Chancen und Risiken von Franchisesystemen im Zeichen der Globalisierung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aufgabenstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Franchisesysteme als Form der Unternehmenskooperation
2.1 Definition des Deutschen Franchise-Verbands e.V.
2.2 Systemmerkmale von Franchisesystemen
2.3 Abgrenzungen des Franchising gegenüber verwandten Kooperations- und Vertragsformen
2.4 Grundtypen des Franchising

3 Internationalisierung von Franchisesystemen
3.1 Gründe der Internationalisierung
3.2 Voraussetzungen
3.2.1 Identitätsorientierte ganzheitliche Markenführung
3.2.2 Markenstrategie im internationalen Wettbewerb
3.3 Markteintrittsformen

4 Chancen der internationalen Franchisestrategie
4.1 Erschließung neuer Märkte
4.2 Risikominimierung und Kostenvorteile
4.3 Nutzung von Synergien
4.4 Corporate Identity
4.5 Fallbeispiel: Mrs. Sporty Frauensportclub

5 Risiken der internationalen Franchisestrategie
5.1 Auswahl der Franchisenehmer
5.2 Kulturelle Unterschiede
5.3 Rechtliche Unterschiede
5.4 Controlling
5.5 Devisen und Wechselkursrisiken
5.6 Fallbeispiel: The Body Shop International Plc

6 Zusammenfassung der Ergebnisse und Ausblick auf zukünftige Entwicklungen

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

1 Einleitung

1.1 Aufgabenstellung und Zielsetzung

Im Zeichen der Globalisierung gewinnt das Franchising national wie auch international zunehmend an Einfluss. Im Jahr 2008 waren in Deutschland rund 450.000 Beschäftigte in der Franchise-Wirtschaft tätig. Der Umsatz stieg um 13 Prozent auf 47 Milliarden im Jahre 2008. Die Zahl der in Deutschland aktiven Franchisesysteme stieg um 40 auf 950 Franchisegeber. Immer mehr Gründer starten als Franchise-Partner in die Selbstständigkeit. Fast jede Gründung bedeutet auch, dass Arbeitsplätze geschaffen werden (Quelle: Deutscher Franchise-Verband e.V. (2009), Franchise-Depesche). Das Prinzip des Franchising ist auf Wachstum ausgerichtet und orientiert sich an der Homogenität der Märkte und weniger an den nationalen Grenzen. Die Globalisierung der Märkte bewirkt eine Intensivierung und räumliche Ausdehnung des Wettbewerbs. Diese Entwicklung beinhaltet eine Vielzahl von Möglichkeiten und Risiken aus der Sicht der Unternehmen. Die Möglichkeit, trotz internationaler Konkurrenz im eigenen Markt wettbewerbsfähig zu bleiben und zugleich das Potenzial anderer Märkte zu nutzen, führt zu unterschiedlichen strategischen Aktivitäten der Unternehmen. Inwieweit das Franchising für Unternehmen als Internationalisierungsstrategie geeignet ist, muss jedes Unternehmen umfassend für sich prüfen.

Das Ziel meiner Diplomarbeit ist, das Franchising als mögliche zukünftige erfolgreiche Internationalisierungsstrategie darzustellen. Verschiedene statistische Quellen untermauern den Erfolg des Franchising und viele Wirtschaftsprognosen verheißen den Franchisesystemen eine glänzende Zukunft. Aber was macht das Franchising so erfolgreich und einzigartig? Und welche Nebenbedingungen müssen erfüllt sein, damit ein Franchisekonzept nicht scheitert? Diese äußerst komplexe Fragen werden in meiner Arbeit ausführlich ausgearbeitet und zusätzlich anhand von zwei Fallbeispielen erläutert. Meine persönliche Beweggründe zu dieser Arbeit war die Frage, kann ich mit möglichst wenig finanziellen Mitteln und geringen Risiken eine moderne und erfolgreiche Vertriebsstruktur aufbauen und was muss ich berücksichtigen? Nach meiner Meinung, leben wir in einer Zeitphase des wirtschaftlichen Umbruches. Hervorgerufen durch ökonomische, ökologische und sozialen Veränderungen sowie technologischen Fortschrittes werden existierende Wirtschaftssysteme durch neue Systeme abgelöst. Und gerade Franchising bietet sich, gerade in dieser Umbruchsphase, hervorragend als Internationalisierungsstrategie an.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im zweiten Kapitel werden der Begriff Franchise definiert, konstitutive Merkmale hervorgehoben und Franchising gegenüber verwandten Kooperations- und Vertragsformen abgegrenzt.

Im dritten Kapitel steht die Internationalisierung im Vordergrund. Neben den Antriebskräften wird auch auf die erforderlichen Voraussetzungen und möglichen Markteintrittsformen eingegangen.

Im vierten und fünften Teil der Arbeit werden die Chancen und Risiken der Globalisierung und der Internationalisierung von Franchisesystemen beschrieben und anhand von zwei Fallbeispielen erläutert.

Im sechsten Kapitel werden die gewonnenen Ergebnisse zusammengefasst. Basierend auf den bisherigen Erfahrungen und Trends werden zukünftige mögliche Entwicklungen von Franchisesystemen aufgezeigt.

2 Franchisesysteme als Form der Unternehmenskooperation

2.1 Definition des Deutschen Franchise-Verbands e.V.

International wird Franchising als Kooperation im Vertrieb im weitesten Sinne verstanden. Jedoch können Form und Gestaltungsmöglichkeiten von Franchisesystemen sehr verschiedenartig sein. Außerdem entwickelten die Franchiseverbände verschiedener Länder zahlreiche Definitionen des Begriffs „Franchising“. Dies ist auch ein Grund, weshalb sich der Begriff nicht kurz und präzise definieren lässt. Die offizielle, für Deutschland gültige Definition des Begriffs „Franchising“, wurde vom Deutschen Franchise-Verband e.V. (DFV) vom europäischen Franchise-Verband (European Franchise Federation) übernommen. Demnach betrachtet der Verband alle Vertriebsformen als Franchisesystem, die der nachfolgenden Definition entsprechen:

„Franchising ist ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbstständiger Unternehmen auf Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses. Dieses System tritt am Markt einheitlich auf und wird geprägt durch das arbeitsteilige Leistungsprogramm der Systempartner sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystem zur Sicherstellung eines systemkonformen Verhaltens. Das Leistungsprogramm des Franchise-Gebers ist das Franchise-Paket. Es besteht aus einem Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept, dem Nutzungsrecht an Schutzrechten, der Ausbildung des Franchisenehmers und der Verpflichtung des Franchisegebers, den Franchisenehmer aktiv und laufend zu unterstützen und das Konzept ständig weiterzuentwickeln. Der Franchisenehmer ist im eigenen Namen und für eigene Rechnung tätig; er hat das Recht und die Pflicht, das Franchise-Paket gegen Entgelt zu nutzen. Als Leistungsbeitrag liefert er Arbeit, Kapital und Informationen.“ (Quelle: Deutscher Franchise-Verband e.V. (1998), Franchise-Telex, S. 5f.)

Der seit Januar 1992 geltende Europäische Verhaltenskodex für Franchising umfasst eine vergleichbare Definition des Franchising. Beide Definitionen greifen zentrale Merkmale des dem Franchising zugrunde liegenden Organisations- und Kooperationskonzeptes auf. Bereits der erste Satz umschreibt die grundlegende Richtung der Zusammenarbeit von Franchisegeber und Franchisenehmer. Franchisegeber und Franchisenehmer vermarkten das Konzept auf unterschiedlichen Ebenen. Jedoch sind sie auf eine enge essenzielle Zusammenarbeit angewiesen. Der konkrete Vertrieb des Leistungsprogramms erfolgt in Regie des jeweiligen Franchisenehmers in seinem spezifischen und lokalen Marktumfeld. Die erforderlichen Freiheitsgrade sind gegeben, da alle Mitglieder des Franchisesystems selbstständig und eigene Kostenstelle arbeiten. Der Franchisegeber besitzt richtlinienähnliche Befugnisse, um ein systemkonformes Verhalten sicherzustellen.

Vertraglich ist jeder Franchisenehmer mit dem Franchisegeber über ein gegenseitiges Dauerschuldverhältnis verbunden, wobei sich die geschuldeten Leistungspakete unterscheiden. Zum Leistungsumfang des Franchisegebers gehört die Erstellung und Weiterentwicklung des Systemkonzepts, die aktive und laufende Unterstützung sowie die Ausbildung des Franchisenehmers. Das Leistungspaket der Franchisenehmer umfasst festgelegte Investitionen sowie kontinuierliche Abgaben an die Systemzentrale während der Vertragslaufzeit. Zusätzlich zu diesen Kosten hat der Franchisenehmer den für die erfolgreiche Umsetzung des Systemkonzepts erforderlichen Arbeitseinsatz zu erbringen. Ein weiterer zentraler Baustein ist die zeitnahe Beschaffung von lokalen Markt- und Absatzinformationen an die Systemzentrale durch den Franchisenehmer.

Zentrales Ziel von Franchisesystemen ist eine weitgehend einheitliche Wahrnehmung am Absatzmarkt durch den Kunden.

2.2 Systemmerkmale von Franchisesystemen

Bei einer internationalen Betrachtung ist eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen von Franchising zu finden. Von Franchising im engeren Sinne kann daher nur rezitiert werden, wenn alle angeführten Merkmale gegeben sind. Somit sind nicht alle Systeme, die im Sprachgebrauch unter Franchising subsumiert werden, tatsächlich auch im Sinne der angeführten Definition als solche zu klassifizieren (gem. Meffert, H. (2008), S. 588).

Zur Operationalisierung dieser Definition werden charakteristische Merkmale eines Franchisesystems dargestellt. Meurer fasst die Charakteristika von Franchisesystemen in fünf zentralen Gruppen konstitutiver Systemmerkmale zusammen (vgl. Meurer, J. (1996), Führung, S. 9ff.).

Systembezogene Merkmale stellen auf die Beziehung zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer ab. Franchisesysteme zeichnen sich durch eine vertikale Organisationsstruktur und eine kooperative Beziehung mit hoher Interaktionsintensität aus.

Vertragsbezogene Merkmale umfassen die konstituierenden Vereinbarungen der Geschäftspartner. Kern ist hier ein dauerhaft bindender schriftlicher Individualvertrag, der das Dauerschuldverhältnis im Rahmen der Vertragslaufzeit begründet.

Die statusbezogenen Merkmale gehen auf die Stellung der beteiligten Personen im Franchisesystem ein. Hierzu gehört die rechtliche und finanzielle Selbstständigkeit aller Systempartner. Wirtschaftliche Abhängigkeiten sind jedoch gegeben. Der Franchisenehmer trägt finanzielle Risiken seiner Tätigkeit. Die Systemführerschaft obliegt dem Franchisegeber. Er übernimmt die Rolle des Marketingführers.

Die marketingbezogenen Merkmale beziehen sich auf den Marktauftritt des Franchisesystems. Mit Blick auf den Absatzmarkt wird Franchising als vertikales Absatzsystem verstanden. Wesentliches konstitutives Merkmal ist auch der einheitliche Marktauftritt der Franchisepartner. Kern ist hier die Einführung und Nutzung einer einheitlichen Marke mit dem Ziel, ein einheitliches Image zu etablieren. Die Voraussetzung für einen Marktauftritt ist neben der Nutzung eines Markenbildes eine weitreichende Standardisierung.

Funktionale Merkmale regeln die Aufgaben der Systemmitglieder. Das arbeitsteilige Leistungsprogramm sieht eine Trennung operativer und strategischer Aktivitäten vor. Aus dieser Arbeitsteilung entstehen dauerhaft bilaterale Beziehungsgeflechte mit Verpflichtungen und Rechten, die der Erfüllung des Systemzweckes dienen.

2.3 Abgrenzungen des Franchising gegenüber verwandten

Kooperations- und Vertragsformen

Die Abgrenzung des Franchising gegenüber verwandten Kooperations- und Vertragsformen lässt sich, bezogen auf die Wertschöpfungsstufe der beteiligten Firmen, in vertikale und horizontale Formen unterscheiden. Franchisesysteme sind aufgrund der unterschiedlichen Wertschöpfungsstufe von Franchisegeber und Franchisenehmern als vertikale Kooperationsformen einzustufen. Vertragshändler-, Agentur- und Filialsysteme stellen eine Variante der vertikale Kooperationsformen dar.

In Vertragshändlersystemen liegt der Schwerpunkt im Warenvertrieb. Vertragshändler sind selbstständige Gewerbetreibende und unterscheiden sich gegenüber Franchisesystemen durch die Intensität der Kooperation. Die Partner von Vertragshändlersystemen verfügen über eine höhere Autonomie und damit eine umfassendere wirtschaftliche Selbstständigkeit als Franchisenehmer. Es fehlen eine bis in alle Details geregelte straffe Organisationsform und die umfangreichen Weisungs- und Kontrollrechte sowie die Entgeltzahlungen (vgl. Ahlert, D. (1996), S. 215ff.)

In Handels- bzw. Agentursystemen sind die Handelsvertreter bzw. Agenten für einen oder mehrere Hersteller tätig. Die Handelsvertreter sind selbstständige Gewerbetreibende, die als Absatzhelfer über einen längeren Zeitraum für ein oder mehrere Unternehmen Geschäfte vermitteln und abschließen. Dabei agiert der Handelsvertreter nicht im eigenen Namen und erwirbt auch kein Eigentum an der Ware. In der Regel bringen sie kein eigenes Kapital ein und sind nicht an Verlusten beteiligt (vgl. Liesegang, H. (1990), S. 4).

In Filialsystemen sind die einzelnen Betriebe Zweigniederlassungen und demzufolge Teil eines Unternehmens. Die Filialleiter sind Angestellte des Unternehmens und rechtlich nicht selbstständig. Die Filialleiter unterliegen gänzlich den Weisungen der Firmenzentrale. Das wirtschaftliche und finanzielle Risiko wird von der Zentrale getragen. Dieser Vertriebsform mangelt es an Kooperationscharakter. Vertragliche Regelungen beschränken sich im Wesentlichen auf Arbeitsverträge.

Horizontal strukturierte Kooperationsformen werden insbesondere durch Verbundgruppen und durch freiwillige Ketten verkörpert.

Bei dem Begriff Verbundgruppe handelt es sich um einen Sammelbegriff für rechtlich und wirtschaftlich selbstständig bleibende Betriebe zum Zwecke der zwischenbetrieblichen Kooperation in der Beschaffung, im Absatz, im Investitions- und Finanzierungsbereich und auch in der Verwaltung durch Gründung von Trägerbetrieben, sog. Verbundgruppenzentralen (vgl. Ausschuss (2006), Katalog E, S. 37f.). Verbundgruppen sind also horizontale Kooperationen – meistens auf dem Gebiet der Warenbeschaffung. Das Ziel einer Verbundgruppe ist nicht die Steigerung der Produktivität durch eine Arbeitsteilung und Spezialisierung, sondern die Steigerung der Einkaufsmacht durch die Bündelung von Nachfrage.

Eine freiwillige Kette ist eine Form der vorwärts integrierenden horizontalen Kooperation, bei der Großhandelsunternehmen und Einzelhandelsunternehmen meist gleichartiger Branchen zur gemeinsamen Durchführung unternehmerischer Aufgaben vorwiegend unter einheitlichem Organisationszeichen gemeinsam tätig sind (vgl. Ausschuss (2006), Katalog E, S. 38). Die Intensität der Kooperation schwankt von loser Zusammenarbeit im Einkauf bis zur vollständigen gemeinsamen Marktbearbeitung. Freiwillige Ketten werden auch als eine Variante von Verbundgruppen, mit unterschiedlichen Eigentümern auf den Handelsstufen, angesehen.

Bezüglich verwandter Vertragsformen der Unternehmenskooperation zeigen sich Ähnlichkeiten des Franchisesystems mit Lizenzverträgen und Know-how-Verträgen. Lizenzverträge überlassen dem Lizenznehmer die Rechte zur Nutzung von gewerblichen Schutzrechten. In der Regel handelt es sich dabei um Markennamen oder um patentgeschützte Erfindungen. Der Einfluss des Lizenzgebers auf den Lizenznehmer ist sehr begrenzt. Lizenzsysteme haben weder ein eigenes Dienstleistungs- noch ein eigenes Marketingkonzept. Gemischte Lizenzsysteme bieten manchmal kleinere unverbindliche Marketinghilfen an. Gegenstand von Know-how-Verträgen ist die Vermittlung und Überlassung gewerblich nutzbarer Kenntnisse. Im Unterschied zu Lizenzverträgen enthalten Know-how-Verträge Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten, die nicht rechtlich schützbar sind. Von Lizenz- und Know-how-Verträgen, in denen technische Vorgänge und Verfahren im Vordergrund stehen, grenzt sich das Franchising durch das einheitliche Marketingkonzept, welches ein Überwachungs- und Weisungsrecht des Franchisegebers vorsieht und Vertriebspflichten auferlegt, klar ab (vgl. Arnold, J. (2009), S. 58f.).

2.4 Grundtypen des Franchising

Die Literatur hat zahlreiche Typologien des Franchising herausgearbeitet. Allerdings wurde eine einheitliche und befriedigende Abgrenzung der Grundtypen der einzelnen Franchisen nicht gefunden. Walther Skaupy ist der Auffassung, dass sich die sinnvollste Einteilung der Grundtypen nach dem Objekt des Systems richten sollte. Hieraus resultieren drei Kategorien von Franchisesystemen. Ein Franchise kann ein oder mehrere Erzeugnisse produzieren und vertreiben, ein oder mehrere Güter vertreiben und verschiedene Dienstleistungen erbringen. Damit wird gleich der Charakter der Wertigkeit und Kernkompetenz in den verschiedenen Grundtypen verdeutlich (vgl. Skaupy, W. (1995), S. 30ff.).

Das Produkt-Franchising beinhaltet die Herstellung eines Produktes nach produktionstechnischen Kenntnissen und Erfahrungen des Franchisegebers sowie den Vertrieb dieses Produktes. Die spezifische Eigenart der Produkt-Franchise ist, dass der Franchisenehmer aufgrund des ihm vermittelten Know-how des Franchisegebers Erzeugnisse selbst bearbeitet, veredelt und vertreibt. Nach Anweisung des Franchisegebers stellt der Franchisenehmer eine bestimmte Ware selbst her und verkauft diese unter dem Warenzeichen der Systemgeber (vgl. Skaupy, W. (1995), S. 32f.).

Von Vertriebs-Franchising spricht man, wenn der Gegenstand des franchisierten Systems der Absatz bzw. Vertrieb von Produkten ist. Der Franchisegeber erlaubt gegen Vergütung den Vertrieb seiner oder in seinem Auftrag hergestellten Produkte. Dabei handelt es nicht nur um ein einzelnes Produkt, sondern um das gesamte Leistungspaket des Franchisenehmers.

Beim Dienstleistungs-Franchising wird die Art und Weise der Leistungen von Diensten betrachtet. Bei dieser Variante ist der spezifische Charakter am deutlichsten erkennbar. Der geschäftliche Erfolg tritt in unmittelbarer Folge eines ausgereiften Konzeptes auf. Das Dienstleistungs-Franchising findet sich in sehr heterogenen Geschäftszweigen. Hier bietet der Franchisenehmer Dienstleistungen unter der Geschäftsbezeichnung des Franchisegebers an und verpflichtet sich, bestimmte Richtlinien und Vorgaben einzuhalten (vgl. Skaupy, W. (1995), S. 32).

Franchisesysteme bestehen aber in der Praxis aus einer Vermischung von Merkmalen dieser drei Grundtypen.

3 Internationalisierung von Franchisesystemen

Die Weltwirtschaft befindet sich in einem Umbruch. Die Segmentierung der Märkte wird abgebaut, neue Regionen, die bisher kaum am Welthandel teilgenommen haben, drängen in die internationale Arbeitseinteilung. Länderübergreifende Wirtschaftsaktivitäten gibt es zwar seit dem Altertum, jedoch entstanden internationale Unternehmen in einer Form, wie man sie auch heute noch kennt, erst gegen Ende des 19. Jahrhunderts. Die technisch-industrielle Revolution sowie die Entwicklung leistungsfähiger Transport- und Kommunikationsmittel förderten die Entstehung moderner Großunternehmen. Stand bei der Internationalisierung zunächst die Rohstoffsicherung im Vordergrund, kamen mit der Massenproduktion bald absatzmarktorientierte und kostenorientierte Ziele hinzu. Die weltweite Integration der Märkte wird an dem überproportionalen Wachstum des Welthandelsvolumens und der dynamischen Entwicklung der grenzüberschreitenden Investitionen ersichtlich. In den letzten zwei Jahrzehnten lagen die Wachstumsraten des weltweiten Außenhandels über den Raten des Wirtschaftswachstums. Stieg in den Jahren 1991 bis 2000 das Weltsozialprodukt jährlich um 3,1%, so stieg der Welthandel in dieser Zeit deutlich höher um jährlich durchschnittlich 7% (vgl. International Monetary Fund, (2009), Tabelle A1 und A9). Die tatsächliche Verflechtung geht jedoch weit über dies hinaus. Seit den frühen 1980er Jahren nimmt die weltweite Arbeitseinteilung zu. Statt den Tochtergesellschaften gilt das vorrangige Interesse heute den komplexen Netzwerken mit verschiedenartigen ausländischen Unternehmenseinheiten – mit dem Ziel, auf allen Stufen der Wertschöpfung Vorteile zu erhalten. Dieser Entwicklungstrend hat verschiedene komplexe und tiefgreifende Ursachen, die im Wesentlichen Folge der gravierenden Änderungen der politisch-rechtlichen, technisch-wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen ist.

3.1 Gründe der Internationalisierung

Zum besseren Verständnis der Entwicklung der Internationalisierung von Franchisesystemen werden nachfolgend drei Faktoren aufgezeigt, die deren grenzüberschreitende Expansion vorantreiben. Diese Arbeit konzentriert sich dabei auf die Bereiche politisch-rechtliche, technisch-wirtschaftliche und gesellschaftliche Faktoren (vgl. Koch, E. (2000), S. 7 bis 20).

Politisch-rechtliche Faktoren

Der Abbau politischer Spannungen, die regionalen Integrationsbemühungen und die Stärkung der multikulturellen Handelsordnungen haben die Handelshindernisse deutlich verringert. Der Wegfall von staatlichen Restriktionen und Reglementierungen verstärkt diesen Effekt. Neben explizit handelsbeschränkenden Maßnahmen geraten auch nationale Regulierungen verstärkt auf den Prüfstand. Sie passen sich im institutionellen Wettbewerb mehr und mehr an, sodass auch von dieser Seite weniger Hemmnisse bestehen. Der Umbruch in den ehemaligen Planwirtschaften Ost- und Mitteleuropas und die teilweise Öffnung von China bringen wichtige Regionen der Welt in die internationale Arbeitsteilung.

Technisch-wirtschaftliche Faktoren

Die technologische Fortschritte in der Kommunikations- und Informationstechnologie sowie im Transport sind von zentraler Bedeutung. Die Kosten sind in den letzten Dezennien beachtlich gesunken. Beispielweise kostete ein Drei-Minuten-Telefongespräch von New York nach London 1930 noch etwa 250,- Dollar, 1950 noch 50,- Dollar und 1990 nur noch 3,32 Dollar. Die Kosten der Seefracht haben sich seit 1930 auf ein Fünftel reduziert (vgl. World Bank, (1995), S. 62). Durch den globalen Zugang zu den elektronischen Medien hat der klassische Standortvorteil an Bedeutung verloren, wie beispielsweise die Softwareentwicklung in Indien aufzeigt.

Die steigenden Fertigungs- und Entwicklungskosten bei gleichzeitigen kürzeren Lebenszyklen zwingen zu größeren Absatzvolumina mit Erschließung von neuen Absatzmärkten. Durch das größere Absatzvolumen wird die Produktivität gesteigert und die Stückkosten werden reduziert.

Gesellschaftliche bzw. soziologisch-kulturelle Faktoren

Gesellschaften, die einst durch die engen Bindungen von Tradition, Religion und lokaler Gemeinschaft zusammenhingen, verlieren unter dem Einfluss wirtschaftlicher und technischer Entwicklung, unter dem Einfluss moderner global kommunizierter Verhaltensweisen und Werte ihre Bindungskraft. Dieser Wertewandel wird maßgeblich beeinflusst durch die Folgen der durch die mangelhaften ökonomischen Bedingungen verursachten Landflucht und die daraus resultierende Verstädterung sowie andererseits durch die mit weltweit ähnlichen Inhalten werbenden und argumentierenden Massenmedien. Dies führt zu zunehmendem Bedeutungsverlust religiöser und traditioneller Bräuche und Normen. In den Industrieländern setzt sich der Trend zur multikulturellen Gesellschaft fort. Die Mobilität der Menschen in immer mehr Ländern nimmt zu. Gleichzeitig erhöhen sich auch Einsatzmöglichkeiten der Menschen, da auch weltweit die Bedeutung von Bildung und Ausbildung erkannt wird. Die Gesellschaften befinden sich in Transformationsprozessen zu Gesellschaften mit einem höheren Grad an Dynamik.

3.2 Voraussetzungen

Das internationale Franchising weist einige Besonderheiten auf, die Einflüsse auf die Chancen und Risiken auf der globalen Ebene besitzen. Eine internationale Unternehmung liegt dann vor, wenn die Auslandsaktivitäten zur Erreichung und Sicherstellung der Unternehmensziele von essentieller Bedeutung sind (vgl. Perlitz, M. (2004), S. 12f.).

Für eine erfolgreiche Internationalisierungsstrategie ist es entscheidend, dass das Unternehmenskonzept nicht nur im Ursprungsland, sondern auch im ausländischen Zielgebiet vervielfältigungsfähig ist. Dafür müssen einige wichtige Voraussetzungen erfüllt werden. Gemäß Tietz ist eine erfolgreiche Entwicklung des Franchising von dem jeweiligen wirtschaftlichen Entwicklungsstand eines Landes abhängig. Dabei wird sich tendenziell eine Parallelität des Wachstumspotenzials für Franchising mit dem Wirtschaftswachstum feststellen lassen. Weiters lässt sich feststellen, dass nur die Systeme für eine Auslandsexpansion geeignet sind, deren Konzepte eine hohe Systemreife auszeichnen. Diese Systemreife wird zuerst im Ursprungsland geprüft. Ein wichtiger Faktor in der Entscheidung über eine Auslandsexpansion ist der Zwang zur Anpassung der Produkt-, Vertriebs- und Dienstleistungsprogramme an die Konsumgewohnheiten und Gegebenheiten in den jeweiligen Ländern (vgl. Tietz, M. (1991), S. 210f.).

Der Erfolg des Konzeptes hängt davon ab, ob das Produkt oder die Dienstleistung eine eigene Markenidentität (vgl. 3.2.1) aufweist und sich im Sinne einer Corporate Identity (vgl. 4.4) abgrenzen lässt. Weiters müssen die kulturellen Gegebenheiten (vgl. 5.2) sowie die rechtlichen und administrativen Restriktionen (vgl. 5.3) der ausländischen Zielgebiete berücksichtigt werden, um erfolgreich international tätig zu sein. Werden die nationalen Markenkonzepte auf internationale Märkte ausgedehnt, bieten sich zur Profilierung unterschiedliche Markenstrategien (vgl. 3.2.2) an. Eine tragbare finanzielle und personelle Basis ist selbstverständlich eine Voraussetzung. Diese beiden Faktoren werden in dieser Arbeit nicht weiter erläutert.

3.2.1 Identitätsorientiert-ganzheitliche Markenführung

Gemäß Meffert ist eine „richtige“ Markenführung mehr denn je in der Lage, bei den Konsumenten ein besonderes Vertrauenspotenzial gegenüber einer Marke aufzubauen. Dabei ist ein hohes Vertrauen seitens des Konsumenten die Basis, um die Existenzberechtigung und Wettbewerbsfähigkeit des Markenartikels auf Dauer zu erhalten. Meffert definiert die Markenidentität als „in sich widerspruchsfreie Summe aller Merkmale einer Marke, die diesen Markenartikel von anderen dauerhaft unterscheidet und damit seine Markenpersönlichkeit ausmacht“. Die Markenidentität entsteht durch die wechselseitigen Beziehungen zwischen internen und den externen Zielgruppen der Marke“ (vgl. Meffert, H. (2008), S. 359f.). Aaker beschrieb die Identität einer Marke anhand von vier Dimensionen. Potenzielle Quellen der Markenidentität können die Marke als Produkt, die Marke als Symbol, die hinter der Marke stehende Organisation oder die Persönlichkeitsmerkmale sein (vgl. Aaker, D. (1996), S. 86).

Das Fremdbild bei den verschiedenen Anspruchsgruppen spiegelt sich letztlich im Image der Marke wider. Somit stellt die Markenidentität die Grundlage für den Erfolg der strategischen Markenführung dar. Die Aufgabe der identitätsorientierten-ganzheitlichen Markenführung besteht darin, ein einheitliches Verständnis der Marke bei den verschiedenen Zielgruppen zu erzeugen. Entscheidend für die Stärke der Markenidentität und somit für das Vertrauen in die Marke ist die Übereinstimmung von Selbst- und Fremdbild (vgl. Meffert, H. (2008), S. 358f.).

3.2.2 Markenstrategie im internationalen Wettbewerb

Internationale Franchisesysteme verfolgen unterschiedliche Markenstrategien zur Erreichung langfristiger Markenziele. Im Bereich des internationalen Markenmanagements unterscheidet Meffert drei grundsätzliche Strategien, die sich zwischen zwei Extremen bewegen und einer Mischform zur Profilierung im Wettbewerb. Diese beiden Extreme sind die multinationale Markenstrategie und die globale Markenstrategie.

Bei der multinationalen Markenstrategie arbeiten die Unternehmen mit individuellen Markenkonzepten in den einzelnen nationalen oder lokalen Märkten. Es werden unterschiedliche nationale Markennamen, sogenannte „local brands“, angeboten. Mit diesen nationalen Markennamen können die Marken an die länderspezifische Bedürfnisse der Verbraucher unter Berücksichtigung nationaler Besonderheiten angepasst werden. Nationale Markennamen bieten den Vorteil der Vermeidung von Sprachproblemen. Mit der Verfolgung einer multinationalen Markenstrategie stehen Differenzierungsvorteile durch direktere Kundenansprache im Mittelpunkt. Die mangelnde Nutzung von Synergien im Marketing und fehlende Degressionseffekte erhöhen jedoch auch die Aufwendungen und dadurch auch die Kosten einer multinationalen Strategie. Unterschiedliche „local brands“ können eine Irritation bei weltweit mobilen Kunden hervorrufen. Von besonderer Bedeutung für die Internationalisierung von Franchisesystemen ist die nicht beziehungsweise unzureichende Nutzung des Goodwill-Potenzials einer erfolgreichen Marke bei Eintritt in neuen internationalen Märkten. Die Einführung einer bekannten und erfolgreichen Marke im Ausland kann sich positiv auf die Gewinnung von Franchisenehmern auswirken. Ein länderspezifisch differenziertes markenstrategisches Vorgehen erscheint sinnvoll, wenn ein Unternehmen Marken erwirbt, die sich in bestimmten Auslandsmärkten durchgesetzt haben und gut positioniert sind (vgl. Meffert, H. (2000), S. 874f.).

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