Fusion oder Konfusion?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Abstrakte Grundlagen
2.1 Abstrakte Grundlagen der Fusion
2.1.1 Begriffsdefinition Fusion
2.1.2 Begriffsdefinition Post-Merger-Integration
2.1.3 Erfolgsdeterminanten der Fusion
2.2 Abstrakte Grundlagen der Unternehmenskultur
2.2.1 Begriffsdefinition Kultur
2.2.2 Begriffsdefinition Unternehmenskultur
2.2.3 Erfolgsdeterminante Unternehmenskultur

3. Unternehmenskultur
3.1 Dimensionen der Unternehmenskultur
3.1.1 Artefakte
3.1.2 Bekundete Werte und Normen
3.1.3 Grundannahmen
3.2 Funktionen der Unternehmenskultur
3.2.1 Originäre Funktionen
3.2.2 Derivate Funktionen
3.3 Positive und negative Effekte der Unternehmenskultur

4. Die Bedeutung der Unternehmenskultur für das Post-Merger-
Management
4.1 Aufgabe und Organisation des Post-Merger-Managements
4.2 Kulturbedingte Problemfelder der Post-Merger-Phase
4.2.1 Kulturkollision
4.2.2 Das Merger-Syndrom
4.3 Die Bedeutung der Unternehmenskultur in Abhängigkeit des Integrationsgrades

5. Post-Merger Integrationsmodelle
5.1 Akkulturation - Nahavandi/Malekzadeh
5.2 Kulturkompatibilität - Cartwright/Cooper
5.3 Kulturähnlichkeiten - Keller
5.4 Kulturbeeinflussung - Buono/Bowditch
5.5 Kritische Würdigung der Integrationsmodelle

6. Gestaltungsempfehlungen für die Post-Merger- Integration
6.1 Implementierung eines Integrationsmanagements
6.2 Frühzeitige Zusammenarbeit und Einbezug der Mitarbeiter
6.3 Bildung einer Meta-Kultur
6.4 Information und Kommunikation

7. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Fusionsankündigungen von Finanzdienstleistern haben heutzutage Hochkonjunktur in den Medien. In den stark umkämpften Märkten von Heute sind

Fusionen und Akquisitionen für Unternehmer oft der einzige Ausweg aus der

Krise und bieten die letzte Möglichkeit, den erhöhten Anforderungen des Wettbewerbs standzuhalten. Keineswegs selten steckt hinter einem solch großen Schritt auch die Angst, selbst von Anderen übernommen zu werden. Die Süddeutsche Zeitung beschreibt dies in einem Artikel wie folgt:

„Die meisten Fusionen und Akquisitionen finden nur deswegen statt, weil das übernehmende Management befürchtet, selbst von einem größeren Fisch geschluckt zu werden“.^[1]

Doch viel zu häufig bleiben die Ergebnisse solcher Aktionen hinter den Erwartungen zurück und die Träume von Marktanteilen lösen sich in Wohlgefallen auf.

Monnery und Peck gehen in einer Broschüre der Boston Consulting Group mit dem prägnanten Titel, „The work begins after the deal is closed“, sogar noch

weiter. Sie stellen die These auf, dass eine anstehende Fusion für die meisten Top Manager zwar das vermeintlich größte Geschäft ihrer beruflichen

Laufbahn ist, jedoch auch das, auf das sie am schlechtesten vorbereitet sind.^[2]

Der Weg von der Initiierung bis zum eigentlichen rechtlichen Beschluss und der bevorstehenden Integration einer Fusion ist lang und von ungezählten Hindernissen und Herausforderungen geprägt. Dabei sind die Probleme, die aus den

anstehenden Veränderungsprozessen entstehen, mit dem Entschluss, eine

Fusion durchzuführen, bzw. diese rechtlich zu fixieren, keineswegs gelöst,

sondern stehen erst noch bevor. Abgesehen von rechtlichen und steuerlichen Fragen müssen insbesondere organisatorische, personelle, technische und

unternehmenskulturelle Anforderungen erfolgreich entschieden und bewältigt werden.

Mit den bisher fünf verlaufenden Fusionswellen der Wirtschaft stieg auch die

Anzahl der literarischen Veröffentlichungen, die den Erfolg oder Misserfolg der Unternehmenszusammenschlüsse untersuchen.

Den Beginn hierzu machten amerikanische Wissenschaftler, die sich im Gegensatz zu ihren europäischen Kollegen schon Anfang der achtziger Jahre nicht nur mit den harten Faktoren, sondern auch zunehmend mit den weichen Erfolgsdeterminanten einer Fusion beschäftigten. In der Zusammenfassung der Evaluationen kann festgestellt werden, dass ein großer Anteil von Fusionen durch

Analytiker und Mitarbeiter als nicht erfolgreich eingeordnet wird. Picot verzeichnet Misserfolgsraten zwischen 50% und 78%, welchen in der Analyse jedoch

unterschiedliche Erfolgsmaßstäbe zu Grunde lagen.^[3] Als Grund hierfür wird durch Picot und durch andere Autoren ein ungenügendes Post-Merger-Management verantwortlich gemacht.^[4] Nach einer Studie von Ernst & Young sind es sogar 85 % der untersuchten fusionserfahrenen Unternehmen, die ein unzureichendes Integrationsmanagement als brisantesten Grund für das Scheitern der Fusion schildern.^[5]

Die essentielle Aufgabe der Integrationsaktivitäten ist es, diese Unterschiede deutlich zu machen, sie zu verstehen und Raum für das Wachsen einer neuen gemeinsamen Kultur zu schaffen. Auch wenn ein Zusammenschluss auf dem Papier und in der Theorie simpel und plausibel aussieht, so besteht die eigentliche Herausforderung in der praktischen Umsetzung.

In der bedeutsamen Post-Merger-Phase, der Integrationsphase nach dem

rechtlichen Zusammenschluss, werden häufig unternehmenskulturelle Aspekte vernachlässigt, neue Unternehmensstrategien nicht hinreichend kommuniziert und Mitarbeiter nur ungenügend oder teilweise gar nicht einbezogen. Häufig wird vergessen oder verdrängt, dass es sich bei einer Fusion auch um das Zusammenführen von zwei unterschiedlichen Einheiten und somit auch von ungleichen Kulturen handelt, welche in Zukunft erfolgreich zusammenarbeiten sollen.

Der Unternehmenskultur fällt in der Fusion eine folgenschwere Funktion zu, da schon im Vorfeld eines Zusammenschlusses oft kulturelle Unterschiede als

Gegenargumente angeführt werden und die Bedeutung dieser Divergenzen oft

unterschätzt werden. Ein harter Umgang mit weichen Faktoren.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Zielsetzung dieser Arbeit ist es, die Unternehmenskultur als Determinante und Instrument der Integration zweier Organisationen zu untersuchen und ihre

Einflussnahme auf die Post-Merger-Phase einer Fusion zu prüfen.

Die weitere Intention dieser Arbeit ist, über die theoretischen Hintergründe zur Unternehmenskultur praxisorientierte Gestaltungsempfehlungen für die Einbindung und Umsetzung kultureller Aspekte im Post-Merger-Management zu geben.

Die leitende Forschungsfrage lautet folglich:

Stellt die Unternehmenskultur mit ihren positiven sowie negativen Effekten einen Erfolgsfaktor oder ein Hindernis für eine Fusion dar?

Die Unterfragen zur Beantwortung der Forschungsfrage stellen sich wie folgt auf:

Welche Dimensionen und Funktionen hat die Unternehmenskultur?

Welchen positiven und negativen Effekte hat die Unternehmenskultur und wie wirken sich diese auf die Post-Merger-Phase aus?

Welche praxisrelevanten Gestaltungsempfehlungen können für die Ausgestaltung des Integrationsmanagements gegeben werden?

Diese Bachelor Thesis bildet eine Literaturanalyse zusammen mit den Erfahrungswerten aus bisher selbst durchgeführten Fusionsprojekten und baut auf der vorherigen Studienarbeit auf. Die Grundlage für die gewählte Gliederung bilden die bereits in der Einleitung genannten Problemfelder von Mergers&

Akquisition, bzw. Fusionen, speziell in der Integrationsphase.

Die Bearbeitung der Forschungsfrage und der Unterfragen teilt sich auf

insgesamt 7 Kapitel auf.

Das erste Kapitel gibt dem Leser eine Übersicht über die Problemstellung und die daraus resultierenden Fragenstellungen. Darauf folgend wird der Aufbau,

der Inhalt der einzelnen Kapitel und der weitere Ablauf der Arbeit beschrieben.

Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit den abstrakten Grundlagen der Fusion, der Post-Merger-Phase, der Kultur und der Unternehmenskultur. Dieser Abschnitt dient als ideelle Vorbereitung auf die folgenden analytischen Kapitel.

Kapitel drei befasst sich mit den Grundlagen der Unternehmenskultur. Dabei wird auf die Dimensionen, die Funktionen sowie auf die positiven und negativen Effekte der Unternehmenskultur eingegangen. Es folgt eine Ausführung über das Drei-Ebenen-Modell von Schein, welches zum besseren Verständnis der Unternehmenskultur dient. Aufbauend auf das vierte Kapitel folgt am Ende des dritten Abschnittes die Diskussion über die positiven und negativen Effekte der Unternehmenskultur.

Kapitel vier hebt die Bedeutung der Unternehmenskultur für das Post-Merger-Management hervor und beschreibt die Auswirkung unternehmenskultureller Problemfelder. Dazu werden die Aufgaben und die Organisation des

Post-Merger-Managements beschrieben. Ebenso wird auf die Bedeutung der Unternehmenskultur in der Abhängigkeit zum Integrationsgrad eingegangen.

Im Anschluss werden im 5. Kapitel vier Post-Merger-Integrationsmodelle

bekannter Autoren vorgestellt und am Ende des Abschnitts, mit Hinblick auf Ihre Praxistauglichkeit für das praxisorientierte Integrationsmanagement, kritisch

gewürdigt.

Im 6. Kapitel werden anwendungsorientierte Gestaltungsempfehlungen für die Ausgestaltung und Berücksichtigung unternehmenskultureller Faktoren für das Integrationsmanagements gegeben.

Die Arbeit endet im siebten Kapitel mit einer zusammenfassenden Schluss-betrachtung.

2. Abstrakte Grundlagen

2.1 Abstrakte Grundlagen der Fusion

2.1.1 Begriffsdefinition Fusion

„Bei Fusionen handelt es sich um komplexes Vorgehen, in denen häufig

unerwartete und unvorhergesehene Probleme auftreten“, so Picot.^[6]

Die Verschmelzung von zwei oder mehreren Unternehmen zu einer neuen

Einheit, zum Zwecke der gemeinsamen Aufgabenerfüllung und zur Erzielung von Synergieeffekten wird als Fusion bezeichnet.^[7] In der englischen Sprache wird eine Fusion oder ein Unternehmenszusammenschluss mit dem Begriff Mergers and Akquisitions, abgekürzt M&A, ausgedrückt.^[8] „Die Fusion auch Verschmelzung und Merger ist die engste Form des Unternehmenszusammenschlusses, weil, die sich zusammenschließenden Unternehmen nicht wie beim Konzern,

Kartell und der Interessengemeinschaft ihre rechtliche Selbständigkeit behalten, sondern nach der Verschmelzung nur noch eine rechtliche Einheit besteht.“^[9]

Eine Fusion kann daher als engste Form der Verbindung zweier Unternehmen angesehen werden.^[10] Bei der Fusion zweier Unternehmen im gleichen

Wirtschaftszweig (z.B. Banken) wird von einer horizontalen Fusion gesprochen.^[11]

Im genossenschaftlichen Bankenbereich werden Fusionen durch Aufnahme nach §§ 4-35 UmwG oder durch Neubildung nach §§ 36-38 UmwG durchgeführt.^[12]

Bei der Fusion durch Aufnahme, gibt ein Unternehmen seine rechtliche und

wirtschaftliche Selbstständigkeit auf und wird integriert. Bei der Fusion durch Neubildung wird eine neue organisatorische Einheit geschaffen, wodurch die beiden Altunternehmen ihre Identität verlieren.

2.1.2 Begriffsdefinition Post-Merger-Integration

Bereits in der vorangehenden Studienarbeit wurden die drei Phasen zur Strukturierung eines Fusionsprojektes aufgezeigt und detailliert erläutert. Die Studien-arbeit hatte den Schwerpunkt der Pre-Merger, der Vorbereitungs- und Planungsphase und zeigt die Bedeutung des strukturierten Projektmanagements in einer Fusion auf. Die Studienarbeit gilt als aufbauendes Werk für diese Bachelor Thesis. Um den Begriff Post-Merger-Integration nun genau zu definieren und als theoretische Grundlage darzulegen, muss zuerst kurz der gesamte Merger-Prozess einer Fusion betrachtet werden. Dieser teilt sich in die folgenden Projektphasen auf, welche in der Abbildung 1 in Anlehnung an Dabui dargestellt werden.^[13]

Die Abbildung zeigt gleichzeitig das prozentuale Risiko des Scheiterns der einzelnen Phasen dem Global PMI Survey vom A.T Kearney.^[14] Das höchste Risiko für die gesamte bevorstehende Fusion besteht in der Integrationsphase des Zusammenschlusses. Daher ist vor dem Hintergrund der Zielsetzung dieser Arbeit und der erhöhten Risikowahrscheinlichkeit des Scheiterns nun die Post-Merger-Phase, die aufschlussreichste und bedeutungsvollste Phase der Untersuchung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Dabui (1998), S. 20 f. und Clever (1993), S. 29 ff.

Abbildung 1: Gliederung und Risikowahrscheinlichkeit der Merger-Phasen

Die Post-Merger-Phase hat das Ziel der vollständigen Integration und baut auf das Integrationsmanagement der Phase II auf. Schubbe definiert Integration als „Gesamtheit aller Aktivitäten, die dazu beitragen die beteiligten Unternehmen bzw. sozialen Systeme miteinander zu verbinden.“^[15]

Daher ist diese in der Literatur und in der Fusionspraxis als die längste und schwierigste Projektphase einer Fusion bekannt. Mittelpunkt dieser einflussreichen Phase ist die Zusammenführung von zwei bislang unabhängigen heterogenen sozio-technischen Systemen.^[16] Die Post-Merger-Phase kann durch eine

fundierte Ausgestaltung nachhaltig zum Fusionserfolg und zur Integration der aufeinandertreffenden Kulturen beitragen.^[17] Hier wird häufig über den Erfolg oder den Misserfolg einer gesamten Fusion entschieden.^[18] Als wichtigster Faktor der Post-Merger-Integration gilt die kulturelle und organisatorische Integration der beiden Unternehmen.^[19] Diese enorme Herausforderung wird grafisch durch die Abbildung 2, als Brückenschlag zwischen den Organisationen, verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Prof. Dr. Guenter Mueller-Stewens, University of St. Gallen, Institute of Management.

Abbildung 2: Brückenschlag zwischen den Organisationen

In der Post-Merger-Phase müssen nun alle Konzepte und Überlegungen,

die während der Pre-Merger und Merger-Phase erarbeitet wurden, nachhaltig

umgesetzt werden. Je nach Integrationsgrad, welcher zum späteren Zeitpunkt noch ausführlich beschrieben wird, muss nun eine Harmonie und Einheitlichkeit zwischen Organisations-, Kommunikations-, und Managementsystemen geschaffen werden.

2.1.3 Erfolgsdeterminanten der Fusion

Cartwright bezeichnet eine Fusion als ein bemerkenswertes Phänomen, bei dem häufig nur ökonomische und strategische Punkte im Vordergrund stehen. Die menschlichen und somit die kulturellen Faktoren kommen seiner Meinung nach weiterhin zu kurz.^[20]

Seit Mitte den 70er Jahre wurde eine beachtliche Anzahl von Untersuchungen zu den Erfolgsfaktoren von Fusionen angestellt. Dabei werden in der Regel von

Fusionen leistungssteigernde bzw. kostenmindernde Effekte erwartet.^[21]

Hier wurde zumeist das Ziel der Messung der Wertsteigerung, unter Verwendung der kapitalmarktorientierten und der jahresabschlussorientierten Methode, verfolgt. Ein anderer Ansatz der Betrachtung wurde 1993 durch Gerpott gewählt. Dieser und auch andere in der Literatur betrachtete Autoren verlassen die Ebene der betriebswirtschaftlichen Kennzahlen und teilen die Erfolgsfaktoren einer Fusion zumeist in drei Schwerpunkte auf:^[22]

- Strategisch-struktureller Ansatz

Eine klare und abgestimmte Richtungssetzung

(Klare Strategie, Gemeinsame Vision, Einigkeit über die

angestrebten Fusionsziele)

Frühzeitige Klarheit über die zukünftigen Strukturen

(Aufbauorganisation, Verteilungsplan, Führungskräfte)

- Integrationsprozessual-Mitarbeiter orientierter Ansatz
- Intensive interne und externe Kommunikationsaktivitäten
- Einbezug von Mitarbeitern zur Steigerung der Bereitschaft zum Wandel
- Unternehmenskulturorientierter Ansatz
- Fokus auf integrations- und kulturfördernde Maßnahmen
- Vorausschauende Planung der kulturellen Vereinigung

Maßnahmen, welche die Kooperation zwischen den Mitarbeitern, aber auch die Leistungsbereitschaft- und -fähigkeit im Integrationsprozess begünstigen, zählt Gerpott zum Erfolgsfaktor des Integrationsprozessual-Mitarbeiter orientierten

Ansatzes.^[23] Somit fließen zunehmend, wie auch bei Cartwright/Cooper, weiche

Faktoren in die Bemessung der Erfolgsfaktoren mit ein.^[24] Die Erfolgsfaktoren des unternehmenskulturorientierten Ansatzes liegen in den bekundeten Werten und Normen der jeweiligen Unternehmenskulturen.^[25]

„The transaction itself does not bring the expected benefits; instead, actions and activities of the managers after the agreement determine the result“.^[26]

Die ausschließliche Betrachtung der finanziellen Faktoren tritt neuerdings in der Literatur in den Hintergrund und die Untersuchung der kulturellen Faktoren nimmt stetig zu. Die Unternehmenskultur bekommt eine immer weiter aufstrebende Bedeutung in der Erforschung der Fusionserfolgsfaktoren. Abschließende Aussagen über den eigentlichen Erfolg einer Fusion können nicht nur in quantitativen Kennzahlen geleistet werden.

In der Post-Merger-Integration entsteht eine neue eigene (Integrations-)Kultur, die als erste gemeinsam erlebte Kultur erheblichen Einfluss auf die weitere

Prozessgestaltung ausübt. Um den Stellenwert auch in dieser Arbeit zu verdeutlichen, werden die Unternehmenskultur sowie deren Einflussnahme auf die

Post-Merger-Phase im 3. und 4. Kapitel detailliert beschrieben.

2.2 Abstrakte Grundlagen der Unternehmenskultur

2.2.1 Begriffsdefinition Kultur

„Kultur ist ein Muster von gemeinsamen Wert- und Normenvorstellungen,

die über bestimmte Denk- und Verhaltensweisen die Entscheidungen und Handlungen der Organisationsmitglieder prägen.“^[27]

Der Begriff Kultur stammt ursprünglich vom lateinischen Begriff „cultura„ ab.

Dieser steht in der Übersetzung für Pflege, Veredelung, Vervollkommnung von

Tieren und Pflanzen. Im Bereich der Soziologie versteht man unter Kultur vor allem die menschliche Lebensgestaltung, deren Wertvorstellungen und die Ganzheit der typischen Lebensformen von größeren Gruppen einschließlich ihrer geistigen Aktivitäten.^[28] Eine einheitliche Begriffsbestimmung von Kultur ist in der Literatur jedoch kaum zu finden. Die Arbeit von Kroeber/Kluckhohn nützt um eine erste Impression für die Vielschichtigkeit des Begriffes zu vermitteln. Dort ist der Begriff Kultur mit über 165 grundverschiedenen Definitionen systematisiert und zeigt somit auch seine große Bedeutung auf.^[29]

Näher an der allgemeinen Themenstellung der Unternehmenskultur ist die

Definition von Hofstede. Dieser beschreibt Kultur als „mentale kollektive

Programmierung des Geistes“^[30] und versteht eine Gruppe von Menschen von einer Anderen abzugrenzen.

Laut Hofstede eignet sich jeder Mensch im Rahmen der Sozialisation bestimmte, kollektiv geteilte Muster des Denkens, Fühlens und potenziellen Handelns an.^[31] Schaut man genauer hin, lässt sich diese Definition des Kulturgedankens auch auf Unternehmen übertragen, da diese durch ihre Mitarbeiter auch ein soziales System (Gruppe) darstellen.

2.2.2 Begriffsdefinition Unternehmenskultur

Auch für den Begriff Unternehmenskultur gibt es bislang keine einheitliche Definition. Jedoch lassen sich in der Literatur diverse Gemeinsamkeiten in der Auslegung herausfiltern. „Unternehmenskultur ist die Gesamtheit, von im Laufe der Zeit im Unternehmen entstandenen und akzeptierten Werten und Normen, die über bestimmte Wahrnehmungs-, Denk-, und Verhaltensmuster das Entscheiden und Handeln der Mitglieder der Organisation prägen.“^[32] Schein nimmt eine weitere Definition von Unternehmenskultur wie folgt vor. „Unternehmenskultur ist ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird.“^[33]

Jede Organisation entwickelt eine spezifische, eigenständige Kultur und stellt dadurch eine autarke Kulturgemeinschaft dar. Diese These der Managementforschung nimmt den eigentlich für unterschiedliche Volksgruppen entwickelten

Kulturbegriff und transferiert ihn auf Organisationen und Systeme. Das Verhalten der Mitglieder dieser Organisationen wird durch charakteristische Symbole und Orientierungsmuster von allen geteilt und prägt somit das Verhalten nach Innen und Außen.^[34] Als Unternehmenskultur werden also folglich, die für die Mitglieder einer Organisation wichtigen und charakteristischen Überzeugungen verstanden, die ihrerseits erneut das Wahrnehmen, Denken, Handeln und Fühlen der Mitglieder der Organisation prägen und sich in deren Handlungen und Artefakten manifestieren. Seit den 80er Jahren sind der Begriff und die Diskussion um die Unternehmenskultur aus der betriebswirtschaftlichen Literatur nicht mehr wegzudenken. Vorher wurde diesem großen Phänomen leider kaum Beachtung geschenkt.

Der Anfang wurde durch große japanische Unternehmen gesetzt. Dort wurde bereits vor geraumer Zeit, die bis dahin kaum definierte Unternehmenskultur, als Erfolgsdeterminante der Unternehmungen gesehen und weiterentwickelt.^[35]

2.2.3 Erfolgsdeterminante Unternehmenskultur

Eine interessante Analyse zum Erfolgsfaktor Unternehmenskultur ist die literarische Niederschrift von Deal/Kennedy, Corporate Cultures. Nach Deal/Kennedy ist Unternehmenskultur ein System bestehend aus einer Anordnung von „Werten und Glaubensansätzen“.^[36] Deal und Kennedy untersuchten 80 Unternehmen, mit der Hypothese, dass langfristig erfolgreiche Unternehmen Mitarbeiter aufweisen, die gleiche Grundannahmen haben. Das Resultat der Analyse war eine nachweisliche Korrelation zwischen deutlich erkennbaren Glaubensansätzen und wirtschaftlichem Erfolg.

Fakt ist, dass jede Organisation besitzt eine spezifische Unternehmenskultur.^[37] Die Unternehmenskultur in eine bestimmte Richtung lenken und entwickeln zu können, ist Ziel und Auftrag des Managements. Um diesen Auftrag erfüllen zu können, müssen dem Management der Unternehmung die Dimensionen und Funktionen der Unternehmenskultur bekannt sein.^[38]

Um die Funktionen besser einordnen und verstehen zu können kann der berühmten Aufsatzes von Peters/Watermann, In the search of excellence, dt. auf der Suche nach Spitzenleistung, helfen. Nach der Publikation hielt der Begriff Unternehmenskultur vermehrt Einzug in die Managementlehre und Managementpraxis. In der Analyse erfolgreicher amerikanischer Unternehmen, versuchten Peters/Watermann verschiedene erfolgskritische Faktoren abzugrenzen und aufzuzeigen. Die Autoren ordneten die erfolgsbestimmenden Faktoren ein und stellten dabei erfolgreiche und weniger erfolgreiche Unternehmen gegenüber. Im Vergleich zeigte sich, dass die erfolgreichen bzw. exzellenten Unternehmen eine starke Unternehmenskultur aufweisen.^[39]

Es wurde die These aufgestellt, dass unternehmerische Höchstleistungen nicht nur durch harte Faktoren (Struktur, Strategie und Systeme), sondern auch durch die unerheblich scheinenden weichen Faktoren (wie Fähigkeiten, Personal, Stil und übergeordnete Ziele) geschaffen und geprägt werden.^[40] Mit dieser Untersuchung entwickelten die Autoren maßgeblich dass 7S Modell mit, welches später von McKinsey modifiziert und dann als McKinseys 7S-Modell vorgestellt wurde.^[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: 7S-Modell Peters/Waterman (1984), S. 32.

Abbildung 3: 7S-Modell von McKinsey

Aus diesem Grunde sind die Dimensionen, Funktionen und Effekte, der Ausgangspunkt für die weitere Erforschung, Detaillierung und für die Verständlichkeit der Unternehmenskultur im folgenden Kapitel.

3. Unternehmenskultur

Im 3. Abschnitt dieser Arbeit werden die Modelle, Funktionen und Elemente des häufig beschriebenen Begriffes Unternehmenskultur dargestellt. Nach der

Begriffsbestimmung der Kultur und der Unternehmenskultur im vorherigen

Kapitel, wird nun das Drei-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur vorgestellt und zum besseren Verständnis näher erläutert. Zum Abschluss des 3. Kapitels erfolgt eine Ausführung über die Funktionen der Unternehmenskultur und Ihre Bedeutung, abgeleitet in deren positive und negative Effekte.

In diesem und in den folgenden Kapiteln wird aufgezeigt, dass die Funktionen und die Effekte der Unternehmenskultur ein beweisbarer Grund für die Probleme, aber auch für die Chancen, eines Post-Merger-Managements sein können.

Begründet mit der Fülle von unterschiedlichen Begriffsbildungen kann an dieser Stelle jedoch nur eine kurze Diskussion der einzelnen Punkte vorgenommen werden.

3.1 Dimensionen der Unternehmenskultur

Schein definiert Unternehmenskultur grundsätzlich wie folgt:

“A pattern of shared basic assumption and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.“

Mit dieser Definition erschuf Schein eine häufig zitiert Auslegung des Begriffs Unternehmenskultur.^[42] Die unbewussten Grundannahmen und Überzeugungen, die in der Verhaltensweise der einzelnen Mitglieder implizit zugrunde liegen, stellen bei Schein die „basic assumptions“, die die eigentliche Grundlage einer jeden Unternehmenskultur bilden, dar.

Die Unternehmenskultur ist ein nicht immer eindeutiges komplexes Phänomen, welches sichtbare Mechanismen und Formen und schwer erkenntliche, teils

unsichtbare Orientierungs- und Verhaltensmuster bietet.

Das Drei-Ebenen-Modell von Schein versucht daher diese verschiedenen Ebenen zu gliedern und danach miteinander in Beziehung zu setzen.^[43] Ausgehend von den Oberflächenphänomenen (sichtbar), muss man sukzessive den kulturellen Kern (unsichtbar) durchdringen, um eine Kultur verstehen zu können.^[44] Schein kultiviert dies in drei Ebenen: Artefakte, bekundete Werte und Grundannahmen. Der Begriff Ebene beruht dabei auf dem Grad der Sichtbarkeit des

jeweiligen kulturellen Phänomens.^[45] Die Abbildung 4, das Kulturebenenmodell nach Schein, illustriert die Verknüpfung zwischen Artefakten, Werten und Grundannahmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schein, 1985, S. 14; Steinmann/Schreyögg,

1997, S. 608.

Abbildung 4: Drei-Ebenen-Modell von Schein

Da nur ein geringer Teil der Unternehmenskultur für Außenstehende sichtbar und wahrnehmbar ist, benennt Sackmann das Modell daher auch als das kulturelle Eisbergmodell.^[46]

3.1.1 Artefakte

Nach dem Kulturebenenmodell von Schein wird die erste, oberflächliche Ebene zwar durch sichtbare aber schwer erschließbare und interpretierbare Artefakte dargestellt. “An der Oberfläche treffen wir auf die Ebene der Artefakte.

Sie schließt alle Phänomene ein, die man sieht, hört und fühlt, wenn man einer neuen Gruppe mit einer noch unbekannten Kultur begegnet.“^[47]

Den Artefakten zuzuordnen sind Symbole, Gesten, Sprache, Rituale, Zeremonien, Architektur, die Ausgestaltung der räumlichen Umgebung, Technologie und Produkte, die Kleiderordnung, niedergeschriebene Unternehmensphilosophien, schriftliche Führungsgrundsätze, aber auch Ereignisse aus und Mythen über das Unternehmen.^[48]

Die bedeutsamste Erkenntnis aus der Ebene der Artefakte ist, dass sich diese zwar leicht beobachten lassen und vermeintlich einfach zu interpretieren sind, der eigentliche Sinn dahinter jedoch nur schwer zu ermitteln ist und weitere Fragen aufwirft. Der Betrachter kann seine Impressionen über die Artefakte zwar beschreiben, daraus allein jedoch noch nicht rekonstruieren, welche Bedeutung diese für die Mitglieder der Organisation haben.

Unzählige Artefakte sind nicht eindeutig und lassen sich nur dann richtig interpretieren, wenn die ausgedrückten Werte und Normen auf denen Sie basieren, bekannt und verständlich sind. Die eigentliche Bedeutung der Artefakte erschließt sich dem Betrachter erst, wenn er eigene Erfahrungen mit der betreffenden

Kultur gemacht hat.^[49]

3.1.2 Bekundete Werte und Normen

Die zweite Ebene des Kulturmodells von Schein bilden die Werte und Normen. Diese sind teilweise sichtbar und teilweise unbewusst und können zumeist direkt in der Betrachtung wahrgenommen werden.

Werte sind fundamentale, ethische Maßstäbe des menschlichen Urteilens und Handelns und stellen teilweise emotionale Denkweisen dar.

Normen sind zum Großteil direkte und konkrete Verhaltensvorschriften und wirken in der Gegenüberstellung zu den Artefakten geradewegs Verhaltens beeinflussend und Verhaltens steuernd. Normen vertreten im Kulturmodell eine Art Idealbild dessen, was für die Kulturgemeinschaft begehrens- und erstrebenswert ist.^[50]

Betrachtet man einzelne Gruppen, so bildet sich das verfügbare gesamte

Gruppenwissen letztlich aus den ursprünglichen Werten einzelner Gruppenmitglieder. Bei Entstehung einer Gruppe oder in neuen Situationen, die diese

Gruppe vorher noch nicht kannte bzw. der sie vorher noch nicht ausgesetzt war, besteht noch kein gemeinsamer Wissensvorrat, noch keine gemeinsamen Werte.

Bis die Gruppe nicht gemeinsam als solche agiert und reagiert, kann sie nicht bewerten, welche von den einzelnen Gruppenmitgliedern eingebrachten Lösungen und Hilfestellungen zu Zielerreichung beiträgt.^[51] Der Prozess kognitiver

Umwandlung tritt erst ein, wenn ein Lösungsansatz zum angestrebten Ziel führt und die Gruppe diesen Erfolg gemeinsam wahrnimmt.^[52] Anfangs wird der vorher einzelne Lösungsansatz in einen gemeinsamen Wert und letztendlich in eine

gemeinsame Grundannahme umgewandelt. Findet dieser Umwandlungsprozess statt, gerät in Vergessenheit, dass die Gruppenmitglieder anfangs nicht

sicher waren, ob dieser Lösungsvorschlag der korrekte sei.^[53]

3.1.3 Grundannahmen

Grundannahmen stellen die Dritte, die unbewusste und nur äußerst schwer

erfassbare Ebene, des Kulturmodells von Schein dar.

„Sie bilden den Bezugsrahmen für die menschliche Wahrnehmung und prägen so die Einstellungen, Vorlieben, Gedanken und Gefühle der Mitglieder einer Kultur.

Dadurch bilden sie die Grundlage aller kulturspezifischen Überzeugungen und Handlungen.“^[54] Eine Lösung wird dann als schrittweise selbstverständlich angesehen, wenn sie im Alltag wiederholt funktioniert hat. Dies wird durch Schein wie folgt beschrieben: „if a basic assumption is strongly held in a group, members will find behavior based on any other premise inconceivable.“^[55]

Betrachtet man nun einen komplexen Unternehmenszusammenschluss, so wird deutlich, dass bei der Integration von Kulturen, Komplikationen und deutliche Hindernisse entstehen können, da Verhaltensweisen, die auf anderen Prinzipien beruhen oft für untragbar gehalten werden.^[56] Einerseits werden Artefakte falsch interpretiert, weil den gegenüberstehenden jeweiligen Seiten die Grundannahmen und Werte nicht bekannt sind, andererseits werden andere, fremde kulturelle Grundannahmen nicht anerkannt. Bei einem Unternehmenszusammenschluss treffen zugleich noch unterschiedliche Grundannahmen aufeinander. Anfangs werden diese von allen Beteiligten nur auf bewusster Ebene in Form von Artefakten wahrgenommen.

Im Fusions- und Integrationsprozess wird je nach beabsichtigter Integrationstiefe des Vorhabens oft ein verhältnismäßig kurzzeitiges Angleichen der Kulturen angesteuert. Die Integrationsstufen zur Anpassung der Unternehmenskulturen

können generell nicht auf allen drei Ebenen des Modells ansetzen. Ein kurzfristiges und vorher nicht detailliert geplantes Integrationsmanagement kann mit kurzfristiger Umsetzung nur die Artefakte verändern. Einzig die Umwandlung oder Veränderung der Artefakte führt aber nicht geradewegs zu einer Änderung der Grundannahmen. Der Bezug zu neuen Werten und die Akzeptanz dieser in beiden aufeinander treffenden Kulturgruppen, können nur über einen länger angelegten und planmäßigen Zeitraum zu einem (Un-) Bewusstseinswandel führen.

Ein so genannter Disstress entsteht durch die Differenz zwischen den Grundannahmen und Werten beider Kulturen und erschwert eine erfolgreiche Integration bei Fusionen.^[57] Aufgabe des Post-Merger-Managements ist es, einen kulturellen Wandel überhaupt möglich zu machen und diesen über einen längerfristigen Zeitraum zu planen und zu begleiten.

3.2 Funktionen der Unternehmenskultur

Bislang wurden in dieser Arbeit nur die Definition und die Elemente der Unternehmenskultur diskutiert, aber keine Aussagen über die eigentlichen Auswirkungen gemacht, welche die Unternehmenskultur auf den Integrationsprozess haben kann. Doch um auch die Unternehmenskultur weiter zu diskutieren und die eigentlichen Auswirkungen zu untersuchen, sind folgende Fragen zu stellen:

Warum ist das Interesse am Konzept und an den Funktionen der Unternehmenskultur für Wissenschaft, Praxis und auch für diese Bachelor Thesis, so groß? Was ist die eigentliche Wirkung der Unternehmenskultur und kann man diese beim Zusammenschluss von zwei Unternehmen beeinflussen?

Um diese Fragen beantworten zu können, müssen zuerst die Funktionen und Wirkungen der Unternehmenskultur genauer geprüft werden. Aus diesem Grunde werden in diesem Abschnitt die systematischen Funktionen diskutiert, die als originär und derivat charakterisiert werden. In Folge der Diskussion ist es vor allem wichtig, die positiven und negativen Effekte einer starken Unternehmenskultur aufzunehmen. Dies erfolgt unmittelbar im nächsten Abschnitt 3.3.

Die originären Funktionen ergeben sich direkt aus der Unternehmenskultur und sind als Funktionen der unmittelbaren Art zu verstehen. Die derivaten Funktionen entstehen als Folge der originären Funktionen und sind indirekt aus den Werten, Normen und Einstellungen ableitbar.^[58] Diese Funktionen entstehen erst, wenn gemeinsames Hintergrundwissen mit kognitiven Strukturen verfügbar ist, sodass diese bei anfallenden Problemen unstreitig angenommen werden, und können nur bei einem grundlegenden Konsens bezüglich unternehmenskultureller Werte,

Normen und Einstellungen, also bei einer starken und tragfähigen Unternehmenskultur, besetzt werden. Mangelt es an dieser Basis und somit auch an der Grundlage für kulturelle Werte, Normen und Einstellungen, ist anzunehmen, dass eine schwache Unternehmenskultur vorliegt.^[59]

Nachfolgend werden nun die zentralen Punkte einer starken Unternehmenskultur und die zugeordneten Funktionen sowie deren mögliche Auswirkungen auf eine Integration von Unternehmenskulturen verdeutlicht.

3.2.1 Originäre Funktionen

Die originären Funktionen einer Unternehmenskultur ergeben sich aus der

Einflussnahme gemeinsam geteilter Werte und Normen. Sie wirken direkt auf das Beziehungsgefüge, das Verhalten und die Handlungen der Organisationsmitglieder. Eine Unternehmenskultur vermag dabei drei originäre Funktionen zu erfüllen: Koordination, Integration und Motivation.^[60]

3.2.1.1 Koordinationsfunktion

Auch zu diesem Begriff gibt es in der betriebswirtschaftlichen Literatur keine

einheitliche Definition. Koordination lässt sich generell als die Abstimmung von

Teilen eines Ganzen, mit Rücksicht auf das Erreichen einer übergeordneten

Zielsetzung, beschreiben.^[61] Durch Hierarchien, Arbeitsteilung und Spezialisierung von Prozessen entsteht in jeder Organisation ein gewisser Koordinationsbedarf.^[62] Die Aufteilung in verschiedene Abteilungen, Ebenen und die Ordnung der individuellen Interessen der agierenden Personen bedarf weiterer Koordination.^[63]

Damit dieser entstehende Bedarf an Koordination gedeckt werden kann, greift man auf so genannte strukturelle Koordinationsinstrumente zurück. Zu diesen Instrumenten zählen u.a. die Organisationsstruktur, Arbeitsanweisungen, Pläne und Programme und persönliche Weisungen.^[64] So wird versucht, die Handlungen und das Verhalten der einzelnen Mitglieder zu beeinflussen und von vorn herein im Interesse des Unternehmens zu steuern.

Wichtig ist jedoch, dass diese wegweisenden Regelungen von den Organisationsmitgliedern aufgefasst und interpretiert werden können. Problematisch dabei ist nur, dass sich die Mitglieder ihr individuelles Modell der jeweiligen Situation bilden und dabei stark subjektiv und häufig nicht rational handeln. Somit weicht das Verhalten des Einzelnen häufig vom Vorgegebenen ab.^[65]

Abschließend lässt sich sagen, dass formale Regelungen generell nicht ausreichen, um vorhandene Koordinationsbedürfnisse zu befriedigen und deshalb weitere Maßnahmen, die sich positiv auf das engagierte Mitdenken und Handeln der Mitarbeiter auswirken, zur Anwendung kommen müssen.^[66]

Das Gefüge der Unternehmenskultur, welches aus Werten, Normen und Einstellungen besteht, kann als Apparat nichtstruktureller Koordination erkannt und durch strukturelle Regelungen vervollständigt werden.^[67]

Fundamentale Überzeugungen und Verhaltensmuster, die von allen Organisationsmitgliedern geteilt werden und in der Unternehmenskultur verwachsen sind, stellen ein Orientierungsmuster für kollektives Handeln dar. Das Verhalten und der Umgang miteinander werden durch dieses Orientierungsmuster beeinflusst.^[68]

In neuen Konstellationen, in diesem Falle eine Fusion, die durch ihre hohe Dynamik, die organisationsübergreifenden Probleme und Unsicherheit gekennzeichnet ist, können unternehmenskulturelle Koordinationsinstrumente effizienter als strukturelle Maßnahmen sein.^[69] Organisationsstrukturen und Arbeitsanweisungen stellen alltägliche Regelungen dar, die nicht für Ausnahmesituationen, wie eine Fusion, geschaffen sind. Bei einer Fusion ist es daher besonders wichtig auf Werte und Normen als zusätzliche, wenn nicht sogar wichtigste Informationsquelle zur Entscheidungsfindung zurückzugreifen.

[...]

^[1] Vgl. www.sueddeutsche.de (Stand 13.05.2002).

^[2] Vgl. Monnery/Peck (2000), S. 2.

^[3] Vgl. Picot (2002), S. 511.

^[4] Vgl. Picot (2002), S. 510.

^[5] Vgl. www.manager-magazin.de (Stand 05.09.2006).

^[6] Vgl. Picot (2000), S. 377.

^[7] Vgl. Coenenberg/Sauttler (1988), S. 691 ff.

^[8] Vgl. Wirtz (2003), S.10.

^[9] Vgl. Wöhe (1996), S. 444.

^[10] Vgl. Seidel (1996), S. 18.

^[11] Vgl. König (2004), S.16. Dieser Begriff wird im weiteren Verlauf der Arbeit näher definiert.

^[12] Die Fusion durch Aufnahme ist in den §§ 4-35 (allgemein), 46-55 (GmbH), 60-72 (AG), 76-95

(Genosseschaft, 110-113 (Wag) UmwG geregelt. Die Fusion durch Neugründung ist in den §§ 36-38

(allgemein), 56-59 (GmbH), 73-77 (AG), 96-98 (Genossenschaft, 114-117 (Wag) UmwG geregelt.

^[13] Vgl. Dabui (1998), S. 20 f.

^[14] A.T. Kearney Global PMI Survey: Prozent der Antworten auf die Frage: „Welche Phase beinhaltet das

höchste Risiko des Scheiterns?“, Vgl. Clever (1993), S. 29 ff.

^[15] Vgl. Schubbe (1999), S. 50.

^[16] Vgl. Dabui (1998), S. 22.

^[17] Vgl. Dabui (1998), S.20 ff.

^[18] Vgl. Wirtz (2003), S. 276.

^[19] Vgl. Dabui (1998), S. 20 ff.

^[20] Vgl. Cartwright (1998), S. 7.

^[21] Vgl. Engelhardt/Schmidt (1987), S. 311.

^[22] Vgl. Gerpott (1993), S. 3 ff.

^[23] Vgl. Gerpott (1993), S. 7.

^[24] Vgl. Cartwright/Cooper (1992), S. 26.

^[25] Vgl. Gerpott (1993), S. 6.

^[26] Vgl. Haspeslagh/Jemison (1991), S. 12.

^[27] Vgl. Heinen (1987), S. 51.

^[28] Vgl. Hillmann (2007), S. 471.

^[29] Vgl. Krober/Kluckhohn (1952), S. 77 ff.

^[30] Vgl. Hofstede (1993), S. 18.

^[31] Vgl. Schein (2004), S. 12; Hofstede (1993), S. 18 ff.

^[32] Vgl. Bea/Haas (2002), S. 456.

^[33] Vgl. Schein (2004), S. 25.

^[34] Vgl. Steinmann/Schreyögg (1997), S. 605.

^[35] Vgl. Dülfer (1991), S. 10 ff.

^[36] Vgl. Deal/Kennedy (1982), S. 8.

^[37] Vgl. Schmid (1995), S. 26.

^[38] Vgl. Schnitzler (2003), S. 79.

^[39] Vgl. Dülfers (1998), S. 8.

^[40] Vgl. Peters/Waterman (1984), S. 32.

^[41] Vgl. Peters/Waterman (1984), S. 30 ff.

^[42] Vgl. Schein (1985), S. 8.

^[43] Vgl. Schein (1985), S.14.

^[44] Vgl. Steinmann/Schreyögg (1997), S. 607.

^[45] Vgl. Schein (2004), S. 25.

^[46] Vgl. Sackmann (2004), S. 25.

^[47] Vgl. Schein (1995), S. 30.

^[48] Vgl. Fischbach (2002), S. 16; Schawel (2002), S. 42.

^[49] Vgl. Schein (1995), S. 30 f.

^[50] Vgl. Fischbach (2002), S. 16 f.

^[51] Vgl. Schein (2004), S. 28 f.

^[52] Vgl. Schein (1995), S.32.

^[53] Vgl. Schein (1995), S. 32 ff.

^[54] Vgl. Fischbach (2002), S. 18 ff.

^[55] Vgl. Schein (2004), S. 31.

^[56] Vgl. Strähle (2003), S. 20 f.

^[57] Vgl. Berthold (2005), S. 22 ff.

^[58] Vgl. Dill (1986), S. 138.

^[59] Vgl. Dill (1986), S. 139; Sathe (1983), S. 12.

^[60] Vgl. Dill/Hügler (1987), S. 147.

^[61] Vgl. Dill (1986), S. 140.

^[62] Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 100 ff.

^[63] Vgl. Dill (1986), S. 140 ff.

^[64] Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 108.

^[65] Vgl. Dill/Hügler (1987), S. 148.

^[66] Vgl. Hoffmann (1980), S. 148.

^[67] Vgl. Dill (1986), S. 147; Paul (2005), S. 1582.

^[68] Vgl. Sackmann (2004), S. 28 f.

^[69] Vgl. Kieser/Walgenbach (2003), S. 133.