Instrumente zur Steigerung der Mitarbeitermotivation
Empirische Analyse
©2010
Bachelorarbeit
64 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Deutsche Bank hat sich dem Leitgedanken Leistung aus Leidenschaft verschrieben doch was ist damit überhaupt gemeint? Durch Leidenschaft der Mitarbeiter mehr Leistung erbringen, als der Kunde eigentlich erwartet. Zusammengefasst: motiviertere Mitarbeiter als in anderen Unternehmen.
In heutigen Zeiten beschäftigt die Thematik der Mitarbeitermotivation Unternehmen und Fachzeitschriften, wie zum Beispiel die Zeitschrift Harvard Business Manager in ihrer Dezemberausgabe 2009, immer häufiger. Theoretische Ansätze und praktische Umsetzungsmöglichkeiten in Unternehmen prägen die Diskussion zu diesem Thema in vielfacher Hinsicht.
Besonders in wirtschaftlich schwierigen Zeiten, in denen Bonuszahlungen gekürzt und Urlaubsgelder gestrichen werden, stellt sich immer häufiger die Frage in der Unternehmensführung, wie Mitarbeiter motiviert werden können.
Eine besondere Herausforderung stellt hierbei der Einsatz von geeigneten Methoden und Instrumenten dar. Dabei bleibt herauszufinden, ob die Anreize auch dauerhaft auf die Motivation der Mitarbeiter wirken.
Zielsetzung
Nicht zuletzt anlässlich dieser Gegebenheiten ist Mitarbeitermotivaton gegenwärtig ein brisantes Thema. Zahlreiche Tagungen und Kongresse unterstreichen die Aktualität und wirtschaftliche Bedeutung dieses Gebietes. Der Anspruch ist eine Steigerung der Kundenzufriedenheit beziehungsweise der Kundenbindung und zielt auf die Erhöhung des Unternehmenserfolges ab. Um als Dienstleistungsunternehmen erfolgreich am Markt bestehen zu können, muss das Humankapital der Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen- denn letztlich ist seine Leistung das Aushängeschild des Unternehmens und somit Garant für Wachstum und Erfolg. Nur durch das Engagement der Angestellten können Kunden nachhaltig vom Unternehmen begeistert werden. Um die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter im Bankensektor kontinuierlich zu steigern ist es Zielsetzung dieser Arbeit, verschiedene Motivationsinstrumente vorzustellen und ihre Wirksamkeit auf Mitarbeiter im Hause der Deutschen Bank zu überprüfen. Die Schwierigkeit in der Auswertung liegt in den zahlreichen Einflussfaktoren, wie zum Beispiel private Erfahrungen, berufliche Vorstellungen etc., die die Motivation des Einzelnen steuern und beeinflussen.
Gang der Untersuchung:
Angesichts der Komplexität der Thematik ist es nicht möglich, alle, zum Teil sogar divergierende, Auffassungen zu berücksichtigen. Vielmehr soll mit dieser Arbeit eine Einführung in […]
Die Deutsche Bank hat sich dem Leitgedanken Leistung aus Leidenschaft verschrieben doch was ist damit überhaupt gemeint? Durch Leidenschaft der Mitarbeiter mehr Leistung erbringen, als der Kunde eigentlich erwartet. Zusammengefasst: motiviertere Mitarbeiter als in anderen Unternehmen.
In heutigen Zeiten beschäftigt die Thematik der Mitarbeitermotivation Unternehmen und Fachzeitschriften, wie zum Beispiel die Zeitschrift Harvard Business Manager in ihrer Dezemberausgabe 2009, immer häufiger. Theoretische Ansätze und praktische Umsetzungsmöglichkeiten in Unternehmen prägen die Diskussion zu diesem Thema in vielfacher Hinsicht.
Besonders in wirtschaftlich schwierigen Zeiten, in denen Bonuszahlungen gekürzt und Urlaubsgelder gestrichen werden, stellt sich immer häufiger die Frage in der Unternehmensführung, wie Mitarbeiter motiviert werden können.
Eine besondere Herausforderung stellt hierbei der Einsatz von geeigneten Methoden und Instrumenten dar. Dabei bleibt herauszufinden, ob die Anreize auch dauerhaft auf die Motivation der Mitarbeiter wirken.
Zielsetzung
Nicht zuletzt anlässlich dieser Gegebenheiten ist Mitarbeitermotivaton gegenwärtig ein brisantes Thema. Zahlreiche Tagungen und Kongresse unterstreichen die Aktualität und wirtschaftliche Bedeutung dieses Gebietes. Der Anspruch ist eine Steigerung der Kundenzufriedenheit beziehungsweise der Kundenbindung und zielt auf die Erhöhung des Unternehmenserfolges ab. Um als Dienstleistungsunternehmen erfolgreich am Markt bestehen zu können, muss das Humankapital der Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen- denn letztlich ist seine Leistung das Aushängeschild des Unternehmens und somit Garant für Wachstum und Erfolg. Nur durch das Engagement der Angestellten können Kunden nachhaltig vom Unternehmen begeistert werden. Um die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter im Bankensektor kontinuierlich zu steigern ist es Zielsetzung dieser Arbeit, verschiedene Motivationsinstrumente vorzustellen und ihre Wirksamkeit auf Mitarbeiter im Hause der Deutschen Bank zu überprüfen. Die Schwierigkeit in der Auswertung liegt in den zahlreichen Einflussfaktoren, wie zum Beispiel private Erfahrungen, berufliche Vorstellungen etc., die die Motivation des Einzelnen steuern und beeinflussen.
Gang der Untersuchung:
Angesichts der Komplexität der Thematik ist es nicht möglich, alle, zum Teil sogar divergierende, Auffassungen zu berücksichtigen. Vielmehr soll mit dieser Arbeit eine Einführung in […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Sabrina Post
Instrumente zur Steigerung der Mitarbeitermotivation
Empirische Analyse
ISBN: 978-3-8366-4809-7
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Fachhochschule der Wirtschaft - FHDW -, Standort Bergisch Gladbach, Bergisch
Gladbach, Deutschland, Bachelorarbeit, 2010
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2010
Executive Summary
I
Executive Summary
Anlässlich der Finanz- und Wirtschaftskrise in den letzten eineinhalb Jahren kämpfen
viele Unternehmen gegen Umsatzrückgänge an. Hier spielt neben der Senkung von zu
hohen Kosten, speziell von Personalkosten im Dienstleistungsbereich, auch die Steige-
rung von Service eine bedeutende Rolle. Den Kunden durch besonders guten Dienstleis-
tungsservice noch enger an das Unternehmen zu binden, stellt hierbei ein Hauptziel dar.
Am Beispiel des Unternehmens Deutsche Bank AG (DB) wird die Mitarbeitermotivati-
on als Hauptsteuerungsinstrument des Services näher untersucht. Die DB zählt zu den
weltweit führenden Investmentbanken und beschäftigt insgesamt 77.053 Mitarbeiter.
Bereits Anfang des 19.Jahrhundert haben sich Wissenschaftlicher mit dem Thema der
Motivation beschäftigt und dazu Theorien entwickelt. Diese Theorien, auch Motivati-
onstheorien genannt, werden im ersten Teil dieser Arbeit vorgestellt. Von Bedeutung ist
hierbei die Unterscheidung zwischen Inhalts- und Prozesstheorien. Die im ersten Ab-
schnitt des Theorieteils vorgestellten Inhaltstheorien legen den Schwerpunkt auf die
Frage ,,was und welche spezifischen Faktoren den Menschen zur Arbeit motivieren." Es
werden die Motivinhalte eines Individuums betrachtet. Im zweiten Abschnitt werden die
Prozesstheorien dargestellt. Diese versuchen den Motivationsprozess aufzuzeigen, also
wie es zum Arbeitsverhalten kommt, es gelenkt und beendet wird.
Am Beispiel einer Mitarbeiterbefragung im Unternehmen der DB werden diese Theo-
rien näher analysiert. Hierbei soll die Problemstellung ,,welche Führungsinstrumente
steigern die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter, welche Instrumente steigern mehr, wel-
che weniger" beantwortet werden. Die Auswertung des Fragebogens führte zu dem Er-
gebnis, dass besonders noch monetäre Anreize (Grundgehalt, Erfolgsgehalt etc.) eine
bedeutende Stellung bei der Motivationssteigerung einnimmt. Neben dieser Erkenntnis
konnte im Rahmen dieser Arbeit aber auch der enge Zusammenhang zwischen der aktu-
ellen Lebensphase, in der sich ein Mensch befindet und dem Instrument, welches er sich
zur Motivationssteigerung wünscht, herauskristallisiert werden.
Durch diese Erarbeitung kann eine praktische Anwendbarkeit für Führungskräfte ge-
schaffen werden. Ausgehend von den Ergebnissen kann die jeweilige Führungskraft
dem einzelnen Mitarbeiter Motivationsinstrumente anbieten, mit denen der individuelle
Einsatz für den Mitarbeiter besprochen werden kann. Die Erkenntnisse dienen als Aus-
gangsbasis,
nicht
jedoch
als
Patentrezept
der
Mitarbeiterführung.
Inhaltsverzeichnis
II
Inhaltsverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
IV
TABELLENVERZEICHNIS
V
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
VI
1
EINLEITUNG
- 1 -
1.1
Z
IELSETZUNG
-
1
-
1.2
V
ORGEHENSWEISE
-
2
-
1.3
V
ORSTELLUNG DES
U
NTERNEHMENS
-
2
-
2
GRUNDLAGEN ZU MOTIVATIONSTHEORIEN
- 3 -
2.1
B
EGRIFFLICHE
G
RUNDLAGEN DER
M
OTIVATION
-
4
-
2.2
I
NHALTSTHEORIEN
-
5
-
2.2.1
Bedürfnispyramide von Maslow
- 6 -
2.2.2
Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
- 7 -
2.2.3
Zusammenfassung
- 9 -
2.3
P
ROZESSTHEORIEN
-
10
-
2.3.1
Erwartungs-Valenz-Theorie von Vroom
- 11 -
2.3.2
Erwartungs-Wert-Modell von Porter/ Lawler
- 12 -
2.3.3
Zusammenfassung
- 13 -
2.4
M
OTIVATIONSINSTRUMENTE
-
14
-
2.4.1
Finanzielle Anreize
- 16 -
2.4.2
Soziale Anreize
- 18 -
2.4.3
Institutionelle Anreize
- 19 -
2.4.4
Intrinsische Anreize
- 21 -
3
EMPIRISCHE ANALYSE DER MOTIVATIONSINSTRUMENTE IN DER
DEUTSCHEN BANK
- 22 -
3.1
D
IE
M
ETHODIK DES EMPIRISCHEN
V
ORGEHENS
-
22
-
3.1.1
Allgemeine Vorgehensweise
- 23 -
3.1.2
Durchführung und Ablauf
- 24 -
3.2
A
KTUELLE
S
ITUATION IM
U
NTERNEHMEN
-
24
-
3.3
D
ARSTELLUNG DER
E
RGEBNISSE DER EMPIRISCHEN
A
NALYSE
-
27
-
3.3.1
Allgemeine Angaben
- 27 -
3.3.2
Wirkungsweise der Motivationskriterien
- 29 -
3.3.3
Wirkungsweise der einzelnen Motivationsinstrumente
- 31 -
Inhaltsverzeichnis
III
3.3.4
Freie Angabe von weiteren Motivationsanreizen durch die Befragten
- 36 -
3.4
B
EURTEILUNG DER
E
RGEBNISSE DER EMPIRISCHEN
A
NALYSE
-
37
-
4
FAZIT
- 41 -
ANHANG
- 43 -
LITERATURVERZEICHNIS
- 51 -
Abbildungsverzeichnis
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Darstellung des Motivationsprozesses ... - 4 -
Abbildung 2: Maslows Bedürfnispyramide ... - 7 -
Abbildung 3: Dimensionen der Arbeitszufriedenheit ... - 9 -
Abbildung 4: Bestimmungsfaktoren der Motivation ... - 12 -
Abbildung 5: Das Modell von Porter & Lawler ... - 13 -
Abbildung 6: Motivationskriterien ... - 15 -
Abbildung 7: Vergütungssysteme ... - 17 -
Abbildung 8: Altersstruktur der Befragung... - 28 -
Abbildung 9: Unterscheidung der sozialen Anreize ... - 33 -
Abbildung 10: Unterscheidung der intrinsischen Anreize ... - 35 -
Abbildung 11: Zusammenhang Maslow und Altersstruktur ... - 37 -
Tabellenverzeichnis
V
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Gemeinsamkeiten der Inhaltstheorien ... - 9 -
Tabelle 2: Unterschiede der Inhaltstheorien ... - 10 -
Tabelle 3: Unterschiede der Prozesstheorien ... - 14 -
Tabelle 4: Unterschiede von Führungsverhalten ... - 19 -
Tabelle 5: Weiterbildungsmethoden und -Maßnahmen ... - 20 -
Tabelle 6: Karrieremodell ... - 21 -
Tabelle 7: Motivationskriterien nach Alter der Befragten ... - 29 -
Tabelle 8: Wahl der Motivationskriterien von Führungskräften ... - 30 -
Tabelle 9: Unterscheidung der monetären Anreize ... - 32 -
Tabelle 10: Unterscheidung monetäre Anreize in Mitarbeiter und Führungskraft ... - 32 -
Tabelle 11: Prioritätenwahl von Kriterien und Instrumenten ... - 39 -
Tabelle 12: Anreize im Zusammenhang mit der Arbeitsaufgabe ... - 39 -
Tabelle 13: Anreize im Zusammenhang mit der Abteilung ... - 39 -
Abkürzungsverzeichnis
VI
Abkürzungsverzeichnis
bspw.
Beispielsweise
bzw.
beziehungsweise
CI
Corporate Investment
CIB
Corporate and Investment Bank
DB
Deutsche Bank AG
d.h.
das heißt
ggf.
gegebenenfalls
PCAM
Private and Business Client and Asset Management
PBC
Private and Business Client
u.a.
und andere
o.a.
oder andere
u.ä.
und ähnliches
usw.
und so weiter
vgl.
vergleiche
VIE-Theorie Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie
z.B.
zum Beispiel
Einleitung
1
1
Einleitung
Die Deutsche Bank hat sich dem Leitgedanken ,,Leistung aus Leidenschaft"
verschrie-
ben
1
doch was ist damit überhaupt gemeint? Durch Leidenschaft der Mitarbeiter mehr
Leistung erbringen, als der Kunde eigentlich erwartet. Zusammengefasst: motiviertere
Mitarbeiter als in anderen Unternehmen.
In heutigen Zeiten beschäftigt die Thematik der Mitarbeitermotivation Unternehmen
und Fachzeitschriften, wie zum Beispiel die Zeitschrift Harvard Business Manager in
ihrer Dezemberausgabe 2009, immer häufiger.
2
Theoretische Ansätze und praktische
Umsetzungsmöglichkeiten in Unternehmen prägen die Diskussion zu diesem Thema in
vielfacher Hinsicht.
Besonders in wirtschaftlich schwierigen Zeiten, in denen Bonuszahlungen gekürzt und
Urlaubsgelder gestrichen werden, stellt sich immer häufiger die Frage in der Unterneh-
mensführung, wie Mitarbeiter motiviert werden können.
Eine besondere Herausforderung stellt hierbei der Einsatz von geeigneten Methoden
und Instrumenten dar. Dabei bleibt herauszufinden, ob die Anreize auch dauerhaft auf
die Motivation der Mitarbeiter wirken.
1.1
Zielsetzung
Nicht zuletzt anlässlich dieser Gegebenheiten ist Mitarbeitermotivaton gegenwärtig ein
brisantes Thema. Zahlreiche Tagungen und Kongresse unterstreichen die Aktualität und
wirtschaftliche Bedeutung dieses Gebietes.
3
Der Anspruch ist eine Steigerung der Kun-
denzufriedenheit beziehungsweise der Kundenbindung und zielt auf die Erhöhung des
Unternehmenserfolges ab. Um als Dienstleistungsunternehmen erfolgreich am Markt
bestehen zu können, muss das Humankapital der Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen-
denn letztlich ist seine Leistung das Aushängeschild des Unternehmens und somit Ga-
rant für Wachstum und Erfolg. Nur durch das Engagement der Angestellten können
Kunden nachhaltig vom Unternehmen begeistert werden. Um die Leistungsbereitschaft
der Mitarbeiter im Bankensektor kontinuierlich zu steigern ist es Zielsetzung dieser Ar-
1
Vgl. Jahresbericht Deutsche Bank AG (2009), S.17 ff.
2
Vgl. http://wissen.harvardbusinessmanager.de/wissen/leseprobe/67715027/artikel.html,
(Stand 21.4.2010)
3
Vgl. http://www.mimona.de/default.asp?Menue=6&Showliste=82, (Stand 21.4.2010)
Einleitung
2
beit, verschiedene Motivationsinstrumente vorzustellen und ihre Wirksamkeit auf Mit-
arbeiter im Hause der Deutschen Bank zu überprüfen. Die Schwierigkeit in der Auswer-
tung liegt in den zahlreichen Einflussfaktoren, wie zum Beispiel private Erfahrungen,
berufliche Vorstellungen etc., die die Motivation des Einzelnen steuern und beeinflus-
sen.
1.2
Vorgehensweise
Angesichts der Komplexität der Thematik ist es nicht möglich, alle, zum Teil sogar di-
vergierende, Auffassungen zu berücksichtigen. Vielmehr soll mit dieser Arbeit eine
Einführung in das umfangreiche Thema gegeben werden. In den jetzigen wirtschaftli-
chen Zeiten, in denen Märkte stagnieren, Produkte zunehmend ausgetauscht werden
können und Kostendruck herrscht, erweisen sich mitarbeiterorientierte Ansätze der Un-
ternehmensführung als elementar für eine langfristig erfolgreiche Unternehmensausrich-
tung.
In dieser Arbeit wird mit Hilfe einer empirischen Analyse die Instrumente zur Steige-
rung der Arbeitsmotivation im Hause der Deutschen Bank dargestellt und beurteilt. Be-
vor die Motivationsfaktoren in ihrer Vielfalt vorgestellt werden, sollen zunächst einige
terminologische Erläuterungen zu einem einheitlichen Begriffsverständnis im Rahmen
dieser Arbeit führen. Daher werden in Kapitel zwei die Grundlagen und wichtigsten
theoretischen Modelle bekannter Psychologen vorgestellt.
Im Kapitel drei wird anfangs die Vorgehensweise innerhalb der empirischen Analyse
beschrieben, um anschließend die Ergebnisse darzustellen und zu bewerten. Die wesent-
lichen Erkenntnisse der Ausarbeitung sollen abschließend die Bedeutung von Mitarbei-
termotivation im Unternehmen DB unterstreichen.
1.3
Vorstellung des Unternehmens
Nach Gründung der Deutschen Bank AG (DB) im Jahre 1870 zählt diese zu den welt-
weit führenden Investmentbanken. Unter Leitung von Dr. Josef Ackermann mit Haupt-
sitz in Frankfurt am Main beschäftigt das Unternehmen 77.053 Mitarbeiter verteilt auf
Grundlagen zu Motivationstheorien
3
ca. 2.000 Niederlassungen in 72 Ländern.
4
Obwohl das Unternehmen einen großen Teil
der Verwaltungsaufgaben in den vergangenen Jahren ausgelagert hat, beschäftigt die
Deutsche Bank heute immer noch ca. 20.000 Mitarbeiter in diesem Bereich.
Die DB ist in die Konzernbereiche: Corporate and Investment Bank (CIB)
5
, Private &
Business Clients (PBC) and Asset Management (PCAM)
6
sowie Corporate Investments
(CI) gegliedert.
7
Die vorliegende Arbeit beschränkt sich ausschließlich auf eine empirische Untersu-
chung im Bereich des Privatkundengeschäftes (PBC).
2
Grundlagen zu Motivationstheorien
,,Motivationstheorien versuchen die Richtung, Persistenz und Intensität von zielgerich-
tetem Verhalten zu erklären."
8
Die Erforschung von Motivationstheorien begann bereits
Anfang der 1930er Jahre und dient als Hilfestellung für Führungskräfte, Mitarbeiter
zielgerichtet zu einem Handeln zu bewegen. Da es bis heute keine allgemeingültigen
Erklärungsansätze für die Frage ,,Welche Bedürfnisse wirken motivierend?" gibt, wird
im Folgenden die terminologischen Begriffsgrundlagen zum besseren Verständnis er-
läutert, um anschließend auf die wohl bekanntesten Bereiche, der Inhalts- und Prozess-
theorien einzugehen.
Inhaltstheorien versuchen Art, Inhalt und Wirkung der Bedürfnisse von Menschen zu
erklären. Prozesstheorien beschäftigen sich mit der Entstehung der Motivation.
9
4
Vgl. Jahresbericht Deutsche Bank AG (2009), S.43
5
,,Der Konzernbereich CIB betreibt das Kapitalmarktgeschäft (Emission, Handel von Kapitalmarktpro-
dukten wie Aktie und Anleihen). Dieser Bereich untergliedert sich nochmal in den Corporate Banking &
Securities sowie in das Global Transaction Banking.", Jahresbericht Deutsche Bank AG (2009), S.14 f.
6
,,Der Konzernbereich PCAM ist in die Bereiche Asset and Wealth Management (AM) und Private &
Business Clients (PBC) gegliedert. AM konzentriert sich auf das weltweite Fondsgeschäft für Privatkun-
den und die Betreuung von sehr vermögenden Privatkunden. Der Unternehmensbereich PBC richtet sich
an Privatkunden und kleine bis mittlere Unternehmen.", Jahresbericht Deutsche Bank AG (2009), S.14 f.
7
,,Der Konzernbereich CI umfasst unsere weltweiten Beteiligungen (z.B. Industriebeteiligungen, Kapital-
beteiligungen, etc.)- die nicht zum Kerngeschäft der Deutschen Bank gehören.", Jahresbericht Deutsche
Bank AG (2009), S.15
8
Heckhausen, Jutta; Heckhausen, Heinz (2006), S.3
9
Vgl. Drumm, Hans Jürgen (2008), S.391 f.
Grundlagen zu Motivationstheorien
4
2.1
Begriffliche Grundlagen der Motivation
Der Begriff ,,Motivation" kommt aus dem Lateinischen movere (=bewegen) und bezieht
sich auf die Beweggründe und Ziele, die einen Menschen antreiben, ihn veranlassen zu
handeln, um etwas zu bewegen.
10
Motivation setzt sich aus unterschiedlichen, sich akti-
vierenden Beweggründen (Motive) für das menschliche Handeln zusammen. Unter dem
Begriff ,,Motiv" - der Wunsch, das Bedürfnis, das Streben, der Drang wird ein noch
nicht umgesetzter Beweggrund verstanden.
11
Die bewegenden Kräfte in der Person tref-
fen auf unterstützende Kräfte, die in einer motivierten Situation wirken, und erst aus
dieser Summe resultiert Motivation. Wer menschliche Motivation beeinflussen möchte,
muss sich mit der Frage nach der Motivation, der Frage nach dem Warum menschlichen
Verhaltens, beschäftigen.
12
In diesem Kontext spielt der Motivationsprozess eine ent-
scheidende Rolle.
Dies verdeutlicht folgende vereinfachte Darstellung mit Beispiel:
Abbildung 1: Darstellung des Motivationsprozesses
Bedürfnis/ Wunsch
Motiv
Verhalten
Resultat/Ziel
Durst
Trinken
Gang zum
Durst ist
Kühlschrank
gelöscht
Quelle: Eigene Erstellung in Anlehnung an: Heckhausen, Heinz (2006), S 339
Zum Motivationsprozess gehört stets zweierlei: Der Weg und das Ziel.
13
Daher ist es
von entscheidender Bedeutung zu erfahren, was den Menschen befriedigt- die Arbeit
selbst (der Weg) oder die sich daraus ergebenen Folgen (das Ziel)?
Der Begriff der Motivation lässt sich demnach in zwei Komponenten intrinsische (von
innen wirkend) und extrinsische (von außen wirkend)- unterteilen.
14
Unter der intrinsischen Motivation wird häufig auch die Eigen- oder Selbstmotivation
verstanden. Hierbei erlangt der Mensch Befriedigung durch die Arbeit selbst, das heißt
10
Vgl. Laufer, Hartmut (2009), S.110
11
Vgl. Mehrmann, Elisabeth (2003), S.11 ff.
12
Vgl. Sprenger, Reinhard K. (2002), S.115 ff.
13
Vgl. Comelli, Gerhard; von Rosenstiel, Lutz (2009), S.7 ff.
14
Vgl. Niermeyer, Rainer (2007), S.61 f.
Grundlagen zu Motivationstheorien
5
die Absolvierung einer Aufgabe, die ihm Freude macht, ihn motiviert.
15
Hierbei können
mögliche Arbeitsmotive beispielsweise der Wunsch nach Macht und Einfluss im Unter-
nehmen, der Wunsch nach körperlicher Betätigung, der Wunsch nach persönlicher
Selbstverwirklichung und vieles mehr sein. In der jeweiligen Situation im Unternehmen
können solche Motive durch Anreize von außen, wie zum Beispiel ein Feedback durch
den Vorgesetzten oder die Erhöhung von selbstständigem arbeiten den Mitarbeiter stär-
ker motivieren. Die extrinsische Motivation bezeichnet die Motivation durch äußere
Anreize. Nicht die Tätigkeit selbst, sondern ihre Begleitumstände tragen zur Befriedi-
gung bei.
16
Sie kann aus Arbeits- und/ oder Lernanreizen bestehen und ist geprägt durch
die Komponenten:
-
Entlohnung, Prämien
-
soziale Kontakte in der Arbeit
-
der Möglichkeit der Weiterentwicklung (Beförderung).
17
Zur Motivationssteigerung können Anreize wie zum Beispiel Karrierechancen, Gehalts-
erhöhung, positives Feedback, oder ähnliches erfolgsfördernd eingesetzt werden.
18
Wann welche und wie stark Anreize auf den Einzelnen wirken, kann von persönlichen
Erfahrungswerten abhängen und in der jeweiligen Situation variieren. Zudem sollte die
Problemstellung, dass beispielsweise durch eine anfangs extrinsische Motivation (zum
Beispiel Bestreitung des Lebensunterhaltes) eine intrinsische Motivation (zum Beispiel
Freude durch die Arbeitsaufgabe) entstehen kann, nicht außer Acht gelassen werden. So
kann Geld lediglich Mittel zum Zweck sein, um damit zum Beispiel private Hobbies zu
finanzieren.
19
2.2
Inhaltstheorien
Was genau motiviert? Dieser Fragestellung versucht die Inhaltstheorie nachzugehen.
Welche Motive in bestimmten Situationen wirksam werden (zum Beispiel durch ange-
15
Vgl. Heckhausen, Jutta; Heckhausen, Heinz (2006), S.336 f.
16
Vgl. Schreyögg, Georg; Koch, Jochen (2007), S.193
17
Vgl. Frey, Bruno S.; Osterloh, Margit (2002), S.24 ff.
18
Vgl. Bruce, Anne; Pepitone, James S. (2001), S.80 ff.
19
Vgl. Frey, Bruno S.; Osterloh, Margit (2002), S.24 ff.
Grundlagen zu Motivationstheorien
6
borene oder erlernte Motivziele) zählt ebenso dazu wie die Erforschung der Beweg-
gründe, die einen Menschen dazu veranlassen ein bestimmtes Verhalten zu wählen.
20
Im
Verlauf der Arbeit werden zwei theoretische Konzepte vorstellen. Zu Beginn das Mo-
dell von Maslow, anschließend das auf empirischen Untersuchungen gestützte Modell
von Herzberg (basierend auf der Pittsburgh- Studie
21
).
22
2.2.1
Bedürfnispyramide von Maslow
Abraham Harold Maslow, amerikanischer Psychologe, entwickelte in den 40er Jahren
des 19. Jahrhunderts das wohl bekannteste Modell der Bedürfnispyramide.
23
Die Pyra-
mide setzt sich aus fünf Bedürfnisgruppen/ Motivklassen zusammen, wobei die ersten
vier als Mangel-/ Defizitbedürfnisse, die letzte als Wachstumsbedürfnis bezeichnet wer-
den. Für den Menschen stehen die grundlegenden Bedürfnisse im Vordergrund seines
Strebens und Handelns. Nach Maslow entwickelt der Mensch ein höherrangiges Be-
dürfnis, sobald die darunterliegende Ebene fast vollständig (ca. 70 % Sättigungsgrad
reichen aus) befriedigt ist.
24
Die fünfte Stufe, das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung,
kann nie endgültig erreicht werden, da diese keinen Grenzen unterliegt.
25
Welche Motive in bestimmten Situationen wirken und wie sich ein Mensch in bestimm-
ten Situationen verhält- diese fünf Bedürfnisgruppen/ Motivklassen gliedern sich wie
folgt:
Klasse 1:
Physiologische Grundbedürfnisse: Ernährung, Schlaf, Wohnung, usw.
Klasse 2:
Sicherheitsbedürfnisse: Stabilität, Freiheit von Angst und Bedrohung,
Verlangen nach Schutz (Krankheit, Unfall, Arbeitslosigkeit,...)
Klasse 3:
Soziale Bedürfnisse: Liebe, Familie, gesellschaftliche Integration
20
Vgl. Jung, Hans (2008), S.382
21
,,eine Studie im Rahmen der Zwei-Faktoren-Theorie, die Anfang der 1950er Jahre in der Stadt
Pittsburgh durchgeführt wurde", Weibler, Jürgen (2001), S.215 ff.
22
Vgl. Weibler, Jürgen (2001), S.215
23
Vgl. Drumm, Hans Jürgen (2008), S.392
24
Vgl. Schreyögg, Georg; Koch, Jochen (2007), S.187 ff.
25
Vgl. Hentze, Joachim; Graf, Andrea (2005), S.112 ff.
Grundlagen zu Motivationstheorien
7
Klasse 4:
Achtungsbedürfnisse: Anerkennung durch andere Personen und
durch sich selbst (persönliche Selbstachtung, Selbstvertrauen, Status,..)
Klasse 5:
Selbstverwirklichungsbedürfnisse: Entfaltung der eigenen Persönlichkeit,
(Eigenständigkeit, Bestleistungen,...)
26
Abbildung 2: Maslows Bedürfnispyramide
Quelle: Comelli, Gerhard; von Rosenstiel, Lutz (2009), S.13
Die zentrale Aussage der Maslow´schen Bedürfnispyramide, dass Bedürfnisse einer
hierarchische Anordnung unterliegen, lässt sich in Schaubild 2 gut erkennen. Dies lässt
sich als wichtige Grundlage für die heutige Mitarbeitermotivation nutzen. Erfährt der
Mitarbeiter in seinem beruflichen Alltag keine Bedürfnisbefriedigung (durch seine Ar-
beit bzw. durch Lob seines Vorgesetzten), so wird häufig Unzufriedenheit daraus resul-
tieren.
27
2.2.2
Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
Ende der 1950er Jahre untersuchte Frederick Herzberg die Ursachen, die auf die Motive
von Arbeitnehmern Einfluss nehmen können. Grundlage dieser empirischen Erhebung
war es, Arbeitnehmer aus unterschiedlichen Berufsfeldern zu Situationen in deren Ar-
beitsleben zu befragen. Der Schwerpunkt lag hierbei auf der Beurteilung von besonders
26
Vgl. Weiner, Bernard (1994), S.324
27
Vgl. Albs, Norbert (2005), S.23 ff.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2010
- ISBN (eBook)
- 9783836648097
- DOI
- 10.3239/9783836648097
- Dateigröße
- 907 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Fachhochschule der Wirtschaft Bergisch Gladbach – Betriebswirtschaft
- Erscheinungsdatum
- 2010 (Juni)
- Note
- 1,3
- Schlagworte
- bedürfnispyramide erwartungs-valenz-theorie anreize motivationsinstrumente prozesstheorie
