Werteorientierte Unternehmensführung als Weg aus der Krise

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Forschungsfrage und Hypothesen
1.4 Aufbau der Arbeit

2. Krisenmanagement
2.1 Definitionen
2.1.1 Krise
2.1.2 Krisenmanagement
2.2 Abgrenzung zu verwandten Begriffen
2.2.1 Katastrophe
2.2.2 Konflikt
2.2.3 Störung
2.3 Formen von Krisen
2.3.1 zeitliche Nähe bzw. Ferne
2.3.1.1 potenzielle Krise
2.3.1.2 latente Krise
2.3.1.3 akute, behebbare Krise
2.3.1.4 akute, nicht behebbare Krise
2.3.2 Bedrohung der Unternehmensziele
2.3.2.1 Strategische Krise
2.3.2.2 Operative Krise
2.4 Ursachen einer Krise
2.4.1 Personelle Ursachen
2.4.1.1 Motivationskrise
2.4.1.2 Sinnkrise
2.4.1.3 Strukturkrise
2.4.1.4 Führungskrise
2.4.1.5 Vertrauenskrise
2.4.1.6 Marktkrise
2.4.2 Endogene bzw. exogene Ursachen
2.4.2.1 Endogene Krisenursachen
2.4.2.2 Exogene Krisenursachen

3. Werteorientierte Unternehmensführung
3.1 Definitionen
3.1.1 Werte
3.1.2 Werteorientierte Unternehmensführung:
3.1.3 Ziele
3.2 Modelle
3.2.1 Das ganzheitliche Leadership - Modell von Pircher – Friedrich
3.2.1.1 Voraussetzungen
3.2.1.2 Das 7 – Schritte – Modell des ganzheitlichen Leadership – Konzepts
3.2.2 Das General Management Modell von Malik
3.2.3 Das WerteManagementSystem des Zentrums für Wirtschaftsethik

4. Werteorientierte Unternehmensführung als Weg aus der Krise
4.1 Auswirkung auf Krisenbewältigung
4.1.1 Motivation
4.1.1.1 mangelnde Integration der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse
4.1.1.2 fehlende oder falsche Anreizsysteme
4.1.1.3 Verbürokratisierung, mangelnde Flexibilität
4.1.1.4 schlechte Kommunikationsstruktur
4.1.2 Sinn
4.1.2.1 fehlende Mission, Vision, Leitbild
4.1.2.2 unklare oder fehlende Zielformulierungen
4.1.3 Führung
4.1.3.1 fehlendes Aus- und Weiterbildungskonzept
4.1.3.2 keine Potentialanalyse auf Mitarbeiterebene
4.1.3.3 fehlende Persönlichkeit bzw. Ausstrahlung des Unternehmers
4.1.4 Vertrauen
4.1.4.1 mangelnde Kommunikationspolitik mit Stakeholdern
4.1.4.2 zu starke Einflussnahme der Politik
4.1.4.3 Problemlösungskompetenz der Stakeholder wird als gering eingestuft
4.2 Das Konzept des Mitarbeiters als Mitgestalter
4.2.1 Abgrenzung zum Intrapreneur
4.2.2 Eigenschaften eines Mitgestalters
4.2.3 Definition
4.2.4 Rahmenbedingungen im Unternehmen
4.2.5 Das Konzept des Mitgestalters als Krisenbewältigungsinstrument
4.3 Beantwortung der Hypothesen
4.3.1 Hypothese 1:
4.3.2 Hypothese 2:
4.4 Handlungsanweisung

5 Schlussbetrachtung
5.1 Fazit bzw. Zusammenfassung
5.2 Kritische Reflexion
5.3 Ausblick bzw. weiterer Forschungsbedarf

6 Literaturverzeichnis

Abb. 1: Voraussetzungen für ein ganzheitliches Leadership

Abb. 2: Das 7- Schritte – Modell des ganzheitlichen Leadership – Konzepts

Abb. 3: Das General Management Modell

Abb. 4: Bausteine des WerteManagementSystems

Abb. 5: Krisenauslösungsfaktoren

Das Wort Krise setzt sich im Chinesischen

aus 2 Schriftzeichen zusammen.

Das eine bedeutet Gefahr und das andere Gelegenheit.“

John F. Kennedy

1. Einleitung

“Over the past few months, the global economy has faced stresses and strains not seen since the Great Depression more than 70 years ago. A crisis in confidence has emerged (…) and the outlook for many companies is bleak” (Strack, R. et al., 2009, S. 2).

Aber aus einer Krise entstehen auch Chancen: „So enterprises have the possibility to start to lay a strong foundation for creating people advantage in the future” (vgl. Strack, R. et al.; 2009, S. 2).

Um der aktuellen Weltwirtschaftskrise entgegenzusteuern und für künftige Krisen gerüstet zu sein, ist es nötig, das Verhältnis zwischen Unternehmenswert und bestimmten Unternehmenswerten im Sinne einer “wertebalancierten” Unternehmensführung neu zu bestimmen. Der Mensch wird als der ausschlaggebende „Erfolgsfaktor“ für die Stärkung der Wettbewerbskraft und der Wettbewerbsvorteile wiederentdeckt (vgl. Pircher – Friedrich, A., 2007, S. 30).

1.1 Problemstellung

Krisen jeglicher Art und verschiedenen Ausmaßes betreffen Unternehmen immer wieder. Deshalb ist es nötig, ein Unternehmen so zu führen, dass es möglichst „krisensicher“ ist, das heißt, im Fall einer eingetretenen Krise so gut als möglich zu reagieren und langfristig Strukturen aufzubauen, um Krisen vorzubeugen: „So executives need a way of operating that’s suited to the most uncertain business environment (…) they need to make their organizations more resilient” (Bryan, L. & Farrell, D., 2008, S. 10).

Allerdings sind Krisen aufgrund der Vielzahl an beteiligten Faktoren und der ihnen eigenen Unberechenbarkeit nur schwer kalkulier- und damit vorhersehbar, dazu Bryan und Farrell: „…enormous uncertainty will remain, particularly about how governments will behave and the global real economy and financial system will interact.“ (Bryan, L. & Farrell, D., 2008, S. 2).

Deshalb sind auch (im Besonderen kurzfristig erstellte) Konzepte und Strategien, die der Krisenbewältigung bzw. – prävention innerhalb eines Unternehmens dienen, nur bedingt wirksam und der „Bedrohung“ durch diverse Krisenfaktoren ausgesetzt. Langfristige Maßnahmen wie die werteorientierte Unternehmensführung, bei der es u.a. um die Schaffung stabiler Werte und Unternehmensgrundsätze geht, können dazu dienen, einer Unternehmung der in einer Krisenzeit besonders benötigte Stabilität zu geben.

In Zeiten der Krisen gibt es aber auch die Möglichkeit, Unternehmen neu zu strukturieren und die strategische Marschrichtung zu verändern. So beinhaltet z.B. eine ökonomische Krise sowohl das Moment des wirtschaftlichen Niedergangs wie auch eine Chance zur Weiterentwicklung und Neuausrichtung. In diesem Sinn weisen Krisen auch auf die Notwendigkeit einer Neubeurteilung von Prioritäten und Zielsetzungen hin (vgl. Delhees, K., 1997, S. 38). Eben diese Neuausrichtung kann durch eine werteorientierte Führungs- und Denkweise erfolgen, um gegen zukünftige Krisen besser gewappnet zu sein als bei vergangenen bzw. aufkommende im Ansatz zu bekämpfen und so nicht zu einer Unternehmensgefährdung werden zu lassen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

In dieser Bachelorarbeit untersucht die Autorin, inwieweit das Konzept der werteorientierten Unternehmensführung dazu geeignet ist, bereits bestehende, personell verursachte Krisen zu überstehen bzw. Unternehmen für zukünftige Krisen besser zu rüsten. Ziel der Arbeit ist es, eine Handlungsanweisung zu erstellen, in dem im Sinne der werteorientierten Unternehmensführung Maßnahmen zur Prävention und Bewältigung von Krisen definiert werden. Dabei wird besonders auf die von personellen Faktoren ausgelösten bzw. begünstigten Krisen eingegangen.

1.3 Forschungsfrage und Hypothesen

Die Forschungsfrage lautet:

Inwieweit ist die werteorientierte Unternehmensführung ein Weg, um personell verursachten Krisen zu trotzen?

Daraus ergeben sich folgende Hypothesen:

- Hypothese 1: Indem Mitarbeiter werteorientiert geführt werden, werden bessere Voraussetzungen in Unternehmen geschaffen, um personell verursachte Krisen zu bewältigen.
- Hypothese 2: Das Konzept des Mitarbeiters als „Mitgestalter“ im Sinne der werteorientierten Unternehmensführung ist hilfreich, um personell verursachte Krisen zu überstehen.

1.4 Aufbau der Arbeit

Nach der Einleitung, in der eine kurze Übersicht über die Ausgangslage, die Problemstellung sowie die Zielsetzung der Arbeit gegeben und die forschungsleitende Frage sowie die Hypothesen erläutert werden, setzt die Autorin mit den essentiellen Begriffsdefinitionen fort.

Im zweiten Teil der Arbeit wird der Begriff der Krise sowie der des Krisenmanagements definiert, eine Abgrenzung zu verwandten Begriffen getroffen und Ursachen einer Krise unter besonderer Berücksichtigung der personell bedingten Faktoren kritisch beleuchtet.

Im dritten Teil wird der Begriff der Werte sowie der werteorientierten Unternehmensführung sowie verschiedene Modelle erläutert und die Ziele der wertorientierte Unternehmensführung angeführt.

Im vierten Teil werden die Begriffe des Krisenmanagements und der werteorientierten Unternehmensführung zusammengeführt und dessen Auswirkungen auf die Krisenbewältigung diskutiert.

Nachdem die Hypothesen verifiziert bzw. falsifiziert werden, führt die Autorin Handlungsanweisungen an, die Maßnahmen beinhalten, um zukünftigen Unternehmenskrisen erfolgreich zu trotzen bzw. schon im Entstehen entgegenzuwirken.

Die Schlussbetrachtung beinhaltet ein Fazit, die kritische Reflexion der vorangegangenen Inhalte, weiter einen Ausblick sowie die Erörterung weiteren Forschungsbedarfs.

2. Krisenmanagement

2.1 Definitionen

Im Nachfolgenden werden zwecks größerer Objektivität die Begriffsdefinitionen einer Krise und des Krisenmanagements verschiedener AutorInnen einander gegenübergestellt und dabei nach ihrer Allgemeingültigkeit bewertet, sowie eine allgemeine Bewertung getroffen.

2.1.1 Krise

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Legende: “+” = gut “+/-“ = durschnittlich “-“ = schlecht

Der Begriff Krise, abgeleitet vom altgriechischen Wort „krisis“, das Wendepunkt oder Entscheidung bedeutet, war schon in der Antike geläufig und wies auf einen entscheidenden Punkt einer Handlung im antiken Drama oder auf die Zuspitzung bei einer Krankheit hin (vgl. Schmidt – Gothan, K., 2008, S. 9).

Krystek beschreibt eine Krise als ein Phänomen, welches das Überleben eines Systems durch eine Störung bestimmter Unternehmensziele bedroht und sowohl mit dessen Untergang als auch mit dessen Fortexistenz enden kann. Außerdem weisen laut Krystek Krisen eine begrenzte Dauer auf (vgl. Krystek, U., 1987, S. 6).

Die Autorin bewertet es als positiv, dass Krystek sowohl auf die zeitliche Begrenzung einer Krise (die keinen Dauerzustand darstellt) als auch auf die ambivalenten Entwicklungsmöglichkeiten hinweist; er schließt im Gegensatz zu anderen Autoren einen positiven Ausgang nicht aus.

Laut Booth ist eine Krise „…a situation faced by an individual, group or organization which they are unable to cope with by the use of normal routine procedures and in which stress is created by a sudden change.” (Booth, S., 1993, S. 86).

Booth sieht die Krise als eine plötzliche Situationsänderung, die Stress auslöst, ein Ansatz, dem die Autorin so nicht gänzlich zustimmen kann, weil eine Krise in Unternehmen meist nicht von heute auf morgen entsteht, sondern sich längerfristig aufbaut. Positiv bewertet kann hingegen werden, dass der Autor darauf hinweist, dass Krisen mit speziellen Gegenmaßnahmen bekämpft werden müssen, die über das alltägliche Handeln hinausgehen.

Laut Loosemore sind Krisen “…potentially serious events that require inventive solutions under extreme pressure.” (Loosemore, M., 2000, S. 63).

Diese Definition erscheint der Autorin als zu weit gefasst. Loosemore sieht die Krise nur als potenzielle und nicht reale Gefährdung eines Unternehmens. Außerdem fordert er zur Krisenbewältigung „einfallsreiche“ Lösungen; doch bei den meisten Krisen ist mehr gefordert, nämlich eine klar strukturierte, strategische Herangehensweise (Krisenmanagement).

Neubauer definiert eine Krise als eine „…Eskalation von Problemen … deren Lösung unter den gegebenen Rahmenbedingungen unmöglich ist oder als unmöglich erscheint.“ (Neubauer, M., 2003, S. 8).

Neubauer sieht, wie Booth, ebenfalls keine Möglichkeit, einer Krise mit „herkömmlichen“ Mitteln beizukommen. Was die Autorin als sehr positiv bewertet, ist, dass die Krise als Eskalation beschrieben wird, der durchaus eine längerfristige problematische Vorgeschichte vorausgehen kann.

Nach Aigner handelt es sich bei einer Krise um „…ungeplante und/ oder Ereignisse bzw. Prozesse, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden, nur mit außergewöhnlichen Maßnahmen weiter ermöglichen oder nicht mehr ermöglichen.“ (Aigner, D., 2009, S. 25).

Auch Aigner weist auf die besondere „Behandlungsmethode“, die Krisen erfordern, hin.

Eine andere Sichtweise wird von Köhler vorgelegt. Laut ihr „...liegt in der gegenwärtigen wissenschaftlichen Auseinandersetzung keine allgemeinverbindliche Krisendefinition vor, da der Begriff in verschiedenen Bedeutungszusammenhängen benutzt wird und bspw. soziale, militärische, politische oder ökonomische Krisen beschreibt. So ergibt sich aus den mitunter diametralen Erkenntnisinteressen der unterschiedlichen Forschungsansätze eine bisweilen wertende, optimistische bzw. pessimistische Auslegung des Krisenbegriffs, die die für den antiken Krisenbegriff charakteristischen ambivalenten Entwicklungsmöglichkeiten vermissen lässt“ (Köhler, T., 2006, S. 20). In der vorliegenden Arbeit wird diese These jedoch nur als sekundär angesehen, da es sich vornehmlich um ökonomische Krisen handelt.

Aufbauend auf den vorangegangenen Definitionen formuliert die Autorin nun eine eigene Begriffsdefinition:

Eine Krise ist eine potenzielle oder reale Gefährdung eines Unternehmens, die eine begrenzte Dauer aufweist, spezielle Gegenmaßnahmen erfordert und einen ungewissen Ausgang hat.

Wie schon mehrmals erwähnt, erfordert die Überwindung bzw. Bekämpfung einer Krise besondere Methoden und Vorgehensweisen, weshalb vor einigen Jahrzehnten der Begriff des Krisenmanagements, der relativ neu ist, „eingeführt“ wurde.

Historisch begründet trat der Terminus erstmals in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts auf und wurde von Präsident John F. Kennedy als neues „Modevokabel“ in Verbindung mit der Kuba – Krise 1962 verwendet.

Im betriebswirtschaftlichen Bereich wird der Begriff erst seit den 1970er Jahren verwendet. Daraus resultiert eine teilweise mangelnde Bestimmung des Terminus. Strittig ist nach wie vor die Bandbreite der Aktionen, die diesem Begriff zugeordnet werden können (vgl. Dietrich, M. & Ussar, M., 2006, S. 30).

Im Weiteren soll trotzdem versucht werden, sich einer allgemeinen Begriffsbestimmung des Krisenmanagements anzunähern.

2.1.2 Krisenmanagement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Legende: “+” = gut “+/-“ = durschnittlich “-“ = schlecht

Bei Krystek ist Krisenmanagement eine „…besondere Form der Führung von höchster Priorität, deren Aufgabe es ist, alle jene Prozesse der Unternehmung zu vermeiden oder zu bewältigen, die ansonsten in der Lage wären, den Fortbestand des Unternehmens substantiell zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen“ (Krystek, U., 1987, S. 90).

Diese Definition ist nach Ansicht der Autorin sehr gut gewählt. Krystek weist sowohl auf die wichtige Präventionswirkung von Krisenmanagement hin, die mögliche Unternehmensgefährdungen schon im Ansatz bekämpfen soll, als auch auf die Nicht – Alltäglichkeit, die dieser Form der Führung zugrunde liegt.

Delhees sieht das Krisenmanagement als einen Prozess, der die Einsicht in die Ursachen, welche die Krise heraufbeschworen haben, das Prüfen der Situation und Beachten von Krisensignalen, rationales Überlegen und das daraus abgeleitete veränderte Verhalten beinhaltet (vgl. Delhees, K., 1997, S. 37).

Die Autorin bewertet als sehr positiv, dass Delhees auf die ganzheitliche Betrachtungsweise, die das Krisenmanagement erfordert, hinweist. Er fordert von einem gelungenen Krisenmanagement sowohl Ursachenanalyse und ständige Situationsüberprüfung als auch die Fähigkeit, flexibel auf Krisensituationen einzugehen und der Situation angepasst zu handeln.

Bergauer definiert den Begriff ähnlich. Laut ihr ist unter Krisenmanagement die Planung, Realisation und Kontrolle eines umfassenden Maßnahmenpaketes zur Sicherung des kurzfristigen Überlebens und zur Wiederherstellung der langfristigen Ertragsfähigkeit einer in eine akut beherrschbare Erfolgs- oder Liquiditätskrise geratenen Unternehmung zu verstehen (vgl. Bergauer, A., 2001, S. 11).

Was Bergauer im Vergleich zu Delhees noch zusätzlich betont, sind die kurz- und langfristigen Perspektiven, die das Krisenmanagement in einem angeschlagenen Unternehmen wiederherstellen soll. So ist nicht nur auf eine kurzfristige Gefahrenabwendung, sondern auch auf einen langfristigen Erfolg eines Unternehmens abzuzielen. Außerdem weist Bergauer als einzige der zitierten AutorInnen auf die von der Autorin als wichtig erachtete Kontrollfunktion des Krisenmanagements hin.

Nicht erwähnt wird bei Berger, wie das Krisenmanagement im Falle einer akuten, nicht beherrschbaren, sowie einer potentiellen und latenten Krise einzusetzen ist. Dies mindert nach Meinung der Autorin den „Wert“ der vorliegenden Definition erheblich.

Laut Glaeßer werden unter Krisenmanagement „…die Aufgaben, Prozesse und Maßnahmen verstanden, die zur Prävention und Bewältigung von Krisen geplant und ergriffen werden.“ (Glaeßer, D., 2005(b), S. 40).

Diese kurze, aber umfassende Definition weicht im Wesentlichen nicht von den vorangegangenen Definitionen ab. Auch sie weist auf die Präventions- und Bewältigungsfunktion des Krisenmanagements hin, vernachlässigt dabei aber die bei Bergauer genannte Kontrollfunktion.

Devlin charakterisiert das Krisenmanagement sehr knapp als „…special measures taken to solve problems caused by a crisis.” (Devlin, E., 2007, S. 1).

Diese Definition greift für die Autorin zu kurz, es wird weder näher erläutert, was unter „speziellen Maßnahmen“ verstanden wird, noch, wie Krisenmanagement als effektives Instrument zur Krisenvorbeugung angewendet werden kann.

Auf Basis der eben erläuterten Begriffsbestimmungen erstellt die Autorin nun eine eigene Definition:

Als Krisenmanagement wird eine besondere Form der Führung bezeichnet, die die Aufgabe hat, jene Prozesse, die den Fortbestand eines Unternehmens gefährden, anhand der Analyse der Ursachen einer Krise, dem Prüfen der aktuellen Situation, dem Beachten von Krisensignalen sowie rationalem Überlegen und dem daraus resultierendem Verhalten, zu vermeiden (oder zu bewältigen). Dabei wird sowohl auf das kurzfristige Überleben als auch auf die Wiederherstellung des Unternehmens geachtet.

2.2 Abgrenzung zu verwandten Begriffen

2.2.1 Katastrophe

Die Krise ist klar abzugrenzen von der Katastrophe. Die Katastrophe ist Konsequenz von negativen Ereignissen, die im Gegensatz zur Krise einen eindeutig unabwendbaren Ausgang haben. Somit fehlt der Katastrophe die der Krise eigene Ambivalenz der Entwicklungsmöglichkeiten (vgl. Glaeßer, D., 2005(a), S. 19). Der Begriff der Katastrophe kann auch definiert werden als „…ein unabänderlicher Sachverhalt, der eine direkte Zerstörung einer Wirtschaftseinheit zur Folge hat“ (Hornstein, J., 2009, S. 53).

2.2.2 Konflikt

Während Krisen als zeitlich begrenzt und über Zeiträume als veränderlich gelten, können Konflikte zeitlich unbegrenzt sein und sogar als hilfreich und nützlich betrachtet werden. Konflikte können zu Krisen führen, wenn es keine Möglichkeit eines Interessenausgleichs gibt und die Konflikte hochrangige Unternehmensziele bedrohen, was in den meisten Unternehmen jedoch nicht der Fall ist (vgl. Krystek, U., 1987, S. 8).

2.2.3 Störung

Störungen werden als negative Abweichungen vom Sollzustand definiert. Sie sind Fehlfunktionen auf der Ebene der sachlichen Elemente, wie z.B. Maschinen, maschinelle Anlagen oder Informationstechnik.

Eine Störung kann dann zu einer Bedrohung der Unternehmensexistenz werden, wenn der Entwicklungsprozess von einer Störung zu einer Krise nicht erkannt wird und entsprechende Gegenmaßnahmen getroffen werden. In den meisten Fällen stellen Störungen aber nur eine Effizienzminderung dar (in Anlehnung an Hornstein, J., 2009, S. 53).

2.3 Formen von Krisen

Krisen treten in mannigfaltigen Formen auf. Zur besseren Überschaubarkeit versucht die Autorin im Folgenden, eine Untergliederung zu treffen.

2.3.1 zeitliche Nähe bzw. Ferne

2.3.1.1 potenzielle Krise

Die potentielle Krise markiert den Entstehungszeitraum von Unternehmungskrisen. Unter dem Merkmal der Steuerbarkeit kommt dieser Phase besondere Bedeutung zu. Hier kann durch gedankliche Vorwegnahme möglicher Unternehmungskrisen und eine darauf aufbauende Ableitung von Strategien und/oder Maßnahmen für den Fall ihres Eintritts ein wesentlicher Beitrag zur Reduktion der Krisenbewältigungsanforderungen in zeitlicher und sachlicher Hinsicht geleistet werden. Schwierigkeiten bereitet jedoch die Identifikation unternehmungsindividuell relevanter, potenzieller Unternehmungskrisen (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon online (a), 2009).

2.3.1.2 latente Krise

Diese Phase des Krisenprozesses ist geprägt durch die bereits vorhandene oder mit hoher Wahrscheinlichkeit bald eintretende Unternehmungskrise, die in ihren Wirkungen für die betroffene Unternehmung mit dem ihr zur Verfügung stehenden, herkömmlichen Instrumentarium noch nicht wahrnehmbar ist. Bei Anwendung geeigneter Methoden der Früherkennung erlaubt diese Phase jedoch eine aktive Beeinflussung latent vorhandener Krisenprozesse durch präventive Strategien bzw. Maßnahmen. Solche Aktionen werden begünstigt durch eine in dieser Phase noch in relativ großem Umfang bestehende Bandbreite von Handlungsmöglichkeiten und das Nichtvorhandensein akuter Entscheidungs- und Handlungszwänge (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon online (a), 2009).

2.3.1.3 akute, behebbare Krise

Das Krisenbewältigungspotenzial bindet in dieser Phase immer mehr Kräfte der Unternehmung und schöpft alle für die Krisenbewältigung mobilisierbaren Reserven aus. Die Kumulation der zur Krisenbewältigung herangezogenen Potenziale bzw. Aktionen kann in einer solchen Situation Signalwirkungen haben, wodurch die Intensität der gegen die Unternehmung gerichteten Wirkungen zusätzlich verstärkt und der Krisenprozess weiter beschleunigt wird. Dennoch ist in dieser Phase eine Bewältigung (Beherrschung) der akuten Unternehmungskrise noch möglich, da das zur Verfügung stehende Krisenbewältigungspotenzial ausreichend für die Bekämpfung der eingetretenen Krise ist (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon online (a), 2009).

2.3.1.4 akute, nicht behebbare Krise

Gelingt es nicht, die akute Unternehmungskrise zu beherrschen, tritt der Krisenprozess in seine letzte Phase. In dieser übersteigen die Krisenbewältigungsanforderungen das verfügbare Krisenbewältigungspotenzial. Die Steuerung des Krisenprozesses mit dem Ziel seiner Beherrschung wird wegen des fortlaufenden Wegfalls von Handlungsmöglichkeiten, des extremen Zeitdrucks und der zunehmenden Intensität der zerstörerischen Wirkungen unmöglich. An die Stelle der Steuerung des Krisenprozesses tritt der Versuch seiner Beeinflussung, womit die spezifisch destruktiven Wirkungen gemildert werden (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon online (a), 2009).

2.3.2 Bedrohung der Unternehmensziele

2.3.2.1 Strategische Krise

Eine strategische Krise zeigt sich dadurch, dass länger- oder langfristig angelegte Erfolgspotenziale gestört und strategische Ziele verfehlt werden (vgl. Bickhoff, N. & Eilenberger, G., 2004, S. 5).

Hier „…ist der Handlungsspielraum noch am größten; dagegen ist der vom Management wahrgenommene Handlungsdruck vergleichsweise gering.“ (Haghani, S., 2004, S. 41). Dies bedeutet jedoch nicht, dass die Auswirkungen einer solchen Krise nicht wesentlich sein können.

2.3.2.2 Operative Krise

Die operative Krise tritt in Form einer Erfolgs- oder Liquiditätskrise auf, wobei diese zwei Arten meist in direktem Zusammenhang zueinander stehen: „…in der Regel führen Erfolgskrisen zunächst dazu, dass das Unternehmen Periodenverluste erleidet, die das Eigenkapital angreifen und ggf. so weit aufzehren, dass das Risiko einer Überschuldung droht. Die Folge ist meist eine Liquiditätskrise, die sich entweder in drohender Zahlungsunfähigkeit oder in akuter Zahlungsunfähigkeit mit der Konsequenz einer Zahlungseinstellung äußern kann“ (Bickhoff, N. & Eilenberger, G., 2004, S. 5).

2.4 Ursachen einer Krise

2.4.1 Personelle Ursachen

2.4.1.1 Motivationskrise

Die Gründe für eine Motivationskrise sind sehr vielfältig. Sie reichen von mangelnder Integration der ArbeitnehmerInnen in die Entscheidungsprozesse und fehlenden Anreizsystemen über umständliche Verbürokratisierung und mangelnde Flexibilität zu einer zu geringen Auseinandersetzung mit Konflikten und einer schlechten Kommunikationsstruktur, bei der wichtige Informationen in zu geringem Umfang weitergegeben werden (vgl. Aigner, D. et al, 2009, S. 27).

2.4.1.2 Sinnkrise

Diese Form von Krise zeichnet sich durch eine fehlende Mission, Vision, Leitbild und Strategie sowie durch unklare oder fehlende Zielformulierungen aus (vgl. Aigner, D. et al, 2009, S.27).

2.4.1.3 Strukturkrise

Strukturkrisen treten aufgrund von nicht optimalen Betriebsgrößen, zu hohen Produktionskosten und zu langem Festhalten an veralteter Technologie oder veralteter Verfahren auf.

Häufig besteht in den betroffenen Unternehmen auch das Problem, das es wenig bis gar keine innovative Ansätze gibt, eine zu geringe Wertschöpfung erzielt wird. Ein weiteres Merkmal einer nahenden Strukturkrise ist die Überalterung des Maschinen- und Anlagenparks (vgl. Aigner, D. et al, 2009, S. 27).

2.4.1.4 Führungskrise

Diese Art der Krise ist meist direkt auf Fehler der Unternehmensleitung zurückzuführen. Darunter fallen zum Beispiel ein fehlendes Aus- und Weiterbildungskonzept, keine Ausrichtung an Stärken und Schwächen bzw. Chancen und Risiken oder fehlende Persönlichkeit und Ausstrahlung des Unternehmers. Außerdem finden in von Führungskrisen betroffenen Institutionen kein effizientes Controlling sowie eine unzeitgemäße Kostenrechnung statt (vgl. Aigner, D. et al, 2009, S. 27)

2.4.1.5 Vertrauenskrise

Die Vertrauenskrise kann durch eine mangelhafte Kommunikationspolitik mit den Stakeholdern eines Unternehmens sowie durch zu starke Einflussnahme von politischen Institutionen bzw. Gewerkschaften ausgelöst werden. Bei Unternehmen, die von einer Vertrauenskrise betroffen sind, wird die Problemlösungskompetenz von den Anteilsgruppen oft als gering eingeschätzt (vgl. Aigner, D. et al, 2009, S. 27).

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