikationen geschehen. Auch kann eine Erschließung weiterer verwandter Einsatzfelder stattfinden.

Phase 4 – Wachsende Technologieanwendung: Eine wachsende Technologieanwendung lässt sich an einer wachsenden Zahl von Anwendungsbereichen ablesen. Auch können in dieser Phase Fragen einer Standardisierung der Technologie eine wichtige Rolle spielen. Der Marktwert einer Technologie erreicht in diesem Stadium ein Maximum, da bei Verkauf des Know-hows oder einer Lizenzvergabe die Käufer bzw. die Lizenznehmer noch von dem Wachstumspotenzial der Technologie profitieren können.

Phase 5 – Technologiereife: Die Technologie wird sowohl vom Pionierunternehmen als auch von anderen Unternehmen beherrscht. In den meisten der potenziellen Anwendungsfelder dürfte die Technologie bereits verwendet werden. Der Gesamtmarkt der Produkte, die auf dieser Technologie beruhen, hat sich inzwischen stabilisiert.

Phase 6 – Technologierückgang: Die Entwicklungsfähigkeit und die Einsatzpotenziale der Technologie sind erschöpft. Durch neue Technologien findet allmählich eine Verdrängung statt.[32]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Technologielebenszyklusmodell von Fort und Ryan[33]

Diese Grafik veranschaulicht die Technologieausbreitung im Ablauf des Technologielebenszyklus. Es wird ersichtlich, dass in den ersten beiden Phasen die Technologie noch keine Ausbreitung erfährt, da erst in Phase zwei über einen möglichen Einsatz in Produkten und Prozessen entschieden wird.[34]

3.1.4 Technologieportfolio zum Ableiten von Normstrategien

Technologieportfolios dienen als Entscheidungshilfen für das strategische Technologiemanagement und die Technologieplanung. Hierbei werden externe und interne Erfassungsgrößen zu zwei Dimensionen verdichtet. Die „Technologieattraktivität“ erfasst als externe Größe die Summe der technischen und wirtschaftlichen Vorteile, die durch die Technologie erreicht werden können. Die „Ressourcenstärke“ hingegen bildet als interne Größe die technische und wirtschaftliche Beherrschung des Technologiegebiets ab.[35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Technologieportfolio nach Pfeiffer[36]

Hat man nun eine Technologie anhand dieser Kriterien beurteilt, lässt sie sich im Portfolio darstellen. Diese Stelle der Technologie im Portfolio kann nun Handlungsempfehlungen der zu wählenden Normstrategie liefern. Die vorgeschlagene Strategie sollte allerdings hinterfragt werden, da die Eigenheiten der jeweiligen Branche nicht berücksichtigt werden.[37]

Eine spezielle Form der Darstellung des Technologieportfolios wurde von der Unternehmensberatungsgesellschaft A.D. Little publiziert und dient ebenfalls der Ermittlung der Wettbewerbsstellung einer Technologie. Allerdings werden hier die Dimensionen in „Relative Technologieposition“ und „Technologielebens-zyklusphase“ unterteilt. Während die Technologieposition Auskunft über Know-how, Patente, Forschungskooperationen, Forschungseinrichtungen, Personal, Fertigungstechnik usw. gibt, beschreibt die Technologielebenszyklusphase das künftige Potenzial einer Technologie.[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Technologieportfolio nach A.D. Little[39]

So wird laut diesem Portfolio eine Investition in eine Technologie empfohlen, welche sich in einer frühen Lebenszyklusphase befindet und eine starke Technologieposition besitzt.

3.2 Technologielebenszyklusbetrachtung zur Technologieanalyse

Die externe Technologieanalyse gibt Aufschluss über Chancen und Risiken, die mit einem Technologiefeld verbunden sind. Daraus lassen sich Aussagen über die Attraktivität und Bedeutung einer Technologie herleiten. Die Technologie-attraktivität befasst sich mit Fragen über die Größe des Marktvolumens oder des erwarteten Entwicklungspotenzials einer Technologie. Das Entwicklungspotenzial kann durch den aktuellen Stand im Technologielebenszyklus abgeschätzt werden.

Das Wesen einer Technologielebenszyklusanalyse ist das Auffinden von Trends im Verlauf der Entwicklung einer Technologie. Es soll ein Zusammenhang zwischen einer unabhängigen Variablen und der von ihr abhängigen Größen der Technologieentwicklung stattfinden. Als unabhängige Variable kommt entweder die Zeit oder eine Größe mit indirekter Zeitberücksichtigung in Betracht. Als abhängige Größen der Technologieentwicklung können die Anwendungs-häufigkeit, das Maß der Integration in realisierte Produkte und Prozesse, das gesamte Ausmaß der Forschungs- und Entwicklungsaktivität aller Unternehmen im jeweiligen Technologiefeld oder entsprechende Patentkennzahlen dienen.[40] Letztere werden im praktischen Teil der Arbeit näher betrachtet, da sie direkt mit der F&E-Aktivität und damit der Technologieattraktivität korrespondieren.[41]

Da nun verschiedene Ansätze zur Klassifizierung von Technologien erklärt wurden, erfolgt nun eine Vereinigung der vier Haupttechnologieklassen in einer Tabelle, um ihre jeweiligen Charakteristika aufzuzeigen. Anhand dieser Tabelle wird später versucht, eine Technologieeinschätzung in Bezug auf Nachhaltigkeit und Erfolg des Segway PT im innerbetrieblichen Gebrauch zu treffen.

Tabelle 3: Technologieklassen und Eigenschaften[42]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zu beachten ist jedoch, dass die geschilderten, sehr modellhaften Verläufe der Technologielebenszyklen in der Theorie oftmals stark abweichen. In der Realität können solche Lebenszyklen stark unterschiedlich verlaufen, vor allem, was die Dauer der einzelnen Phasen betrifft. So kann zum Beispiel in einer sehr schnelllebigen Branche eine Technologie bereits in der Wachstumsphase substituiert werden, ohne dass diese die Reifephase erreicht.[43] Folgende Darstellung zeigt einen möglichen Verlauf solcher Technologien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Technologiesubstitution durch schnelllebige Branche[44]

Da jedoch die Technologiesubstitutionsentscheidung für ein Unternehmen zu einer der wichtigsten Technologiemanagemententscheidungen zählt und oft mit einem enormen Aufwand verbunden ist, wird darauf im späteren Teil noch genauer eingegangen.

3.3 Strategische Technologieentscheidung

Betrachtet man nun die allgemeingültige Theorie der Technologie inklusive standardisierter Methoden zur Beschreibung einzelner Technologieprobleme und einer systematischen Übersicht über das ganze Gebiet, die in den letzten Jahren versucht wurde, so erkennt man, dass Entscheidungen über Technologie auf strategischer Ebene getroffen werden müssen. Denn Technologieinvestitionen sind auf operativer Ebene oft zu weitreichend.[45] Technologieprojekte sind jedoch aufgrund von sich rasch ändernden Marktbedingungen (Marktunsicherheit) sowie einer möglichen, schnellen Veralterung von Technologien (technische Unsicherheit) mit großer Ungewissheit belegt und lassen sich dadurch nur schwierig abschätzen.[46] Zur Verminderung des Risikos eines fehlschlagenden Technologieprojektes und zum Treffen einer richtigen Technologieentscheidung wurde daher vorher auf die Lebenszyklusphase, die Bedeutung und das Potenzial der betreffenden Technologie eingegangen. Nun gilt es noch folgende strategische Themen für eine Technologieinvestition zu betrachten:

Technische Machbarkeit: Die fragliche Technologie sollte gründlich von allen Seiten beleuchtet werden. Technische und wissenschaftliche Daten müssen nachvollziehbar und der Weg zum Endprodukt im Unternehmen eindeutig sein. Ebenfalls sollte analysiert werden, ob die Technologie halten kann, was sie verspricht. Zu beachten hierbei sind auch technische Hindernisse, die auftreten können.

Nutzen der Investition: Anhand bewährter Bewertungsmethoden sollte die Technologie nach ihrem Nutzen für das Unternehmen, die Produkte und Dienstleistungen beurteilt werden. Dies erspart viel Zeit für Entscheidungs-prozesse, bei denen Firmenchefs, Technologieleiter, Projektmanager und Investoren auf einen gemeinsamen Nenner kommen müssen. In den vergangenen Jahren entwickelte Werkzeuge sind beispielsweise die Kapitalwertmethode, Entscheidungsbaumanalysen, Amortisationsrechnungen und Risikoanalysen mittels Monte-Carlo-Methoden.[47]

Technologiestrategie: Die Technologiestrategie beantwortet die wichtige Frage nach der zukünftigen Technologieposition des Unternehmens. Man sollte sich überlegen, wie man mit welcher Technologie in welcher Lebenszyklusphase weiter verfährt. Bei Zukunftstechnologien muss man beispielsweise entscheiden, ob man Technologieführer, also Pionier sein will oder doch abwartet und Mitläufer wird. Somit legt man die Grundrichtung für operative Aufgaben fest, die im Rahmen technologischer Fragestellungen für das Unternehmen von Bedeutung sein werden.[48]

Umsetzbarkeit: Zum Treffen der richtigen Technologieentscheidung müssen alle Aspekte des Geschäftes gleichzeitig berücksichtigt werden. Es ist zu entscheiden, ob Technologieinvestitionen mit der Strategie, den Prozessen, den Ressourcen und der Organisation vereinbar sind. Sie müssen sowohl den unternehmensübergreifenden Strategien entsprechen, als auch einen eindeutigen Zweck erfüllen. Bei der Beurteilung der Kosten müssen neben den Anschaffungskosten auch die Betriebs- und Wartungskosten sowie indirekte Kosten wie Schulungen berücksichtigt werden. Wichtig für eine Entscheidung ist auch eine Stärken-Schwächen-Analyse der Technologie, da diese beispielsweise potenzielle Gefahren oder Weiterentwicklungspotenziale aufzeigt.[49]

3.4 Technologische Substitution

Unter dem Begriff technologische Substitution wird die Ablösung einer im Unternehmen eingesetzten Technologie durch eine andersartige verstanden, mit der Marktleistungen wettbewerbseffektiver erbracht werden können.[50]

Wie bereits erwähnt werden Technologien beim Durchlaufen ihres Lebenszyklus früher oder später substituiert. Wurde im Kapitel 3.2 bereits eine Substitution durch eine schnelllebige Branche angesprochen, so wird nun auf den häufigeren Fall der natürlichen und altersbedingten Substitution eingegangen.

Diese lässt sich anhand des S-Kurven-Konzepts veranschaulichen. Während auf der Abszisse die kumulierten Investitionen in eine Technologie eingetragen werden, wird auf der Ordinate die Leistungsfähigkeit dieser erfasst. Folgende Abbildung gibt den generellen Verlauf der Technologieentwicklung wieder:[51]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: S-Kurven-Konzept konkurrierender Technologien[52]

[...]


[1] Vgl. [Schäfer 2003] S.4

[2] Vgl. [Kirshner 2000] S.2

[3] Vgl. [Bauer 2008] S.3

[4] Vgl. [Fählisch 2006] S.1

[5] Vgl. [Schönstein 2006] S.1

[6] Quelle: Vgl. http://www.unitedspinal.org; http://www.segway-htpoint.de/; http://rmp.segway.com/; http://www.designnews.com/, Alle Zugriffe 28.02.2010

[7] Quelle: http://www.segway.de, 22.02.2010

[8] Vgl. http://www.segway.de/technology.php, 22.02.2010

[9] Vgl. [Fählisch 2006] S.1

[10] Vgl. [Nachtigall 2008] S.7

[11] Vgl. Segway Bedienungsanleitung http://www.segway.de/pics/segway_2006_reference_manual.pdf, 24.02.2010, S.19-21

[12] Vgl. http://www.segway.de/product_i2.php, 28.02.2010

[13] Vgl. http://www.segway.de/product_x2_golf.php, 28.02.2010

[14] Quelle: Vgl. http://www.segway.de/product_i2.php; http://www.segway.de/product_x2.php; Segway PT 2008 Produktkatalog http://www.segway.de/pdf/segway_2008_catalog_de.pdf S.6, Alle Zugriffe 25.02.2010

[15] Quelle: Vgl. Segway Bedienungsanleitung http://www.segway.de/pics/segway_2006_reference_manual.pdf, S.5;6;63, 24.02.2010

[16] [Feldmann 2007] S.88

[17] Vgl. [Lukas 2004] S.137

[18] Vgl. [Fraunfelder 2000] S.3

[19] Vgl. [Fraunfelder 2000] S.3-4

[20] Vgl. [Hofmann 2007] S.13

[21] Vgl. [Fraunfelder 2000] S.4

[22] Vgl. [Hofmann 2007] S.12

[23] [Fraunfelder 2000] S.4

[24] Vgl. [Hofmann 2007] S.12

[25] Vgl. [Fraunfelder 2000] S.4-5

[26] Vgl. [Hofmann 2007] S.10-11

[27] Vgl. [Breyer-Mayländer/Werner 2003] S.307

[28] Quelle: Vgl. [Hofmann 2007] S.10

[29] Quelle: Vgl. [Mauroner 2009] S.18

[30] Vgl. [Doster 2007] S.58-59

[31] Vgl. [Höft 1992] S.74

[32] [Höft 1992] S.75-76

[33] Quelle: Vgl. [Höft 1992] S.75

[34] Vgl. [Höft 1992] S.75

[35] Vgl. [Baessler/Eversheim/Bauernhansl/Brandenburg 2003] S.200

[36] Quelle: Vgl. [Baessler/Eversheim/Bauernhansl/Brandenburg 2003] S.203; [Hommers 2007] S.20

[37] Vgl. [Baessler/Eversheim/Bauernhansl/Brandenburg 2003] S.200-201

[38] Vgl. [Buchholz 2009] S.86

[39] Quelle: Vgl. [Buchholz 2009] S.86

[40] [Haupt/Jahn/Lange/Ziegler 2004] S.2

[41] Vgl. [Haupt/Jahn/Lange/Ziegler 2004] S.5

[42] Quelle: Vgl. [Mauroner 2009] S.18; [Höft 1992] S.78

[43] Vgl. [Haupt/Jahn/Lange/Ziegler 2004] S.4

[44] Quelle: vgl. [Mauroner 2009] S.18

[45] Vgl. [Bühler 2005] S.152

[46] Vgl. [Seidl 2005] S.7

[47] Vgl. [Bühler 2005] S.153

[48] Vgl. [Bühler 2005] S.154-155

[49] Vgl. [Bühler 2005] S.155-156

[50] [Hirschbiegel/Frauenfelder 2000] S.502

[51] Vgl. [Corsten 1998] S.75

[52] Quelle: Vgl. [Hommers 2008] S.14

Details

Seiten
118
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783836649537
Dateigröße
5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v227907
Institution / Hochschule
Fachhochschule Wiener Neustadt – Technik, Wirtschaftsingenieurswesen
Note
2
Schlagworte
segway warentransport technologieplanung substitution personal

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Titel: Das Entwicklungs- und Substitutionspotenzial des Segway Personal Transporters mit Schwerpunkt auf dem innerbetrieblichen Transport von Waren