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Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard als Instrument im Projektcontrolling

Bachelorarbeit 2010 68 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis:

1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen des Projektcontrollings
2.1 Projekt und Projektmanagement
2.2 Projektcontrolling
2.3 Projektcontrollingprozess

3 Die Balanced Scorecard als Performance Measurement-Ansatz
3.1 Grundlagen des Performance Measurement
3.2 Der konzeptionelle Rahmen des Balanced Scorecard-Ansatzes
3.2.1 Elemente der Balanced Scorecard
3.2.2 Perspektivensicht der Balanced Scorecard
3.2.3 Ursache-Wirkungsbeziehungen
3.2.4 Kritische Würdigung der Balanced Scorecard

4 Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes der Balanced Scorecard als Instrument im Projektcontrolling
4.1 Gründe für die Anwendung der Balanced Scorecard im Projektcontrolling
4.2 Möglichkeiten der Nutzung der Balanced Scorecard als Instrument des Projektcontrollings
4.2.1 Erweiterung der Balanced Scorecard
4.2.2 Hierarchische Gliederung der Balanced Scorecard
4.2.3 Projekt Reporting
4.2.4 Risikomanagement
4.2.5 Operative Projektplanung und -kontrolle
4.2.6 Anreizsystem
4.3 Projekt Scorecard
4.3.1 Projekt Scorecard nach Seldes und Märkle
4.3.2 Projekt Scorecard im Projektverlauf
4.4 Grenzen bei der Anwendung der Balanced Scorecard als Instrument im Projektcontrolling
4.5 Beispiel für die Anwendung der Balanced Scorecard im Projektcontrolling
4.5.1 Die Ausgangssituation
4.5.2 Informationen zum Projekt „Client Centricity“
4.5.3 Konzeption der Balanced Scorecard für das Projekt „Client Centricity“
4.5.4 Projektablauf

5 Zusammenfassung
5.1 Zusammenfassung
5.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Projektmanagementprozess

Abbildung 2: Das „magische Viereck“

Abbildung 3: Stellung des strategischen und operativen Projektcontrollings

Abbildung 4: Projektcontrollingprozess

Abbildung 5: Prozess der strategischen Projektauswahl

Abbildung 6: Perspektivensicht der Balanced Scorecard

Abbildung 7: Strategy Map

Abbildung 8: Die BSC eines Projektes eines Lebensmittelunternehmens

Abbildung 9: hierarchische Gliederung der BSC

Abbildung 10: Der Risikomanagementprozess mit der BSC

Abbildung 11: Anwendung der BSC bei der operativen Projektplanung und -kontrolle

Abbildung 12: Anreizsystem auf der Ebene der individuellen BSC

Abbildung 13: Integration eines Anreizsystems in die Mitarbeiterperspektive

Abbildung 14: Die Projekt Scorecard nach Seldes und Märkle

Abbildung 15: Die Projekt Scorecard im Projektverlauf

Abbildung 16: Vorgehen beim Konzipieren der BSC für das Projekt „Client Centricity“

Abbildung 17: Die BSC des Projektes „Client Centricity“

Abbildung 18: Ursache-Wirkungs-Kette der BSC des Projektes „Client Centricity“

Abbildung 19: Kennzahlenübersicht der BSC des Projektes „Client Centricity“

Abbildung 20: Maßnahmenübersicht der BSC des Projektes „Client Centricity“

1 Einleitung

1.1 Motivation

Unsere Geschäftswelt befindet sich mitten in einem Veränderungsprozess. Belege dafür sind Internationalisierung und Bevölkerungsentwicklung, neue technologische Trends und stetige Verkürzung der Produktlebenszyklen, die Individualisierung der Käufermärkte und der Wandel der gesellschaftlichen Werte. Auf die damit verbundenen Herausforderungen müssen Unternehmen adäquat reagieren: Ein effektives und effizientes Projektmanagement ist die Basis für jeden erfolgreichen Veränderungsprozess.[1]

Aufgrund des verschärften globalen Wettbewerbs wird das Tagesgeschäft heute in Form von Projekten abgewickelt, da diese eine zeitliche und finanzielle Befristung sowie einen hohen Innovationsgrad aufweisen. Damit sind Projekte zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor geworden, der die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig steigern kann.

Aber Projekte werden für viele Unternehmungen aufgrund der Dynamik des Wirtschaftsmarktes und dem damit verbundenen Kosten- und Wettbewerbsdruck immer komplexer und riskanter. Um kritischen Entwicklungen von Projekten rechtzeitig entgegensteuern zu können, muss sich das Projektcontrolling verstärkt etablieren.

Die DIN 69901 beschreibt das Projektcontrolling als in sich geschlossenen Regelkreis, der durch Planung, Kontrolle und Steuerung zur Sicherung des Erreichens der Projektziele beiträgt.[2] Aufbau und Pflege eines Systems zur Projektplanung und Projektkontrolle, zur Feststellung der Abweichungen sowie zum Bewerten der Konsequenzen[3] sind einige von mehreren Aufgaben des Projektcontrollings. Einen möglichen Lösungsansatz, diese Aufgaben zu managen, liefert das Modell der Balanced Scorecard, entwickelt von Robert S. Kaplan und David P. Norton.

Der Einsatz der Balanced Scorecard im Projektcontrolling soll vorwiegend dazu dienen, die Projektziele transparent und quantifizierbar zu machen und diese auf die Unternehmensstrategie abzustimmen. Weiterhin kann die Balanced Scorecard auch für die Auswahl von einzelnen Projekten eingesetzt werden.

Da bislang nicht sehr viele Publikationen über die Anwendung des Balanced Scorecard- Ansatzes im Projektmanagement existieren, dürfte diese Arbeit für zahlreiche Unternehmen, die sich intensiv mit Fragen des Projektmanagements beschäftigen, von großem Interesse sein.

1.2 Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit untersucht die Problemstellung, inwieweit sich der Performance Measurement-Ansatz Balanced Scorecard als Instrument für das Controlling von Projekten nutzen lässt.

Die Balanced Scorecard ist ein umfassendes Managementsystem zur Umsetzung der Unternehmensstrategie,[4] das für das Unternehmen als Ganzes sowie für temporäre Organisationen, wie etwa Projekte, anwendbar ist. Damit kann die Balanced Scorecard bei der Operationalisierung und Implementierung der Unternehmensstrategie bis in die einzelnen Projekte hinein unterstützen und auch eine wirksame Erfolgskontrolle ermöglichen.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen des Performance Measurement-Ansatzes Balanced Scorecard als Instrument im Projektcontrolling herauszuarbeiten. Dazu sind drei vorgelagerte Teilziele zu erreichen.

Zunächst sind die Grundlagen des Projektcontrollings und des Balanced Scorecard-Ansatzes zu erläutern. Danach sind die Ziele und der Nutzen der Anwendung der Balanced Scorecard als Instrument im Projektcontrolling zu erklären. Anschließend ist die Anwendung dieses Instrumentes anhand eines Beispiels zu veranschaulichen.

Aus der dargelegten Zielsetzung lassen sich die folgenden Fragen ableiten:

- Was ist Projektcontrolling? Was sind dessen Aufgaben und Ziele? Wo sind die Schnittstellen zum Projektmanagement?
- Wie läuft der Prozess des Projektcontrollings ab? Wie ist die Vorgehensweise bei der Projektplanung und -steuerung?
- Was sind die konzeptionellen Rahmen des Balanced Scorecard-Ansatzes? Welche Stärken und Schwächen weist dieser Ansatz auf?
- Welches Nutzen kann die Anwendung des Balanced Scorecard-Ansatzes im Projektcontrolling bringen?
- Was sind die Möglichkeiten und Grenzen dieser Anwendung im Projektcontrolling?

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in drei Teile. Im ersten Teil werden zunächst in Kapitel 2 die notwendigen theoretischen Grundlagen des Projektcontrollings und des Projektmanagements aufgearbeitet. Dabei werden die Begriffe Projekt, Projektmanagement sowie Projektcontrolling definiert und die Zusammenhänge zwischen Projektmanagement, Controlling und Projektcontrolling geklärt. Es werden auch Aufgaben, Ziele und Phasen des Projektcontrollings erläutert.

Im zweiten Teil erfolgt in Kapitel 3 die Vorstellung der Balanced Scorecard als Performance Measurement-Ansatz. Dabei werden die Wesensmerkmale, Charakteristika und Kernelemente der Balanced Scorecard beschrieben. Im Anschluss daran werden Stärken und Schwächen der Balanced Scorecard aufgezeigt.

In Kapitel 4 werden Ziele und Nutzen des Einsatzes der Balanced Scorecard als Controllinginstrument für Projekte erläutert. Danach werden die Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen des Balanced Scorecard-Ansatzes als Instrument im Projektcontrolling diskutiert. Zudem wird ein besonderer Akzent auf die Anwendung der Projekt-Scorecard gelegt. Danach wird anhand eines Beispiels die Anwendung der Balanced Scorecard in der Praxis des Projektcontrollings veranschaulicht.

Abschließend erfolgt in Kapitel 5 ein Fazit mit der Darstellung der Ergebnisse.

2 Grundlagen des Projektcontrollings

Das Ziel des vorliegenden Kapitels ist es, eine grundlegende Charakterisierung der Begriffe Projekt, Projektmanagement sowie Projektcontrolling vorzunehmen. Dabei werden die relevanten Merkmale eines Projekts beschrieben und der Projektmanage­ment-Prozess wird kurz erläutert. Danach werden die Aufgabenfelder des Projektcontrollings beschrieben. Anschließend erfolgt die Darstellung des Projektcontrolling-Prozesses. Die terminologischen Abgrenzungen sollen Klarheit über das Begriffsverständnis schaffen, das den weiteren Erörterungen zugrunde gelegt wird.

2.1 Projekt und Projektmanagement

Eine Grundlage für die Abgrenzung des betriebswirtschaftlichen Projektbegriffs von der umgangssprachlichen Begriffsbestimmung schafft die Definition des Deutschen Instituts für Normung (DIN). Laut DIN 69901 ist ein Projekt „(…) ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.“[5]

In der Literatur findet man eine ganze Reihe weiterer Definitionen dieses Begriffs, die weit reichende Übereinstimmungen aufweisen. Allen Definitionen ist gemeinsam,[6] dass ein Projekt ein zeitlich, finanziell und personell[7] begrenztes Vorhaben sei, welches zur Erreichung bestimmter Ziele, z.B. der Erstellung eines einzigartigen Produktes oder Dienstleistung,[8] durchgeführt wird, das eine projektspezifische Organisation und fachübergreifende Zusammenarbeit aller Beteiligten voraussetzt[9] und eine gewisse Einmaligkeit[10] aufweist. Ein Projekt ist auch durch weitere Merkmale wie Neuartigkeit bzw. Innovationsgrad, Risiko, Komplexität sowie Ressourceneinsatz gekennzeichnet.[11]

Trotz der Einigkeit sind einige Unterschiede in den Definitionen vorhanden. In der Definition von IPMA wird die Qualität der erbrachten Leistungen als weiteres Merkmal eines Projekts genannt,[12] obwohl nicht für alle Projektergebnisse Qualitätsstandards und -anforderungen festgelegt werden. Deswegen kann nicht jedes Projekt als weiteres Merkmal die Qualität der erbrachten Leistungen aufweisen. Trotzdem findet dieses Merkmal seine Berücksichtigung im „magischen Viereck“, das im Weiteren näher erläutert wird.

Die Definition nach PRINCE2® basiert auf der Schaffung eines zeitlich begrenzten Managementumfeldes, in dem Business Case eine sachliche Grundlage für das Projekt liefert.[13] Dieser Definition kann man ebenfalls nur teilweise zustimmen, da Business Case zwar als Treiber für ein Projekt angesehen werden kann, jedoch liegt nicht jedem Projekt ein Business Case zugrunde.

Laut Gareis werden Projekte als komplexe Aufgaben sowie als soziale Systeme wahrgenommen.[14] Das lässt sich dadurch erklären, dass jedes Projekt den Einsatz von Personen voraussetzt. Somit bekommt das Projekt sozialen Charakter.

Die Definition nach DIN wird dieser Arbeit im weiteren Verlauf zugrunde gelegt, da beispielweise die aufgeführten einmaligen Bedingungen bzw. Merkmale weiter interpretierbar sind und bei der Definition des Begriffs Projektcontrolling angewendet werden können.

Wie für den Begriff „Projekt“ ist auch für die Definition des Projektmanagements eine Vielzahl unterschiedlicher Begriffsinterpretationen zu finden. Nach DIN 69901 ist unter Projektmanagement „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Projektdurchführung zu verstehen“.[15] Das ist eine weit gefasste Definition, im Gegenteil zur Definition nach Burghardt, der Projektmanagement als ein modernes Führungskonzept betrachtet. Mit der Aufführung von Unterscheidungsmerkmalen[16] dieses Führungskonzeptes werden bereits die Führungsaufgaben, -organisation und -techniken eingegrenzt.

Gareis dagegen unterscheidet eine institutionelle und eine funktionale Definition des Projektmanagements. Institutionelles Projektmanagement bezieht sich auf die Rolle, die das Projektteam repräsentiert und die durch den Projektmanager unterstützt wird.[17]

Funktional ist Projektmanagement als ein Geschäftsprozess projektorientierter Organisationen definiert, der die Teilprozesse Projektstart, laufende Projektkoordination, Projektcontrolling, Projektabschluss und eventuell die Bewältigung von Projektdiskontinuitäten (in Form von Projektkrisen, Projektchancen und strukturell bedingten Projektidentitätsänderungen) umfasst.[18]

Der Projektmanagement-Prozess ist in Abbildung 1 dargestellt, um die Stellung des Projektcontrollings in diesem Prozess zu veranschaulichen. Der Projektmanagement-Prozess ist zeitlich durch die Annahme des Projektauftrags und durch die Projektabnahme eingegrenzt. Aufgrund der Wahrnehmung eines Projekts als temporäre Organisation[19] sind die Teilprozesse Projektstart und -abschluss im Projektmanagement­prozess besonders wichtig.[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Projektmanagementprozess[21]

Als Betrachtungsobjekte im Projektmanagementprozess treten Projektziele auf, die in einem „magischen Viereck“ zueinander stehen. Wie in Abbildung 2 dargestellt, besteht dieses Kontinuum aus Zeit, Budget, Qualität und Umfang.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das „magische Viereck“[22]

Die Herausforderung des Projektmanagements besteht darin, das Projekt bezüglich der vier Eckpfeiler des „magischen Vierecks“ erfolgreich abzuwickeln.[23] Das erweist sich besondere Schwierigkeiten aufgrund der Interdependenzen zwischen den Elementen.

Zudem stehen die Elemente in Konkurrenz zueinander, was durch die Umbenennung des „magischen Vierecks“ in „Teufelsquadrat“ von Sneed noch betont wird. Das Teufelsquadrat nach Sneed zeigt, dass eine stärkere Berücksichtigung von einem oder mehreren Elementen nur zur Lasten der anderen Elemente ermöglicht werden kann.[24]

2.2 Projektcontrolling

Ausgehend von der Definition des Projektmanagements nach Gareis ist Projektcontrolling ein Teilprozess des Projektmanagementprozesses.[25]

Nach DIN 69904 wird das Projektcontrolling auch als Prozess definiert, der zur Sicherung des Erreichens der Projektziele dient. Diese werden erreicht, indem die Abweichungen zwischen den Ist- und Soll-Daten während der Projektdurchführung ständig festgestellt und analysiert werden, die daraus folgenden Konsequenzen bewertet und geeignete Korrekturmaßnahmen vorgeschlagen werden.[26]

In der Literatur findet man auch unterschiedliche Sichtweisen bezüglich der Aufgaben des Projektcontrollings. So umfassen für Hilpert und Rademacher diese Aufgabenfelder die Sicherstellung der Transparenz des Projektgeschehens sowie die Unterstützung der wirtschaftlichen Projektabwicklung.[27]

Krüger und Schmolke sehen dagegen die Unterstützung der Personalführung und die Koordination bei der Projektplanung als wichtige Aufgaben des Projektcontrollings an.[28] Daum und Lawa ordnen die Entwicklung und Einrichtung eines Planungs-, Kontroll- und Informationssystems sowie die Unterstützung des Risikomanagements zu den Aufgabefeldern des Projektcontrollings.[29] Koreimann hebt die Beratung der Projektinstanzen hervor und sieht das Finanzcontrolling dem Inhaltscontrolling als gleichberechtigt an.[30]

Winkelhofer gliedert das Projektcontrolling in strategisches, operatives, qualitatives, Ergebnis-, Ziel- sowie Prozess-Controlling.[31] Fiedler dagegen unterscheidet nur zwischen dem strategischen und dem operativen Projektcontrolling. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird die Unterscheidung des Projektcontrollings aus Sicht von Fiedler herangezogen, da nach Fiedler operatives Projektcontrolling das Prozess-, Ergebnis-, Ziel- sowie qualitative Controlling bereits enthält.

Laut Persoglia nimmt jedes Projektcontrolling die Hauptfunktionen Planung, Kontrolle, Steuerung und Information[32] wahr. Aus diesen Funktionen kann man die entsprechenden Aufgabenstellungen ableiten. Damit unterscheidet man zwischen den strategischen und operativen Aufgaben des Projektcontrollings, die Projektplanung, -kontrolle sowie -steuerung beinhalten.

Da das strategische Projektcontrolling gleichrangig neben der strategischen Unternehmens­planung steht, gehört der Projektauswahl- sowie der Projektpriorisierungsprozess zu den strategischen Aufgaben des Projektcontrollings.[33] Dabei gehört die Planung, Bewertung und Steuerung der Leistungs- und Finanzprozesse eines konkreten Projekts zu den operativen Aufgaben des Projektcontrollings.[34]

In Abbildung 3 ist das strategische sowie das operative Projektcontrolling und dessen Stellung zum allgemeinen Unternehmenscontrolling und zum Projektmanagement dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Stellung des strategischen und operativen Projektcontrollings[35]

Einerseits wird das Projektcontrolling als ein Spezialbereich des Unternehmenscontrollings betrachtet, das die Verbindung der Projektplanung, -steuerung und -kontrolle mit dem Unternehmenscontrolling garantiert.

Andererseits wird die Projektleitung durch das Projektcontrolling bei der Wahrnehmung ihrer Führungsaufgaben unterstützt.[36] Dabei werden nach Fiedler die Gestaltung und die laufende Koordination der strategischen sowie der operativen Projektmanagementaufgaben (insbesondere Projektplanung und -kontrolle) als wesentliche Aufgaben des Projektcontrollings angesehen.[37]

2.3 Projektcontrollingprozess

Die Projektplanung, -steuerung und -überwachung während der Projektdurchführung ist als Projektcontrollingprozess zu betrachten, wie er in Abbildung 4 dargestellt ist. Dieser Prozess wird auch als „Regelkreis Projektcontrolling“[38] bezeichnet, da Prozessschritte miteinander in mehrfacher Weise wechselwirken.[39]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Projektcontrollingprozess[40]

Ausgangspunkt ist die Zielsetzung der Unternehmensleitung, die die Grundlage für die strategische Projektplanung bildet. Im Rahmen der strategischen Projektplanung findet der Projektauswahl- und Projektpriorisierungsprozess statt, deren Ablauf in Abbildung 5 dargestellt ist.

- Zunächst werden die vorgeschlagenen, gewünschten Projekte grob vorselektiert, um zu prüfen, ob sie den strategischen Zielsetzungen des Unternehmens offensichtlich widersprechen.[41] Dabei werden Muss-, Soll- und Wunsch-Projekte definiert.[42]
- Danach werden die vorselektierten Projekte hinsichtlich ihrer Attraktivität für das Unternehmen nach bestimmten Kriterien[43] detailliert bewertet und nach Möglichkeiten der Einflussnahme bzw. Abhängigkeiten[44] analysiert.
- Anschließend erfolgt die Analyse der Verfügbarkeit der finanziellen Mittel sowie der erforderlichen Ressourcen für die priorisierten Projekte.[45]

Auf Basis der während des Projektpriorisierungsprozesses gewonnenen Ergebnisse wird systematisch ein Projektportfolio bestimmt, das die Entscheidungsgrundlage für die Projektauswahl liefert. Die Projektauswahl ist jedoch letztlich immer durch das Management zu treffen.[46]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Prozess der strategischen Projektauswahl[47]

Nach der Projektauswahl und der endgültigen Freigabe eines Projekts wird die Projektabwicklung im Detail geplant. Dies erfolgt im Rahmen der operativen Projektplanung[48], wo die Projektziele, -aufgaben und -struktur aufgezeigt sowie die geeignete Aufbau- und Ablauforganisation für das Projekt bestimmt werden. Danach erfolgt die Termin-, Ressourcen-, Aufwands-, Kosten- und Erlösplanung durch das Finanzcontrolling.[49]

Die sich aus der Projektplanung ergebenden Sollwerte für die einzelnen Projektkomponenten dienen als Messgrößen für die bei der Projektdurchführung zu erzielenden Istwerte. Wenn bei den Soll-Ist-Vergleichen während der Projektüberwachung Übereinstimmungen festgestellt werden, werden die entsprechenden Projektkomponenten nicht weiter verfolgt. Werden jedoch Abweichungen festgestellt, greift die Projektsteuerung ein.

Aufgrund der durch die Projektsteuerung durchgeführten Maßnahmen werden meistens die gewünschten Istwerte erreicht. Falls die Abweichungen durch die Maßnahmen der Projektsteuerung nicht korrigierbar sind, werden Änderungen in der Projektplanung vorgenommen, wie aus Abbildung 4 hervorgeht. Planänderungen ergeben dann neue Sollwerte, die bei der weiteren Projektdurchführung zu erreichen sind und die wiederum kontrolliert werden müssen.[50] So setzt sich der Projektcontrollingprozess in gleicher Weise fort.

Wie bei der Projektplanung unterscheidet man die strategische und die operative Projektkontrolle:

- Die strategische Projektkontrolle überwacht die im Rahmen der strategischen Planung getroffenen Prämissen und die Strategieumsetzung.[51]
- Bei der operativen Projektüberwachung geht es um die Erfassung von Ist-Leistungen, Ist-Kosten und Ist-Dauer, deren Vergleich mit den Planwerten, die Ursachenanalyse aufgetretener Abweichungen und die Planung von Maßnahmen sowie um die Auswertung der Projekterfahrungen und das Berichtwesen, die aktuelle, empfängerbezogene und entscheidungsorientierte Informationen bereitstellen.[52]

So schließt sich der Kreis des Projektcontrollings von der Zielsetzung über die strategische und die operative Projektplanung sowie die eigentliche Projektdurchführung zur Projektüberwachung und -steuerung.

3 Die Balanced Scorecard als Performance Measurement-Ansatz

Dieser Abschnitt charakterisiert die Balanced Scorecard als Performance Measurement-Ansatz. Er beginnt mit der Definition des Begriffs Performance Measurement und dessen Aufgaben. Danach wird der konzeptionelle Rahmen der Balanced Scorecard beschrieben. Dies geschieht mit dem Ziel, ein grundlegendes Verständnis der Balanced Scorecard und damit eine Ausgangsbasis für die weitere Betrachtung von deren Anwendung im Projektcontrolling zu schaffen.

3.1 Grundlagen des Performance Measurement

Die Literatur bietet eine Vielzahl von Definitionen für Performance Measurement, eine einheitliche Definition des Begriffs gibt es jedoch nicht.

- Grüning definiert es als ein System zur Messung und Lenkung der mehrdimensionalen[53], strategischen und operativen Aspekte des Unternehmenserfolgs auf Basis eines kybernetischen Prozesses.[54]
- Kaplan/Norton sowie Dhavale sehen Performance Measurement als ein Managementtool zur Motivation der Mitarbeiter sowie zur erfolgreichen Umsetzung der Unternehmens­­strategie.[55]
- Neely et al. betrachten es als einen Prozess der Quantifizierung von Effektivität und Effizienz unternehmerischer Maßnahmen und Handlungen.[56]
- Nach Gilles beinhaltet das Performance Measurement die Quantifizierung der relevanten Ziele sowie eine hierauf aufbauende Beurteilung der Performance.[57]
- Gleich sieht Performance Measurement als ein Planungs- und Steuerungskonzept, das die monetären Kennzahlen beinhaltet, die auf die strategische Zielsetzung des Unternehmens ausgerichtet sind.[58]

Diesen Definitionen zufolge ist Performance Measurement aus meiner Sicht ein mehrdimensionales Kennzahlensystem zur Messung und Bewertung des Unternehmens­erfolgs.

Aufgrund der aufgeführten Definitionen lassen sich die folgenden Ziele des Performance Measurement ableiten:

- die Operationalisierung der Unternehmensstrategie durch die Identifikation von Erfolgsfaktoren
- die Überprüfung von Effektivität und Effizienz unternehmerischer Leistungen
- die Darstellung und Veranschaulichung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen bestimmter Entscheidungen und Maßnahmen
- Ressourcenplanung und -steuerung
- Mitarbeitermotivation und dadurch die Steigerung der Eigenverantwortlichkeit und Selbststeuerung der Mitarbeiter
- Stimulation der funktionsübergreifenden Kommunikationsprozesse innerhalb des Unternehmens
- Unterstützung von Lernprozessen und kontinuierlichen Verbesserungsprozessen in Unternehmen.[59]

3.2 Der konzeptionelle Rahmen des Balanced Scorecard-Ansatzes

Es gibt verschiedene Ansätze des Performance Measurement.[60] Im Folgenden wird der Framework-Ansatz Balanced Scorecard (BSC) dargestellt, die von Kaplan und Norton im Rahmen eines Forschungsprojektes zu Beginn der 1990er Jahre entwickelt wurde.[61]

Die BSC besteht aus einer begrenzten Anzahl von finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen, die in vier Perspektiven eingeordnet und mit strategischen Zielen, die eine kausale Beziehung aufweisen, in Verbindung gesetzt werden.[62]

3.2.1 Elemente der Balanced Scorecard

Die BSC besteht grundsätzlich aus folgenden Elementen:[63]

- Mission, Vision, Strategie
- Strategische Ziele, Kennzahlen, Vorgaben, Maßnahmen
- Perspektiven[64]
- Ursache-Wirkungsbeziehungen[65]

Im Folgenden werden diese Elemente und ihr Zusammenhang kurz beschrieben.

Mission: Kaplan/Norton sehen eine Mission als die Formulierung der Grundwerte eines Unternehmens,[66] die eine Legitimitätsfunktion[67] sowie die grundsätzlichen Aktionen beinhaltet,[68] um diese Funktion erfüllen zu können.

Vision: Eine Vision ist eine Idee, die eine gewünschte Entwicklungsrichtung beschreibt und die zugrundeliegenden Bedingungen für die Durchführung dieser Entwicklung aufzeigt[69]. Dabei werden die mittleren und langfristigen Ziele eines Unternehmens definiert.

Strategie: Aus der Vision lässt sich die Strategie des Unternehmens ableiten, die die Konkretisierung der Vision darstellt. Eine Strategie ist ein rational geplantes Bündel von Aktivitäten eines Unternehmens zur Erreichung seiner langfristigen Ziele,[70] also der Umsetzung der Vision, und damit zur Sicherung seiner Existenz.

Ziele: Die strategischen Ziele leiten sich aus der Vision und der Strategie eines Unternehmens ab[71] und gehören damit zu den bestimmenden und erfolgskritischen Zielen eines Unternehmens.[72]

Kennzahlen: Die strategischen Ziele werden in finanziellen oder nicht-finanziellen Kennzahlen gefasst, die dann für die Messung des Umfangs der Erreichung der strategischen Ziele verwendet werden.[73] Somit repräsentieren diese Kennzahlen die Erfolgsfaktoren im Idealfall operational.[74]

Eine bestimmte Art von Kennzahlen ist von besonderer Bedeutung für die BSC: die Früh- und Spätindikatoren. Spätindikatoren sind die Ergebniskennzahlen, die die Ziele von Strategien reflektieren. Frühindikatoren sind die Leistungstreiber, die auf den Beginn eines Prozesses zielen.[75] Die Vernachlässigung dieser Indikatoren führt zu fehlerhaften Erkenntnissen zur Zielerreichung.[76]

Vorgaben und Maßnahmen: Für die messbaren Ziele werden Vorgaben bzw. Plan- und Soll-Werte formuliert, mit denen dann die erreichten Ist-Werte verglichen werden. Letztlich sind die strategischen Ziele mit einem Bündel an strategischen Aktionen bzw. Maßnahmen hinterlegt, die die Zielerreichung sicherstellen.[77]

3.2.2 Perspektivensicht der Balanced Scorecard

Die strategischen Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen werden jeweils einer konkreten Betrachtungsweise bzw. einer Perspektive zugeordnet. Durch diese Zuordnung wird ein eindimensionaler Ansatz bei der Ableitung und Verfolgung der Ziele verhindert.[78]

Es wurden folgende Perspektiven von Kaplan/Norton vorgeschlagen,[79] und von Horváth & Partners wurde diesen Perspektiven jeweils eine Leitfrage zugeordnet:[80]

- Finanzperspektive: Welche Zielsetzungen leiten sich aus den finanziellen Erwartungen unserer Kapitalgeber ab?
- Kundenperspektive: Welche Ziele sind hinsichtlich Struktur und Anforderungen unserer Kunden zu setzen, um unsere finanziellen Ziele zu erreichen?
- interne Prozessperspektive: Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Prozesse zu setzen, um die Ziele der Finanz- und Kundenperspektive erfüllen zu können?
- Lern- und Wachstumsperspektive: Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Potenziale zu setzen, um den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein?

Abbildung 6 gibt die Perspektivensicht der Balanced Scorecard in der klassischen Darstellungsweise von Kaplan/Norton wieder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Perspektivensicht der Balanced Scorecard[81]

Durch diese vier Perspektiven wird ein Unternehmen abgebildet. In der BSC werden diese Perspektiven als gleichgewichtig angesehen,[82] da sie alle zum Geschäftserfolg des Unternehmens beitragen. Die Perspektiven sind untereinander verbunden und wechselseitig aufeinander abgestimmt.

Der finanzielle Erfolg eines Unternehmens hängt von der Zufriedenheit seiner Kunden ab, die wiederum nur erreichbar ist, wenn interne sowie Innovationsprozesse hinreichend beherrscht werden.[83]

- Die Finanzperspektive enthält die finanziellen Kennzahlen,[84] die den Unternehmenserfolg in seiner Gesamtheit darstellen und das Ergebnis der Strategieumsetzung messen.
- Die Kundenperspektive betrachtet das Unternehmen von außen und konzentriert sich auf Ziele bezüglich Marktauftritt sowie Marktpositionierung.[85]

[...]


[1] Vgl. Winkelhofer, (2004), S. 1.

[2] Vgl. DIN-Taschenbuch 114, S. 139. Zitiert in Schreckeneder (2005), S. 40.

[3] Vgl. Fiedler (2008), S. 11.

[4] Vgl. Hügens (2008), S. 32

[5] http://www.olev.de/p/projekt.htm

[6] es wurden die Definitionen von Project Management Institute (PMI), International Project Management Association (IPMA), PRINCE2®, Jenny und Gareis betrachtet.

[7] DIN Definition vgl. http://www.olev.de/p/projekt.htm

[8] PMBOK® Definition vgl. http://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0059.html

[9] Vgl. Jenny (2009), S. 36.

[10] ein Projekt ist von den Routineaufgaben und anderen Vorhaben abzugrenzen, da es durch azyklisches Vorgehen gekennzeichnet ist. Dazu vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), S. 32.

[11] Vgl. Jankulik/Kuhlang/Piff (2005), S. 280.

[12] Vgl. http://www.ipma.ch/Documents/ICB_V._3.0.pdf, S. 13.

[13] Vgl. Hedeman/Vis van Heemst/Fredriksz (2006), S. 12. sowie Pfetzing/Rohde (2009), S. 21.

[14] Vgl. Gareis (2006), S. 42.

[15] http://www.olev.de/p/projekt.htm, (Stand: hq)

[16] Als Unterscheidungsmerkmale werden projektadäquate Organisation, exakte Vorgaben, projektbezogene Planung, der laufende Soll-/Ist-Vergleich sowie ein definiertes Projektende genannt. Dazu vgl. Burghardt (2007), S. 9.

[17] Vgl. Gareis (2006), S. 80.

[18] Vgl. Gareis (2006), S. 79.

[19] Vgl. Gareis (2006), S. 42.

[20] Vgl. Scheublein (2008), S. 55.

[21] in Anlehnung an: Gareis (2006), S. 80.

[22] in Anlehnung an: Sneed (2005), S. 38.

[23] Vgl. Fiedler (2005), S. 292.

[24] Vgl. Sneed (2005), S. 38f.

[25] Vgl. Gareis (2006), S. 79.

[26] Vgl. DIN-Taschenbuch 114, S. 139. Zitiert in Schreckeneder (2005), S. 40.

[27] Vgl. Hilpert/Rademacher/Sauter (2001), S. 11.

[28] Vgl. Krüger/Schmolke/Vaupel (1999), S. 214.

[29] Vgl. Daum/Lawa (1998), S. 909.

[30] Vgl. Koreimann (2005), S. 65.

[31] Vgl. Winkelhofer (2005), S. 191f.

[32] Vgl. Persoglia (1986), S. 55.

[33] Vgl. Koreimann (2005), S. 24.

[34] Vgl. Koreimann (2005), S. 30.

[35] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Fiedler (2008), S. 13.

[36] Vgl. Fiedler (2008), S. 13f.

[37] Vgl. Fiedler (2008), S. 16.

[38] Vgl. Zielasek (1999), S. 173f.

[39] Vgl. Heche (2004), S. 117.

[40] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Zielasek (1999), S. 168. und Fiedler (2008), S. 36, 86, 100, 176.

[41] Vgl. Fiedler (2008), S. 41f.

[42] Vgl. Koreimann (2005), S. 25.

[43] Fiedler schlägt folgende Kriterien vor: strategische Bedeutung, Dringlichkeit, Wirtschaftlichkeit, Risiko, Kosten, Ressourcenbedarf. Dazu vgl. Fiedler (2008), S. 41f.

[44] Es kann ein Innovations-, Integrations- sowie Investitionszusammenhang zwischen den Projekten bestehen. Dazu vgl. Fiedler (2008), S. 79f.

[45] Vgl. Fiedler (2008), S. 81f.

[46] Vgl. Koreimann (2005), S. 29.

[47] in Anlehnung an: Fiedler (2008), S. 40.

[48] Siehe weiter Abbildung 4: Projektcontrollingprozess

[49] Vgl. Koreimann (2005), S. 30f.

[50] Vgl. Zielasek (1999), S. 168f.

[51] Vgl. Fiedler (2008), S. 86f.

[52] Vgl. Fiedler (2008), S. 176f.

[53] Die Mehrdimensionalität bedeutet, dass die finanziellen sowie die nicht finanziellen Kriterien des Unternehmenserfolgs gemessen werden. Dazu vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2007), S. 362.

[54] Vgl. Grüning (2002), S. 10.

[55] Vgl. Kaplan/Norton (1996a), S. 147 und Dhavale (1996), S. 50.

[56] Vgl. Neely et. al. (1995), S. 80.

[57] Vgl. Gilles (2005), S. 21.

[58] Vgl. Gleich (2001), S. 11f.

[59] Bei den hier dargestellten Zielsetzungen handelt es sich um die in der Literatur und Praxis am

häufigsten erwähnten. Dazu vgl. Schreyer (2007), S. 31f.

[60] Es gibt konventionelle, technologiegetriebene sowie Framework-Ansätze. Vgl. dazu Krause (2006), S. 81f.

[61] Vgl. Kaplan/Norton (1992), S. 71.

[62] Vgl. Hügens (2008), S. 29.

[63] Vgl. Pietsch/Memmler (2003), S. 37.

[64] Dieses Element wird in Kapitel 3.2.2 detailliert erläutert.

[65] Dieses Element wird in Kapitel 3.2.3 detailliert erläutert.

[66] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 23.

[67] d.h. sie enthält ein Statement mit der Begründung für die Existenz eines Unternehmens und dessen Rolle in der Wirtschaft und Gesellschaft. Dazu vgl. Ackermann (2000), S. 22.

[68] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 23.

[69] Vgl. Seidenschwarz/Huber (2002), S. 133.

[70] Vgl. Bea/Haas (2001), S. 50.

[71] Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 3.

[72] Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 48.

[73] Vgl. Hügens (2008), S. 67.

[74] Vgl. Fischer (2009), S. 68.

[75] Vgl. Ehrmann (2006), S. 116f.

[76] Vgl. Ehrmann (2006), S. 55.

[77] Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2007), S. 368f.

[78] Vgl. Schott/Campana (2005), S. 57.

[79] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 9.

[80] Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 41f.

[81] in Anlehnung an: Kaplan/Norton (1997), S. 9.

[82] Daraus heißt “Balanced” bzw. „ausgewogen“. Dazu vgl. Horváth & Partners (2007), S. 41.

[83] Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2007), S. 369.

[84] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 24.

[85] Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 41.

Details

Seiten
68
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783836648943
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v227883
Institution / Hochschule
Hochschule Mainz – Wirtschaftswissenschaften, Betriebswirtschaftslehre
Note
2,0
Schlagworte
balanced scorecard projektcontrolling performance measurement risikomanagement anreizsystem

Autor

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Titel: Anwendungsmöglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard als Instrument im Projektcontrolling